Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач .

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т.е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1 - 2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров) .

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители не только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности .

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним .

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.

4. Принципы и процесс формирования кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

1) Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2) Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3) Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. .

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц) .

Процесс формирования кадрового резерва.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности организации, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

изменения совершенствования структуры органов управления;

появления новых подразделений;

текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;

примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Её целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;

прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;

числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;

ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве. На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избегания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и проч.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства. Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и проч. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение .

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;

"открытость" списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;

исключение привилегий и протекций;

перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв, прежде всего, учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

профессиональные характеристики субъектов;

мнения непосредственных руководителей и коллег;

степень заинтересованности оставаться в составе резерва;

личностный, профессиональный и инновационный потенциал;

вероятность появления вакансий;

характер подготовки;

соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;

перспективность (остающееся до пенсии время);

рабочие показатели;

способность к обучению;

наличие необходимых деловых качеств.

Если подвести итоги при формировании кадрового резерва, то плюсами можно считать:

экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);

экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);

высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);

поддержка и продвижение своих сотрудников - политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);

более мягкая адаптация сотрудника в коллективе (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);

сотрудник "заточен" под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.

затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;

возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс - при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Для каких компаний актуален кадровый резерв:

для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,

для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,

для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.

В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:

работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников. Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию - обучение не индивидуальное;

работа с рядовыми специалистами. Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе - обучение не индивидуальное;

работа с высококвалифицированными специалистами. Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на далёкую перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность - обучение индивидуальное" .

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.
Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):
- Вклад в достижение бизнес-результата компании.
- Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
- Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека . С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:
- Должностные инструкции на целевые позиции;
- Положения и бизнес-планы подразделений;
- Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
- Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
- Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
- Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв
- Для всех: не менее 25 лет.
- Для женщин: не более 50 лет.
- Для мужчин: не более 55 лет.

Стаж работы на предприятии
- Не менее 3-х лет.
Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей , под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая/растёт;
Результативность средняя;
Результативность низкая/падает.
Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:
- Понимание бизнеса;
- Навыки планирования и организации работы;
- Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
- Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
- Стремление к результату и ответственность;
- Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации : экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:
1. Разработка общей программы развития резервистов.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления
- «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
- «Навыки принятия управленческих решений»;
- «Мотивация подчиненных»;
- и др.

Развитие управленческого мышления
- «Навыки системного мышления»;
- «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
- «Креативное мышление в бизнесе»;
- и др.

Личная эффективность менеджера
- «Навыки эффективной коммуникации»;
- «Навыки работы в команде»;
- «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития ).
Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:
– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:
- Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
- Получение обратной связи от наставника резервиста;
- Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
- Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

- Поощрении успешных резервистов , продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

- Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
- Составление плана адаптации на новой должности;
- Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?
Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
- Надбавка к заработной плате;
- Предоставление дополнительных социальных льгот;
- Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
- Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

1 -1

Индивидуальный план развития - документ, добровольно составляемый резервистом под руководством кадровой службы с участием соответствующих руководителей с целью развития компетенций, необходимых для исполнения обязанностей по более высокой должности. Подготовка индивидуального плана развития на основе компетенций представляется весьма перспективным направлением ухода от формализма в работе с резервом.

Индивидуальный план строится на основе компетентностного подхода. Компетенции - это знания, умения, навыки, личностные особенности и модели трудового поведения работника, необходимые для выполнения обязанностей по конкретной должности в данной организации. Анализ компетенций и оценка их наличия у резервиста является основой для составления индивидуального плана развития (самообразования).

Как известно, компетенции бывают функциональные и общеорганизационные.

• 1. Функциональные (профессиональные) компетенции - это конкретные знания, умения и навыки, необходимые для выполнения конкретной работы. К примеру, компетенцией «деловая оценка работника» должен обладать специалист по персоналу, а компетенцией «владение трудовым законодательством» - юрист кадровой службы.
• 2. Общеорганизационные или общекорпоративные (поведенческие) компетенции - это компетенции, единые для всех работников конкретной организации. В основе требований к поведению работников лежит данная организационная корпоративная культура.

Например, обладание компетенцией «навыки ведения переговоров». Это знание стадий процесса переговоров, умение определить интересы участников, выбрать наилучшую стратегию их проведения; способность эффективно вести дискуссию; умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг; владение техниками манипулирования и умения противостоять им. Определим условные уровни компетенции, по каждому из которых определим стандарт владения и показатели компетенции (табл. 8.2).

