Studiul tendințelor și modelelor de dezvoltare a structurilor antreprenoriale în diferite etape ale ciclului de viață al organizației. Rolul unei idei antreprenoriale Aveți nevoie de ajutor pentru a studia un subiect

Ciclul de viață al unei organizații este un ansamblu de etape și faze prin care trece o organizație în perioada de funcționare: naștere, copilărie, adolescență, maturitate, îmbătrânire, renaștere.

Astăzi, există două modele principale ale ciclului de viață al unei organizații, care au fost propuse de Larry Greiner și Isaac Adizes.

Esența acestor modele este că ciclul de viață al unei întreprinderi este o succesiune de etape sau faze succesive care au anumite caracteristici.

Unul dintre modelele ciclului de viață organizațional a fost propus de Larry Greiner. Autorul modelului identifică în mod constant cinci etape, numindu-le „stadii de creștere”. Fiecare etapă este simultan o consecință a celei anterioare și cauza etapei ulterioare.

Modelul ciclului de viață organizațional al lui Larry Greiner

Etapa întâi: creșterea prin creativitate. Creșterea și dezvoltarea rapidă a unei întreprinderi în timp îngreunează un manager să controleze activitățile subordonaților săi. Conducerea profesională este necesară pentru că ideea și creativitatea care au început totul nu mai sunt suficiente.

Etapa a doua: creștere prin leadership directiv. Începe cu construirea unei structuri organizaționale și delimitarea puterilor tuturor angajaților organizației. Apare un sistem de recompense, pedepse și un sistem de control. Există premise pentru îmbunătățirea funcționalității angajaților prin delegarea de autoritate.

Etapa a treia: creștere prin delegare. În primul rând, într-o organizație în creștere, puterea este delegată șefilor diferitelor departamente pentru a pătrunde pe noi piețe și a dezvolta noi produse. Apare un nou sistem de motivare a muncii, cum ar fi bonusurile și participarea la profiturile companiei. Dar cu un control insuficient al managerilor superiori și al managerilor de teren apar inexactități în planurile și metodele de realizare a obiectivelor organizației. Urmează o criză de control, care se rezolvă prin dezvoltarea programelor de coordonare.

Etapa a patra: creșterea prin coordonare. Activitățile de coordonare constau în unirea diviziilor insuficient centralizate în grupe de produse și introducerea unui sistem complex de repartizare a fondurilor de investiții ale companiei între unitățile sale de afaceri. Treptat, întreprinderea se confruntă cu problema unui sistem prea complex de planificare și distribuire a banilor, precum și a unui sistem de control supraîncărcat. Răspunsul său la schimbările pieței încetinește semnificativ, ceea ce determină o scădere a nivelului de eficiență organizațională.

Etapa a cincea: creștere prin colaborare. Conducerea organizației decide să flexibilizeze sistemul de control. Sunt introduse echipe interne de consultanți care nu conduc departamente, ci ajută managerii cu sfaturi profesionale. Orice idei noi și critici la adresa vechiului sistem sunt încurajate.

L. Greiner notează că o criză organizațională, de regulă, se caracterizează printr-o scădere a eficienței activităților sub limitele rentabilității, pierderea locului pe piață și posibilitatea morții organizației.

Dezvoltând ideile lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale este ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, prezentat în Fig. 2, în procesul de viață al unei organizații se pot distinge zece etape naturale și secvențiale.

Orez.

Prima etapă. Asistență medicală. Hrănirea este etapa în nașterea unei organizații. Încă nu a apărut fizic și formal, dar entuziasmul și ideea de afaceri pentru existența sa au apărut deja. În această perioadă au loc în principal discuții cu privire la viitorul organizației, timp în care fondatorii pun bazele „teoretice” a noii companii. Există o încercare de a „vinde” ideea succesului său viitor. Însă o organizație se naște doar atunci când ideea a primit o evaluare pozitivă în rândul fondatorilor care au o gândire similară, au fost formulate anumite angajamente interne privind implementarea ei și există dorința de a-și asuma riscul înființării unei noi afaceri. Dacă aceste condiții sunt îndeplinite, organizația are șansa de a-și începe cu succes funcționarea pe piață.

Etapa a doua. Pruncie. În această etapă, atenția se mută de la idei și oportunități la rezultatele producției - satisfacerea nevoilor pentru care a fost creată compania. O companie aflată la începutul ei are o structură vagă, un buget mic și practic nu există proceduri de afaceri. Organizarea este foarte personalizată. Toată lumea își cheamă pe nume, lanțul de comandă este slab și nu există un sistem de angajare și monitorizare a îndeplinirii sarcinilor. Trecerea unei organizații de la viziune la acțiune necesită un lider orientat spre rezultate la cârmă. El trebuie să țină cont de faptul că, cu cât riscul pe care îl asumă compania este mai mare, cu atât fundația cerută este mai mare. În această etapă există o mare lipsă de bani - și acest lucru, apropo, este destul de normal.

Etapa a treia. Copilărie („hai, haide”). Din cauza atribuirii neclare a responsabilităților postului, diferite funcții sunt adesea îndeplinite de un singur angajat. Aceasta înseamnă că compania este organizată în jurul oamenilor, nu în jurul sarcinilor. Și deși fondatorul organizației încearcă să delege puterea, toate deciziile semnificative nu sunt luate fără participarea lui directă. Motivul pentru aceasta este teama managerului de a pierde controlul. În această etapă, compania reacționează doar la oportunitățile oferite de mediul extern, dar încă nu le poate anticipa, ceea ce are ca rezultat încercare și eroare.

Etapa a patra. Tineret. În această etapă, compania primește renașterea sa, în care fundamentele fundamentale ale organizației suferă schimbări fundamentale. Acest proces durează mai mult și este mai problematic decât precedentele. Conflictele, în primul rând între angajați, devin tipice. Obiectivele companiei devin contradictorii, sistemul de recompense si stimulente nu satisface nevoile companiei. Pentru o tranziție ușoară la următoarea etapă, este necesar să se implice întregul personal în schimbările care au loc, întrucât angajații sunt încă într-o etapă de creștere rapidă și doresc simultan să li se transfere o parte din autoritate și să mențină acelasi ritm de crestere. Dar aceste două cerințe nu pot fi îndeplinite simultan.

Etapa cinci. A inflori. Prin realizarea combinației optime între autocontrol și flexibilitate, organizația intră în stadiul de înflorire. Fiind în această etapă, organizația se remarcă prin prezența sistemelor de responsabilități ale postului și o cultură organizațională ridicată; structura organizației devine mai complicată; planificarea este în curs de stabilire, perspectivele de dezvoltare sunt clar definite; compania se concentrează pe satisfacerea nevoilor clienților; A existat o creștere constantă a vânzărilor și a profiturilor. Prosperitatea unei organizații este un proces de creștere stabilă. Este un indicator al viabilității organizației, al capacității de a obține rezultate eficiente pe termen scurt și lung.

Etapa a șasea. Stabilizare (Late Bloom). Faza de stabilizare este prima etapă a îmbătrânirii din ciclul de viață al unei organizații. Compania este încă puternică, dar începe deja să-și piardă flexibilitatea. Spiritul de creativitate se pierde, inovația este redusă și schimbările care au condus-o să înflorească nu mai sunt încurajate. Odată ce flexibilitatea scade, organizația devine matură. Rămâne orientat spre rezultate și bine organizat și gestionat, dar există mai puține conflicte decât în fazele anterioare. Au loc schimbări în distribuția profitului companiei.

Etapa a șaptea. Aristocratism. Această etapă a ciclului de viață al organizației se caracterizează prin următoarele caracteristici: organizația dispune de resurse financiare semnificative, iar banii sunt cheltuiți în principal pentru consolidarea sistemului de control, asigurare și dezvoltare; există anumite tradiții, formalismul în îmbrăcăminte și comportament este comun; o corporație poate achiziționa alte companii pentru a obține produse și piețe noi sau în încercarea de a „cumpăra” antreprenoriat.

Etapa a opta. Birocratizare timpurie. Principala trăsătură distinctivă a unei organizații în stadiul de birocratizare timpurie este numeroasele conflicte interne între angajații companiei care au luat o formă deschisă. Treptat, politicile interne îndepărtează din ce în ce mai mult compania de a satisface nevoile consumatorului final.

Etapa nouă. Birocratizare târzie. În această etapă, compania nu creează resursele necesare pentru autoconservare. O organizație birocratică are multe sisteme cu orientare funcțională slabă. Lipsa orientării către piață a companiei, satisfacția clienților, eforturile de a rezolva problemele interne și prevalența formalizării excesive a companiei duce la moartea inevitabilă a organizației. Chiar și o mică schimbare a mediului extern poate duce la distrugerea unei companii.

