Carte „Fundamentele managementului” Michael Mescon, Michael Albert și Franklin Hedouri este unul dintre cele mai populare manuale de management din lume. Prezintă în detaliu și în cel mai accesibil limbaj elementele de bază ale managementului ca știință și vorbește despre principiile și conceptele de bază ale managementului. Cartea descrie atât aspecte teoretice, cât și practice ale activității manageriale, ținând cont de realitățile timpului nostru. O atenție deosebită este acordată naturii situaționale a managementului, care devine din ce în ce mai importantă, având în vedere schimbările constante din mediul de afaceri modern.

Datorită structurii sale atent gândite și simplității prezentării, cartea „Fundamentele managementului” poate fi util pentru o gamă largă de cititori: studenți care studiază management, profesori, manageri practicanți și doar oameni care sunt interesați de problemele teoretice și practice ale managementului.
la continutul complet >>>>>

PARTEA A TREIA: FUNCȚII DE CONTROL

Glosar

Lecții din managementul american (articol introductiv)

Americanii, obișnuiți cu întorsăturile abrupte ale sorții, cu competiția, definesc o situație similară cu cuvântul „challenge” (challenge). Potrivit acestora, fiecare provocare este plină atât de oportunități, cât și de amenințări pentru un individ, organizație, țară. Pentru a face față acestei provocări fără precedent în viața generațiilor actuale, trebuie, printre altele, să stăpânim cunoștințe noi, să învățăm cum să le folosim în practică. O parte importantă a acestor cunoștințe, după cum arată experiența mondială, este înțelegerea științei și artei managementului.

Cu mâna ușoară a americanilor, acest cuvânt englezesc a devenit astăzi cunoscut aproape oricărei persoane educate. Într-un sens simplificat, management - aceasta este capacitatea de a atinge scopuri, folosind forța de muncă, inteligența, motivele pentru comportamentul altor oameni. Management - în limba rusă „management” - o funcție, un tip de activitate pentru gestionarea oamenilor într-o mare varietate de organizații. Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea acestei funcții. În fine, managementul ca colectiv de manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management. Importanța managementului a fost realizată în mod deosebit în mod clar în anii 1930. Chiar și atunci a devenit evident că această activitate se transformase într-o profesie, domeniul cunoașterii - într-o disciplină independentă, iar stratul social - într-o forță socială foarte influentă. Rolul tot mai mare al acestei forțe sociale i-a forțat pe oameni să vorbească despre „revoluția managerilor”, când s-a dovedit că existau corporații gigantice cu potențial economic, industrial, științific și tehnic uriaș, comparabile ca putere cu state întregi. General Motors, de exemplu, este prezentă în mod invariabil în primele zece dintre cele mai mari entități economice din lume (inclusiv ambele state - SUA, Japonia, URSS etc. și corporații). Cele mai mari corporații, băncile sunt nucleul forței economice și politice a marilor națiuni. Guvernele depind de ei, multe dintre ele sunt de natură transnațională, extinzându-și producția, distribuția, serviciile, rețelele de informații în întreaga lume. Aceasta înseamnă că deciziile managerilor, ca și deciziile oamenilor de stat, pot determina soarta a milioane de oameni, state și regiuni întregi. Cu toate acestea, rolul managerilor nu se limitează la prezența lor doar în structuri uriașe de guvernanță corporativă multinivel și ramificate. Într-o economie de piață matură, afacerile mici nu sunt mai puțin importante. În ceea ce privește cantitatea, aceasta este mai mult de 95% din toate firmele; din punct de vedere al valorii, aceasta este cea mai apropiată aproximare a nevoilor zilnice ale consumatorilor și, în același timp, un teren de testare pentru progresul tehnic și alte inovații. Pentru majoritatea populației, este și un loc de muncă. A te gestiona cu pricepere într-o afacere mică înseamnă a supraviețui, a rezista, a crește. Cum se face acest lucru este, de asemenea, o chestiune de management eficient.

Mai mult și concepte. Se pune întrebarea - este posibil să considerăm că conceptul englez de „management” și „management” rusesc și, în consecință, „manager” și „lider” sunt unul și același. Da și nu. Într-un sens general, sau, ca să spunem așa, din vedere de ochi de pasăre, poate - da. În același timp, există și diferențe în interpretarea și aplicarea acestor concepte, care interesează însă în principal doar specialiștii. Cu toate acestea, două diferențe par a fi semnificative. În primul rând, când vorbesc despre „management”, americanii se referă aproape întotdeauna la figura unui „manager” - o persoană, un subiect de management, care acționează într-o organizație. Într-un sens mai general, ei folosesc termenul de „administrare”, „administrare” (administrare), care într-o măsură mai mare reflectă un sistem de management impersonal. În al doilea rând, când se spune „manager”, atunci, în mare, se referă la un manager profesionist care este conștient că este un reprezentant al unei profesii speciale, și nu doar un inginer sau economist implicat în management. În plus, un manager este o persoană care, de regulă, a urmat o pregătire specială.

Această carte te va ajuta, dragă cititor, să faci destul de serios, pentru cineva, primii pași pe acest drum. Întrebarea „Cum să devii manager?” de fapt nu atât de naiv. Desigur, pentru asta trebuie să ocupi o poziție managerială, să devii lider. Principalul lucru este însă să fii conștient de apartenența ta profesională cu managementul, să stăpânești cantitatea de cunoștințe care privește direct managementul, să adere la anumite standarde, chiar și la atribute externe de comportament care sunt de obicei inerente managerilor. Un manager cu drepturi depline, de exemplu, în orice țară ar fi, trebuie să cunoască engleza. Și totuși, în același timp, nu trebuie uitat că liderul care își cunoaște afacerea, știe să se descurce bine și să-și atingă obiectivele, indiferent de aspectul și educația sa, este valoros. Oriunde ar fi, acesta este standardul principal al unui adevărat „manager”.

În cultura țărilor capitaliste dezvoltate, conceptul de management coexistă foarte des cu conceptul de Afaceri. Afacerea este o activitate care vizează obținerea de profit prin crearea și vânzarea anumitor produse sau servicii. „Managementul afacerilor” este managementul organizațiilor comerciale, economice. Alături de aceasta, termenul de administrare a afacerilor este folosit aproape ca sinonim, care poate fi tradus ca „administrarea afacerilor”. Termenul de „management” este aplicabil oricărui tip de organizație, dar când este vorba de organele guvernamentale de la orice nivel, este mai corect să folosim termenul de administrație publică – „administrație publică”.

Un om de afaceri și un manager nu sunt același lucru. om de afaceri - acesta este cel care „face bani”, proprietarul capitalului în circulație, generând venituri. Poate fi o persoană de afaceri care nu are cui să raporteze sau un proprietar major care nu deține nicio poziție permanentă în organizație, dar este proprietarul acțiunilor sale și poate fi membru al consiliului său. Administrator dar el ocupa neaparat o pozitie permanenta, oamenii ii sunt subordonati. Un caz ceva mai special de afaceri este antreprenoriat. Acest tip de activitate este și mai asociat cu personalitatea unei persoane - antreprenor, care își desfășoară afaceri prin demararea unei noi afaceri, implementarea unor inovații, investirea fondurilor proprii într-o întreprindere nouă și asumarea riscurilor personale. Diferențele dintre un manager și un antreprenor vor fi foarte mari dacă managerul gravitează spre un stil de conducere birocratic, dar sunt estompate într-o anumită măsură dacă aderă la un stil de management antreprenorial. Până acum, foarte puține firme mari au reușit să rezolve această contradicție și totuși cititorul va găsi câteva exemple de succes în această chestiune în paginile acestui manual.

Interesul public larg în management este în mare măsură asociat cu formarea și dezvoltarea scoli de afaceri sau scoli de management, cele mai comune în SUA și fac parte din „infrastructura de management”. Sectoarele de infrastructură în producție - energie, transport, telecomunicații etc., și în sectorul neprelucrător - educație, edituri, rețele publice de calculatoare, consultanță etc. - sunt foarte dezvoltate tocmai într-o economie de piață, unde conexiunile orizontale sunt deosebit de importante. , iar serviciile publice care satisfac o anumită nevoie socială și sunt plătite de consumator se transformă rapid în întreprinderi independente mari, mijlocii sau mici. Astăzi, SUA este țara cu cea mai dezvoltată infrastructură de management din lume. Există peste 1.300 de programe de afaceri și management înregistrate în America care au un certificat oficial de la Adunarea Americană a Școlilor Collegiate de Afaceri, inclusiv 600 de școli de afaceri care funcționează independent ca parte a universităților multidisciplinare. Ei oferă educație regulată în afaceri și management. În țară funcționează peste 10.000 de firme de consultanță, pe lângă zeci de mii de consultanți independenți care prestează servicii în diverse aspecte ale acestei activități. Peste 70 de periodice, peste o duzină de edituri specializate în literatură de management și afaceri. Statele Unite ale Americii sunt lider în domeniul științei managementului, al afacerilor și al cercetării managementului atât în ​​ceea ce privește numărul de cercetători, cât și cantitatea de bani cheltuită și amploarea problemelor acoperite.

Sistemul de educație în afaceri și management, ca în majoritatea celorlalte specialități, este în trei etape în Statele Unite. După absolvirea liceului, după patru ani de studii la o universitate sau colegiu, se poate obține o diplomă burlac, care corespunde aproximativ diplomei noastre de liceu. În același timp, după primii doi ani, puteți întrerupe educația, ceea ce va echivala cu absolvirea unui „colegiu junior”. Aceasta este urmată de o educație de doi ani studii de masterat programe: „Master of Business Administration” - Master of Business Administration - celebrul MBA (MBA); "Master of Management Science" - Master of Management Science - MMS (EMM Es); „Master of International Management” - Master of International Management - MIM (M I M) și altele asemenea.

De regulă, la programe de master intră persoanele în vârstă de 25-30 de ani care, pe lângă o diplomă de licență, au cel puțin doi ani de practică. Masteratul acordat ca urmare a pregătirii, în general, nu este o diplomă științifică. Acest grad este mai degrabă „profesional”, indicând faptul că absolventul care a primit-o are nu numai cunoștințe teoretice, ci și practice și parțial abilități în domeniul afacerilor și managementului bazate pe analiza unui număr mare de situații de management, participarea la jocuri de management. , stagii în firme mari, în străinătate etc. Programele de MBA sunt principalele pentru școlile de afaceri, în special pentru cele de conducere. Se caracterizează printr-o intensitate excepțională a studiului și garantează calitatea înaltă a specialiștilor. Există o adevărată vânătoare de absolvenți ai primelor zece școli de afaceri cele mai cotate. De exemplu, salariul de pornire al unui master de la Harvard Business School, care a fost clasat pe primul loc de mulți ani, depășește de obicei 60.000 USD pe an. Rivalul său constant este Stanford Business School, locurile de frunte sunt ocupate de Wharton School din Pennsylvania, Sloan School de la Massachusetts Institute of Technology, University of Michigan School of Business și altele. Și, în același timp, cei care absolvă școli mai puțin prestigioase pot avea probleme în găsirea unui loc de muncă. În general, pentru a face o carieră ca manager profesionist în Statele Unite, în special într-o firmă mare, sau ca specialist în afaceri și management de rang înalt, o diplomă de master este considerată foarte de dorit. Recent, au fost distribuite pe scară largă programele de studiu de seară pe programele de master pentru practicieni executivi de cel mai înalt nivel (Executive MBA). În general, aproximativ 72.000 de americani primesc în fiecare an o diplomă profesională de MBA, adică un sfert din toate masteratele, care sunt pregătite de universitățile americane în toate specialitățile.

A treia etapă de studiu în afaceri și management sunt programele care conduc la o diplomă doctorat - Doctor în Filozofie - Ph.D. (P.H.D.). Acestea prevăd trei până la patru ani de studiu cu susținerea obligatorie a unei dizertații și acordarea unui doctorat. Această diplomă, aproximativ egală cu gradul unui candidat la științe într-o universitate sau institut de cercetare sovietică puternică, este mai mare decât o diplomă de master, dar există, parcă, în paralel. Masteratul este profesional, iar doctoratul este stiintific. Cei care îl primesc nu intenționează să devină manageri practici, ci vor fi angajați în cercetare, predare în acest domeniu, sau activități profesionale ca planificator, analist în firme. Doctorat de înaltă calitate. în universitățile din SUA (unde, de altfel, nu există analogi ale celui de-al doilea grad superior de „Doctor în știință” acordat în țara noastră și în Europa) este determinată în primul rând de dezvoltarea unei game uriașe de literatură științifică și a numeroaselor cursuri pe această temă. Nu este neobișnuit ca un student absolvent să înceapă un doctorat. la o universitate, absolvă alta, ceea ce este dictat de interesele sale științifice, logica cercetării, prezența unor oameni de știință de seamă implicați în cercetarea problemelor de interes pentru el. Pentru doctoratul. Doctoranzii intră cu diplomă de licență, iar uneori (deloc) diplomă de master, caz în care se reduce perioada de studiu. Acest sistem american este foarte extins, flexibil și costisitor. Pregătirea MBA este de obicei în jur de 15.000 USD pe an la o universitate de top și un doctorat. costa si mai mult.

Recent, acest sistem de învățământ a fost criticat destul de des. Potrivit unora, formează oameni care se află „într-un turn de fildeș”, având ambiții mari, dar neștiind viața reală, incapabili să se adapteze la schimbare. Cu toate acestea, școlile de afaceri din SUA nu dau în niciun caz faliment. Mai mult, veniturile din programele de master sunt de obicei un bun sprijin pentru alte activități non-profit ale universităților americane. Dacă unele programe de master nu mai sunt solicitate, acestea sunt înlocuite cu altele. Pentru a consolida legătura dintre știință și practică, multe școli de afaceri preferă să angajeze oameni care au ocupat funcții de conducere în firme și departamente guvernamentale și, în același timp, au un doctorat, cu experiență în predare și cercetare. Profesorii care au trecut de acest tip de „rotație” sunt o categorie specială de profesori care este foarte valoroasă pentru școlile de afaceri.

Cu toate acestea, trebuie subliniat că modul american de formare a managerilor nu este singurul din practica mondială. În Japonia, de exemplu, există doar trei școli de afaceri, în principal pentru formarea celor care intenționează să lucreze în străinătate. Liderii sunt instruiți chiar de firme pe baza conceptului de „învățare prin experiență”, mutându-i sistematic în diferite poziții. Acest lucru vă permite să aflați specificul diferitelor aspecte ale afacerii și să vă studiați în detaliu compania. Abia la vârsta de aproximativ 35 de ani angajații au șansa să obțină primul loc de conducere. Toată lumea învață în firmele japoneze - de la muncitori la președinte, iar responsabilitatea principală pentru aceasta revine șefilor fiecărui departament, bătrânii îi învață pe cei mai tineri. Trimiterea practicanților să studieze la centre de formare terțe nu este un lucru obișnuit, deși, de exemplu, la Matsushita Denki, există Academia Matsushita, unde tineri capabili cu studii superioare sunt pregătiți încă cinci ani. Dar aceasta este o excepție pentru elită.

Europenii au și școli de afaceri. Asociația lor europeană lider EFMD (Fondul European pentru Dezvoltarea Managementului) are aproximativ 300 de centre de formare managerială cu drepturi depline înregistrate. Mulți dintre ei sunt foarte bine pregătiți, deși diplomele de master în afaceri și management nu sunt la fel de comune și nu sunt la fel de bine cotate ca în Statele Unite. Ceva mai importante în școlile europene sunt disciplinele apropiate de producție, studiul aspectelor sociale, precum și țările și internaționale ale afacerilor și managementului.

Și totuși trebuie recunoscut că pregătirea și formarea managerilor în diferite țări sunt foarte apropiate atât în ​​esență, cât și în modalitățile de organizare a formării, mai ales în ultimul deceniu. Managementul ca profesie, ca domeniu de cunoaștere, devine cu adevărat internațional. Stăpânirea experienței de gestionare a fiecărei țări, transferul acestei experiențe este un lucru foarte valoros și util pe care toată lumea începe să-l înțeleagă. La urma urmei, acest lucru vă permite nu numai să înțelegeți cum să faceți afaceri în străinătate, ci și să învățați cum să evitați greșelile în situații care nu au apărut în prezent și trecut, dar sunt destul de posibile în viitor. Povestea succesului sau eșecului altcuiva poate fi, de asemenea, foarte instructivă. Și, desigur, generalizări științifice și empirice, dezvoltarea principiilor generale ale managementului eficient, tipificarea diferitelor sale forme și condițiile de aplicare a acestora - toate acestea fac obiectul unei lucrări serioase pentru cei care gândesc la management în sens științific. și gândirea managerială în avans.

În toată această diversitate de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație a managementului”. Importanța sa principală în lume astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei, practicii și, cu atât mai mult, formarea managerială este cea mai mare. Nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile.

Acest manual american de management oferit cititorului nostru servește tocmai la asta. Aceasta nu este prima carte de acest gen tradusă în URSS. În 1981, a fost publicată cartea lui G. Kunz și S. O „Donnell „Management: a system and situational analysis of managerial functions” (Tradusă din engleză. M .: Progress, 1981). Anterior, cititorii noștri s-au familiarizat cu destul de complet „Curs pentru personalul superior de conducere” (Traducere prescurtată din engleză / editor științific V.I. Tereshchenko / M .: Economics, 1970). Cartea lui D. O” Shaughnessy „Principii de organizare a managementului companiei” (M .: Progress, 1979). ). Dintre lucrările sovietice pe această temă, cel mai important rol l-a jucat cartea academicianului D. M. Gvishiani „Organization and Management” (ed. a II-a suplimentară M .: Nauka, 1972), dedicată sistematizării și analizei teoriei managementului american. în acel moment. Cu toate acestea, manualul „Fundamentals of Management” are un caracter calitativ diferit. Are trei trăsături caracteristice.

În primul rând, aceasta este o exhaustivitate suficientă a descrierii celor mai importante elemente ale cunoștințelor moderne despre management, în timp ce, să zicem, cartea lui G. Kunz și S. O „Donnell, a acoperit în principal principiile „clasice” sau „administrative”. " școală în managementul teoriei și un manual mai compact de D. O "Shaughnessy conținea o recenzie populară a rezultatelor celor mai faimoase studii din acest domeniu. Autorii cărții „Fundamentals of Management” au mers, din propria lor recunoaștere, pe un drum oarecum eclectic. Ei nu au urmărit o armonie metodologică imaginară a prezentării, ci au încercat să evidențieze în mod adecvat realizările diverselor abordări și școli și contribuția lor reală la gândirea managerială modernă. Cititorul cărții poate fi sigur că va obține elementele de bază ale cunoștințelor despre management, se va familiariza cu toate cele mai importante realizări ale gândirii manageriale occidentale și va învăța cele mai cunoscute nume de autorități în știință și practica managementului. În general, acest lucru vă va pregăti să faceți următorii pași - să vă aprofundați în studiul literaturii de specialitate privind anumite aspecte ale managementului, să discutați aceste probleme cu colegii occidentali sau să studiați managementul în străinătate. O astfel de caracteristică a cărții este, desigur, un mare avantaj în timpul nostru de familiarizare cu realizările gândirii managementului mondial.

În al doilea rând, acest manual are avantajele sale în ceea ce privește numărul de cititori. Cu un nivel științific solid, este scris inteligibil, fascinant, chiar plin de viață, ceea ce nu a fost în niciuna dintre cărțile anterioare de acest fel - domestice sau traduse. Nu numai că îl poți studia cu atenție cu un creion în mâini, ci și doar să-l citești pentru a-ți lărgi orizonturile, sau chiar de plăcere. Principalul contingent al cititorilor noștri sunt cei care au început studiile de management fără pregătire preliminară serioasă și, poate, chiar studii superioare. În America, acest manual este folosit în primul rând de studenții de licență. Eu, în special, am avut ocazia să-l folosesc ca principal ajutor de predare când am citit un curs de noțiuni de bază ale managementului în 1989 la Universitatea de Stat din San Francisco pentru studenții din această categorie. Dar ținând cont de specificul țării noastre, acest manual poate fi folosit nu numai de studenți. Managerii care se pregătesc în management sau își perfecționează abilitățile, ingineri deja consacrați sau economiști cu experiență de lucru specifică, vor găsi această carte interesantă și utilă, deoarece le deschide o nouă zonă de cunoștințe, de obicei neinclusă în cadrul nostru. cursuri universitare. Această carte, datorită aceleiași noutăți a problemelor sale, poate fi foarte utilă celor care primesc studii postuniversitare în școala postuniversitară sau în programele de master care sunt noi pentru noi. Este, desigur, folosit de cei care acum înființează în țara noastră predarea managerială. Acesta va fi citit de persoane de diferite vârste și profesii angajate în autoeducație. Într-un cuvânt, odată cu formarea unui nou sistem de pregătire și formare avansată a managerilor din țara noastră, acest manual pare să fie foarte oportun.

În al treilea rând, această carte este interesantă din punctul de vedere al unei abordări metodice a organizării prezentării materialului. În opinia mea, este un bun exemplu de nivel științific înalt, claritate al definițiilor și formulărilor, simțul proporției în prezentarea adevărurilor științifice și, în același timp, informații complete despre practica managementului, exemple vii și situații specifice pentru analiză. Abundența de material ilustrativ și schematic, generalizări la sfârșitul fiecărui capitol, întrebări pentru discuție - toate acestea, desigur, sunt rezultatul multor ani de evoluție în metodologia educației manageriale în America, iar pentru noi este un exemplu a unei abordări moderne a formării eficiente a studenţilor şi managerilor.

Vorbind despre conținutul cărții, trebuie să admitem că dă o idee bună despre starea gândirii manageriale americane. Citindu-l, se poate, în special, să formeze o anumită poziție față de întrebarea tradițională, dar totuși relevantă: este managementul o știință sau o artă? Există motive întemeiate pentru a susține că aceasta este sinteza științei, artei și experienței, așa cum sa discutat în capitolul 1. Acest lucru este, desigur, banal, dar este important să recunoaștem faptul că activitatea de management este atât de complexă și știința managementului este încă atât de tânără, încât este necesar să-i evaluăm posibilitățile cu mare atenție, desigur, fără a scăpa de utilitatea teoriilor testate de viață și a metodelor bazate științific. Nimeni nu cunoaște rețete simple pentru rezolvarea problemelor manageriale, ceea ce este subliniat în mod repetat pe parcursul paginilor acestei cărți. Această idee stă la baza metodologiei „abordării situaționale” a managementului – poate cel mai mare rezultat științific în acest domeniu din ultimele două decenii.

Asigurările, caracteristice literaturii ruse din ultimii ani, că se presupune că suntem capabili să „gestionăm științific” nu numai producția, ci și societatea, nu rezistă criticilor nici din punct de vedere teoretic, nici practic. Dintr-un punct de vedere obiectiv, starea actuală a cunoștințelor științifice despre management și menaj este de așa natură încât poate servi nu numai ca sursă de perspective, ci și de concepții greșite serioase, iar teoriile și metodele „bazate științific” pot aduce nu numai beneficii, ci și prejudiciu semnificativ. Trebuie să recunoaștem că mitul „managementului științific” a fost de multă vreme pur și simplu benefic păturii conducătoare a birocrației din sistemul administrativ-comandă din țara dumneavoastră ca unul dintre argumentele pentru centralizarea puterii în mâinile acesteia. Astăzi, încercarea orășenilor de a-i găsi pe cei responsabili pentru greșelile noastre trecute și prezente printre oamenii de știință care se presupune că i-au sfătuit pe lideri pe calea greșită este pur și simplu incorectă din punctul de vedere al practicii reale de management, că vremea este făcută de cei care au putere, și nu de cei care au putere. care le sfătuiesc ceva. Deși decalajul în știință și educație în domeniul managementului este, desigur, oamenii de știință sunt de vină.

În managementul real, figura unui om de știință, un expert, nu este poate la fel de importantă ca figura unui lider, deși nu atât de educat, dar care deține misterele managementului ca artă datorită calităților sale personale, talentului, experienței, aptitudini și judecată sănătoasă. Combinația de talent și cunoștințe științifice în acest domeniu va da un efect sinergic, va multiplica capacitatea de a obține rezultatele dorite în practică. Să faci totul pentru ca adevăratele talente în domeniul afacerilor, managementului, antreprenoriatului să se ridice la suprafața vieții economice reale, indiferent de ce costă - acesta este calea mântuirii în condițiile pieței. Fără aceasta, nimic bun nu se va întâmpla în economia noastră.

În același timp, este important ca cititorul să înțeleagă că managementul, managementul este, desigur, domeniu independent de cunoștințe, necesitând un studiu atent. Aceasta este o disciplină separată, sau mai bine zis, un domeniu interdisciplinar, care este cel mai corect numit „gândire managerială”, îmbinând știința, experiența, „know-how”, înmulțit de arta managerială. Cititorii cărții vor fi convinși că gândirea managementului este influențată de realizările multor științe, iar evoluția managementului în secolul al XX-lea constă tocmai în utilizarea acestor realizări pentru a rezolva problema principală - cum se obțin rezultatele dorite pe baza coordonării. acțiunile multor oameni care produc produse și servicii și folosesc resurse diverse.

Și, într-adevăr, prima descoperire în gândirea managerială, care a avut loc la începutul secolului și a fost asociată cu „taylorismul”, s-a bazat pe premisa că se poate gestiona „științific”. Aceasta a fost atât o perspectivă, cât și o iluzie, dar de fapt a constat în transferul ideilor științelor inginerești către management la nivel de producție de bază. Cu toate acestea, destul de curând lumea managementului și-a dat seama de limitările fundamentale ale „taylorismului”. Următorul pas major în dezvoltarea gândirii manageriale occidentale, strâns legat de cel precedent, a constat în diseminarea „principiilor managementului” formulate de A. Fayol, care poate fi recunoscut drept primul rezultat independent al „științei administrare” în versiunea sa acum clasică, concentrată în primul rând pe construirea de structuri și sisteme organizaționale „formale”. Nu întâmplător americanii îl numesc pe acest francez părintele managementului. Trebuie spus că căutarea unor forme raționale de management al întreprinderii în țara noastră s-a desfășurat la acea vreme cu o oarecare considerație a acestor realizări. Deci, de exemplu, prin decizia conferinței de partid, „funcționalul” (după Taylor) a fost abolit în favoarea structurilor organizaționale „liniar-funcționale” (după Fayol). Dar în spatele tuturor acestora nu existau deloc argumente științifice, spectrul sistemelor de management ierarhic strâns controlate, bazate pe subordonarea neîndoielnică a nivelurilor inferioare față de cele superioare, pe universalism, standard și impersonalitate, plutea deja peste țară, care a devenit o realitate politică și economică timp de multe decenii.

A treia descoperire în gândirea managerială, comparabilă ca semnificație cu primele două și adesea numită „neoclasică” - nașterea școlii „relațiilor umane” la cumpăna anilor 30. În anii 1940-60, această direcție a fost continuată prin dezvoltarea teoriei organizațiilor ca sisteme sociale, dar prin natura sa nu a fost altceva decât utilizarea realizărilor psihologiei și sociologiei - științe ale comportamentului uman - în management. În teoria și practica sovietică, acest lucru nu a provocat altceva decât o respingere dură a „intrigilor” ideologiei burgheze în domeniul stabilirii „relațiilor umane”, iar încercările unora dintre oamenii de știință noștri de a apela la rațiune au dus doar la înfrângere. de sociologie şi a încetat aplicarea ei în management. Acest lucru, împreună cu subestimarea aspectelor psihologice ale comportamentului în organizațiile reale, ne-a provocat pagube enorme, care nu au fost în niciun caz reparate până în prezent.

O nouă descoperire în gândirea managementului - dezvoltarea unor metode cantitative moderne de justificare a deciziilor în anii 1950 și 60 - s-a dovedit a fi o consecință directă a utilizării matematicii și a calculatoarelor în management. La noi în această perioadă, mișcarea economică și matematică a fost deosebit de puternică, a avut o influență mare și în general pozitivă asupra gândirii economice și manageriale, deși nu a fost lipsită de iluzii serioase și de neajunsuri semnificative. „Școala cantitativă” din gândirea managementului mondial a fost cea care a stimulat implicarea prevederilor teoriei sistemelor, ciberneticii – domenii ale științei care sintetizează, integrează fenomene complexe – la management, care a contribuit de-a lungul timpului la depășirea conflictului dintre raționalismul susținătorii „științei managementului” și romantismul pasionaților de stabilire a armoniei în relațiile umane, organizații și societate.

La începutul anilor 1970, un punct de cotitură pentru orice gândire a managementului a fost ideea clar formulată că o organizație este un sistem deschis care se adaptează la mediul său extern și intern foarte divers și ar trebui căutate principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în interiorul organizației. in afara ei.. Anii 1970 și 1980 au fost petrecuți într-o căutare intensă a relațiilor dintre tipurile de mediu și diverse forme de management. Din păcate, această trecere de la universalism la o „abordare situațională”, comparabilă cu trecerea de la un plan la un spațiu tridimensional, de la cinematografia tăcută alb-negru la culoare cu sunet stereofonic, în gândirea managementului intern, care, ca și întreaga societate, era în stagnare, la Din păcate, a trecut aproape neobservat.

Deceniul anilor 1980 a fost marcat de o nouă descoperire – descoperirea, neașteptată pentru mulți americani, a importanței „culturii organizaționale” ca instrument de management puternic, folosit mai ales eficient de japonezi. Astăzi, mulți teoreticieni americani tind să pună cultura la egalitate cu organizația ca instrument managerial în ceea ce privește impactul ei asupra oamenilor, iar curricula pentru a transforma cultura în organizații a fost o inovație la modă a școlilor de afaceri de top în anii 1990. Se pare că există o boală rațională în asta. La urma urmei, în a doua jumătate a anilor 1980, am descoperit și că potențialul principal și, în același timp, principalul pericol pentru schimbări progresive constă în o persoană, sau mai bine zis, în mintea lui, în cultură, inclusiv în stereotipurile culturale ale comportamentului în organizatii.

Dacă vorbim despre anii 90, aici, după părerea mea, există trei tendințe cele mai interesante. Prima dintre ele este legată de o oarecare întoarcere în trecut - conștientizarea importanței bazei materiale, tehnologice a producției moderne și a furnizării de servicii. Acest lucru se datorează nu numai utilizării computerelor în management, ci și întăririi generale a influenței progresului tehnologic asupra atingerii obiectivelor organizației, creșterea rolului productivității și calității în vederea câștigării concurenței. Nu întâmplător acest manual despre bazele managementului are secțiuni independente despre gestionarea operațiunilor și obținerea unor performanțe ridicate prin sinteza activităților umane și utilizarea factorilor tehnologici de producție. Se pare că gândirea managerială intră din nou într-o perioadă de oarecare consolidare a „tehnocrației” pe o bază nouă, mai profundă și mai sănătoasă.

Cu toate acestea, în paralel cu aceasta, există o a doua tendință, care se referă deja la aspectele sociale, comportamentale - aceasta este o creștere a atenției nu numai asupra culturii organizaționale, așa cum am menționat mai sus, ci și asupra diferitelor forme de democratizare a managementului, participarea obișnuiților. lucrători în profit, în implementarea funcțiilor manageriale. , deținut. Această idee, care a apărut în anii 1930 și a fost dezvoltată în mod persistent de teoreticienii anilor 1950, a fost pusă în aplicare în practica managementului american, totuși, destul de lent. În acest sens, managementul american a fost diferit de managementul european și japonez (deși foarte ciudat în acest sens). Dar astăzi democratizarea managementului, participarea la management este o realitate. Este deja general recunoscut – atât în ​​Europa, cât și în Japonia, și în SUA – că viitorul aparține formelor de guvernare democratizate, „participative”. Acest fenomen, aparent, va fi generalizat și înțeles în următorii ani de către specialiștii în management. Practica noastră poate oferi o mulțime de lucruri originale și interesante în acest domeniu, precum și în chestiuni de etica în afaceri - un alt aspect tradițional, dar din nou foarte relevant al gestionării într-o piață, libertatea economică.

În fine, a treia trăsătură a gândirii manageriale în anii 1990 a fost întărirea caracterului internațional al managementului. În urma tranziției majorității țărilor postindustriale către o economie deschisă, o creștere accentuată a rolului concurenței internaționale și, în același timp, a cooperării în producție, dezvoltarea corporațiilor transnaționale etc. Internaționalizarea managementului ridică o mulțime de întrebări noi pentru teoria și practica managementului. Cele mai importante dintre ele sunt ceea ce este comun și special în management, ce modele, forme, metode de management sunt universale și care funcționează într-o serie de condiții specifice diferitelor țări, cum să îndeplinească cel mai bine funcțiile de management în activitatea economică străină, ce sunt caracteristicile stilului național în management, în comportamentul organizațional, cât de importante sunt aceste caracteristici pentru obținerea rezultatelor dorite, modul în care străinii se pot adapta rapid la mediul național local. Toate acestea sunt întrebări noi extrem de interesante, multe dintre ele încă așteaptă să primească un răspuns. Și pentru noi, și în acest domeniu, trebuie să depășim un întârziere serios, pentru că afacerile internaționale sunt un lucru nou pentru mulți, trebuie învățate din elementele de bază. Există deja peste 30 de mii de întreprinderi și organizații implicate în activitatea economică străină și este imposibil să instruiți și să consultați întregul personal într-un timp scurt. Și totuși, căutarea celor mai scurte căi către succes în acest domeniu, ținând cont de experiența altor țări care nu repetă greșelile altora, este o sarcină demnă pentru oamenii care gândesc creativ din țara noastră.

Avantajul acestui manual este că, prin evidențierea stării gândirii manageriale în aspecte științifice și aplicative, aduce cititorul până la jumătatea anilor '80. În același timp, este foarte american, strâns legat de dezvoltarea gândirii manageriale americane, bazată pe multe valori care sunt caracteristice societății, culturii și managementului american. Conține exemple vii din practica, în primul rând, a acestei țări. Prin urmare, este necesar să se țină cont de acest specific, să lăsăm loc unui anumit scepticism, unei căutări libere a gândirii și ținând cont de condițiile noastre speciale. În același timp, trebuie să se înțeleagă clar că această carte tratează doar elementele de bază ale managementului. Cunoștințele profesionale reale în management necesită stăpânirea atât a literaturii speciale de management pe diverse secțiuni ale acestei discipline (de aceea textul conține numeroase referiri la surse americane), cât și stăpânirea lucrărilor fundamentale din discipline conexe - economie, sociologie, psihologie, matematică, cibernetică etc. Acest lucru este necesar în primul rând, desigur, pentru cei care intenționează să se dedice cercetării și predării în domeniul managementului. Pentru practicieni, aparent, este mult mai important să se aprofundeze în studiul situațiilor specifice și, mai general, în studiul istoriei managementului pe exemplul organizațiilor cunoscute, a proiectelor celebre, a activităților liderilor remarcabili etc. . Se pare că acest strat empiric în gândirea managerială este încă un teren virgin nedezvoltat pentru noi. Ridicându-l, vom înțelege multe în managementul nostru, vom învăța să despărțim grâul de pleava, vom învăța din trecut, vom face un adevărat pas înainte.

Dacă încercăm să evaluăm semnificația acestui manual pentru cititorul nostru în condițiile moderne, atunci trebuie subliniat că nici în urmă cu aproximativ cinci ani această carte, poate, nu ar fi meritat să fie publicată într-un tiraj mare. Ar putea fi folosit în predarea cursurilor despre experiența de management străină, care au fost și sunt predate în câteva dintre instituțiile noastre de învățământ, dar pentru cercetătorii americani ar părea oarecum superficială. Ar fi mai bine să-l înlocuim cu o serie de cărți sau lucrări mai specializate, mai restrânse, ale autorilor sovietici care analizează și evaluează anumite aspecte ale managementului străin. Până de curând, așa a fost. Cu toate acestea, acum necesitatea unei astfel de cărți este mare, deoarece în prezent este necesară formarea unei noi gândiri manageriale la majoritatea oamenilor. La urma urmei, acum există deja o încredere foarte mare în tranziția economiei noastre către piață. Iar această tranziție înseamnă o restructurare colosală a întregului sistem de management.

Managementul organizației este adaptare. Aceasta este piatra de temelie a metodologiei moderne de management. Nimic în management nu se întâmplă nemotivat, totul are propriul său motiv, totul este determinat de complexitățile extrem de complexe ale influenței multor variabile, de mediul extern și intern al organizației. De aceea este atât de greu să te descurci bine. Gândirea managerială modernă ne permite să realizăm acest adevăr.

Desigur, putem vorbi despre rămânerea noastră în urmă în teorie și mai ales în practica unui management eficient, totuși, în opinia mea, acest lucru ar fi, în general, pur și simplu incorect.La urma urmei, managementul organizațiilor sovietice de zeci de ani a fost adaptat la cerinţele unui anumit mediu - sistemul administrativ-comandă . Iar adaptarea la acest sistem, nu numai la mecanismul organizatoric, juridic, economic, ci și la politica, ideologia, sistemul de valori al acestuia, s-a desfășurat foarte activ și în felul său nu a fost deloc nereușită.Implementarea planului, adesea cu orice preț, în loc să satisfacă nevoile consumatorului; creșterea dimensiunii întreprinderilor, creșterea volumului producției, indiferent de îmbunătățirea calității acesteia și de utilizarea economică a resurselor; stabilitate în loc de dinamică; unificare în loc de diversitate; subordonarea în loc de inițiativă și libertate - acestea și alte cerințe ale sistemului economic au încurajat să apară anumite forme de management, care au făcut posibilă adaptarea la condiții specifice. Conform clasificărilor moderne, ceea ce era obișnuit înainte sunt sisteme birocratice, mecaniciste, pentru managementul organizațiilor.

Sistemul administrativ-comandă își căuta talentele. Printre ei s-au numărat „comandanți de producție”, tehnocrați străluciți, cărora industria le datorează o serie de realizări remarcabile, dar în același timp - birocrați duri, dogmatici, maeștri ai intrigii politice, care s-au dovedit a fi creatorii sau complicii ai nu. doar stagnare în societate, dar și un adevărat dezastru național. . O masă uriașă de oameni din economia noastră care nu erau implicați în politică au lucrat pur și simplu în funcții de conducere obișnuite. Ei și-au făcut treaba în cadrul sistemului în care s-a întâmplat să trăiască, acțiunile lor corespundeau cerințelor unor situații specifice, iar opiniile lor erau în general acceptate în mediul lor. În multe cazuri, a fost mai dificil să se obțină rezultate în acest mediu decât în ​​altul, mai rațional în structura lui. Acest lucru a necesitat o încordare de gândire, un fel de căutare și o dăruire personală enormă. Din nefericire, selecția socială care funcționează în sistemul administrativ-comandă a contribuit adesea la promovarea oamenilor nu cei mai buni în funcții de conducere. Și totuși, din punctul de vedere al zilelor noastre, nu este în niciun fel posibil să slăbim potențialul liderilor, inginerilor, muncitorilor și chiar antreprenorilor noștri. Este important să folosiți cât mai bine și să dezvoltați acest potențial. Nu avem altă cale. Este necesar să ne dăm seama profund de faptul că suntem cu toții produsul unei „civilizații administrative” birocratice care și-a arătat eșecul istoric și are nevoie de o restructurare revoluționară.

Trebuie avut în vedere că, în istoria sa, omenirea a dezvoltat doar trei instrumente de management fundamental diferite - adică influențarea oamenilor. Primul este ierarhie, o organizație în care principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere-subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, cu ajutorul constrângerii, controlul asupra distribuției bogăției materiale etc. Al doilea - cultură, adică valori, norme sociale, atitudini, modele de comportament, ritualuri care sunt dezvoltate și recunoscute de societate, organizație, grup, care fac o persoană să se comporte într-un fel și nu altul. Al treilea este piaţă, adică o rețea de relații orizontale egale bazate pe vânzarea și cumpărarea de produse și servicii, pe relații de proprietate, pe echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Este important să înțelegem că organizarea ierarhică, cultura, piața sunt fenomene complexe. Acestea nu sunt doar „instrumente de management”. În sistemele economice și sociale reale, vii, toate coexistă aproape întotdeauna. Este vorba doar despre ceea ce i se acordă prioritate, care este pariul principal. Aceasta determină esența, forma organizării economice a societății.

Rădăcina sistemului administrativ-comandă al societății sovietice tradiționale a fost o ierarhie care era, ca să spunem așa, „universală”. Totul avea un fel de linie de subordonare, o autoritate superioară, iar puterile celei mai înalte puteri executive erau practic nelimitate. Dar, în paralel cu aceasta, societatea sovietică a folosit în mod activ cultura „hard” ca mijloc puternic de influențare a membrilor săi. Prin ideologie, apartenența la partid, sub influența mass-mediei, a educației, a tradițiilor și obiceiurilor susținute, oamenii au înțeles numeroase lucruri de făcut și de nu, controlate în primul rând de partid. Fie au aderat la ele, fie au intrat în conflict cu sistemul oficial.

Piața, ca mijloc universal de influențare a vieții economice, a fost suprimată în toate modurile posibile, folosită aproape exclusiv pentru comerțul cu bunuri de larg consum. „Metodele economice” de management au fost aplicate într-un cadru clar de sisteme ierarhice. Și totuși, piața în starea sa naturală puternică a existat în economia subterană, care și-a construit pe parcurs relațiile ierarhice în structuri ascunse antisociale, corupte, a format culturi negative care au deformat conștiința oamenilor, relațiile lor sociale.

Sistemul administrativ și economic, care a suferit o evoluție îndelungată, a fost bine depanat și coordonat în principalele sale elemente. Încă din vremea lui Stalin, a făcut posibilă ținerea „în frâu” a societății și a organizațiilor specifice, atingerea unor obiective care au fost stabilite de sus, indiferent de costuri, pentru a suprima manifestările externe ale conflictelor. Această „armonie a răului” pe care autorii acestei cărți, în calitate de pragmați, ar recunoaște aparent ca fiind eficientă (cel puțin să acorde atenție evaluării lor asupra lui Mao Zedong la p. 46). În plus, acest sistem a avut ca scop satisfacerea activă a celei mai mici dintre nevoile sociale ale oamenilor - nevoia de implicare, de apartenență la un grup (vezi capitolul 13). În ciuda suprimării brutale a drepturilor unui individ, pentru mulți membri loiali ai societății, mitul participării universale la construirea unui viitor fericit pentru țara sub conducere înțeleaptă, despre viața în cea mai dreaptă societate a stat la baza viziunii lor asupra lumii.

Acum, însă, sistemul de guvernare trebuie să sufere o transformare radicală împreună cu întreaga societate. Necesitatea lor se datorează faptului că sistemul administrativ-comandă, ideologia care stă la baza acestuia, a intrat în conflict evident cu cerințele de dezvoltare a forțelor productive și de asigurare a drepturilor omului. În condițiile revoluției științifice și tehnologice, noua tehnologie și organizarea producției aduc țările avansate la un nivel atât de fundamental de satisfacere a nevoilor economice ale indivizilor, încât aceasta este deja o bază materială pentru atingerea libertății economice reale în viața majorității oamenilor. . Să nu se aplice tuturor țărilor și nu tuturor oamenilor, să existe pe fundalul unei mari inegalități sociale. S-a produs însă deja un salt calitativ. O posibilitate tehnică reală de a oferi oamenilor la scară masivă condiții umane de existență - materiale și sociale, pentru a-i salva de soarta „materiei prime a exploatării”, pentru a-i face liberi să existe.

Dar pentru a face un astfel de salt, așa cum arată experiența multor țări de pe diferite continente - atât lideri tradiționali, cât și noii lideri ai dezvoltării mondiale -, este necesar să existe un sistem de management și o cultură adecvate care să poată asigura productivitate, eficiență, dinamism, și adaptabilitatea producției la diferitele cerințe ale consumatorilor, furnizorilor, inventatorilor etc. Doar piața ca mijloc de gestionare a economiei prin natura sa are un astfel de potențial. Ierarhia, organizarea este un mijloc rațional de introducere a stabilității, reglementării în activități economice și de altă natură. În plus, diferitelor culturi corespund pieței și ierarhiei, aproape polari opuse în esența lor.

Restructurarea structurii economice a societății sovietice constă tocmai într-o schimbare structurală cardinală. Piața – ca produs al statului de drept și al realității economice ar trebui să devină principalul „instrument de management” (mai precis, chiar de autoguvernare) la nivelul producției sociale în ansamblu. El este cel care va determina esența structurii economice a noii societăți, mediul ei extern. Acum relațiile marfă-bani vor avea tendința de a dobândi un „caracter universal”, iar societatea va restrânge destul de rezonabil acest proces în unele domenii, în primul rând spirituale: educație, cultură, știință, sănătate etc.

Ierarhia nu va muri și nu se va prăbuși - ar fi un dezastru, va trece pe fundal în unele sectoare ale economiei care necesită mai mult control și, cel mai important, se va coborî la nivelul organizațiilor specifice, unde rolul său util. va rămâne multă vreme de acum încolo. Organizațiile înseși se vor adapta la noul mediu extern, parțial intern; în profunzimea lor, structurile și sistemele de management birocratice, mecaniciste vor fi din ce în ce mai mult înlocuite cu structuri și sisteme organice, flexibile, debirocratizate.

În paralel, în gândirea noastră economică, managerială și în psihologia noastră trebuie să aibă loc o schimbare culturală colosală, la sens figurat, „tectonic”. Este necesar să îndreptăm conștiința liderului, a muncitorului, spre consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; la antreprenor, nu la birocrat; pentru inovator, și nu pentru interpretul necugetat; la pluralism și diversitate, nu la unificare și depersonalizare. În mare, trebuie să trecem de la ideologii gazării managementului la bunul simț, de la științismul schemelor abstracte și dogmatismul edifirilor mulțumite de sine la cunoașterea care dă un rezultat practic în îmbunătățirea comportamentului oamenilor și a funcționării organizatii. Dacă acest lucru nu se face intenționat, cu încăpățânare, realizând complexitatea sarcinii, nu se va întâmpla nimic, oricât de radical sunt înlocuite relațiile ierarhice cu cele de piață la nivel legal, oricât de atent ar fi elaborate noi „sisteme”. Înmuiere, atrofie a culturii ca „instrument de management”, neatenție la ea - aceasta este calea spre prăbușire în noile condiții. Fără acest „ciment organizațional” capabil să reziste la solicitări și sarcini mai mari, nu se poate construi o nouă clădire.

Această carte poate contribui la formarea unei noi gândiri manageriale și la dezvoltarea noilor cunoștințe de care avem nevoie astăzi. Unele dintre prevederile sale vor fi necunoscute pentru mulți, mai ales dacă luăm în considerare slaba noastră înțelegere a esenței pieței și a concurenței, educația slabă în domeniul sociologiei și psihologiei. Altele, să zicem, legate de metodele moderne de fundamentare a deciziilor, din punctul de vedere al cunoștințelor noastre manageriale, vor fi percepute chiar și ca fiind oarecum primitive. Alții, de exemplu, problemele formării structurilor de management organizațional, vor părea familiare din publicațiile anterioare interne și traduse din străinătate. Cu toate acestea, după citirea cărții, vom regândi multe dintre problemele antreprenoriatului și managementului cu care se confruntă deja directorul de afaceri sovietic. Toată lumea, aparent, va alege acele întrebări care sunt mai în consonanță cu problemele sale actuale, specialitatea, capacitatea de a vedea și de a învăța lucruri noi. Cu toate acestea, se pare că acest manual american, scris cu pricepere și pricepere, cu mare atenție și respect pentru cititor, nu va lăsa pe nimeni indiferent. Aș dori ca familiarizarea cu gândirea managementului în interpretarea sa modernă americană să devină utilă și interesantă pentru dvs., dragă cititor, să vă facă un lider mai eficient, să vă încurajeze să căutați adevăruri și abordări practice care să ne ajute la rezolvarea problemelor noastre, luând în considerare ține cont de căutările și descoperirile altora.

Publicarea Fundamentals of Management este rezultatul extinderii cooperării sovieto-americane. Consiliul American-Sovietic pentru Comerț și Economic (copreședinți - W. Forrester și V. Cheklin), comitetul său pentru formarea managerilor, condus de A.F. Dobrynin (URSS) și D. Andreas (SUA), a acordat o mare asistență în implementare. a acestui proiect. San Francisco State University School of Business Decanul A. Cunningham și San Francisco State University Professor S. Thrall au fost inițiatorii acestei idei. Editorii sovietici ai cărții le sunt recunoscători, precum și tuturor celor care au lucrat la traducerea și publicarea acestui manual.

Profesorul L. I. Evenko, rectorul Școlii Superioare de Afaceri Internaționale din cadrul Academiei de Economie Națională

2. Andrushkiv și în. Fundamentele managementului. Lumea - Lviv, 1995

3. Managementul organizaţiei / Manual, ed. Z.P. Rumyantseva, N.S. Salomatina, INFRA-M: 1997

4. Goldstein G.Ya. Fundamentele managementului: Note de curs. Taganrog: TRTU, 1997, 235p. A doua ediție revizuită.

5. Managementul practic. Metode și tehnici ale activității conducătorului / Auth.-comp. N.Da. Satskov. - D.: Stalker, 1998. - 448 p. (Seria „Literatura de afaceri”)

Glosar de termeni de bază

management- aceasta este capacitatea de a atinge scopuri, folosind forța de muncă, inteligența, motivele pentru comportamentul altor persoane. Managementul este știința conducerii unei organizații.

Control(managementul) este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru a formula și atinge obiectivele organizației.

Organizare Un grup de oameni conduși de un manager pentru a atinge un scop comun.

Administrator- un specialist cu cunoștințe și abilități speciale, angajat profesional în managementul într-un anumit domeniu al organizației.

Sistem este un set de elemente interconectate care interacționează între ele și mediul extern pentru atingerea scopului.

întreprindere industrială- un sistem în care lucrătorii folosesc mijloacele, obiectele muncii, tehnologia și informația pentru a produce produse.

Mediul extern- mediul organizației, adică un ansamblu de elemente care nu fac parte din organizație, dar au un impact asupra acesteia sau afectează procesul muncii acesteia.

Ţintă este o stare dorită orientată spre viitor a obiectului de control.

Misiune- scopul general principal al organizației, care exprimă clar motivul existenței sale, indică direcția în care trebuie să se deplaseze organizația pentru a-și atinge obiectivele la diferite niveluri.

Principii- acestea sunt regulile de bază care ghidează managerii în procesul de management, ținând cont de condițiile socio-economice existente.

Metode - Acestea sunt posibilele modalități de influență a subiectului asupra obiectului.

functie manageriala- acesta este un set de acțiuni sau lucrări obiectiv necesare, constant recurente, unite prin uniformitatea conținutului și orientarea țintă.

Planificare - Acesta este un tip de activitate de management care vizează determinarea scopurilor organizației și modalități de atingere a acestor obiective.

Organizare- aceasta este o combinație rațională în spațiu și timp a tuturor elementelor de producție pentru atingerea cu succes a obiectivelor întreprinderii.

Motivația- aceasta este motivația echipei și a angajaților săi individuali la activitatea de muncă care vizează atingerea scopurilor întreprinderii

Control - activitate managerială, care se reduce la o comparație (comparație) de către manager a indicatorilor planificați ai întreprinderii și a rezultatelor efective obținute.

Structura de management organizațional (OSU) este un set de elemente cu funcții și puteri definite pentru fiecare dintre ele, care reflectă relația dintre elemente.

Fotografie timp de lucru (FW)- o metodă de studiere a timpului de muncă prin observarea și măsurarea duratei acestuia în timpul zilei de muncă. Acesta este un tip de observație în care se măsoară tot, fără excepție, costul timpului executantului pentru un anumit timp de muncă.

Decizia managementului- aceasta este alegerea unei alternative, efectuată de șef în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației.

Stil de conducere- acesta este modul obișnuit de comportament al liderului în raport cu subalternii săi cu scopul de a-i influența sau de a induce la acțiune (realizarea sarcinilor).

Ediție educațională

Lysenko Tatyana Ilyinichna

Alekseenko Inna Anatolievna

MANAGEMENT

Tutorial

Semnat pentru tipărire

Principalele probleme ale temei: 1. Conținutul conceptului de „management” 2. Managementul ca știință și artă 3. Managementul ca proces și ca sistem 4. Managementul ca tip de activitate umană 5. Conceptul de o organizație 6. Ciclul de viață al unei organizații 7. Etapele dezvoltării unei organizații după L. Greiner și I. Adizes

Pentru istoria problemei... Cuvântul englez „management” provine din latinescul „manus” - mână. Inițial, a aparținut domeniului controlului animalelor și a însemnat arta controlului cailor. A reuși a gestiona (cai) A conduce: 1. a conduce, a conduce, a conduce; stai la cap; 2: să poată descurca (cu ceva); proprii (arme etc.) 3: pacifica, îmblânzi; pauză); regula (cai) 4: a gestiona, a inventa, a fi capabil (a face) Manager Manager - manager, șef Management - Management - management

Peter Drucker: „management” „Termenul „management” este extrem de greu de înțeles... este specific american de origine și cu greu poate fi tradus în nicio altă limbă, inclusiv în engleza insulelor britanice. Ea denotă o funcție, dar și persoanele care o îndeplinesc; indică o poziție socială sau oficială, dar înseamnă în același timp o disciplină academică și un domeniu de cercetare științifică. pentru organizațiile care nu au legătură cu afaceri, nu vorbiți despre management și manageri. Cu toate acestea, chiar și în uzul american, managementul nu este adecvat ca concept: pentru organizațiile care nu au legătură cu afaceri, nu se vorbește despre management și manageri.

>> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului Metodele și formele de management au evoluat odată cu dezvoltarea culturii - condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor" title="Management și management Management >>> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului Metode și forme de management dezvoltate odată cu dezvoltarea culturii - condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor" class="link_thumb"> 6 !} Management și management Management >>> Management Istoria managementului este incomensurabil mai veche decât istoria managementului Metodele și formele de management au evoluat odată cu dezvoltarea culturii – condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor. >> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului Metodele și formele de management au evoluat odată cu dezvoltarea culturii - condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor "> >> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului, condițiile sociale și politice ale activității de viață a oamenilor.” > >> Management Istoria managementului este incomensurabil mai veche decât istoria managementului. Metodele și formele de management au evoluat odată cu dezvoltarea culturii - economic, social. și condițiile politice ale activității vieții oamenilor" title=" Management and Management Management >> > Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului Metodele și formele de management au evoluat odată cu dezvoltarea culturii - condiţiile economice, sociale şi politice ale vieţii oamenilor"> title="Management și management Management >>> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului Metodele și formele de management au evoluat odată cu dezvoltarea culturii - condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor."> !}

Definiția conceptului de „Management” V.I., având timp în asta, să pună totul în ordine.

Peter Drucker:. Managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient și productiv. Managementul ca atare este un element stimulator al schimbării sociale și un exemplu de schimbare socială semnificativă.

Managementul ca știință... Are propria sa teorie, propriile legi, modele, funcții, principii și metode de activitate intenționată a oamenilor în procesul de management. Sistematizarea cunoștințelor științifice ajută la dezvoltarea unei strategii, la gestionarea activităților curente și la stabilirea obiectivelor organizației.

Orice organizație este un sistem socio-tehnic complex, care este influențat de numeroși factori ai mediului extern și intern. Cel mai important factor sunt OAMENII care lucrează în organizație și cu organizații. Pentru a gestiona acest factor este nevoie nu numai de știință, ci și de arta aplicării lui. Managementul ca artă...

Un set de elemente interconectate și interdependente, combinate într-un singur întreg pentru a atinge obiectivele. Managementul ca sistem... Managementul ca activitate a oamenilor (managerilor)... O parte integrantă a oricărei organizații, fără de care aceasta, ca asociere integrală, nu poate funcționa eficient și nu poate atinge rezultatele planificate.

Ca o concluzie... Managementul este un ansamblu de prevederi cheie care reflectă conținutul și specificul unuia dintre modelele tipologice de gestionare a sistemelor (organizațiilor) socio-economice și, în mod specific, a conducerii unei economii de piață. Scopul principal al managementului este de a asigura profitabilitatea și rentabilitatea companiei prin organizarea rațională a procesului de producție, utilizarea eficientă a resurselor umane și utilizarea noilor tehnologii, care ar trebui să conducă în cele din urmă la o creștere a valorii (valorii) al companiei.

Sarcini de conducere: 1. Evaluarea stării obiectului de control 2. Determinarea obiectivelor specifice de dezvoltare și a priorității acestora 3. Determinarea resurselor necesare și a surselor de asigurare a acestora 4. Repartizarea și coordonarea competențelor și responsabilităților, îmbunătățirea structurii organizarea 5. Determinarea priorității și succesiunii de luare a deciziilor, elaborarea unui sistem de măsurare a timpului 6. Selectarea, pregătirea și stimularea muncii 7. Stabilirea contabilității și controlului în rezolvarea sarcinilor

Definiția unei organizații este o entitate socială coordonată în mod conștient, cu limite definite, care funcționează pe o bază relativ continuă pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Organizațiile sunt proiectate în prealabil, modelate pentru a forma o structură subordonată intereselor de realizare a scopurilor stabilite!

Fayol: „A organiza o întreprindere înseamnă a-i furniza tot ceea ce este necesar pentru funcționarea ei: materii prime, echipamente, bani, personal. O organizație este un ansamblu format din două componente: organisme materiale și organisme sociale. Definiția organizației

Mescon: „O organizație este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Pentru a fi considerat o organizație, un astfel de grup trebuie să îndeplinească mai multe cerințe obligatorii: prezența a cel puțin două persoane care se consideră parte a acestui grup; prezența a cel puțin un scop, care este acceptat ca comun de toți membrii acestui grup; prezența membrilor grupului care lucrează în mod intenționat împreună pentru a atinge un obiectiv care este semnificativ pentru toți.” Definiția organizației

Max Weber: O organizație este un ansamblu de relații sociale - închise sau cu acces limitat din exterior, în care reglementarea este efectuată de un grup special de oameni: un lider și, eventual, un aparat administrativ care are putere reprezentativă Definiția unei organizații

Milner: O organizație este o entitate socială coordonată în mod conștient, cu limite definite, care funcționează pe o bază relativ permanentă pentru a atinge un(e) obiectiv(e) comune. O organizație este un sistem dinamic complex care are un scop. O organizație este un sistem de achiziție, procesare și distribuire. resurse, acționând în interesul creatorului sau creatorilor săi

Dicţionar enciclopedic: organizarea este: - ordinea internă, consistenţa, interacţiunea unor părţi mai mult sau mai puţin diferenţiate şi autonome ale întregului, datorită structurii sale - un ansamblu de procese sau acţiuni care conduc la formarea şi îmbunătăţirea relaţiilor dintre părţile întregului - o asociație de oameni care implementează în comun un program sau un scop și care acționează pe baza anumitor reguli și proceduri Definiția organizației

CARACTERISTICI OBLIGATORII ALE ORGANIZARII prezenta a cel putin doua persoane care se considera un grup; un scop comun pronunțat, nereductibil la scopurile individuale ale membrilor săi; direcționarea voluntară și conștientă a eforturilor de muncă ale membrilor grupului pentru atingerea unui scop comun; un set de resurse și o anumită modalitate de a le proteja; un sistem de norme de comportament aprobate oficial și forme de control asupra respectării acestora; structura statusurilor constant reproductibile (organizația trebuie să aibă o conducere formală relativ permanentă); diviziunea specifică a muncii între membrii săi (formală sau informală); disponibilitatea recompenselor și pedepselor pentru participarea sau neparticiparea la treburile organizației.

Organizaţia se caracterizează prin: complexitate (nivel de specializare sau diviziune a muncii, numărul de niveluri din ierarhie, gradul de repartizare teritorială a unităţilor); formalizare (reguli, proceduri care determină comportamentul angajaților); raportul dintre centralizare și descentralizare (niveluri la care sunt elaborate și luate deciziile de management).

De exemplu... Consolidarea independenței companiilor regionale (autonomie); Schimb de informații între manageri de toate nivelurile; Fiecare angajat este membru al unei echipe coezive, nu există bariere între manageri și angajații obișnuiți; Se desfășoară în mod regulat săptămâni de „antibirocrație” (managerii lucrează ca consultanți de vânzări).

Ciclul de viață al unei organizații este un set de etape de dezvoltare prin care trece o organizație pe parcursul existenței sale. Semnificație: Managerul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze modul în care stilul de conducere adoptat corespunde acestei etape.
Etapa de creare a organizației Direcții și etape Scopul Metode Rezultate 1. Selectarea produsului Definirea unei nișe pe piață Studierea volumului vânzărilor și a capacității pieței Volumul posibil de vânzări 2. Evaluarea acțiunilor concurenților Determinarea oportunităților concurenților de a ocupa această nișă în Piața Studierea activității întreprinderilor similare Factorul dominant al concurenței 3. Analiza schemei antreprenoriat Determinarea resurselor necesare și a posibilității de obținere a acestora Studierea posibilităților de creare a tehnologiei, asigurarea materiilor prime, a capitalului Formarea întregului sistem și a premiselor 4 Analiza mediului general Determinarea semnificației factorilor externi Determinarea naturii mediului și a tendințelor în schimbarea acestuia Incertitudinea valorilor factorilor

Condiții care influențează alegerea tipului de management în stadiul de creștere economică a organizației Caracteristici Tip operațional de management Tip strategic de management Scopul principal Maximizarea profitului Maximizarea profitului ținând cont de interesele societății Principala modalitate de atingere a scopului Optimizarea utilizarea resurselor interne Stabilirea unui echilibru dinamic cu un mediu incert și instabil Importanța factorului timp Nu este cel mai important factor în competiție Cel mai important factor în lupta competitivă Evaluarea pe termen scurt a eficienței rentabilității Acuratețea prognozării schimbărilor în mediul intern și timpul de adaptare la schimbările din mediul extern, calitatea mărfurilor. Atitudinea față de personal Angajații sunt una dintre resursele organizației Angajații sunt cea mai importantă resursă a organizației

Maturitatea organizației pune accent pe eficacitatea inovației și a stabilității; producția de produse este în creștere și piața pentru furnizarea de servicii se extinde; liderii identifică noi oportunități de dezvoltare organizațională; ajustează periodic și în timp util structura de conducere a organizației. Scop: asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea unei poziții stabile pe piață.

Etapa de declin a organizației cu scăderea cererii întărește concurența și îi complică formele; crește puterea competitivă a furnizorilor; rolul prețului și al calității în competiție este în creștere; complexitatea gestionării creșterii capacității de producție crește; procesul de creare a inovațiilor de produs devine mai complicat; profitabilitatea scade.

TEST 1. Are propria teorie, propriile legi, modele, funcții, principii și metode de management ca... a) Arta b) Știința c) Tipul de activitate d) Procesul 2. Un set de elemente interconectate și interdependente caracterizează managementul ca a) Sistem b) Rezultat c ) Proces d) Metodă

3. Dintre trăsăturile enumerate, selectați trăsăturile caracteristice organizației (pot fi mai multe): a) izolarea teritorială b) o diviziune specifică a muncii c) un set de resurse și o anumită modalitate de a le proteja d) prezența un sistem de autorităţi publice

4. Ce etapă a ciclului de viață al organizației este caracterizată de obiective neclare? a) Creație b) Creștere c) Maturitate d) Declin 5. Pentru a maximiza profitul fără a ține cont de interesele societății, se selectează următorul tip de management al organizației - a) Tipul de management strategic b) Tipul de management tactic c) Operațional tip de management d) Tip de management liniar-funcţional

Alte carti ale autorului:

Vezi și alte dicționare:

Informații despre prezența structurilor organizatorice în practica managementului au fost găsite pe tăblițe de lut datate în mileniul III î.Hr. Cu toate acestea, deși managementul în sine este destul de vechi, ideea de management ca disciplină științifică, profesie... Wikipedia

Acesta este un set de moduri și metode de influențare a echipei și a angajaților individuali în vederea îndeplinirii misiunii și atingerii obiectivelor organizației. Metodele de management îndeplinesc 2 funcții: Studiul problemelor de funcționare a organizației; Management ...... Wikipedia

Se pune sub semnul întrebării semnificația subiectului articolului. Vă rugăm să arătați în articol semnificația subiectului său adăugându-i dovezi de semnificație conform unor criterii de semnificație speciale sau, în cazul în care criteriile de semnificație privată pentru ... ... Wikipedia

Școala Absolventă de Management SPbGU (GSOM SPbGU) Fondată în 1993 Locație Sankt Petersburg ... Wikipedia

Școala Absolventă de Management SPbGU (GSOM SPbGU) Fondată în 1993 Locație Sankt Petersburg ... Wikipedia

Școala Absolventă de Management SPbGU (GSOM SPbGU) Fondată în 1993 Locație Sankt Petersburg ... Wikipedia

Acest articol nu are link-uri către surse de informații. Informațiile trebuie să fie verificabile, altfel pot fi puse sub semnul întrebării și eliminate. Poți... Wikipedia

infrastructura de management al riscului- 2.3 Cadrul de management al riscului set de componente care furnizează cadrul și aranjamentele organizatorice și structura pentru dezvoltarea, implementarea, monitorizarea (2.28), revizuirea și îmbunătățirea continuă a managementului riscului ... ... Dicționar-carte de referință de termeni ai documentației normative și tehnice

PSIHOLOGIA MANAGEMENTULUI- (... din limba engleză management management) o direcție științifică care elaborează recomandări privind utilizarea datelor psihologice în managementul, organizarea muncii managerilor. Obiectul de studiu în P. m. sunt persoanele incluse în... Dicţionar Enciclopedic de Psihologie şi Pedagogie

Solicitarea „Manager” este redirecționată aici; vezi și alte sensuri. Management (din engleză management management, leadership, management, administration, direction, skill) înseamnă dezvoltare (modelare), creație ... ... Wikipedia

© Editura Williams, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

cuvânt înainte

profesor

Scopul principal al cărții Fundamentele managementului- să ofere cititorului informații de bază despre organizațiile formale (comerciale și necomerciale, mari și mici) și despre cum să le gestioneze eficient. Un manager eficient ia în considerare întotdeauna diferențele situaționale și, în prezicerea și pregătirea pentru viitor, acționează mai degrabă în mod proactiv decât să reacționeze la evenimentele care au avut loc deja.

Domeniul managementului este atât de larg încât cursurile introductive tind să se concentreze pe o singură abordare conceptuală, cum ar fi procesele de management. Dar, din punctul de vedere al autorilor acestei cărți, o abordare atât de restrânsă face un deserviciu studenților. Și de-a lungul anilor, mulți profesori s-au convins că cartea noastră satisface atât nevoile lor, cât și nevoile elevilor lor.

Pregătindu-ne pentru lansarea acestei a treia ediții, am încercat să ținem cont de opinia profesorilor care folosesc Fundamentele managementuluiîn procesul educațional, și chiar și cei care nu folosesc această carte. Și sperăm ca rezultatul eforturilor noastre să fie o carte care păstrează tot ceea ce i-a adus mare succes în trecut. În același timp, a fost modificat astfel încât să fie și mai în concordanță cu obiectivele cursului de management de bază.

Rămânem convinși că o abordare eclectică care reunește cele mai importante și comune idei și concepte din toate școlile importante este cea mai potrivită pentru lumea reală și cea mai utilă pentru elevi. Nu folosim rezultatele unei școli pentru a unifica discuția; dimpotrivă, subliniem necesitatea de a lua în considerare situația în ansamblu atunci când luăm orice decizie managerială. Subliniem în mod repetat că managerul trebuie să ia în considerare în mod necesar atât interacțiunea dintre diferitele elemente ale organizației (adică variabile interne), cât și relația dintre organizație și mediul extern (adică variabile externe), și, de asemenea, că orice decizie a lui într-un fel sau altul afectează toate aspectele firmei sale. Și acest lucru se aplică nu numai la cel mai înalt nivel de management. Ajutând cititorii să înțeleagă ce factori determină succesul viitoarelor decizii de management, căutăm să le îmbunătățim eficiența la orice nivel de management organizațional.

Deoarece toate variabilele și funcțiile interconectate, este evident că pentru a interpreta corect și cuprinzător acest sau acel aspect al activităților organizației, cititorul trebuie să aibă cel puțin o înțelegere de bază a tuturor funcțiilor și variabilelor. În esență, această carte prezintă aceleași subiecte ca majoritatea celorlalte manuale de management cunoscute, dar discuția este într-o ordine diferită. În esență, abordarea noastră de organizare a materialului se bazează pe zicala înțeleaptă a lui Alfred Chandler: „Strategia determină structura”.

Discuția subiectelor este organizată de către autori în așa fel încât să se atingă scopul principal - să se asigure că cititorii înțeleg necesitatea de a lua în considerare organizația în ansamblu și că relația dintre toate elementele și variabilele trebuie luată în considerare. la luarea și implementarea oricăror decizii. Însăși structura acestei cărți întărește în mod clar mesajul esențial că teoria și practica managementului sunt evolutive și că chiar și conceptele acceptate în mod obișnuit ar putea trebui schimbate.

structura cărții

Partea I a acestei ediții include cinci capitole: o prezentare generală a cărții; un capitol despre evoluția teoriei și practicii managementului; subiecte precum responsabilitatea socială și etica.

O discuție detaliată a funcțiilor manageriale începe în partea a II-a. Se ocupă de așa-numitele procese de conectare: comunicare și luare a deciziilor. Din punctul nostru de vedere, această ordine de prezentare a materialului ne permite să subliniem necesitatea unei abordări integrate a problemelor de management și ajută cititorii să înțeleagă importanța factorilor situaționali. Cu toate acestea, această parte este prezentată în așa fel încât profesorii care preferă să înceapă cu funcții de management să poată merge cu ușurință pe drumul lor.

Partea a III-a este dedicată principalelor funcții manageriale. Două capitole tratează funcția de planificare, două cu funcția de organizare și două cu funcțiile de motivare și control.

Partea a IV-a are o secțiune separată despre dinamica și conducerea grupului, pe care profesorul ar putea dori să o ia în considerare atunci când discută funcția motivației.

Partea a V-a are scopul atât de a introduce subiecte noi, cât și de a rezuma ceea ce cititorul a învățat din capitolele anterioare. Capitolul 19 tratează factorii umani și problemele legate de managementul resurselor umane. Capitolele 20 și 21 discută cum sunt gestionate operațiunile unei organizații, ceea ce este esențial pentru performanța acesteia. În capitolul 22, rezumăm ceea ce am învățat despre managementul eficient și arătăm cum o abordare holistică poate îmbunătăți performanța afacerii în viitor.

Mulțumiri

În primul rând, dorim să mulțumim în mod deosebit pentru contribuția valoroasă la această publicație Decanului Școlii de Afaceri. Franklin Purdue la Colegiul Salisbury Timothy S. Mescon. El este autorul capitolului original despre planificarea strategică și al părții capitolului 10 despre implementarea și controlul în planificare. De asemenea, suntem profund datori lui Richard G. Dean și Thomas B. Clarke de la Universitatea de Stat din Georgia pentru contribuțiile lor neprețuite la două noi capitole de producție. David Bruce de la aceeași universitate a fost de mare ajutor în evidențierea problemelor de afaceri internaționale și globale. Materialele lui le veți găsi în diferite capitole ale acestei cărți. Multe mulțumiri și Claudiei Rawlins de la Universitatea din California (Chico) pentru ajutor.

Aș dori să-mi exprim recunoștința față de oamenii care au oferit cele mai interesante studii de caz pentru fiecare capitol și parte din manualul nostru: Caron St. John (Universitatea de Stat din Georgia), Murray Silverman, Jane Baack și Paul Schonemann (Universitatea din San Francisco).

Și multe mulțumiri tuturor celor care l-au citit în diferite etape de pregătire a manuscrisului și au oferit recomandări utile pentru îmbunătățirea lui.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

De la editor

Tu, cititorul acestei cărți, ești principalul critic și comentator al acesteia. Apreciem opinia dumneavoastră și vrem să știm ce am făcut bine, ce ar fi putut fi făcut mai bine și ce altceva ați dori să vedeți publicat de noi. Suntem interesați să auzim orice alte comentarii pe care ați dori să ni le exprimați.

Așteptăm comentariile voastre și le așteptăm cu drag. Ne puteți trimite o hârtie sau un e-mail, sau pur și simplu vizitați serverul nostru web și lăsați comentariile dvs. acolo. Într-un cuvânt, în orice mod convenabil pentru tine, spune-ne dacă îți place sau nu această carte și, de asemenea, exprimă-ți părerea despre cum să facem cărțile noastre mai interesante pentru tine.

Când trimiteți o scrisoare sau un mesaj, nu uitați să includeți titlul cărții și autorii acesteia, precum și adresa dvs. de retur. Vom citi cu atenție opinia dumneavoastră și ne asigurăm că o ținem cont atunci când alegem și ne pregătim pentru publicarea cărților ulterioare. Coordonatele noastre:

Adrese pentru scrisorile de la:

Rusia: 115419, Moscova, PO Box 783

Ucraina: 03150, Kiev, PO Box 152

Partea I. Elemente ale organizaţiilor şi managementului

Deci, plecăm într-o călătorie interesantă. O parte semnificativă a teritoriului studiat vă va fi necunoscută sau chiar contradictorie cu ceea ce noi, cum pentru noi pare, noi stim. Timpul și spațiul limitat al cărții complică și mai mult lucrurile. Dar, în ciuda acestor probleme, destinația finală a călătoriei noastre justifică eforturile noastre. Vei stăpâni conceptele de bază de management și organizare, adică un subiect de mare valoare practică și foarte important pentru aproape fiecare membru al societății moderne.

Este în general acceptat că călătoria va avea mai mult succes dacă călătorul își imaginează ce îl așteaptă. Iar cazul nostru nu face excepție. Așa cum oamenii studiază o hartă a unei țări înainte de a traversa ea cu mașina, la fel începem în Capitolul 1 cu o descriere generală a organizațiilor, semnificația acestora și natura managementului. În capitolul 2, vom discuta despre dezvoltarea managementului, care este tema principală a acestei cărți.

Când porniți la drum, desigur, doriți să vă asigurați că mașina dvs. este în stare perfectă. Fiecare șofer înțelege că, dacă frânele eșuează în munți, lumânările noi nu vor ajuta. Probabil că va dori să verifice și alte aspecte ale călătoriei viitoare, cum ar fi dacă există benzinării pe traseu și care este starea drumurilor. În mod similar, managerul organizației trebuie să înțeleagă și să ia în considerare cum factori critici, sau elemente ale companiei și forțe externe care o afectează. Cu elemente ale unei organizații care sunt numite variabile interne, veți afla în capitolul 3 și factorii Mediul extern, sau variabile externe, sunt descrise în Capitolul 4.

Să continuăm analogia cu autotravel. Orice șofer experimentat înțelege că mașina lui poate deveni o sursă de pericol. Problemele de siguranță îl privesc nu mai puțin decât eficiența tehnică a mașinii. În mod similar, managerul unei organizații trebuie să țină cont de impactul acesteia asupra societății. Capitolul 5 este dedicat acestui subiect.

Capitolul 1 Organizații, manageri și management de succes

Introducere

În timpul nostru dinamic, gestionarea unei organizații este o sarcină dificilă; nu poate fi rezolvată cu succes prin formule șablon. Un manager trebuie să cunoască și să înțeleagă regulile generale, ținând cont de marea varietate de variabile care disting situațiile de management. În acest capitol, vom prezenta definițiile de bază ale conceptelor precum organizarea, managementul și managerii și vom descrie pe scurt principalele caracteristici ale acestora. Vom defini, de asemenea, succesul unei organizații și componentele sale principale: eficiență, eficacitate și productivitate. Scopul nostru este să creăm o bază pentru discuții ulterioare și să arătăm direcția generală a mișcării noastre. Pe măsură ce citiți acest capitol (ca toți ceilalți), ar trebui să încercați nu doar să vă amintiți definițiile conceptelor principale, ci să înțelegeți esența acestora.

După ce ați citit acest capitol, ar trebui să puteți înțelege termenii și conceptele enumerate la începutul acestui capitol.

Ceea ce determină succesul unei organizații

Situația 1. Cum să câștigi un joc pe calculator

Dându-și seama că afacerea cu calculatoare are un viitor mare în față, cele două firme au decis să concureze. Firma A este o mare corporație americană care a devenit deja lider în domeniul electronicii. Poate investi milioane într-o nouă afacere și poate efectua cercetări de piață, poate angaja tehnicieni excelenți și oameni de vânzări și poate construi noi fabrici echipate cu cea mai recentă tehnologie. Firma B are doar doi absolvenți de facultate a căror experiență în domeniul electronicii se limitează la vânzarea ilegală de dispozitive pe distanțe lungi fără taxe. Începând dezvoltarea, ei nu cheltuiesc un cent pe cercetare. Capitalul lor de risc inițial este de 1.300 de dolari din vânzarea unui autobuz Volkswagen și a unui calculator de buzunar. Biroul lor este în dormitorul unuia dintre parteneri, iar linia de asamblare este în garaj. Care firmă va avea mai mult succes?

Răspunsul este evident: firma A, în exemplul nostru - Corporația RCA. Dar cu greu i-ai văzut computerele, pentru că în 1976, după ce a pierdut peste 300 de milioane de dolari, și-a redus producția de computere. Și firma B a devenit Produse Apple Computer, care în 1982 a stabilit un record prin intrarea în lista Fortune 500 la doar 6 ani de la înființare.

Cazul 2: Nume mare în comerțul cu amănuntul

Firma este un pionier în marketing și retail; ea a fost prima care a dezvoltat și achiziționat bunuri ținând cont de dorințele consumatorilor. Ea a deținut primul magazin universal, care a fost primul care a implementat o idee nouă - de a oferi clientului o selecție largă de mărfuri, dintre care majoritatea au fost realizate după specificațiile proprii ale firmei. Este cunoscută pentru politica ei „Rambursăm, fără întrebări”; este cel mai mare lanț de retail din țară. Ce este această companie?

Ai toate motivele să răspunzi Sears. Dar, deși descrierea de mai sus este perfect aplicabilă acestui cel mai mare lanț de retail din SUA, nu este răspunsul corect. Aceasta este o companie japoneză Mitsukoshi. Fondată în 1650, a devenit cel mai mare lanț de retail din Japonia, cu 250 de ani mai devreme. Sears a început să utilizeze tehnicile avansate descrise mai sus.

Situația 3. Cum se face o urcare abruptă

Imaginați-vă că sunt anii 1960, iar tu, student la economie la Universitatea Yale, scrii o lucrare semestrială și propui să creezi o companie aeriană care să livreze mici pachete în Statele Unite într-o singură zi. Compania de vis ar trebui să devină un concurent UPSși Serviciul Poștal din SUA. Intenționați să eliminați acești concurenți puternici, deși se estimează că compania dvs. va percepe de 40 de ori mai mult pentru serviciile de livrare de pachete pe aceeași distanță decât o fac ei. Cum crezi că ai fi notat pentru munca ta?

Cel mai probabil, nu mai sus decât primii trei - doar pentru eforturi. Așa a fost evaluată munca „absurdă” a lui Frederick W. Smith, care, de fapt, a devenit proiectul corporației Expres Federal. Smith ar putea contesta această estimare, dar este prea ocupat să conducă o companie care aduce 600 de milioane de dolari pe an și garantează că milioane de pachete pe an vor fi livrate în 24 de ore. Nici măcar nu are timp să cheltuiască cei 58 de milioane de dolari pe care i-a câștigat într-un an când era cel mai bine plătit director corporativ american.

Ca RCAîn situația 1, această firmă este o corporație uriașă care își propune să preia cea mai mare parte a pieței computerelor. Imaginea ei în societate este chiar mai conservatoare decât imaginea RCA. Până de curând, firma avea o regulă conform căreia toți angajații de sex masculin, chiar și reparatorii, trebuiau să poarte cămăși albe și cravate pentru a lucra. În cei 75 de ani în afaceri, ea nu a fost niciodată considerată un lider tehnologic. Dar, deși produsele sale nu sunt de ultimă generație, firma percepe cu aproape 25% mai mult decât concurenții săi. Nu stabilește ținte de vânzări obligatorii ridicate; dimpotrivă, aceste cifre sunt atât de mici încât aproape toți angajații primesc un bonus. Mai mult, firma îi instruiește pe vânzătorii săi să încerce să taxeze clienții cât mai mult posibil. mai mica bani. În acest scop, compania recurge uneori la astfel de metode sentimentale: închirierea unui stadion, vânzătorii fug pe teren, iar numele și cifrele de vânzări ale acestora sunt indicate pe panoul informativ. Are această companie șansa de a concura cu succes în domeniul computerelor cu monștri precum, de exemplu, Măr?

Într-o zi, în timp ce răspundea la această întrebare unui reporter, fostul președinte al companiei Măr A. S. Markkula a spus că firma sa are trei concurenți principali: IBMși IBM. Firma descrisă mai sus este, desigur, IBM. Și când vânzările de PC-uri IBM a ocupat rapid primul loc în industrie și a tăiat o parte solidă din vânzări Măr, a devenit clar că aprecierea domnului A. S. Markkula, din păcate, era absolut corectă.

Situația 5. Mâncare de gândire

Iată două firme care lucrează în domeniul restaurantelor. Prima se află într-o clădire veche din zona veche a orașului, și nici măcar la primul etaj. Mâncarea și serviciul aici sunt excelente, dar proprietarul refuză să facă publicitate. Preturile in restaurantul celei de-a doua firme sunt mult mai mici, bucatarii nu au multa experienta, preparatele sunt pregatite in volume mari si incalzite inainte de a fi servite clientilor. Compania este situată în cea mai nouă parte a orașului și își promovează activ serviciile. Cine are mai multe șanse să reușească?

De fapt, ambele firme se descurcă fără îndoială bine. De mai bine de două sute de ani, gurmanzii au luat în considerare La Tour d'Argent, care se află la ultimul etaj al unei clădiri vechi și oferă o priveliște magnifică asupra Catedralei Notre Dame, cel mai bun restaurant din lume. Dar majoritatea oamenilor sunt mai familiarizați cu o altă afacere de restaurante care vinde hamburgeri sub arcade aurii în toată lumea.

Situația 6. Adevăruri evidente

Conform Declarației de Independență, „ne ținem de anumite adevăruri evidente”. Acest lucru se aplică managementului și timpului nostru. Este clar că lumea se schimbă rapid și, pentru a supraviețui, trebuie să ne schimbăm și noi. Prin urmare, managerii trebuie să fie capabili să ia decizii rapid. Nu există nicio îndoială că o singură persoană nu poate fi superioară imediată a miilor de subordonați. Cu toate acestea, liderii unei organizații nu consideră că toate aceste adevăruri sunt evidente. Când vine vorba de schimbarea politicii, chiar și în comparație cu teribilele birocrații de stat, această organizație poate fi comparată cu un melc care încearcă să ajungă din urmă un iepure de câmp. Aparent, liderul său nici măcar nu este conștient de tendințele democratice moderne. El emite verdicte fără a-i consulta pe simpli muritori și se așteaptă la executarea lor fără îndoială. Spunem „el” aici, nu „ea”, deoarece discriminarea sexuală explicită exclude însăși posibilitatea ca o femeie să ajungă la o poziție atât de înaltă în această organizație. În lumina tendințelor actuale, ar putea această organizație să viseze măcar să supraviețuiască anilor 1980?

Nimeni nu are voie să-și cunoască viitorul. Dar dacă o organizație a reușit să supraviețuiască și să înflorească timp de 2000 de ani, acesta este un succes serios. Deci probabilitatea ca Biserica Romano-Catolică, despre care s-a discutat, aparent să continue să existe, este foarte mare.

De ce este mic Mărși uriaș IBM a făcut sute de milioane în afacerea cu computere și RCA a esuat? La fel de Expres Federal un serviciu mai bun decât Serviciul Poștal din SUA, care are mult mai multe resurse și sprijin guvernamental? La fel de MacDonald's reușesc să vândă milioane de hamburgeri la un preț mic în fiecare an și să obțină profituri uriașe, în timp ce majoritatea restaurantelor pot hrăni doar câteva sute de clienți pe zi? De ce Searsși Mistukoshi au condus comerțul cu amănuntul în țările lor de mulți ani, în timp ce alții au dat faliment? De ce Biserica Catolică a înflorit de 2.000 de ani când politicile sale ar putea doborî orice altă companie în doar câteva ore?

Managementul a apărut tocmai pentru că oamenii au căutat întotdeauna să înțeleagă motivele succesului și eșecului organizațiilor. Oamenii de știință caută în mod constant răspunsul la această întrebare prin încercare și eroare. Pentru a răspunde, trebuie să găsiți răspunsul la o întrebare mai pragmatică: „Ce poate face un manager pentru a asigura succesul companiei sale?”.

La prima vedere, în toate situațiile descrise mai sus, se poate găsi cu ușurință o explicație pentru succesul sau eșecul unei anumite firme. De exemplu, s-ar putea spune că RCA a greșit încercând să concureze direct cu IBM. Dar DEC, Date generaleși honneywell de asemenea, concurează cu IBMși au avut destul succes. Mai trebuie să ne asigurăm în mod repetat că explicațiile se află la suprafață, dar apoi se dovedește că sunt eronate sau imperfecte.

Absența unor răspunsuri simple nu înseamnă că succesul nu poate fi explicat și că nu există metode specifice pentru a-l obține. Există multe tehnici, proceduri și concepte care s-au dovedit a fi eficiente. Lipsa unor răspunsuri simple înseamnă doar că nu există metode care să funcționeze pentru toată lumea și în orice moment și că ceea ce a funcționat în trecut poate să nu funcționeze în viitor. Conceptul lui Henry Ford de producție în masă a mașinilor standard a fost una dintre cele mai mari idei din istorie. Dar Ford a fost atât de orbit de succesul său încât aproape că a falimentat compania insistând asupra modelului T când Motoare generale a început să ofere clienților mașini de diferite culori și modele. Și experiența care a permis RCA a deveni lider în producția de televizoare și difuzare de televiziune, s-a dovedit a fi inutil în afacerile cu computere.

Organizații

Toate exemplele descrise mai sus au o caracteristică comună, care de asemenea Trupa Brownie 107, Ferma King din Texas, Spitalul Mount Sinai, Sony, Harper & Row Publishers, RPDC, Motoare generale, Marina SUA și colegiul tău. Toate acestea sunt organizații. Organizarea este baza lumii managerilor și motivul existenței managementului. Prin urmare, vom începe studiul managementului cu o discuție despre ce este o organizație și de ce ar trebui gestionată.

Ce este o organizație

1. Avand cel putin doi oameni care se consideră parte a acestui grup.

2. Prezența a cel puțin unul obiective(rezultatul dorit) comun tuturor membrilor grupului.

3. Prezenţa membrilor grupului care conştient lucrează împreună pentru un scop comun.

Combinând aceste cerințe, obținem o definiție importantă.

organizare - un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Organizații formale și informale

Mai exact, trebuie spus că această definiție nu este doar o organizație, ci organizare formală. Există, de asemenea organizații informale, adică grupuri care apar spontan, dar membrii lor interacționează în mod regulat între ei. Organizațiile informale există în toate organizațiile formale, cu excepția celor foarte mici. Nu au manageri, dar sunt atât de importanți încât le-am dedicat un capitol separat. Ghidați de practica general acceptată, vorbind de organizații informale, le vom numi așa, și termenul organizare se va referi la formal organizatii.