Уровни компетенции

Таблица 8.2

На основе уровневого подхода при помощи различных методов оценки компетенций анализируются результаты и определяются слабые зоны необходимых резервисту компетенций. Далее определяются направления их развития. Следует подчеркнуть, что взращивать важнейшие компетенции следует постепенно, поэтапно. На каждом этапе в индивидуальном плане развития планируется развитие 1-2 компетенций. На развитие каждой компетенции планируется 3-5 мероприятий или развивающих действий. Для формирования компетенции «навыки ведения переговоров», к примеру, можно запланировать: посещение тематического тренинга, изучение опыта других руководителей в этом направлении, участие в переговорах в роли ассистента, самообучение с привлечением специальной литературы.

Приложение

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ РЕЗЕРВИСТА

Цель: к « »_20хх года повысить уровень компетенций

до уровня должности заместителя начальника отдела

Компетенции: планирование и организация, анализ информации, развитие других.

При принятии решений о реализации резерва необходимо соблюдать зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешности обучения.

Служба персонала совместно с первыми лицами предприятия периодически должна проводить оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью должны оцениваться реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса компании и вноситься изменения в соответствующие планы.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом необходимо использовать ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку. Важно понимать, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. А невозможность реализовать потенциал внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и от руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. Компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как событие.

Система кадрового резерва - комплексный инструмент. Реализация его требует комплекса мероприятий. Крайне важно, чтобы СКР не была номинальной, а для этого в компании должны быть:

• - четкие профили всех должностей;
• - система оценки/аттестации персонала (положение об аттестации персонала);
• - система индивидуальных планов развития сотрудников;
• - руководители должны быть обучены работе с индивидуальными планами, системой аттестации и другими HR-инструментами, действующими в компании;
• - система внутреннего и/или внешнего обучения;
• - отлаженная система вводного обучения в компании (здесь необходим комментарий, что введение СКР заметно сдвигает акценты в кадровой политике компании; поскольку этот инструмент направлен на развитие и продвижение собственных сотрудников, то внешние кандидаты принимаются в основном на линейные позиции - за исключением случаев, когда для позиции высокого профессионального уровня требуются знания/навыки, которые отсутствуют в компании);
• - опционально: система профессиональных уровней, кафетерий социального пакета («профитерий»);
• - в компании должно быть положение о кадровом резерве - оно обеспечит прозрачность системы, а это является одним из базовых условий ее эффективности.

Наиболее часто в программах развития кадрового резерва применяются следующие модули.

Развитие базовых навыков управления:

• - функции руководителя: планирование, организация, контроль, делегирование;
• - навыки принятия управленческих решений;
• - мотивация подчиненных.

Развитие управленческого мышления:

• - навыки системного мышления;
• - креативное мышление в бизнесе.

Личная эффективность менеджера:

• - навыки эффективной коммуникации;
• - навыки работы в команде;
• - командное лидерство.

Пример реализации этапов построения системы кадрового резерва.

Этап 1. Получение поддержки руководства.

Обоснование необходимости изменений для первых лиц компании.

Этап 2. Аудит системы управления персоналом.

Проведение оценки HR-процессов компании:

• 1. опросы сотрудников (анализ изнутри);
• 2. сравнение с общеотраслевой практикой (анализ снаружи).

Проверка эффективности системы обучения в компании.

Оценка всех имеющихся HR-процессов, которые должны быть

включены в систему кадрового резерва.

Этап 3. Создание и внедрение отсутствующих частей системы кадрового резерва.

• - Профиль должности, который должен отвечать на несколько вопросов: «Каких результатов мы ждем от специалиста?», «Кто наш идеальный кандидат и где его искать?», «Какое место он займет в структуре нашей компании и как будет продвигаться далее?».
• - Разработка и внедрение системы оценки и аттестации персонала. Это тот вид изменений, который может быть воспринят сотрудниками с осторожностью.
• - Система индивидуальных планов развития сотрудников, ее регулярность.
• - Обучение руководителей.
• - Развитие системы привлечения внешних кандидатов на линейные позиции.
• - Логическая взаимосвязь HR-процессов, участвующих в системе кадрового резерва.
• - Необходимость проведения мониторинга противоречий и устранение их.

Этап 4. Измерение показателей.

Замеры некоторых показателей «на входе».

Анализ процессов в компании:

• - текучесть персонала (отдельно на каждом уровне, в каждом крупном департаменте и в целом по компании). Отдельно анализируем причины ухода сотрудников (классические инструменты - анкета увольняющегося сотрудника и exit interview);
• - стоимость закрытия одной вакансии (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
• - процент заполнения открытых вакансий внутренними кандидатами;
• - удовлетворенность персонала возможностями профессионального и карьерного роста;
• - сроки закрытия вакансий в днях (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
• - процент заполнения штатного расписания (поквартально или помесячно, выводы делаем с корректировкой на сезонность);
• - процент сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию своим знакомым как хорошего работодателя;
• - темп роста фонда оплаты труда за последние два-три года (с корректировкой на инфляцию).