Etapa zece. Moarte. Moartea unei întreprinderi centrate pe client are loc imediat după ce clienții încetează să folosească serviciile întreprinderii în masă. Dacă acest lucru nu se întâmplă deoarece organizația oferă un produs de monopol sau este susținută de stat, atunci moartea acesteia poate fi amânată în timp. În acest caz, gradul de birocratizare va crește și în cele din urmă va atinge apogeul, ceea ce va duce organizația la moarte inevitabilă.

În practică, teoria lui Adizes și modelul său privind ciclul de viață al organizației oferă rezultate foarte tangibile. Modelul vă permite să preziceți evoluția evenimentelor și apariția situațiilor critice și, prin urmare, face posibilă pregătirea corectă pentru acestea.

Varietatea surselor de obținere a informațiilor secundare și volumele sale semnificative fac necesară analizarea atentă a documentelor care conțin informații. În practică, se folosesc două tipuri principale de analiză: tradițională (clasică) și formalizată (cantitativă). Analiza tradițională este un lanț de construcții logistice care vizează identificarea esenței metodei analizate. Principalul dezavantaj este subiectivitatea. Analiza formalizată vă permite să scăpați de subiectivitate prin utilizarea metodelor cantitative. Cu toate acestea, datorită faptului că nu toate informațiile din documente pot fi măsurate cantitativ, această metodă este limitată. Informațiile externe pot fi împărțite în publicate oficial și sindicalizate (informații pe care organizațiile consulare și informațiile speciale le colectează, procesează și vând abonaților lor). . Tehnica formării unei baze de date despre punctele critice ale mediului, a cărei realizare poate conduce sistemul la o stare de instabilitate, include: scanarea mediului - studierea fluxului de informații care există retrospectiv (ne permite să identificăm riscuri similare și să evalueze consecințele acestora pentru sistem); monitorizarea mediului – urmărirea informațiilor actuale și noi apărute pentru a preveni apariția unei situații critice și pierderea stabilității sistemului; prognoza – crearea de informații despre viitorul mediului, punctele critice (punctele de risc) prezise ale acestuia. Metodele de colectare a informațiilor primare sunt împărțite în cantitative și calitative. Atunci când se evaluează informațiile necesare pentru a lua o decizie de încredere, ar trebui să se țină cont de oportunitatea, inaccesibilitatea și, adesea, de un cost prea mare. Un antreprenor se confruntă întotdeauna cu întrebarea de a determina cantitatea optimă de informații în funcție de costul acesteia și de timpul petrecut cu colectarea. La evaluarea riscurilor pe care un antreprenor este capabil să le asume, el, în primul rând, pleacă de la specificul ideii antreprenoriale și de la importanța proiectului, de la disponibilitatea resurselor necesare implementării acestuia și de capacitatea de a finanța probabilitatea posibilă. consecințele riscurilor. Gradul de riscuri acceptabile este determinat luând în considerare parametri precum mărimea și fiabilitatea investițiilor într-un proiect antreprenorial, nivelul planificat de profitabilitate etc. Măsurarea riscurilor - determinarea probabilității apariției unui eveniment de risc. Pentru un antreprenor, munca de identificare a riscurilor nu este niciodată încheiată, deoarece pe măsură ce proiectul antreprenorial se dezvoltă, apar noi riscuri. Astfel, lansarea unui nou produs poate implica expunerea la un nou risc. Sarcina antreprenorului este de a identifica aceste riscuri și de a determina expunerea la pierderi din risc (vezi Fig. 1.9) 60 Recunoașterea posibilității de pierderi Investigarea faptelor Determinarea mărimii pierderilor maxime posibile Frivol Serios Asumarea unui risc Oprirea Analiza pericolelor Eliminare unele Reduceți unele Evitați activități, pericole pericole generatoare de pericol Opriți Recunoașteți semnificative, dar nu Recunoașteți pierderi catastrofale pierderi catastrofale Asumați-vă un risc Transferați riscul altora Asigurați proprietatea și răspunderea profesională Asigurați proprietatea și Autoasigurați răspunderea profesională (rezervare) Figura 1.9 - Schema de determinare a expunerii la pierderi de la risc Astfel, riscul antreprenorial este o categorie economică, exprimată cantitativ și calitativ în incertitudinea rezultatului unei idei antreprenoriale destinate implementării, reflectând gradul de succes al întreprinzătorului. Activitatea antreprenorială presupune nu doar afirmarea faptului de instabilitate și incertitudine, ci și analiza riscului și managementul riscului. Antreprenorii trebuie să se protejeze pe ei înșiși și organizațiile lor de evoluții neprevăzute care ar putea paraliza activitățile de afaceri și ar putea duce la colaps. Există patru moduri de a gestiona riscul: evitarea riscului; face față singur riscului; prevenirea apariției unui eveniment advers; transfera riscul altora. Pentru a alege una dintre aceste abordări practice, un antreprenor ar trebui să analizeze mai întâi gradul de expunere la risc, folosind un consultant. Programul de management al riscului care va rezulta dintr-o astfel de analiză ar trebui: să identifice în mod clar riscurile care ar putea duce la pierderi financiare; să evalueze cât de grave pot fi pierderile; alege cel mai bun mod de a depăși aceste riscuri. Prezența riscului în activitatea antreprenorială are o importanță economică atât de generală încât, pe de o parte, forțând antreprenorul să analizeze cu scrupulozitate posibilele alternative, să aleagă cele mai bune și mai promițătoare dintre ele, are ca rezultat schimbări progresive în forțele productive și o creștere a producției. eficiență, iar pe de altă parte, indică necesitatea aplicării anumitor restricții și reglementări în legătură cu activitățile de afaceri. Sarcini 1. Întocmește o diagramă a dezvoltării formelor și tipurilor de activitate antreprenorială în Rusia în secolele XIX-XX. 2. Prezentați schematic relațiile dintre funcțiile și proprietățile antreprenoriatului. 3. Dezvoltați un algoritm pentru acțiunile antreprenorului atunci când implementează un proiect antreprenorial. 4. Descrieți ciclul de viață al unei idei antreprenoriale specifice. 5. Dezvoltarea unei scheme de asigurare a riscurilor. Întrebări test 1. Reformele din 1861 au dus la: a) dezvoltarea intensivă a antreprenoriatului privat; b) suprimarea activității antreprenoriale; 62 c) întărirea ţărănimii. 2. Începuturile antreprenoriatului industrial pot fi considerate ... ... producție. 3. În perioada mijlocului – sfârşitul secolului al XX-lea. activitatea antreprenorială în URSS: a) se dezvoltă activ; b) se dezvoltă ilegal; c) absent. 4. J. Schumpeter a fost primul care: a) a prezentat o schemă conceptuală detaliată pentru analiza antreprenoriatului ca fenomen independent, nereductibil direct la fenomenul producţiei capitaliste; b) a dat o justificare detaliată a rolului pozitiv al antreprenorilor în sistemul economic, punând astfel bazele dezvoltării unor teorii constructive ale antreprenoriatului; c) toate cele de mai sus. 5. Activitatea antreprenorială are ca scop final: a) profitul; b) stimularea și satisfacerea nevoilor în continuă schimbare și creștere ale unui individ sau grup social, precum și ale societății în ansamblu; c) venituri. 6. Conținutul economic al funcției inovatoare a antreprenoriatului este: a) în creșterea cererii pe piață; b) în extinderea ofertei pieței; c) toate cele de mai sus. 7. Aranjați etapele ciclului de viață al unei idei de afaceri în ordinea corectă: a) evaluarea unui expert independent; b) calculele costurilor de producţie; c) apariţia unei idei de afaceri; d) obţinerea de informaţii de piaţă; e) luarea unei decizii de afaceri; f) implementarea unei idei de afaceri; g) pregătirea pentru implementarea practică a ideii; h) prima evaluare expertă a ideii. 8. J. Schumpeter identifică ca motivație non-economică pentru activitatea antreprenorială următoarele: a) bucuria creativității și voința de a câștiga; b) dorinta de a-ti crea propria afacere si de a fi proprietar; c) toate cele de mai sus. 63 9. Capacitatea antreprenorială a unei entităţi economice este determinată de: a) energia activităţii antreprenoriale; b) educația, experiența și alte caracteristici ale antreprenorului; c) toate cele de mai sus. 10. Posibilul interes identificat al firmei producătoare, care are contururi vizibile de orice formă economică specifică, este: a) veniturile din afaceri; b) perspectiva antreprenorială; c) ideea antreprenorială. 11. Obiectul activității de întreprinzător poate fi: a) serviciul prestat; b) munca prestata; c) toate cele de mai sus. 12. Mediul de afaceri aduce instabilitate, ... și ... . Purtătorul funcției de întreprinzător este: a) întreprinzător fără a forma persoană juridică; b) director general; c) organizare comercială. 13. Prin antreprenoriat al unei organizații comerciale se înțelege: a) activitate economică desfășurată prin conducerea organizației; b) conducerea organizației în interesul proprietarului; c) toate cele de mai sus. 14. A fi purtător de antreprenoriat înseamnă: a) a fi proactiv și a putea combina factorii de producție; b) să fie capabil să-și asume riscuri și să implementeze inovații; c) să fie implementatorul funcţiei antreprenoriale. 