Этап 5. Внедрение системы кадрового резерва.

Проведение собраний, цель которых - донести суть СКР до каждого сотрудника, объяснить, как будет работать система и что она даст каждому специалисту.

Обеспечение информационной поддержки.

Сбор обратной связи от сотрудников и их руководителей.

Кадровый резерв можно использовать не только как фактор обеспечения стабильного функционирования организации, но и как ресурс ее инновационного развития. Определение подобной цели в качестве ключевой полностью меняет представление о подходе к организации всей работы с кадровым резервом. Такая цель предполагает развитие и использование управленческого и интеллектуального потенциала резервистов не только и не столько для затыкания кадровых брешей, сколько для решения задач развития, стоящих перед организацией. Резервисты, при грамотной организации их подготовки и использования вполне способны как разработать проекты решения подобных задач, так и при поддержке высшего руководства организовать их решение.

Кроме того, проблема целеполагания в создании и управлении работы с резервом касается не только субъекта организации работы с кадровым резервом, но и самих кандидатов на включение в кадровый резерв. То, что формирование кадрового резерва нужно организации, (или другому субъекту) все, как правило, более или менее осознают. Однако, когда речь касается интересов перспективных профессионалов, об их целях (субъективных выгодах) забывается. Вместе с тем важно участие в кадровом резерве потенциально наиболее сильных менеджеров, возможно уже достигших определенных вершин, нам нужна система ясных и внятных выгод, которые они могут получить, участвуя в проекте «кадровый резерв». В особенности это касается не внутриорганизационных резервов, а резервов, формируемых в рамках региональных управленческих или федеральных программ.

С другой стороны, проблема мотивации внутрифирменных резервистов также стоит достаточно остро. Не редкостью являются ситуации, когда сотрудник, стоящий в резерве кадров, негативно относится к самому факту своего зачисления в резерв. Зачисление в кадровый резерв вызывает энтузиазм, так как является формой поощрения работника. Однако, если этот работник (или внешний соискатель) длительно находится в кадровом резерве, а единственным способом использования резерва является смутная возможность в перспективе быть назначенным на вышестоящую должность, энтузиазм от включения в резерв постепенно проходит, сменяясь раздражением и неверием в перспективы своего служебного продвижения. Вместо благодарности за включение в кадровый резерв человек может испытывать негативные чувства.

Формой сопровождения и активации участников кадрового резерва, имеющего в том числе образовательный эффект, является участие в проектной работе. Участие в решении задач развития может выступать мощным инструментом развития самих резервистов, так как они в данном случае имеют стимулы. В результате выполнения проектных задач появляется реальная возможность оценить наличие важных управленческих компетенций резервиста, причем не только навыков разработки проектов, но и их реализации.

Таким образом, достигаются следующие эффекты:

• 1) решение актуальных задач развития предприятия;
• 2) повышение трудовой мотивации резервистов, занятых в программе подготовки, улучшение их морального состояния;
• 3) значительный рост компетентности резервистов, необходимой для решения реальных практических задач управления;
• 4) возможность объективной оценки управленческих компетенций резервиста в ходе выполнения реальной управленческой деятельности;
• 5) сохранение наиболее перспективных кадров, которые начинают ощущать, что организация о них помнит и использует их ресурсы;
• 6) развитие в организации культуры ориентации на результаты, а также понимания ценности экспертных качеств, таких как высокая компетентность, аналитические и творческие способности и т. п.;
• 7) повышение эффективности работы с кадровым резервом в целом (эффект не заканчивается отбором, обучением и назначением на вышестоящую должность).

Приведем пример формирования резерва для вертикального (управленческого) продвижения (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Психограмма, отражающая профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца

Анализ степени выраженности и взаимной динамики проявления как отдельных качеств, так и блоков качеств позволяет прогнозировать:

• - успешность претендента при замещении управленческих (менеджерских) должностей в зависимости от их уровня, числа подчиненных и степени ответственности принимаемых решений;
• - потенциал карьерного роста и границы компетентности менеджера;
• - эффективное выполнение управленческих функций, связанных с решением текущих административно-хозяйственных задач и организационным обеспечением работы предприятия;
• - эффективное решение задач, связанных со стратегическим планированием развития предприятия (организации), а также руководством проектами (направлениями), основанными на развитии новых технологий, требующими завоевания новых рынков сбыта, нетрадиционных подходов в сфере маркетинга и менеджмента.

В организации обязательными являются следующие документы по работе с резервом: «Положение о работе с резервом руководящих кадров», «Положение о конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров» и ее протоколы. Другие регламентирующие документы: «Программа и план мероприятий по работе с резервом на очередной год»; список резерва руководящих кадров; личные дела резервистов.

Для легитимности и управляемости процессами сопровождения работы с кадровым резервом создаются и утверждаются методики по оценке профессиональных, деловых, личностных качеств (компетенций) резервистов. Если это необходимо, в компании создается Положение о стажировке.

В процессе сопровождения технологии работы с кадровым резервом обнаруживаются типичные недостатки в работе с резервом, зная о которых можно оптимизировать и улучшить работу.

Кроме указанного возможного формализма при организации индивидуального развития резервистов, может отсутствовать система в подготовке различных категорий резервистов. Опасно отсутствие анализа изменений, происходящих в трудовой деятельности резервистов на основе выполнения индивидуальных планов развития. Затрудняет развитие кадрового резерва застылость состава резерва, отсутствие сценариев поддержания высокого уровня мотивации резервистов к развитию лидерских способностей. В ряде случаев резервисты не готовятся на конкретные должности.

Может встретиться нарушение в методологии обучения - отсутствие специальных тренингов для руководителей кадровых служб по этому направлению работы с руководителями. Следующая опасность - утрата руководителями кадровых служб лидирующей роли во всей совокупности работы с резервом и кулуарность, закрытость при обсуждении кандидатов в состав резерва. Непонимание сути развития персонала приводит к отсутствию работы с кандидатами в состав резерва, с молодыми, но имеющими потенциал развития работниками.

Нарушения в организационных вопросах проявляются в отсутствии кадрового реестра организации, для замещения которого создается резерв, схем замещения руководящих должностей и планов служебного продвижения в организации. Некомпетентность организаторов кадрового резерва нарушает мотивацию ее участников, когда руководство организации считает, что включение в состав резерва - это возможность дополнительного давления на работников с целью заставить их работать еще интенсивнее.

В наше время встречается и коррупционная составляющая при включении в кадровый резерв, создающая условия для проникновения в особые места организационной иерархии, когда происходит зачисление в резерв «нужных» кандидатов, или так называемых парашютистов.

В нахождении путей по преодолению недостатков в работе с резервом важная роль отведена специалистам в сфере управления персоналом. От их научного подхода и искусства зависит, смогут ли они с пользой для организации реализовать потенциал талантливых и перспективных управленцев.

Сопровождение работы с кадровым резервом предполагает юридическую составляющую, так как найм, увольнение, любое движение внутри организации строится на основе Трудового кодекса РФ и создания нормативного документа по регулированию создания и функционирования кадрового резерва (табл. 8.4). Для достижения успеха в этой деятельности важны также следующие ключевые условия:

• - поддержка работы с кадровым резервом со стороны высшего руководства компании;
• - мотивация резервистов на обучение и достижение высоких результатов;
• - учет особенностей корпоративной культуры и сложившейся практики управления при выборе форм и методов обучения кандидатов на менеджерские позиции.

Таблица 8.4

Нормативный документ по регулированию создания и функционирования кадрового резерва

Пример ПОЛОЖЕНИЯ О КАДРОВОМ РЕЗЕРВЕ ДЛЯ ЗАМЕЩЕНИЯ ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ

• 1. Общие положения
• 1.1. Настоящее Положение определяет структуру кадрового резерва для замещения вакантных должностей (далее - кадровый резерв), порядок его формирования и ведения, общие принципы отбора кандидатов на включение в состав кадрового резерва, формы работы с кадровым резервом.
• 1.2. Кадровый резерв формируется для замещения вакантных должностей компании.
• 1.3. Формирование кадрового резерва проводится в целях:
  • - своевременного замещения вакантных должностей лицами, соответствующими квалификационным требованиям по замещаемой должности;
  • - стимулирования повышения профессионализма, активности;
  • - сокращения периода профессиональной адаптации при назначении на вакантную должность;
  • - совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров;
  • - повышения качества работы специалистов.
• 1.4. Формирование кадрового резерва основано на принципах:
  • - компетентности и профессионализма лиц, включаемых в резерв;
  • - добровольности включения в резерв;
  • - единства основных требований, предъявляемых к кандидатам на выдвижение.
• 2. Порядок формирования и ведения кадрового резерва
• 2.1. Кадровый резерв формируется и ведется в кадровой службе (службе управления персоналом), ее структурных подразделениях.
• 2.2. Ведение кадрового резерва осуществляют специалисты, отвечающие за кадровую работу.
• 2.3. Кадровый резерв формируется и утверждается до « » _20хх года.