15. Cum este determinat nivelul de realizare a scopului? a) eficienta; b) profit; c) rezultate sociale. 16. Motivația economică ca factor de dezvoltare a antreprenoriatului este: a) procesul de acordare a obiectivelor economice între antreprenori și contrapărți; 64 b) procesul de acordare a obiectivelor economice pe care antreprenorii și angajații și le stabilesc; c) procesul de eliberare a salariilor. 17. Punctele de plecare pentru autoorganizarea activității antreprenoriale includ: a) luarea unei decizii antreprenoriale privind implementarea unui proiect antreprenorial; b) crearea unei întreprinderi ca complex imobiliar în cadrul formei organizatorice și juridice și stabilirea statutului participării acesteia la implementarea proiectului antreprenorial; c) toate cele de mai sus. 18. Inovația este: a) inovație; b) restructurare; c) începutul procesului. 19. Generarea unei idei antreprenoriale este: a) crearea unui proiect antreprenorial; b) dezvoltarea unui proiect antreprenorial; c) lichidarea unui proiect antreprenorial. 20. Scopul primei examinări a unei idei de afaceri este: a) de a determina compatibilitatea ideii cu mediul extern; b) determina gradul de incompatibilitate a ideii cu posibilitatea implementarii acesteia; c) determina compatibilitatea ideii cu capacitățile antreprenorului. 21. Scopul celei de-a doua examinări a unei idei de afaceri este: a) de a determina compatibilitatea ideii cu mediul intern; b) determina compatibilitatea ideii cu mediul extern; c) toate cele de mai sus. 22. Este incompletitatea și inexactitatea informațiilor despre condițiile de implementare a activităților antreprenoriale, inclusiv costurile și rezultatele asociate – aceasta este: a) incertitudinea; b) instabilitate; c) risc. 23. Riscul global se referă la categoria: a) risc financiar; b) risc pur; c) riscul speculativ. 65 24. Crearea de către un întreprinzător a unui fond special de rezervă prin deduceri din profit pentru acoperirea cheltuielilor neprevăzute în cazul unor evenimente de risc este: a) asigurare; b) autoasigurare; c) eliminarea situaţiilor de risc. 25. Managementul riscului înseamnă: a) evitarea situaţiilor riscante sau luarea de măsuri pentru prevenirea evenimentelor nefavorabile; b) faceți față singur riscului sau transferați riscul altora; c) toate cele de mai sus. Întrebări de test pentru autotest 1. Care sunt principalele caracteristici ale dezvoltării istorice a activității antreprenoriale în Rusia? 2. Numiți principalele etape ale dezvoltării teoriei antreprenoriatului și trăsăturile acestora. 3. Spuneți-ne despre caracteristicile antreprenoriatului în Rusia în stadiul actual. 4. Definiți antreprenoriatul. 5. Care este esența activității antreprenoriale? Numiți proprietatea esențială care distinge antreprenoriatul și afacerile. 6. Care este scopul principal și stimulentul pentru activitatea antreprenorială? 7. Dezvăluie esența antreprenoriatului în lanțul tranzacțiilor de schimb de cifra de afaceri economică. 8. Spuneți-ne despre tipurile de activități de afaceri. 9. Explicați principiile fundamentale ale unei economii de piață. 10. Care este funcția inovatoare a antreprenoriatului? Povestește-ne despre etapele activității de inovare inovatoare. 11. Ce este motivația? Povestește-ne despre motivele economice și non-economice ale unui antreprenor. 12. Povestește-ne despre principalele prevederi de autoorganizare a unui antreprenor. 13. Dezvăluie succesiunea acțiunilor unui antreprenor atunci când implementează un proiect antreprenorial. 14. Vorbește-ne despre esența și formarea unei idei antreprenoriale. 15. Explicați ciclul de viață al unei idei antreprenoriale. Cum este selectat? 16. Oferiți o analiză retrospectivă a purtătorilor antreprenoriatului. 66 17. Povestește-ne despre obiectele activității antreprenoriale. 18. De ce în condițiile economice moderne o organizație comercială este purtătoarea antreprenoriatului? 19. Cum se ia o decizie de afaceri? 20. Ce sunt instabilitatea și incertitudinea? 21. Explicați esența riscului antreprenorial. 22. Spuneți-ne despre tipurile de riscuri în afaceri. 23. Cum se reduce riscul de afaceri? Lectură recomandată 1. Bagiev G.L., Asaul A.N. Organizarea activitatii antreprenoriale: Proc. indemnizatie. – Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2001. – 231 p. 2. Busygin A.V. Antreprenoriat: manual. – M.: Delo, 2000. – 640 p. 3. Mezoeconomie: manual. Manual / Ed. prof. I.K. Larionova. - M.: Editura „Dashkov and Co”, 2001. - 444 p. 4. Popov V.M., Lyapunov S.I., Filippov V.V., Medvedev G.V. Analiza situațională a afacerilor și a practicii decizionale: Manual. manual pentru universități. – M.: KnoRus, 2001. – 384 p. 5. Antreprenoriat: Manual pentru universități / Ed. V.Ya. Gorfinkel, G.B. Pol. – M.: UNITATEA, 1999. – 475 p. 6. Raizberg B.A. Bazele afacerii: manual. indemnizatie. – M.: Editura „Os-89”, 2000. – 256 p. 7. Tomilov V.V., Krupanin A.A. Bazele economice și organizaționale ale antreprenoriatului. – Sankt Petersburg: Sankt Petersburg UEF, 1996. – 176 p. 67 CAPITOLUL 2 MEDIUL DE AFACERI „Pieţele vor exista numai atunci când se stabileşte o anumită ordine morală” Sociologul francez Emile Durgheim (1858-1917) După studierea capitolului, studenţii ar trebui: să cunoască: definiţiile mediului de afaceri extern şi intern; ceea ce se referă la factorii situaționali ai mediului intern al unei organizații de afaceri; scopul principal al antreprenorului și al activității de afaceri; modele de bază de dezvoltare a culturii economice; tipuri de culturi economice; esența antreprenoriatului în cadrul companiei; condiții care contribuie la apariția și dezvoltarea antreprenoriatului intra-companie; principalele etape ale interacțiunii dintre un intraprenor și o organizație de afaceri; să fie capabil: să explice ce se înțelege prin mediul de afaceri; caracterizați fiecare dintre elementele macromediului; formulați scopul unității antreprenoriale, determinați mijloacele de măsurare a acestuia (scalei), stabiliți corect sarcinile pe care unitatea antreprenorială ar trebui să se străduiască să le realizeze; să explice conceptul de „cultură antreprenorială” și „etică antreprenorială” determină obiectivele antreprenoriatului în cadrul companiei; să caracterizeze elementele antreprenoriatului intra-companie; elaborați un plan de acțiune pentru a vă atinge obiectivele. propriu: metoda de stabilire a obiectivelor; abilități etice de afaceri; conceptele de „intrapreneurship”, „intrapreneur”, „intracapital”; mecanisme de formare şi dezvoltare a intraprenoriatului în organizaţii. 2.1. Mediul de afaceri extern și intern Mediul de afaceri (BE) este înțeles ca prezența condițiilor și factorilor care afectează activitatea afacerii și necesită decizii ale managementului pentru eliminarea acestora sau adaptarea acestora. PS este un set integrat de factori obiectivi și subiectivi care permit antreprenorilor să obțină succes în atingerea obiectivelor lor și este împărțit în extern, care este de obicei independent de antreprenorii înșiși, și intern, care este format direct de către antreprenori înșiși. Mediul extern al antreprenoriatului pare a fi o formațiune complexă eterogenă1, acoperind o gamă largă de elemente asociate atât cu firma - subiectul activității antreprenoriale, cât și între ele mediul extern al antreprenoriatului formează un fel de „spațiu” organizat sistemic; în care procese care limitează funcţionarea şi dezvoltarea sau activarea activităţii antreprenoriale. Pentru a dezvălui structura mediului extern al antreprenoriatului, ar trebui să apelăm la natura relațiilor care se dezvoltă între entitatea de afaceri și elementele mediului. În acest caz, putem identifica o serie de elemente care nu sunt supuse influenței controlului direct din partea companiei și nu pot răspunde în mod adecvat comportamentului acesteia din cauza influenței indirecte, indirecte. De exemplu, un antreprenor nu este capabil să influențeze în mod direct natura activităților firmelor concurente, totuși, prin modelarea calității bunurilor produse, implementarea unei anumite politici de prețuri și desfășurarea de evenimente care ajută la întărirea imaginii sale și a recunoașterii publice, el creează anumite condiţii de concurenţă care sunt luate în considerare de către toate organizaţiile care concurează pe piaţă. Sistemul antreprenorial are, așadar, un impact tangibil asupra tuturor participanților la procesul de competiție, distribuit indirect cu ajutorul instrumentelor de influență de marketing. O astfel de influență este captată de piață și necesită un răspuns adecvat din partea diferiților ei subiecți. Elementele mediului extern care pot fi influențate indirect de sistemul de afaceri pot fi combinate într-un set stabil și destul de omogen folosind un criteriu care exprimă natura impactului – indirect. În acest sens, putem distinge un grup separat de elemente ale mediului extern - micromediul. Când studiem micromediul, este important să ne amintim că acesta nu numai că experimentează o anumită influență din partea unei anumite organizații de afaceri și răspunde în mod adecvat la comportamentul său pe piață, dar are și o influență de modelare notabilă asupra stilului și naturii activității antreprenoriale. Micromediul este, parcă, în centrul pieței 1 Din gr. eterogene – eterogene ca compoziție. 70