Кадровый резерв на замещение вакантных высших и главных должностей утверждается распоряжением генерального директора.

Кадровый резерв на замещение вакантных ведущих, старших и младших должностей утверждается руководителем подразделения

(отдал или службы) до « »_20хх года, представляется в отдел

кадров для формирования сводного списка лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей.

• 2.4. Список кадрового резерва формируется в виде таблицы.
• 2.5. В кадровый резерв могут быть включены специалисты, отвечающие квалификационным требованиям, обладающие необходимыми профессиональными, деловыми и личными качествами.

Включение в кадровый резерв осуществляется с письменного согласия.

• 2.6. Основанием для включения в кадровый резерв являются:
  • - рекомендация аттестационной комиссии;
  • - рекомендация руководителя, заместителя.
• 2.7. Ежегодно руководители подразделений проводят анализ кадрового резерва, дают оценку деятельности каждого зачисленного в кадровый резерв.
• 3. Формы работы с лицами, состоящими в кадровом резерве
• 3.1. Формами работы с лицами, состоящими в кадровом резерве, являются:
  • - профессиональная переподготовка, повышение квалификации в образовательных учреждениях профессионального образования;
  • - стажировка;
  • - временное замещение должности (на период отсутствия работника, замещающего эту должность на постоянной основе);
  • - подготовка проектов, докладов;
  • - иные формы.
• 3.2. Ответственными за организацию работы с лицами, состоящими в кадровом резерве, являются специалисты кадровой службы и руководители соответствующих структурных подразделений.

55. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения Они имеют разнообразные формы в зависимости от традиций различных предприятий. Можно сказать что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров: отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование; решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации; для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе; руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об исключении или оставлении его в составе резерва.

автора Шумович Александр Вячеславович

Организация работы Как могут быть разделены обязанности внутри команды? Конечно, очень многое зависит от типа мероприятий, которые вы проводите, от того, насколько часто вы их делаете. Тем не менее есть несколько основных рекомендаций и подходов к распределению

Из книги Стимулирование продаж автора Климин Анастасий Игоревич

Глава 4 Планирование и организация мероприятий по

Из книги Теория организации: конспект лекций автора Тюрина Анна

4. Организация оперативной работы по МТО Оперативная работа по материально-техническому обеспечению включает несколько элементов. Во-первых, она подразумевает получение и учет фондовых извещений на центрально-распределяемую продукцию. Это характерно главным образом

Из книги Как устроиться на хорошую высокооплачиваемую работу и построить успешную карьеру автора Шевчук Денис Александрович

7.3. Организация поиска работы Организация поиска работы включает не только определение тех мест, где Вам смогут подыскать приемлемый вариант работы, то также методы и способы, с помощью которых Вы сможете осуществлять этот процесс, выбирая приемлемые варианты,

Из книги Человеческий фактор в программировании автора Константин Ларри Л

Из книги Эффективная мотивация автора Кинан Кейт

Организация работы Осознать, что у людей есть потребности, к удовлетворению которых они стремятся, это только полдела. Надо понять, что заставляет их хорошо работать. Для того чтобы сотрудник работал с максимальной отдачей, нужно создать ему оптимальные условия и быть

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен

14. ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Планирование – управленческая деятельность, которая совмещает в себе функции принятия решений, целеполагания, прогнозирования (включая анализ).Планирование (в узком смысле) – процесс по разработке системы мер,

Из книги Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база автора Гусятникова Дарья Ефимовна

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Организация подбора кадров при посещении мероприятий Впервые вербовку на мероприятиях в качестве методики подбора использовала Cisco, что принесло компании определенный успех. Концепция была крайне проста: бывайте на мероприятиях, посещаемых людьми, которых вы ищете.

Из книги Большая книга директора по персоналу автора Рудавина Елена Роленовна

7.6. «Обучили? Теперь попробуйте удержать»: о системе работы с кадровым резервом В древности люди учились для того, чтобы совершенствовать себя. Ныне учатся для того, чтобы удивить других. Конфуций В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей

Из книги Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты автора Лукаш Юрий Александрович

Уменьшение текучести кадров с помощью адаптации работников к новым условиям работы Чтобы вновь принятый работник не уволился в первые два-три месяца работы надо позаботиться о том, чтобы помочь ему адаптироваться в новом коллективе. Адаптация – это процесс, в ходе

Из книги Кофейня: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим автора Уланов Андрей Николаевич

Из книги Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения автора Гредников Сергей

4.2. Планирование и организация работы В самом начале раздела предлагаю разделить понимания текущего планирования деятельности ИТ-подразделения, направленного на выполнение Заявок пользователей поддерживающего требуемый уровень качества ИТ-сервисов и планирования,

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом - довольно специфические виды управленческой деятельности. Для их осуществления необходимо выбрать способных к продвижению сотрудников и грамотно их подготовить. Рассмотрим далее, как осуществляется .

Общие сведения

Организация работы по формированию кадрового резерва предполагает несколько этапов. В первую очередь необходимо определить конкретные должности, которые могут быть востребованы, оценить реальную необходимость в них. Важным элементом обеспечения продуктивности развития карьеры служащих выступает знание и применение мотивов, которыми они руководствуются в своей профессиональной деятельности.

Основные понятия

Что такое кадровый резерв? Он представляет собой группу специалистов и руководителей, имеющих способность осуществлять управленческую деятельность. Служащие, которые будут включены в ее состав, должны отвечать требованиям, предъявляемым должностям того или иного ранга. Сотрудники предприятия проходят отбор и целевую систематическую квалификационную подготовку.

Классификация групп

Существует несколько типов резервов. Классификация может проводиться, например, по виду деятельности. По этому критерию выделяют резервы:

В зависимости от времени назначения выделяют резервы:

• А. В эту группу включены сотрудники, которые выдвигаются на вышестоящие посты в текущем периоде.
• В. В этой группе присутствуют служащие, выдвижение которых предполагается в ближайшее время (в течение 1-2 лет).

Специфика

План работы кадрового резерва выстраивается с учетом ряда особенностей. Существует несколько факторов, без учета и анализа которых деятельность не принесет ожидаемого результата. В первую очередь во внимание принимается актуальность потребности в замещении должностей. Она должна быть обоснованной и реальной. Немаловажное значение имеет анализ соответствия кандидата типу группы и должности. Еще один заключается в определении перспективности сотрудника. Перед включением его в состав группы исследуется его ориентация на карьерный рост, стаж, динамичность деятельности, состояние здоровья, возраст. Формирование резерва кадров, работа с кадровым резервом предполагает учет не только общих, но и специальных требований, которым должны соответствовать руководители конкретного отдела, цеха, подразделения. Существенное значение имеют личные качества кандидатов.

Источники

В резерв кадров могут быть включены:

1. Руководящие сотрудники управленческого аппарата, дочерних предприятий.
2. Ведущие и главные специалисты.
3. Молодые сотрудники, которые успешно прошли стажировку.
4. Специалисты, обладающие соответствующим образованием и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.

Этапы

Рассмотрим особенности технологии работы с кадровым резервом . Результативность деятельности будет зависеть от того, насколько четко будет соблюдаться схема проведения мероприятий. В план работы следует включить:

1. Анализ целесообразности создания групп.
2. Составление списка.
3. Подготовку кандидатов.

Анализ

Работа с кадровым резервом в организации начинается с:

1. Прогнозирования изменений в структуре аппарата.
2. Совершенствования системы продвижения сотрудников.
3. Определения степени насыщенности резервов по отдельным должностям или их группам. В частности, устанавливается количество кандидатур, приходящихся на каждый пост.
4. Определения степени обеспеченности резервами номенклатурных должностей.

Эти мероприятия позволяют определить потребность в сотрудниках на текущий и предстоящий периоды.

Определение численности

Для оценки оптимального количества кадров в резерве следует установить:

1. Потребность фирмы в управленческих сотрудниках на ближайшее время или длительный (до 5 лет) период.
2. Фактическое количество подготовленных групп специалистов на каждом уровне. При этом значения не будет иметь место, где проходил обучение тот или иной сотрудник.
3. Приблизительный процент выбытия из групп отдельных служащих. Это может обуславливаться, к примеру, невыполнением программы индивидуальной подготовки ввиду выезда в другую местность.
4. Количество высвобождающихся сотрудников в связи с изменениями в структуре управления руководящего аппарата, которые могут привлекаться к аналогичной деятельности на иных участках предприятия.

Все указанные выше вопросы необходимо решить до того, как будет начато формирование кадрового резерва и работа с ним .

Составление списков

В ходе этого этапа следует установить:

1. Кто именно из сотрудников может и должен быть включен в перечни.
2. Кому из служащих, входящих в списки, следует пройти подготовку.
3. Какая форма обучения будет применяться к каждому конкретному сотруднику. При решении этого вопроса учитываются индивидуальные особенности служащего, перспективы использования его потенциала на руководящей должности.