O idee antreprenorială este un posibil interes identificat al unei companii producătoare care are contururile vizibile ale unei forme economice specifice. Identificarea unui astfel de interes poate fi realizată prin combinarea capacităților antreprenorului cu nevoile pieței sau, dimpotrivă, prin combinarea nevoilor pieței cu capacitățile antreprenorului.

Acționând ca un tip special de activitate economică, antreprenoriatul în stadiul inițial este asociat doar cu o idee - rezultatul activității mentale, care ulterior capătă o formă materializată.

Generarea propriilor idei sau împrumutul altora implică crearea unui proiect antreprenorial în care a fost dezvoltat un algoritm pentru acțiunile antreprenorului.

O componentă obligatorie a unui proiect antreprenorial este un studiu de fezabilitate (plan de afaceri) pentru transformarea unei idei într-o întreprindere care să permită realizarea ideii. Pentru a determina cererea pentru o idee de produs și viabilitatea acesteia, se efectuează evaluări de specialitate. După generarea unei idei antreprenoriale, antreprenorul din prima etapă își examinează în mod independent ideea pentru compatibilitatea cu capacitățile sale. Dacă prima evaluare a ideii de către experți este pozitivă, atunci, de regulă, experții externi sunt invitați pentru a doua examinare. Apoi mediul de afaceri este studiat pentru compatibilitatea ideii antreprenoriale cu mediul extern și posibilele forme de implementare a acestuia (antreprenoriat individual, crearea unei întreprinderi, intraprenoriat etc.). La intrarea pe piață, un antreprenor afectează interesele cuiva, de aceea este întotdeauna necesar să se calculeze riscurile inerente atât ideii antreprenoriale, cât și procesului de implementare a acesteia în mediul extern specific activității antreprenoriale. Pentru a lua o decizie antreprenorială, este necesar să existe informații despre relația pe o anumită piață dintre cererea și oferta produsului care este inclus în proiectul antreprenorial. Identificarea unei astfel de relații permite antreprenorului să ia o decizie cu privire la fezabilitatea implementării ideii.

Dacă analiza arată că cererea pentru un anumit produs depășește oferta, atunci se întocmește un plan de afaceri cu calcule precise ale cerințelor de resurse și identificarea efectului implementării ideii experimentale. După determinarea mărimii capitalului inițial (de pornire), adică a acelor investiții financiare fără de care procesul de implementare a ideii este imposibil, investitorul este selectat. Atunci când un antreprenor care implementează o idee de afaceri este un investitor, atunci nu există dificultăți în alegerea formei organizatorice și juridice a unei organizații comerciale. Dacă un investitor este atras din exterior, atunci este necesar să se convină asupra gradului de participare a antreprenorului și a investitorului, precum și asupra statutului acestora. Dacă este necesar, se evaluează capitalul intelectual (sub forma unei idei antreprenoriale) investit în crearea unei întreprinderi. În continuare, se determină forma investiției resurselor, se identifică nevoile de formare a capitalului de lucru și fix și evaluarea proiectului de investiții.

Înainte de a lua o decizie antreprenorială de a implementa ideea luată în considerare, trebuie efectuată o evaluare experimentală a informațiilor primite. Dacă antreprenorul este convins din punct de vedere psihologic de adecvarea informațiilor disponibile, antreprenorul ia o decizie la nivel mental cu privire la fezabilitatea implementării ideii. Dar sunt posibile și alte soluții: refuzul de a folosi ideea sau amânarea demarării proiectului până la rezolvarea anumitor condiții sau circumstanțe.

Secvența acțiunilor probabile ale unui antreprenor de la nașterea unei idei până la adoptarea unei decizii antreprenoriale este prezentată în Fig. 1.3. (originea unei idei de afaceri – prima evaluare de expertiză – obținerea informațiilor de piață – calculele costurilor de producție – evaluarea de către expert independent a celor 2 etape anterioare – luarea unei decizii de afaceri – pregătirea implementării ideii – implementarea ideii).

Organizațiile se nasc, se dezvoltă, obțin succes, slăbesc și în cele din urmă încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit; niciunul nu trăiește fără schimbare. În fiecare zi se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se pot adapta prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Managerul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze cât de bine corespunde stilului de conducere adoptat acestei etape. Acesta este motivul pentru care conceptul este larg răspândit ciclul de viață al organizațiilor ca modificări previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp. Prin aplicarea conceptului de ciclu de viață, se poate observa că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt mai degrabă previzibile decât aleatorii.

Ciclul de viață al unei organizații este direct și strâns legat de ciclul de viață al produsului– un interval de timp care cuprinde mai multe etape, fiecare dintre acestea remarcandu-se prin natura deosebita a procesului de modificare a volumului productiei in timp. Este necesar să se distingă: ciclul de viață complet al produselor; ciclul de viață al produsului în sectorul de producție; ciclul de viață al produselor din sectorul de consum. Ciclul complet de viață al unui produs include timpul de creare, durata producției și timpul de utilizare a produselor de către consumatori. Acest concept este utilizat pentru planificarea activităților de marketing și aprovizionare și vânzări, organizarea serviciilor post-vânzare a produselor, selectarea formelor adecvate de management și crearea legăturilor structurale necesare.

Conceptul de ciclu de viață a primit multă atenție în literatura de cercetare de piață. Ciclul de viață este folosit pentru a explica modul în care un produs trece prin etapele de naștere sau formare, creștere, maturitate și declin. Organizațiile au unele caracteristici excepționale care necesită o anumită modificare a conceptului de ciclu de viață. Una dintre opțiunile de împărțire a ciclului de viață al unei organizații în perioade de timp adecvate implică următoarele etape.

1. Etapa antreprenoriatului. Organizația este la început; ciclul de viață al produsului este în curs de formare. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, iar trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.

Organizația trebuie să stabilească conexiuni, să se stabilească, să-și creeze o anumită imagine și să devină atractivă pentru consumatori sau noi membri. Fondatorii organizației își direcționează toată energia către activități tehnice și încearcă să producă cât mai multe produse. Organizațiile tinere sunt informale și non-birocratice. Orele de lucru sunt nelimitate. Controlul se realizează prin observarea personală a fondatorilor asupra activității organizației. Creșterea este asigurată prin crearea unui nou tip de produs sau serviciu.

O criză. Când o organizație începe să crească, creșterea numărului de angajați creează probleme. Proprietarii de companii creativi, orientati tehnic se confrunta cu nevoia de a organiza managementul organizatiei lor. Dar trebuie să continue să crească ratele de creștere a producției. În timpul acestei crize, antreprenorii trebuie să își adapteze structura organizației la cerințele unei creșteri continue sau să aducă manageri puternici care pot face acest lucru.

2. Etapa de colectivitate. Sunt dezvoltate procesele inovatoare ale etapei precedente, iar misiunea organizației este formată. Comunicarea în cadrul organizației și structura acesteia rămân esențial informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un nivel ridicat de angajament.

Etapa de colectivitate. Dacă o organizație depășește o criză de conducere, ea dobândește lideri puternici și începe să dezvolte obiective și direcții clare de dezvoltare. Organizația este împărțită în divizii. Se instituie o ierarhie a puterii, anumite persoane sunt repartizate pe anumite locuri de munca, si APAR PRIMELE SEMNE DE DIVIZIUNEA MUNCII. Angajații unei organizații se identifică cu obiectivele acesteia și petrec ore lungi la locul de muncă încercând să ajute organizația să reușească. Fiecare angajat se simte parte din echipă, iar comunicarea și controlul sunt exercitate la nivel informal, deși un număr mic de sisteme formale apar deja.