Основные приемы

На практике используются следующие:

Ключевые факторы

Метод подбора кандидатов по требованиям должности предполагает создание трех типов профессиограмм по всей номенклатуре руководящих постов, критериев качеств и фактографических данных сотрудников. К наиболее весомым факторам, подлежащим учету, относят:

1. Мотивацию труда. Она предполагает интерес к профессиональным вопросам и творческой деятельности, стремление расширять кругозор, ориентированность на перспективу, достижения, успех, готовность к разным социальным конфликтам в интересах предприятия, к обоснованному риску.
2. Компетентность и профессионализм. При подборе кандидатов учитывается соответствие возрастному и образовательному цензам, стаж, уровень профподготовки, самостоятельность при принятии и реализации решений, умение вести переговоры и аргументировать свое мнение, отстаивать свою позицию и пр.
3. Индивидуальные качества и потенциал. Во внимание принимаются такие качества, как внимательность, уровень интеллигентности, коммуникабельность, гибкость, авторитетность, мобильность, эмоциональная и нервно-психическая устойчивость, организаторские способности и так далее.

Основные задачи

На этапе составления списков осуществляется:

1. Оценка сотрудников.
2. Сравнение комплекса качеств и требований, необходимых для конкретной должности.
3. Сопоставление кандидатов на один пост и определение более соответствующего сотрудника.

В результате проведенных мероприятий первоначальный список может быть откорректирован.

Подготовка

Состоит в создании высокопрофессиональной группы специалистов, которые при необходимости займут должности в управленческом аппарате компании. Для ее достижения выбора подходящих сотрудников крайне недостаточно. Работа с кадровым резервом предполагает грамотную их подготовку. Она может осуществляться разными способами. Среди основных следует отметить:

1. Индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего начальника.
2. Стажировку в должности. Она может проходить как на своем, так и на любом другом предприятии.
3. Учебу в институте и посещение курсов в зависимости от должности.

Нюансы

Специалисты, занимающиеся подбором сотрудников, прекрасно знают, как бывает сложно верно определить самое перспективное направление в развитии карьеры. Цель работы с кадровым резервом во многих компаниях достигается путем применения приема "карусели". Он предполагает временную ротацию сотрудников внутри предприятия со сменой подразделений, исполняемых ими функциональных обязанностей, персональной ответственности и полномочий. По такому принципу часто ведется работа с кадровым резервом государственной службы . Такой прием, с одной стороны, позволяет специалисту по персоналу осуществлять наблюдение за сотрудником в ходе решения им разных профессиональных задач и исполнения тех или иных функциональных обязанностей. Вместе с тем сохраняется возможность проведения обратных перестановок без потерь.

Сложности

Проверка правильности формулирования исходных пунктов карьерных программ сотрудников путем наблюдения позволяет создать качественные кадровые резервы. Государственные работы , например, требуют тщательной подготовки специалистов. Поэтому если в программах были допущены ошибки и просчеты, их необходимо выявлять как можно раньше с минимальным ущербом и для самого сотрудника, и для всего органа (предприятия) в целом. Безусловно, без недочетов не обойтись. Однако вполне возможно их минимизировать. Работа с кадровым резервом осложняется также и тем, что каждая компания (структура власти), как, собственно, и человек, - уникальны. Для предприятий не существует единых, общих, универсальных законов построения, функционирования, развития. В этой связи предполагает учет множества, в том числе и субъективных факторов. Различные обстоятельства влияют на расчет этапов, определение временных рамок, выбор направления развития индивидуальной карьерной программы. Среди объективных факторов, подлежащих учету, следует отметить размер хозяйственной структуры, организационно-управленческой системы предприятия.

Условия развития

Они формируют конкретную обстановку, в которой будет развиваться карьера сотрудника. К таким объективным условиям относят:

1. Высшую карьерную точку. Она является той должностной позицией, под которую, собственно, формируется резерв.
2. Длина карьеры. Она предполагает число должностных позиций, которые находятся на пути от исходной к высшей точке.
3. Показатель уровня позиции. Он отражает соотношение количества сотрудников, находящихся выше на иерархической лестнице, к числу специалистов, занятых на том же уровне, к которому отнесена текущая должность работника.
4. Значение потенциала движения. Этот показатель отражает отношение количества вакансий на более высокой ступени иерархии к числу специалистов, занятых на уровне, на котором находится текущая должность сотрудника.

Пояснения

Следует особо подчеркнуть, что под высшей карьерной точкой понимается не высший пост (к примеру, председатель, президент правления или гендиректор). Речь идет конкретно о позиции, под которую создается кадровый резерв. Эффективность работы обеспечивается формированием четких перспектив для сотрудника. Очень важно, чтобы специалист, карьера которого выступает в качестве объекта управления на предприятии, видел не призрачные очертания недостижимого поста, а четкую должностную позицию. Ее замещение в таком случае может стать его перспективой и долгосрочной целью.

Мотивы

Работа с кадровым резервом должна быть актуальной, востребованной, обоснованной. Одним из ключевых элементов, обеспечивающих продуктивность карьерного роста сотрудника, выступает знание и использование его мотивов. К основным из них можно отнести:

1. Независимость. Она предполагает стремление к автономии в работе и самостоятельности в принятии решений. Такие мотивы особенно свойственны молодым специалистам и имеют место на начальных стадиях развития карьеры.
2. Профессионализм. Он предполагает стремление стать лучшим в своем деле, получить признание окружающих. Административное повышение и материальные поощрения при этом имеют обычно вторичное значение.
3. Стабильность. Многие специалисты стремятся занять такое место в структуре предприятия, на котором они могли бы получать постоянный и достаточный заработок.
4. Социальный статус. К развитию карьеры сотрудников может подталкивать стремление к лидерству, власти.
5. Творчество. Многие специалисты стремятся к свободному проявлению своих талантов, созданию креативных продуктов.
6. Соревновательность. Она предполагает желание всегда и во всем превосходить конкурентов.
7. Благосостояние. Материальная составляющая в работе для многих сотрудников является ключевым фактором, подталкивающим их к достижению карьерных высот.
8. Здоровье. Многие специалисты стремятся работать в благоприятных условиях, более спокойных, не тяжелых в физическом плане.

Расходная часть

Безусловно, для формирования резерва придется потратить определенные финансовые средства. Единовременные расходы на совершенствование системы управления включают в себя:

1. Производственные издержки.
2. Капвложения на внедрение мероприятий.
3. Сопутствующие расходы на производство и использование продукции, выпущенной после реализации новых программ.

Кроме этого, имеют место расходы на научно-исследовательскую деятельность, разработку планов. При их расчете учитываются:

Кроме того, может потребоваться новая оргтехника, средства связи, периферийные устройства, вспомогательное оборудование, производственный инвентарь, строительство/реконструкция производственных помещений. При расчете необходимо учесть и расходы на установку, наладку устройств, прокладку сетей и пр. Переподготовка, повышение квалификации также осуществляется за отдельную плату. В расходы включаются затраты на формирование материально-технической базы:

1. Сметная стоимость сооружений, в которых будут проводиться занятия, находиться общежитие и его основное оборудование.
2. Капвложения в транспорт.
3. Средства для приобретения инвентаря для продолжительного использования.
4. Стоимость контрольно-обучающей, вычислительной, другой оргтехники.

Следует учесть, что может возникнуть необходимость приобрести новые бланки и иные средства документального оформления, вспомогательные материалы для компьютеров. Текущие расходы на совершенствование системы управления персоналом следует рассчитывать отдельно по каждой статье, изменяющейся ввиду реализации мероприятий. В конце года проводится оценка работы. Кадровый резерв, разумеется, требует определенных временных и финансовых затрат. Однако при грамотном подходе подготовленные специалисты смогут окупить расходы сравнительно быстро.

Заключение

Необходимо еще раз акцентировать внимание на том, что правильная организация мероприятий по созданию кадрового резерва выступает, с одной стороны, в качестве индикатора компетентности управленческого аппарата, с другой, - как залог результативности деятельности предприятия в целом. Понимание реальной возможности продвижения по карьерной лестнице внутри компании стимулирует заинтересованность сотрудников в самосовершенствовании, повышении уровня знаний, личной компетентности, усиливает степень лояльности персонала к руководству, связывая, таким образом, представление специалистов о своих перспективах с нынешним нанимателем. Это, несомненно, благоприятно скажется на текущей работе сотрудников. Понимая и четко видя свои перспективы, люди с большей отдачей работают в организации. Они стремятся проявить себя, ищут нестандартные подходы к деятельности. Предприятие при этом также выигрывает. Повышается производительность, качество продукции. Все сотрудники на всех уровнях работают как единый механизм. Это впоследствии позволит расширить предприятие, открыть дочерние компании, представительства в других регионах или за рубежом. Грамотный подход к организации работы с резервами кадров обеспечит занятость специалистов. При этом каждый сотрудник будет понимать, к чему он стремится.

Читайте также по теме:

1. Реактивы аммоний хлористый технические условия Определение массовой доли сульфатов
2. Запасная сила государства
3. Аналитическая отчетность в управлении персоналом Статистика по увольнениям
4. Профессиональные навыки в резюме: примеры умений и знаний Пример профессиональные навыки в резюме