O criză. Necesitatea delegării puterii. Dacă o nouă afacere se dezvoltă cu succes, lucrătorii de la nivelul inferior al ierarhiei se pot simți la un moment dat constrânși de restricțiile unui sistem rigid de management vertical. Managerii de nivel inferior câștigă experiență și încredere în abilitățile lor și doresc mai multă libertate de acțiune. Atunci când managerii superiori, care până acum au obținut succes prin stilul lor rigid de management și controlul asupra întregii organizații, refuză să transfere o parte din responsabilitate în alte mâini. Apare o criză de autonomie. Managerii superiori doresc să se asigure că toate părțile organizației se mișcă în direcția corectă. Organizația trebuie să găsească mecanisme de coordonare și monitorizare a activității departamentelor fără participarea directă a managerilor inferiori.

3. Etapa de formalizare și management. Structura organizației este stabilizată, sunt introduse reguli și sunt definite proceduri. Accentul se pune pe eficiența și durabilitatea inovării. Organele decizionale și decizionale devin componentele de conducere ale organizației. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt clarificate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației să nu reprezinte o amenințare serioasă pentru aceasta.

În această etapă, sunt introduse și introduse noi reguli, proceduri formale, ghiduri tehnice și sisteme de control. Comunicările devin mai puțin frecvente și mai formale. Personalul organizației este extins pentru a include ingineri, specialiști în resurse umane și alți lucrători de asistență. Managerii de top încep să se ocupe doar de dezvoltarea și planificarea strategiei, lăsând managementul direct al companiei managerilor de mijloc. Pentru a îmbunătăți coordonarea, pot fi formate echipe de dezvoltare a produselor sau alte unități de lucru descentralizate. Sistemele de compensare managerială bazate pe profiturile companiei pot fi implementate pentru a se asigura că managerii lucrează împreună în beneficiul întregii organizații. Atâta timp cât noile sisteme de coordonare și control rămân eficiente, ele permit organizației să se dezvolte în continuare prin stabilirea unor mecanisme de comunicare între managementul său de vârf și unitățile de producție.

O criză. Prea multă hârtie. În această etapă a dezvoltării organizației, apar din abundență noi sisteme și programe, care pot crea o atmosferă sufocantă pentru lucrătorii de nivel mediu. Organizația pare exagerat de birocratică. Încercările specialiștilor de a se amesteca în procesul de luare a deciziilor îi irită pe managerii de mijloc. Inovația încetinește. Organizația devine prea mare și complexă pentru ca managementul formal să aibă succes.

4. Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția de produse și extinde piața serviciilor. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.

Rezolvarea crizei hârtiei este posibilă doar printr-o nouă viziune asupra conceptelor de cooperare și lucru în echipă. Fiecare manager își dezvoltă capacitatea de a face față problemelor și de a lucra împreună cu ceilalți. Birocrația își atinge limitele naturale. Controlul social și autodisciplina reduc nevoia unui control formal suplimentar. Managerii învață să lucreze într-un sistem birocratic fără a face acest lucru mai complicat. Unele sisteme formale pot fi simplificate și înlocuite de echipe de management sau de echipe de lucru ad-hoc. Pentru a realiza coordonarea și a facilita colaborarea, echipele sunt adesea create din reprezentanți ai diferitelor unități funcționale. În plus, organizația poate fi împărțită în mai multe departamente mici pentru a internaliza filosofia unei firme mici.

O criză. Nevoia unui al doilea vânt. După ce o organizație ajunge la maturitate, poate intra într-o perioadă de declin temporar. Necesitatea reînnoirii poate apărea la fiecare zece sau douăzeci de ani. Organizația se găsește nesincronizată cu mediul său, sau poate devine prea lentă și excesiv de birocratică și trebuie să treacă printr-o fază de raționalizare și inovare. Managementul superior se schimbă adesea în această perioadă. Cu toate acestea, dacă noua conducere reușește să dea viață companiei, acest lucru nu este suficient. Liderul trebuie să consolideze succesul și să mențină compania pe linia de plutire. Dacă o organizație matură nu este supusă reînnoirii periodice, aceasta va scădea inevitabil.

84% dintre afacerile noi care funcționează normal timp de un an eșuează în primii cinci ani de viață din cauza faptului că nu reușesc să facă tranziția de la etapa antreprenorială la etapa colectivă. Pe măsură ce o organizație intră în etapele ulterioare ale ciclului său de viață, astfel de tranziții devin și mai complexe. Acele organizații care nu își pot rezolva cu succes problemele asociate cu trecerea la o nouă etapă a ciclului de viață își limitează astfel creșterea și chiar pot eșua.

5. Etapa de declin. Ca urmare a concurenței și a pieței în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a păstra piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori, în special de cele mai valoroase specialități, este în creștere. Numărul conflictelor este adesea în creștere. Oameni noi vin la conducere pentru a încerca să oprească tendința descendentă. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

La crearea unei organizații, când procesul creativ se derulează liber, se manifestă dorința de dezvoltare stabilă și durabilă. În acest caz, două sarcini sunt rezolvate - asigurarea accesului la resursele necesare și stăpânirea mecanismului concurenței. Rolul cheie îl joacă aici analiza situației și obținerea de informații obiective.

Trecând la crearea condițiilor de creștere economică și asigurarea de bunuri și servicii de înaltă calitate, organizația trebuie să aleagă un tip de management care să corespundă caracteristicilor și obiectivelor acestei etape. Principalul criteriu în alegerea tipului de management ar trebui să fie menținerea unui echilibru stabil între consistență și inovație, desfășurarea de activități eficiente în prezent și, în același timp, planificarea pentru viitor. Maturitatea organizației se manifestă prin faptul că se pune accent pe eficiența inovației și stabilității, producția de produse crește și piața serviciilor se extinde, managerii identifică noi oportunități de dezvoltare organizațională. Toate acestea vizează asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea unei poziții stabile pe piață. În stadiul de maturitate, este deosebit de important să se ajusteze periodic și în timp util structura de management a organizației, să se desființeze organismele care și-au încheiat sarcina, să se introducă în timp util noi diviziuni în structură, să se creeze unități structurale țintite temporare pentru a rezolva anumite probleme, să se aloce specialiști pentru să analizeze starea de fapt și să dezvolte perspective de dezvoltare și așa mai departe.

Conceptul ciclului de viață indică cele mai caracteristice simptome ale colapsului organizațional care apar în timpul etapei de declin. Acestea includ, în special:

O scădere a cererii întărește concurența și îi complică formele;

Puterea competitivă a furnizorilor crește;

Rolul prețului și calității în competiție este în creștere;

Complexitatea gestionării creșterii capacității de producție este în creștere;

Procesul de creare a inovațiilor de produs devine din ce în ce mai complex;

Rentabilitatea este în scădere.

Etapele ciclului de viață al unei organizații pot fi prezentate mai detaliat Copilărie. Aceasta este o perioadă periculoasă deoarece majoritatea eșecurilor apar în primii ani de la înființarea organizației. Din statisticile mondiale se știe că un număr mare de organizații la scară mică eșuează din cauza incompetenței și a lipsei de experiență în management. Fiecare a doua afacere mică eșuează în doi ani, patru din cinci afaceri eșuează în cinci ani de la existența sa. Scopul acestei perioade este de a obține succesul rapid, iar obiectivele sale sunt existența și dezvoltarea sănătoasă, și nu simpla supraviețuire. Adesea, toată munca este făcută la limita capacităților, pentru a nu pierde impulsul succesului în creștere. Managementul este realizat de un lider activ și instruit și de echipa sa inițială.

Adolescent. În această perioadă de tranziție, creșterea organizației are loc, de regulă, nesistematic, în explozii. Organizația câștigă din ce în ce mai mult putere, dar coordonarea este sub nivelurile optime. Procedurile mai organizate înlocuiesc treptat pasiunea riscantă pentru succes. Se stabilesc planificarea, elaborarea bugetelor și previziunilor. Se extinde angajarea de noi specialiști, ceea ce provoacă fricțiuni cu personalul existent. Fondatorii organizației sunt forțați să joace mai mult rolul de manageri imediati decât de antreprenori, efectuând planificare sistematică, coordonare, management și control.

Maturitate timpurie. Semnele distinctive ale acestei perioade sunt expansiunea, diferențierea și eventual diversificarea. Se formează diviziuni structurale, ale căror rezultate sunt măsurate prin profitul primit. Sunt utilizate multe metode general acceptate de evaluare a performanței, fișe de post, delegare de autoritate, standarde de performanță, examinare, instruire și dezvoltare. Încep însă să apară tendințe spre birocrație și lupta pentru putere, localism și dorința de a obține succesul cu orice preț.

Înflorirea puterii. Având acționari în consiliu, organizația își stabilește obiectivul de creștere echilibrată în această etapă. Structura, coordonarea, stabilitatea și controlul ar trebui să fie la fel de importante ca inovația, îmbunătățirea tuturor părților organizației și descentralizarea. Se adoptă conceptul de diviziuni structurale, a cărui performanță se măsoară prin profitul primit. Noi produse, piețele de vânzare și tehnologiile trebuie gestionate, iar calificările personalului de conducere trebuie să fie mai perfecționate. Pe măsură ce rata de creștere se accelerează în comparație cu etapele anterioare, o organizație își supraestimează adesea succesele și capacitățile.

Maturitate deplină. Având o conducere competentă, dar nu întotdeauna responsabilă, organizația acționează practic pe cont propriu. Destul de des se stabilește o stare nedorită de complezență generală. În ciuda faptului că nivelurile veniturilor sunt destul de acceptabile, ratele de creștere încetinesc. O organizație se poate abate de la obiectivele sale inițiale sub influența opiniei publice. În același timp, slăbiciunile sunt prea evidente. Aceste simptome sunt adesea ignorate de management.

Îmbătrânire. Această etapă nu ar fi avut loc niciodată dacă conducerea organizației ar fi fost conștientă constant de necesitatea reînnoirii. Concurenții concurează invariabil pentru cota de piață a unei organizații. Birocrația birocratică, strategie nu întotdeauna justificată, sistem de motivare ineficient, sistem de control greoi, apropiere de idei noi - toate acestea, luate împreună, creează condiții pentru „înfundarea arterelor”. După cum arată practica, este foarte dificil să te oprești și să nu mai faci o muncă neproductivă. Ca urmare, organizația începe treptat să se dezintegreze. Este forțat fie să accepte un sistem rigid de reînnoire, fie să piară ca structură independentă, fuzionand cu corporația care îl dobândește. Organizația se întoarce, iar lupta pentru supraviețuirea ei începe din nou.

Actualizați. Organizația este capabilă să se ridice din cenușă ca un Phoenix. Acest lucru poate fi realizat de o nouă echipă de management împuternicită să efectueze reorganizarea și să implementeze un program planificat de dezvoltare organizațională internă.

Numeroase studii arată că organizațiile de-a lungul ciclului lor de viață au încredere se dezvoltă atunci când au o strategie solidă și folosesc resursele în mod eficient; sunt reconstruite când încetează să îndeplinească scopurile alese; a muri când se trezesc în imposibilitatea de a-și îndeplini sarcinile.

Pe etapa de creațieȘeful organizației trebuie:

Studiați cu atenție cererea consumatorilor pentru un anumit produs sau serviciu pe piețe specifice;

Colectați și evaluați informații despre activitățile și intențiile concurenților, comparați-le cu capacitățile, resursele disponibile și strategia companiei;

Cântărește necesitatea și fezabilitatea de a crește potențialul companiei și de a face ajustări adecvate strategiei acesteia;

Luați măsurile necesare pentru a atrage resurse suplimentare din surse interne și externe;

Organizați rațional procesul de management, inclusiv plasarea personalului, crearea unui sistem de responsabilitate, a unui mecanism decizional de încredere, a unui sistem de motivații și stimulente.

Pe stadiile de crestere Organizațiile aflate în fruntea activităților liderului sunt:

Rezolvarea problemelor sociale ale echipei, permițând consolidarea și dezvoltarea interesului angajaților;

Asigurarea unui echilibru între activitățile curente și viitoare inovatoare, între îmbunătățirea calității produselor și serviciilor și căutarea de noi domenii de investiții de capital;

Optimizarea relației dintre centralizare și descentralizare în managementul companiei, introducerea unor structuri de management progresive, tehnologii informaționale etc.

Pe stadiile de maturitateȘeful organizației trebuie:

Monitorizați sistematic și cu prioritate comportamentul concurenților și, dacă este necesar, aduceți modificări planurilor pe termen lung ale organizației;

Analizează nevoia și posibilitățile de reechipare tehnică a producției, creșterea nivelului de pregătire tehnologică și de proiectare a producției;

Împreună cu consumatorii, determinați politica de producție, științifică și tehnică a organizației;

Creați condițiile necesare pentru menținerea și consolidarea potențialului intelectual al organizației, munca eficientă a echipelor țintă, utilizarea structurilor matriciale etc.

Pe stadii de declin organizare există o anumită centralizare a managementului companiei și în aceste condiții managerul:

Ia în considerare posibilitățile de a economisi toate tipurile de resurse și de a concentra activitățile companiei pe zona care promite cea mai mare rentabilitate în cel mai scurt timp posibil;

Explorează posibilitatea fuziunii cu alte companii, îngustând gama de produse, dacă aceasta va permite menținerea și utilizarea eficientă a potențialului existent cu pierderi minime;

Incepe sa implementeze schimbari in organizarea si metodele de management al intreprinderii, in stabilirea relatiilor cu noi piete si furnizori.

Ciclul de viață al unei firme antreprenoriale

.Conceptul de ciclu de viață al unei organizații

Ciclul de viață al unei organizații este perioada în care o organizație trece prin patru etape ale dezvoltării sale: crearea, creșterea, maturitatea și declinul. Acestea sunt schimbări previzibile în starea unei organizații care apar în timp cu o anumită frecvență și succesiune.

Modelul ciclului de viață este unul dintre instrumentele de management care reflectă cel mai obiectiv procesul de dezvoltare a întreprinderii. Conform conceptului de ciclu de viață al unei organizații, activitățile acesteia parcurg cinci etape principale: naștere, copilărie și adolescență, maturitate, îmbătrânire, renaștere sau dispariție.

Diagnosticul organizațional se efectuează în mai multe etape folosind metode speciale.

Analiza caracteristicilor organizației

Evaluarea expertului

Studiați și discutați etapele ciclului de viață

Prelucrarea și analiza rezultatelor

Comentarii si concluzii. Analiza erorilor de management.

Aici nu luăm în considerare în mod specific fiecare dintre faze, deoarece numele lor trebuie înțeles literal, fără nicio convenție sau dublu sens. Chiar și cele mai de succes companii care „trăiesc” multă vreme nu se pot lăuda că după fiecare ciclu de viață au devenit mai mari și afacerile lor au crescut. Companiile mari sunt cele mai stabile în comparație cu cele mici care au mai puține resurse. Perioadele asociate cu primirea pierderilor nu sunt excepții în „viața” lor. Principalul lucru pentru ei este să obțină profit în cele din urmă, adică. pe întreaga perioadă a ciclului de viață (pierderile de astăzi pot fi acoperite de profiturile anterioare și capitalul acumulat în ciclurile anterioare).

2. Etapele ciclului de viață al unei organizații

Organizațiile se nasc, se dezvoltă, obțin succes, slăbesc și în cele din urmă încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit; niciunul nu trăiește fără schimbare. În fiecare zi se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se pot adapta prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Managerul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze cât de bine corespunde stilului de conducere adoptat acestei etape. De aceea, conceptul ciclului de viață al organizațiilor ca schimbări previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp este larg răspândit. Prin aplicarea conceptului de ciclu de viață, se poate observa că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt mai degrabă previzibile decât aleatorii.

Ciclul de viață al unei organizații este direct și strâns legat de ciclul de viață al produselor - un interval de timp care include mai multe etape, fiecare dintre acestea remarcandu-se prin natura specială a procesului de modificare a volumului de producție în timp. Este necesar să se distingă: ciclul de viață complet al produselor; ciclul de viață al produsului în sectorul de producție; ciclul de viață al produselor din sectorul de consum. Ciclul complet de viață al unui produs include timpul de creare, durata producției și timpul de utilizare a produselor de către consumatori. Acest concept este utilizat pentru planificarea activităților de marketing și aprovizionare și vânzări, organizarea serviciilor post-vânzare a produselor, selectarea formelor adecvate de management și crearea legăturilor structurale necesare.

Etapa antreprenoriatului. Organizația este la început; ciclul de viață al produsului este în curs de formare. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ curge liber, iar trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.

Etapa de colectivitate. Sunt dezvoltate procesele inovatoare ale etapei precedente, iar misiunea organizației este formată. Comunicarea în cadrul organizației și structura acesteia rămân esențial informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un nivel ridicat de angajament.

Etapa de formalizare și management. Structura organizației este stabilizată, sunt introduse reguli și sunt definite proceduri. Accentul se pune pe eficiența și durabilitatea inovării. Organele decizionale și decizionale devin componentele de conducere ale organizației. Rolul managementului de vârf al organizației este în creștere, procesul de luare a deciziilor devine din ce în ce mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt clarificate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației să nu reprezinte o amenințare serioasă pentru aceasta.

Etapa de dezvoltare a structurii. Organizația crește producția de produse și extinde piața serviciilor. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizatorică devine mai complexă și mai matură. Mecanismul decizional este descentralizat.

Etapa de declin. Ca urmare a concurenței și a pieței în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a păstra piețele și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori, în special cele mai valoroase specialități, este în creștere. Numărul conflictelor este adesea în creștere. Oameni noi vin la conducere pentru a încerca să oprească tendința descendentă. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

Principalele etape ale ciclului de viață al organizației sunt prezentate grafic în Fig. 1. În figură, partea curbei care are o pantă pozitivă reflectă etapele de creare, creștere și maturitate ale organizației, cealaltă parte cu pantă negativă reflectă stadiul de declin al organizației.

Orez. 1. Etapele ciclului de viață al unei organizații

Principalul criteriu în alegerea tipului de management ar trebui să fie menținerea unui echilibru stabil între consistență și inovație, desfășurarea de activități eficiente în prezent și, în același timp, planificarea pentru viitor.

Maturitatea organizației se manifestă prin faptul că se pune accent pe eficiența inovației și stabilității, producția de produse crește și piața serviciilor se extinde, managerii identifică noi oportunități de dezvoltare organizațională. Toate acestea vizează asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea unei poziții stabile pe piață. În stadiul de maturitate, este deosebit de important să se ajusteze periodic și în timp util structura de management a organizației, să se desființeze organismele care și-au încheiat sarcina, să se introducă în timp util noi diviziuni în structură, să se creeze unități structurale țintite temporare pentru a rezolva anumite probleme, să se aloce specialiști pentru să analizeze starea de fapt și să dezvolte perspective de dezvoltare și așa mai departe.

Conceptul ciclului de viață indică cele mai caracteristice simptome ale colapsului organizațional care apar în timpul etapei de declin. Acestea includ, în special:

o scădere a cererii întărește concurența și îi complică formele;

puterea competitivă a furnizorilor crește;

rolul prețului și al calității în competiție este în creștere;

complexitatea gestionării creșterii capacității de producție este în creștere;

procesul de creare a inovațiilor de produs devine mai complicat;

profitabilitatea scade.

3. Modele de bază ale ciclului de viață al unei organizații

Esența acestor modele este că ciclul de viață al unei întreprinderi este o succesiune de etape sau faze succesive care au anumite caracteristici.

Modelul ciclului de viață organizațional al lui Larry Greiner

Modelul ciclului de viață organizațional de Itzhak Adizes

Dezvoltând ideile lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale este ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, prezentat în Fig. 2, în procesul de viață al unei organizații se pot distinge zece etape naturale și secvențiale.

Orez. 2. Modelul ciclului de viață al organizației de Itzhak Adizes

4. Riscurile și impactul lor asupra organizației

Tipuri și clasificare a riscurilor

Experții identifică riscuri strategice, de proiect, de program, financiare, de mediu, tehnologice, operaționale, de personal, juridice, de măsurare, reputaționale și alte tipuri de riscuri. În același timp, aplicarea simultană a tuturor tipurilor de riscuri de mai sus este asociată cu următoarele probleme:

majoritatea riscurilor private sunt unice și pot fi clasificate simultan ca mai multe tipuri sau pot deveni un tip complet nou de risc, ceea ce creează dificultăți suplimentare în identificarea și gestionarea acestora;

Unele tipuri de riscuri pot fi incluse în alte tipuri de riscuri, de exemplu, un risc juridic poate fi inclus într-un risc de proiect sau program, ceea ce poate distorsiona semnificația acestuia.

Pentru a uniformiza aceste probleme, în opinia autorului, clasificarea multi-task ar trebui să se bazeze pe doar cinci tipuri de riscuri: strategice, financiare, operaționale, juridice și reputaționale. Pe de o parte, aceste tipuri de riscuri pot fi separate unele de altele prin formalizarea limitelor necesare pentru aceasta, iar pe de altă parte, orice risc privat al organizației poate fi clasificat ca unul dintre aceste tipuri de riscuri. Să luăm în considerare aceste tipuri:) Riscul strategic - posibilitatea de pierderi pentru o organizație ca urmare a erorilor în alegerea unei strategii de dezvoltare și derularea afacerilor. Este evident că riscul strategic afectează întreaga activitate a organizației și, de obicei, este asociat cu:

modificări ale preferințelor clienților;

schimbări politice și de reglementare;

marketing și strategie de brand;

strategie de dezvoltare și lansare pe piață a unui produs sau serviciu;

model de fuziuni și achiziții;

strategie de interacțiune pe termen lung cu contractori și parteneri.

Natura riscului strategic al unei organizații variază în funcție de tipul de piață pe care operează. De exemplu, industria construcțiilor, farmaceutică și financiară sunt foarte reglementate de legi, diverse standarde, cerințe și, în consecință, intervenția guvernului în condițiile activităților lor este un factor de risc strategic.

Riscul strategic poate influența foarte mult valoarea de piață a unei organizații. În consecință, gestionarea adecvată a acestui risc crește valoarea de piață a organizației și, prin urmare, satisface interesul acționarilor în creșterea stabilă a acțiunilor sau intereselor lor. Responsabilitatea pentru acest risc revine în întregime managementului organizației. Având în vedere instabilitatea factorilor externi de mediu, riscul strategic este important atât pentru organizațiile cu vechime îndelungată, cât și pentru cele nou create.) Riscul financiar este posibilitatea unor pierderi ca urmare a dezvoltării și modificării nefavorabile a piețelor financiare. Modelarea și gestionarea acestui risc necesită utilizarea unor instrumente de analiză sofisticate bazate pe modele matematice) Riscul operațional - riscul de pierderi directe sau indirecte ca urmare a proiectării incorecte a proceselor de afaceri, ineficacitatea procedurilor de control intern, defecțiuni tehnologice, acțiuni neautorizate ale personalului sau influență externă. Această definiție este potrivită pentru organizațiile din orice industrie, dar, în același timp, are un dezavantaj, deoarece nu distinge clar între riscurile operaționale și cele legale. Prin urmare, riscul operațional în scopul formării unei clasificări multitasking trebuie înțeles ca riscul de pierderi directe sau indirecte ca urmare a acțiunii incorecte sau a încetării proceselor operaționale interne, a comportamentului incorect al oamenilor, a funcționării instabile a sistemelor, precum și ca evenimente externe adverse, cu excepția încălcării legislației în vigoare.) Riscul reputațional este o amenințare și/sau posibilitatea de a schimba reputația de afaceri a unei organizații cu toate consecințele care decurg. Acest risc trebuie gestionat de orice organizație, indiferent de tipul ei de activitate. În prezent, în Rusia, doar organizațiile mari se confruntă cu acest risc. În cele mai multe cazuri, managementul este încredințat unor angajați specifici responsabili de PR, dar eforturile acestora se dovedesc a fi neproductive din cauza necunoașterii punctelor de impact asupra riscului, ca urmare, organizațiile reacționează la evenimente negative pentru reputație, care este; nu managementul riscului, ci managementul crizelor - o abordare reactivă, atunci când măsurile vizează reducerea daunelor.) Riscul juridic. Definiția riscului juridic ca amenințare cu pierderi ca urmare a apariției unor circumstanțe cauzate din motive legale nu formează granițe clare între riscurile operaționale și cele legale. În opinia autorului, pentru a rezolva această problemă, riscul juridic trebuie înțeles ca riscul de pierderi cauzate de aplicarea nefavorabilă a legislației în vigoare pentru organizație.

Riscuri în etapele ciclului de viață al organizației

Putem distinge 5 etape principale din ciclul de viață al unei organizații, la care vom lua în considerare posibilele riscuri care însoțesc fiecare dintre cele 3 etape prezentate în Figura.

Orez. 3. Etapele ciclului de viață

Etapa exploratorie (apariția) - etapa de apariție a unei idei de afaceri, elaborarea unui plan de afaceri și găsirea fondurilor pentru implementarea acestuia. În această etapă, organizația este „pusă la pândă” în principal de riscurile externe:

· Incapacitatea de a atrage resurse;

· Acțiuni ale concurenților;

· Adoptarea reglementărilor de interzicere sau de înăsprire a activităților;

· Situația economică generală;

· situații de forță majoră;

Etapa de brevet (formare) - începe din momentul înregistrării de stat a întreprinderii. În această etapă, pe lângă riscurile externe, apar și cele interne:

· Dezacorduri între participanți

· „Riscuri de dezvoltare”

Etapa violentă (dezvoltare) - caracterizată prin volume mari de producție, cifra de afaceri și profit la întreprindere. Lucrează specialiști cu înaltă calificare, se folosesc mijloace fixe moderne de producție, este posibil să se efectueze în mod independent testele de laborator necesare și să se evalueze calitatea produsului. Pentru o întreprindere în această etapă, riscurile externe joacă mai puțină importanță organizația - violent are 3 soiuri:

· Violenta nationala

· Violenta internationala

· Violența distructivă este primul pas către etapa următoare, care se caracterizează printr-o scădere a profiturilor cu volume mari de producție.

Etapa comutativă (recesiune) - caracterizată prin scăderea volumelor de producție, creșterea costurilor de producție, scăderea profiturilor, transferul unor specialiști de înaltă specializare către alte organizații, creșterea subutilizarii capacităților, i.e. factori interni. Pe lângă acestea, întreprinderea este afectată de factori externi: acțiuni ale concurenților, acte legislative, situație economică, riscuri sociale. Aspecte pozitive ale acestei etape:

· Lipsa bună de încărcare a echipamentului

· Angajati vechi si experimentati

· Numele companiei și reputația acesteia

· Produse de înaltă calitate

· Restul cumpărătorilor conservatori

Etapa letală reprezintă încetarea activității în forma sa inițială: lichidare voluntară sau forțată sau reorganizare prin fuziune, aderare, divizare.

S-ar putea să nu existe prea multe alte explicații pentru riscurile din etapele ciclului de viață al unei întreprinderi, care este în multe privințe similare cu ciclul de viață al unei organizații, datorită manifestărilor și influenței diferite în fiecare etapă a vieții organizației. Pe baza tipologiei acestora, ciclurile de viață ale riscului pentru specialiștii din diferite domenii sunt prezentate mai jos (Fig. 4.) (preferând riscul, evitand riscul, indiferent la risc).

Orez. 4. Ciclul de viață al riscului

Dacă luăm în considerare fiecare perioadă separat, putem distinge:

Prima etapă - organizația nu a identificat încă riscul ca atare, eventualele pierderi sunt atribuite incertitudinii economiei de piață. În etapa de intrare pe piață, organizația consideră pierderile ca o chestiune normală, dar unele dintre pierderi ar putea fi eliminate dacă se alege strategia corectă de management al riscului. Există întotdeauna riscuri într-o organizație care pot fi critice pentru activități sau pot aduce consecințe negative minore. În această etapă, percepția umană este indiferentă față de gradul de risc pentru atingerea scopului urmărit.

A doua etapă - organizația își stabilește obiective pentru a obține un punct de sprijin. Curba riscului se modifică în mai multe moduri. Totul depinde de strategia și „agresiunea” întreprinderii pe piață, întreprinderea poate lua orice poziție, deoarece într-o economie de piață și o anumită incertitudine, orice strategie poate aduce un efect favorabil. Curbele de risc din această zonă arată astfel (Fig. 5):

Orez. 3 - Percepții risc-beneficiu

Pentru primul grup de întreprinderi, obținerea de beneficii poate fi asociată cu un risc excesiv. Pentru a obține un mic câștig, acest grup este dispus să-și asume riscuri, cu posibilitatea de a pierde mai mult decât ar putea câștiga. Al doilea grup nu percepe riscurile și le tratează indiferent. O percepție situațională destul de rară, care nu este tipică într-o economie de piață și competiție. A treia curbă este practic curba de risc pe care o folosesc managerii financiari, reflectă faptul că, pentru a obține beneficii, organizația nu este dispusă să își asume riscuri mari. Creșterea beneficiului trebuie să fie semnificativ mai mare decât creșterea riscului pentru a lua o decizie de continuare a proiectului. De obicei, această curbă este utilizată pentru a construi curbele de risc pe care se construiește baza de asigurare.

Când activitățile organizației se stabilizează, secțiunea 3, riscul se stabilizează aproximativ în același interval de nivel. O organizație rezistentă este capabilă să planifice și să stabilizeze riscurile la același nivel. Fluctuațiile aproximative arată ca o curbă în continuă schimbare, dar în general poate fi identificat un anumit nivel mediu de risc (Fig. 6).

Orez. 6 - Diagrama de modificare a riscurilor

În viitor, două posibile rezultate ale evenimentului sunt posibile: fie compania începe o expansiune mai activă și intră pe piață cu noi riscuri, fie compania „dispărește” și își încetează activitățile. În acest caz, riscurile fie cresc, fie, dimpotrivă, scad, în funcție de poziția pe care o ia organizația.

Ținând cont de această tipificare a conceptului de dezvoltare a riscului, este posibilă: construirea unei strategii de management al riscului la nivelul întreprinderii în fiecare etapă a activităților organizației, dezvoltarea tacticilor și metodologiei de management pentru fiecare etapă, precum și trasarea liniei psihologice. risc pentru amestecarea în continuare a curbelor de risc.

Un studiu detaliat al ciclului de viață a riscului, înțelegerea comportamentului său ulterioară în cadrul managementului organizațional, ne permite să evaluăm gradul de schimbare a acestuia, precum și posibilul vector de dezvoltare. Această conștientizare ne va permite să dezvoltăm mai competent strategii de management pentru a crește eficiența diferitelor procese, precum și a crește sustenabilitatea organizației. Conștientizarea dezvoltării riscului va extinde înțelegerea organizației cu privire la starea actuală a lucrurilor, dezvoltarea, direcția și crearea de programe de dezvoltare țintite.

Concluzie

Ciclul de viață al unei organizații este perioada în care o organizație trece prin patru etape ale dezvoltării sale: crearea, creșterea, maturitatea și declinul.

La studierea etapelor de dezvoltare a unei organizații se pot distinge următoarele tipuri: stadiul antreprenoriatului, colectivitatea, formalizarea și managementul, dezvoltarea structurii și declinul. Dar aceasta este doar una dintre opțiuni.

Astăzi, există două modele principale ale ciclului de viață al unei organizații, care au fost propuse de Larry Greiner și Isaac Adizes.

Larry Greiner identifică în mod constant cinci etape, numindu-le „stadii de creștere”. Fiecare etapă este atât o consecință a etapei anterioare, cât și o cauză a etapei următoare: creștere prin creativitate, leadership directiv, delegare de autoritate, coordonare și cooperare.

Dezvoltând ideile lui Greiner, I. Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale este ciclică. El a pus această idee ca bază pentru teoria ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, în viața unei organizații pot fi distinse zece etape naturale și secvențiale: alăptarea, copilăria, copilăria, adolescența, perioada de glorie, stabilizarea, aristocrația, birocrația timpurie, birocrația deplină și moartea. În practică, acest model face posibilă prezicerea evoluției evenimentelor și apariția situațiilor critice și, prin urmare, face posibilă pregătirea adecvată pentru acestea.

Experții identifică: riscuri strategice, de proiect, de program, financiare, de mediu, tehnologice, operaționale, de personal, juridice, de măsurare, reputaționale și alte tipuri de riscuri. Dar în practică și pentru a minimiza eventualele dezacorduri, toate riscurile sunt împărțite în 5 grupe: riscuri strategice, financiare, operaționale, reputaționale și juridice.

La analizarea riscurilor în sine care însoțesc fiecare etapă a activităților organizației, se poate observa că principalele riscuri apar în fazele inițiale ale dezvoltării organizației. Acestea sunt în principal riscuri externe: lipsa capacității de a atrage resurse, acțiuni ale concurenților, situația economică generală și altele. În procesul de dezvoltare și extindere a organizației, prioritățile se schimbă ușor, iar riscurile interne, de exemplu, neînțelegerile între participanți, iau locul riscurilor externe. Prin minimizarea impactului riscurilor în fazele inițiale, este posibil să deveniți lider de piață pe un anumit segment și să mențineți această poziție pentru o perioadă lungă de timp, dar este necesar să se țină cont și de faptul că în timp, odată cu dezvoltarea de tehnologie și acțiunile active ale concurenților, pozițiile pot scădea. Organizația trebuie să se dezvolte constant, să îmbunătățească calitatea, să reducă costurile, să introducă noi tehnologii - și numai în acest caz este posibilă dezvoltarea efectivă și bunăstarea organizației.

Bibliografie

riscul de viață ciclului adize

1.B.Z. Teoria Milner a organizării. Moscova INFRA-M 2005

2.G.R. Latfullin, O.N. Gromova. „Comportament organizațional: manual pentru universități”: Editura SA „Peter”; Sankt Petersburg, 2004

.Revista „Marketing în Rusia și în străinătate” 2007, nr. 3

.Ivanov D.E. Etapele și ciclurile de viață ale unei organizații. - M.: Parta, 2005. - 75 p.

.Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria ciclurilor de viață organizaționale și realitatea rusă. // Socis. - 2006. - Nr. 10.

.Teoria managementului (58) UECS, 10/2013 Ciclul de viață și schimbările riscurilor pe măsură ce ciclul de viață al organizației se modifică. Lazutin A.M.

.Finanțe și credit (30) UEcS, 6/2011 Clasificarea riscurilor ca instrument multitasking pentru managementul riscului organizațiilor Sokolov D.V.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Studiul tendințelor și modelelor de dezvoltare a structurilor antreprenoriale în diferite etape ale ciclului de viață al organizației. Rolul unei idei antreprenoriale Aveți nevoie de ajutor pentru a studia un subiect

Îndrumare

Citește și pe subiect: