Din cauza deteriorării situației financiare și economice la întreprinderi, care s-a înrăutățit din cauza impactului tendințelor negative ale crizei financiare globale, devenită deja o criză economică, multe companii încep să se panicheze să-și reducă costurile. Conducerea companiei vede reducerea costurilor ca fiind una dintre principalele rețete de supraviețuire în timpul unei crize. Prin urmare, în căutarea economiilor, chiar și elementele de cost întregi au început să fie „tăiate” fără discriminare. Deciziile, desigur, trebuie luate foarte repede, aproape instantaneu, în astfel de situații. Iar deciziile privind costurile și cheltuielile sunt unele dintre cele mai ușoare decizii pe care managementul va trebui să le ia, deoarece se referă la ceea ce întreprinderea deține efectiv, numerar, spre deosebire de luarea, de exemplu, de decizii strategice, de marketing, de inovare, luarea care, datorită la creșterea incertitudinii, au devenit și mai complexe. Prin urmare, este clar că cel mai simplu mod este să „strângeți curelele” și „strângeți piulițele”. Cu toate acestea, reducerea necugetă a cheltuielilor și „strângerea curelelor” pot duce la consecințe strategice negative și pierderi tactice. Atunci când se iau decizii pripite de reducere a costurilor, sunt adesea trecute cu vederea categoriile de cheltuieli „bune” sau extrem de productive care aduc companiei un efect economic multiplicator imens. Prin urmare, aplicarea înțelepciunii populare este corectă aici: „Măsurați de șapte ori și tăiați o dată”!

Acest articol nu se pretinde a fi o trecere în revistă a tuturor soluțiilor de optimizare a costurilor și cheltuielilor de toate tipurile, ci își propune doar să atragă atenția conducerii companiei asupra faptului că cheltuielile trebuie tratate cu atenție, înțelepciune și nu „fără discernământ”. tăind articole întregi.

Trebuie să luptăm pentru a reduce nu toate, ci doar costurile neproductive, ineficiente, iraționale. Trebuie să vă puneți următoarele întrebări:

• Cum puteți intensifica, crește impactul și eficiența costurilor pe care întreprinderea le va reduce.
• Cum va afecta o reducere a unuia sau altul element de cost compania într-un, doi, trei, cinci și zece ani?
• Ce riscuri sunt asociate cu anumite cheltuieli și cum va afecta reducerea cheltuielilor probabilitatea apariției acestor riscuri?
• Volumul unui anumit articol de cost are „greutate critică”, care sunt sarcinile și funcțiile atribuite acestor costuri?
• Ce soluții alternative sunt disponibile? Cum poți compensa reducerea costurilor?

Reducerea costurilor de instruire la seminarii, cursuri, traininguri, participarea la conferințe și forumuri

Prezența angajaților și managerilor la programe de formare (seminare, training-uri, cursuri, stagii), la evenimente de afaceri și profesionale (conferințe, forumuri, mese rotunde, simpozioane), cu organizarea corespunzătoare a activității unui reprezentant al organizației, oferă companiei un uriaș direct și efect indirect, acoperind de multe ori costurile suportate.

• Sunt dobândite noi cunoștințe tehnologice, de afaceri, industriale și profesionale care sunt importante pentru dezvoltarea întreprinderii.
• Există un schimb de informații și experiență cu colegii din alte întreprinderi și industrii.
• Participantul primește un impuls puternic de energie, permițându-i să-și crească semnificativ productivitatea, eficiența și inițiativa.

• Încercați să reduceți costul participării la eveniment. Dacă contactați corect organizatorii unui curs sau conferință, în 9 din 10 cazuri companiei i se va acorda o reducere semnificativă sau i se va oferi posibilitatea de a participa la eveniment pentru doi angajați la înregistrarea unui singur participant.
• Luați o poziție activă și proactivă în timpul evenimentului, încercând să obțineți beneficii maxime pentru companie din participarea la un seminar sau forum.
• Luați un reportofon cu dvs. la eveniment pentru a putea asculta din nou cele mai valoroase momente, apoi împărtășiți informații utile cu alți angajați.
• Pe baza rezultatelor participării la fiecare eveniment, fiecare angajat este obligat să prezinte toate punctele aplicate discutate la conferință sau seminar sub forma unor propuneri clare de implementare la întreprindere. În același timp, angajatul nu trebuie să se limiteze doar la munca departamentului său.

Acestea sunt doar exemple de câteva recomandări pentru creșterea eficienței vizitei pe forumuri de afaceri și profesionale. Și nu putem decât să fii de acord că programele de formare și evenimentele de afaceri sunt o sursă eficientă de idei, cunoștințe, experiență, conexiuni și aspirații inovatoare atât de necesare pentru a depăși situațiile de criză.

Reducerea costurilor de comunicare și internet

Multe întreprinderi industriale mari reduc limitele pentru apelurile telefonice la distanță lungă și internaționale. Pe de o parte, acest lucru poate fi corect în legătură cu depășirile de costuri în departamentele ale căror competențe nu includ comunicațiile externe. Dar în ceea ce privește limitele conversației telefonice pentru departamentele de marketing, vânzări și aprovizionare, a căror eficacitate depinde în mare măsură de intensitatea comunicării internaționale, situația ar trebui să fie exact inversă. Dar în acest caz, pentru a crește eficiența și rentabilitatea acestor costuri, întreprinderea trebuie să elaboreze un standard sau o reglementare pentru convorbirile telefonice internaționale, oferind angajaților instrumente clare și practice pentru o muncă eficientă.

Reducerea costurilor de internet prin reducerea lățimii de bandă a conexiunii la Internet nu este, de asemenea, în întregime rezonabilă. Când au reconstruit infrastructura distrusă de dezastrele naturale din New Orleans și alte regiuni afectate ale Statelor Unite, autoritățile au restabilit mai întâi internetul wireless de mare viteză. Și internetul este gratuit acolo. Acest lucru promovează creșterea și dezvoltarea economiei. Cele mai progresiste țări au înțeles de mult că Internetul este o infrastructură la fel de necesară precum drumurile sau transmisiile de televiziune și radio și un catalizator la fel de eficient pentru dezvoltare precum incubatoarele de afaceri sau parcurile high-tech. La noi, din păcate, costul serviciilor de internet este unul dintre cele mai scumpe din lume, în ciuda simplității tehnologice a furnizării acestor servicii. Apropo, World Wide Web este astăzi o sursă indispensabilă de resurse informaționale, un furnizor de servicii interactive care permit rezolvarea multor probleme de afaceri și dezvoltarea proceselor de afaceri, ceea ce este deosebit de important în timpul unei crize.

• Aceasta este o sursă de informații comerciale, de marketing, tehnice, de contact și de management.
• Acesta este un mijloc eficient de comunicare (e-mail, ICQ, Skype, forumuri, bloguri, rețele, chat-uri etc.), servind ca o alternativă eficientă la toate mijloacele tradiționale de comunicare.
• Acesta este un canal de promovare puternic (trimiterea de propuneri comerciale și de afaceri, negocieri pe internet, postarea de informații despre companie pe numeroase medii de internet, promovarea site-ului companiei).

Un alt punct este creșterea din nou a eficienței utilizării traficului de Internet pentru dezvoltarea întreprinderii. Aici putem spune cu siguranță următoarele: întreprinderile noastre de producție autohtone practic nu folosesc numeroasele oportunități oferite de spațiul informațional global astăzi. Nici măcar nu vorbim de intensitatea utilizării; companiile noastre mai trebuie să stăpânească Internetul în moduri extinse pentru o lungă perioadă de timp, să încerce cel puțin jumătate din acele instrumente de Internet, purtători de posibilități nelimitate care ni se oferă astăzi. Încă o dată, factorul de învățare este pe ordinea de zi. Companiile și angajații pur și simplu nu sunt conștienți de posibilitățile nelimitate de a lucra pe internet, ca să nu mai vorbim de faptul că întreprinderile nu au sisteme, de exemplu, marketing pe Internet.

Același lucru este valabil și pentru costurile de dezvoltare și creare a unui site web al companiei. În zilele noastre, o companie pur și simplu nu se poate descurca fără un site web. Astăzi există o axiomă: „Nu pe internet - nu în afaceri”! Dar este posibil să se dezvolte o resursă web care să fie la fel de eficientă atât pentru 5000-7000, cât și pentru 500-700 de unități convenționale. Gazduirea este cu un ordin de marime mai ieftina daca o comanzi in strainatate si platesti cu un card international sau bani electronici. Deci, o rublă în plus este eliberată pentru a investi în dezvoltare și promovare. Și această ordine a numerelor este prezentă în economie la fiecare pas astăzi; singura sarcină este să fii conștient și să cauți noi soluții!

Reducerea costurilor pentru călătoriile de afaceri pe distanțe lungi și în străinătate

Orice director comercial vă va confirma că puteți scrie multe scrisori pentru o lungă perioadă de timp, corespondent cu potențiali parteneri, puteți petrece ore întregi în convorbiri telefonice și în doar câteva minute rezolvați problema față în față într-o întâlnire personală. Negocierile în timpul călătoriilor de afaceri sunt unul dintre cele mai eficiente instrumente de promovare a produselor unei întreprinderi și de stabilire a relațiilor de afaceri cu partenerii. Prin urmare, mai ales atunci când apare o criză, întreprinderii i se recomandă să intensifice munca cu călătorii de afaceri, să trimită mai mulți manageri pe meleaguri îndepărtate și pentru o perioadă mai lungă de timp. După cum a arătat experiența autorului, problemele legate de vânzarea produselor pot fi rezolvate eficient în călătoriile de afaceri nu doar de către managerii departamentelor de marketing și vânzări, ci și de către șefii serviciilor financiare, economice și de producție, întărind astfel vectorul de marketing al companiei. Prin urmare, este necesar să nu reducem cheltuielile cu călătoriile de afaceri pentru manageri, așa cum fac acum multe întreprinderi, ci să creștem cu îndrăzneală numărul de „incursiuni” pe piețele externe ale grupului nostru de aterizare de marketing. Și vorbind despre eficiența acestor evenimente, aș dori să fac o analogie cu problemele militare. Pe cine aruncă în spatele liniilor inamice? Așa este, cele mai pregătite și experimentate forțe speciale. Managerii călătoriți ar trebui să devină, de asemenea, astfel de „ași”, care trebuie să îndeplinească sarcini speciale de care depinde soarta multor oameni astăzi.

• Angajații care știu să-și organizeze eficient munca ar trebui trimiși în călătorii costisitoare de afaceri (vizitând numărul maxim de companii pe zi și atingând obiectivele stabilite în timpul negocierilor).
• Etapa de pregătire serioasă pentru călătorie este importantă (apel, planificarea vizitelor, programări preliminare, dar flexibile).
• Trebuie să existe o raportare completă și clară a rezultatelor tuturor întâlnirilor și negocierilor de afaceri, stimulând utilizarea rațională a timpului angajatului și a fondurilor companiei în timpul unei călătorii de afaceri.
• Standardul sau regulamentul intern al întreprinderii cu privire la această problemă ajută foarte mult angajații să se pregătească pentru o călătorie de afaceri.
• Este imperativ să încercați să puneți rapid în practică toate evoluțiile și rezultatele călătoriilor de afaceri la finalizarea acestora. Se dovedește adesea că un manager de afaceri trebuie să-și revină în fire și să se odihnească după o călătorie lungă. În acest moment, nimeni nu se confruntă cu probleme stringente, iar o săptămână mai târziu sunt stabilite sarcini complet diferite.

Reducerea costurilor de angajare a consultanților externi și experților independenți

Privirea unei probleme din exterior vă permite întotdeauna să obțineți informații mult mai obiective, independente, necesare pentru a rezolva această problemă. Implicarea consultanților și experților independenți oferă întotdeauna un impuls extern imens dezvoltării afacerii. Acest lucru este valabil mai ales în momentele critice, când este necesar să acționați rapid și inteligent.

Este întreprinderea pregătită să dezvolte independent un program de dezvoltare? Evaluați rapid situația, cântăriți toate punctele forte și punctele slabe, amenințările și oportunitățile, dezvoltați o strategie, dezvoltați un plan de măsuri eficiente? Este clar că nu orice întreprindere poate face acest lucru. Și pentru acele companii care pot face acest lucru, nu ar strica niciodată să aibă o „infuzie” de idei noi, gânduri proaspete și experiență progresivă inter-industrială. Managerii de gândire plătesc mulți bani pentru asta și sunt încrezători că aceste costuri sunt recuperate de mai multe ori. După cum a spus strategul chinez Sun Zi, un lider care nu caută să cumpere informații, un lider indecis nu va reuși niciodată. Cu toate acestea, în ciuda tuturor avantajelor unei companii care lucrează cu consultanți externi, se pune din nou problema eficienței acestei lucrări. Companiile de consultanță au fost primele care și-au pregătit propunerile anticriză și fiecare dintre ele oferă propriul său produs anticriz. Este și mai dificil să alegi din varietatea de propuneri anticriză decât înainte de criză. Este clar că fiecare consultant va maximiza și actualiza importanța pentru întreprindere a problemei în care se specializează, adică are cele mai mari competențe profesionale. Prin urmare, trebuie să încercați să nu ratați în propunerile consultanților acele momente pe care aceștia încearcă uneori să le impună unei întreprinderi pentru a-și vinde serviciile. Și dacă o întreprindere lucrează de mult timp cu un expert independent care adoptă o poziție imparțială și nu face lobby întreprindere pentru alte tipuri de costuri suplimentare de care el însuși poate fi interesat direct sau indirect, care însoțește activitățile și dezvoltarea aceasta firma, atunci costurile acestei lucrari nu pot fi reduse in niciun caz. Consultanții buni își merită acum greutatea în aur, iar multe companii de consultanță din Moscova, în locul reducerilor de personal pe scară largă, care sunt comune astăzi peste tot, nu pot face față muncii, dimpotrivă, își extind personalul. Prin urmare, a avea o companie cu un consultant extern testat, imparțial, cu gândire sistemică și instrumente progresive de dezvoltare a afacerii este un mare avantaj, mai ales în timpul unei crize. Și în niciun caz nu ar trebui să fie lipsit un astfel de avantaj în momentele dificile pentru întreprindere.

Dacă compania nu a avut timp să decidă despre consultanți înainte de a începe criza, trebuie să facă acest lucru acum și rapid. Eficiență folosind exemplul de consultanță juridică: costul unui audit cuprinzător al sistemului juridic al unei întreprinderi va costa 500-1000 USD, dar ce fel de costuri poate ajuta acest lucru să evite în viitor.

Reducerea costurilor de păstrare a stocurilor

Reducerea acestui element de cheltuieli crește riscurile logistice și de producție, care cresc ele însele în timpul unei crize. Această perioadă este asociată cu suspendarea și chiar închiderea multor companii producătoare. Dacă astfel de probleme apar la furnizorii întreprinderii, pot apărea defecțiuni și la transportatori.

Cheltuieli de publicitate

Reducerea costurilor de publicitate nu va duce la pierderi tactice și strategice numai dacă compania găsește alte metode mai ieftine și shareware de publicitate, promovare și informare cumpărătorilor, consumatorilor și partenerilor despre ofertele sale de afaceri. Acestea ar putea fi metode de „guerrilla marketing”, „reclamă fără publicitate” și așa mai departe. Lipsa resurselor financiare trebuie înlocuită cu ingeniozitate, soluții creative non-standard și muncă creativă serioasă a întregii echipe a întreprinderii. În nici un caz nu trebuie să refuzați să cheltuiți pentru publicitate care „funcționează bine”, pe acele canale dovedite de comunicare cu consumatorii care și-au dovedit eficiența. Costurile de publicitate și marketing, în acest caz, trebuie redistribuite în favoarea acestor instrumente eficiente.

Reducerea costurilor de întreținere și reparații

Reducerea acestui element de cost crește și riscurile de producție, punând sub semnul întrebării procesele de producție în sine. Cât de mult poate pierde o companie din oprirea liniei sau reparațiile mai scumpe ale echipamentelor, economisind sume nesemnificative sub formă de costuri de întreținere. Puteți economisi un ban și pierdeți o rublă! În plus, echipamentele care funcționează fără reparații și se uzează în timpul unei crize se pot dovedi a nu mai fi operaționale la începutul unei redresări economice, care cu siguranță va înlocui mai devreme sau mai târziu perioada de criză. Când economia începe să crească, compania nu va putea profita de beneficiile și oportunitățile creșterii economice.

Costuri reduse de control al calității

Unii experți au făcut următoarele recomandări și sfaturi: reduceți costul produselor prin reducerea calității. Cât de ridicată este calitatea mărfurilor produse la întreprinderile interne? Există vreo modalitate de a o reduce? Este posibil să concurezi efectiv cu o asemenea calitate pe piețele mondiale? Sau vor merge aceste produse pe piața internă, ferite de concurenții străini? Nu există loc pentru a reduce calitatea, trebuie doar să fie mărită sau nu „transferul” resurselor naturale. Primitivizarea nu este acceptabilă!

Reducerea costurilor cu personalul

Costurile cu personalul trebuie reduse în primul rând în acele industrii în care, în perioada de boom economic premergător crizei, a avut loc o hipercreștere nejustificată a salariilor, nesusținută de o creștere a productivității muncii și de o creștere a eficienței producției. Scăderea acestor cheltuieli se datorează în primul rând scăderii primelor și a indemnizațiilor. Cu toate acestea, dacă alte alternative nu sunt oferite în stimulente materiale, poate apărea o scădere bruscă a productivității muncii deja scăzute: angajații vor doar „merge la muncă”. Alternativele la stimulentele salariale pentru angajații cheie pot include participarea la proprietatea companiei, premii pentru propuneri de inovare, bonusuri pentru realizări speciale, măsuri non-financiare și așa mai departe.

În ceea ce privește reducerea numărului de personal, economiștii viitorului vor trata cel mai probabil o astfel de decizie, așa cum medicii moderni consideră astăzi „sângerarea” „cu succes” practicată de medicii medievali. Aici nu vom atinge consecințele macroeconomice ale reducerilor masive de personal, ale șomajului, scăderii cererii de consum și ale proceselor care duc la agravarea crizei. Astăzi există numeroase exemple de reduceri mari, de exemplu, în domeniul IT. Câți bani a costat să găsești și să angajezi chiar și cel mai obișnuit programator? Câți bani au fost investiți în pregătirea lui? Cât de mult efort și bani dedică compania formării de echipe, motivației, dezvoltării culturii corporative și îmbunătățirii profesionale? Și acum, împreună cu angajații, investițiile în personal uman pleacă din companie, pleacă know-how-ul, pleacă informații. Și odată cu apariția erei tehnologiei informației, toate acestea devin principalul factor de competitivitate și o sursă de inovare. Există un al doilea punct aici: ce se întâmplă cu angajații care rămân în companie? Oamenii înțeleg că pot fi următorii, nu mai au încredere în management, iar nivelul de loialitate ajunge la zero. La următoarea întâlnire corporativă, vor crede discursurile aprinse ale managementului de vârf despre o echipă prietenoasă și unită? Și atunci ce valoare sunt afirmațiile despre responsabilitatea socială a afacerilor?

La fel ca „sângerarea” în timpul reducerii personalului, în primul rând, compania pierde resurse valoroase, iar în al doilea rând, întreprinderea „își slăbește corpul”. E.W.Deming, autorul miracolului japonez, a demonstrat că eficiența, productivitatea, eficacitatea atât a întregii afaceri, cât și a angajatului individual depind doar de management, de sistemul de management construit în companie, și nu de angajații înșiși. Orice angajat, chiar și cel mai întârziat, poate fi „pus” într-un sistem în care va demonstra cele mai înalte rezultate. Personalul trebuie instruit! Și cum spune proverbul: „Nu există elevi răi, ci doar profesori răi”! Desigur, nimic din toate acestea nu este ușor. Pentru a păstra echipa, trebuie să gândiți în categorii și principii intensive, fundamentale, profunde, sistemice, iar în perioada de boom economic care a precedat criza, ne-am obișnuit doar cu gândirea superficială, extensivă. Nu numai conducerea, ci și personalul însuși trebuie să gândească, să ia inițiativă și să caute căi de ieșire din criză. Este imperativ să ținem cont de faptul că mulți oameni au uitat cum să gândească, să-și încordeze creierul, să lupte pentru eficiență și să muncească din greu ca Stahanov. În multe industrii, oamenii s-au obișnuit cu bani rapidi, ușori și mari, fără a-și măsura propria contribuție la obținerea acelor bani, creând valoare reală pentru client și pentru societate. În viitorul apropiat, mulți muncitori vor trebui să coboare din nou pe pământ în raport cu cerințele lor financiare și materiale și să muncească mult mai mult și pentru mult mai puțini bani decât înainte.

Una dintre cele mai eficiente recomandări: maximizarea și utilizarea intensivă a potențialului intelectual și creativ (adesea) latent al personalului, pentru a stimula antreprenoriatul, raționalizarea și inovația la toate nivelurile organizației.

De asemenea, trebuie amintit că costurile cu personalul nu se limitează doar la plata salariilor și plățile sociale și fiscale aferente. Calculați, de exemplu, cât costă închirierea unui spațiu de lucru și profitul pierdut din închirierea acestui spațiu. Există o soluție bună: transferul măcar unei părți din personalul de la birou către personalul „virtual” sau „acasă”, care și-a găsit deja aplicație largă în Occident și de care mulți au profitat deja. Datorită dezvoltării tehnologiilor informaționale moderne, este posibilă organizarea muncii lucrătorilor intelectuali în așa fel încât tot personalul să lucreze de acasă, iar managementul și comunicațiile să fie efectuate folosind Internetul. Acest tip de organizare a muncii are multe avantaje, atât pentru angajați, cât și pentru companie. Printre lipsurile evidente: disciplina. Totuși, dacă un angajat nu este disciplinat și organizat, va lucra eficient chiar în biroul companiei?

Cheltuieli care ar trebui reduse

Cheltuieli „universale” care pot fi reduse în siguranță, fără pierderi semnificative pe termen lung și scurt.

• Eliminarea pierderilor în producție: economisirea de combustibil, energie electrică, materii prime. Introducerea tehnologiilor de „producție slabă” este un cuvânt foarte tare pentru multe întreprinderi cu cultura noastră încă sovietică. Cu toate acestea, trebuie să luptăm pentru asta; criza ne împinge în acest sens.
• Reducerea costurilor de „menținere a unui statut ridicat”. Acest lucru ar putea însemna și mutarea într-un birou mai puțin prestigios și mai puțin costisitor. „Condensarea” serviciilor, departamentelor, personalului din spațiile ocupate, abandonarea spațiului în exces și închirierea, subînchirierea și așa mai departe. Aceasta poate fi și o reducere a costului vehiculelor de companie, dacă este echipat cu mașini de clasă business scumpe și neeconomice (consum de combustibil, costuri de întreținere), datorită trecerii la „mașini mici”, reducerea vehiculelor de companie.
• Refuzul de a plăti dividende fondatorilor și acționarilor în favoarea consolidării pozițiilor financiare, creării unui fond de stabilizare pentru întreprindere, pentru supraviețuirea companiei într-o perioadă de criză. Aceasta include și refuzul plăților „nediscriminatorii” a primelor și a indemnizațiilor. Cu toate acestea, fondurile economisite datorită acestor măsuri trebuie investite în dezvoltare și nu „irosite”.
• O întreagă secțiune de așa-numitele „costuri ascunse sau implicite” de care toată lumea uită. Acestea sunt costurile profiturilor pierdute sau pierdute. Aceste costuri nu sunt reflectate în niciun raport, așa că nimeni nu le luptă. În același timp, dacă mergem la orice întreprindere industrială mare, vom vedea că fiecare metru pătrat de spațiu și fiecare mașină este utilizat eficient și eficient? Și dacă închiriezi lucruri inutile sau organizezi grupuri de producție, cooperative, echipe de la oamenii „în plus” de la întreprindere și îi ajuți să dezvolte noi domenii de lucru, atunci nu numai că poți economisi bani, ci și să câștigi bani.
• Rechizitele de papetărie și cheltuielile de birou nu sunt un articol mare, dar, așa cum se spune: „Un ban economisește o rublă”! Oamenii noștri nu sunt străini să economisească hârtie prin tipărirea pe ciorne, să economisească cartușe prin comutarea imprimantelor la moduri de imprimare care economisesc energie, ceea ce a făcut toată lumea în urmă cu 10 ani. Aceasta include, de asemenea, frugalitatea de bază în legătură cu electricitatea, apă, căldură și așa mai departe.
• Cheltuieli pentru componente și materiale achiziționate de întreprindere. Un mecanism general acceptat în întreaga lume civilizată este considerat a fi o reducere sistematică treptată a costului mecanismelor unităților și componentelor modelelor produse îndelung. Toate companiile japoneze aprobă programe de reducere a prețurilor și planuri pentru îmbunătățirea calității producției produselor achiziționate cu furnizorii lor. Prin urmare, întreprinderile noastre pot încheia nu numai contracte și acorduri de furnizare cu furnizorii, ci și acorduri pe termen lung privind calitatea bunurilor furnizate (control și dezvoltare) și grafice pentru reducerea treptată a costului de achiziție al componentelor.
• Desigur, acestea includ și cheltuielile pentru domenii care au apărut în urma boom-ului economic anterior și a hipercreșterii sectorului B2B. Astăzi, probabil, niciun director nu va avea o întrebare: „Ar trebui să plătesc zeci și sute de mii de dolari unei agenții de creație pentru logo-ul și sloganul unei filiale sau ar trebui să lucrez singur la această sarcină?”

Cheltuieli pe care compania va trebui să le mărească

Costurile pe care este adecvat să le suporte o afacere pentru a minimiza riscurile și a reduce costurile pe care firma le-ar putea suporta altfel în viitor.

• Cheltuieli legate de securitatea economică a întreprinderii. Este necesar să se efectueze un set de măsuri preventive pentru a elimina multe riscuri, a căror probabilitate crește în perioadele de criză. Se recomandă consolidarea sistemului de management al riscurilor, sistemul juridic, sistemul de securitate, sistemul PR anti-criză și așa mai departe. Efectuează procedurile de audit juridic pentru toate aspectele activităților companiei. Efectuați un audit anti-criză al sistemului de securitate a informațiilor.
• Cheltuieli sau investiții în resurse umane. Acestea sunt cheltuieli în primul rând pentru menținerea moralului (ideologie corporativă, PR intern anticriză), întrucât oricât de mult reduce costurile o întreprindere, criza nu poate fi depășită fără sprijinul și strălucirea în ochii angajaților. Iar criza oferă oportunități excelente pentru team building. Aceasta include și costurile de recalificare și recalificare a personalului, care, de asemenea, nu pot fi evitate. Multe companii europene care și-au trimis angajații în concediu fără plată de 1-2 luni au organizat pentru această perioadă programe de formare corporativă a personalului, reîncadrare, recalificare și recalificare în alte domenii și domenii de activitate pentru a pregăti oamenii să presteze alte activități și să rezolve alte probleme.
• Cheltuieli cu marketing, desfășurare de marketing și cercetări științifice, cu dezvoltarea de noi produse, proiectarea și introducerea în producție de noi tipuri de produse, cheltuieli cu formarea propriei rețele de distribuție independentă de injecțiile externe de credit. Toate acestea sunt extrem de necesare pentru companiile care intenționează să își desfășoare activitatea atât în ​​timpul crizei, cât și după aceasta, și să nu își reducă afacerile în viitorul apropiat.
• Cheltuieli pentru dezvoltarea întreprinderii sub formă de remunerații și plăți pentru propuneri de inovare, pentru introducerea de noi tehnologii mai puțin consumatoare de resurse și economisitoare de resurse, pentru optimizarea proceselor de afaceri care să permită creșterea eficienței producției și a afacerii companiei .
• Costurile necesare pentru reorganizarea și reînnoirea afacerii, inovare și dezvoltarea întreprinderii. Economia și afacerile de după criză nu vor rămâne aceleași ca înainte de „colaps”. Lumea afacerilor se va schimba foarte mult, așa cum se întâmplă întotdeauna, va avea loc din nou o redistribuire a resurselor: financiare, de producție, intelectuale, vor fi schimbări în raportul de putere în piață și în politică. Aproape toți analiștii de afaceri și managerii de top ai companiilor mari încearcă să găsească o nouă cale și chiar o nouă paradigmă de afaceri. Prin urmare, fiecare întreprindere va trebui să parcurgă propriul drum al schimbărilor în structura organizațională, cultura corporativă și construirea de relații pe mai multe niveluri, iar acest lucru, la rândul său, va necesita investiții.
• Cheltuieli pentru integrarea afacerilor, organizarea și finanțarea sindicatelor de afaceri și industrie, asociații, cluburi. Chiar și companiile mari și foarte puternice se vor găsi în curând într-o situație dificilă, în care este mai ușor să rezolve multe probleme în cooperare cu foștii lor concurenți, coordonând întreaga industrie. Multe lucruri pot fi rezolvate acum mult mai eficient dacă acționăm împreună, împreună, gândindu-ne la efectul asupra întregului sistem economic, regional și general al industriei. Coordonarea acțiunilor, interesele comune, rezolvarea în comun a problemelor complexe în organele guvernamentale, asocierea pentru achiziții comune de materii prime și materiale, aprovizionarea, producția, cooperarea în vânzări și economiile de scară vor oferi companiilor o serie de avantaje suplimentare în această perioadă. Totuși, acest lucru este imposibil fără munca deplină și activă a aparatului, organismul de coordonare al unei astfel de uniuni sau asociații, care are nevoie de un buget corespunzător.

Gestionarea costurilor la o întreprindere în timpul unei crize nu trebuie să fie bugetară sau automată, când elementele sunt evidențiate și sunt stabilite limite, ci „manual”, când se studiază separat fezabilitatea fiecărei plăți și eficiența tuturor costurilor. Managementul costurilor trebuie să echilibreze nevoile tactice și obiectivele strategice, găsind o cale de mijloc între ele.

O criză și o reducere a cheltuielilor la o întreprindere oferă angajaților și managerilor de departamente o bună oportunitate de a-și explica omisiunile și eșecul de a-și atinge obiectivele. Pentru a preveni acest lucru, puteți utiliza abordarea de management practicată în multe întreprinderi japoneze: aceasta înseamnă lucrul cu perechi de contrarii. La stabilirea obiectivelor, ar trebui stabilite obiective duble, uneori chiar care se exclud reciproc: reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reducerea greutății și creșterea stabilității și așa mai departe. Acest lucru nu va oferi oamenilor posibilitatea de a-și anula toate deficiențele ca economii de costuri. Și, în plus, acest lucru îi ajută și pe japonezi să găsească soluții fundamental noi, care se află dincolo de aceste perechi de contrarii care limitează câmpul mental.

Este important să găsiți soluții înțelepte caracterizate drept „mijloc de aur”. După cum spunea Henry Ford în urmă cu 100 de ani, managementul costurilor nu ar trebui să fie nici lacom, nici risipitor. Ambele extreme duc la cheltuire excesivă, provocând imediat sau după un timp noi probleme și costuri chiar mai mari pentru rezolvarea acestora.

De asemenea, aș dori să avertizez managerii că „strângerea șuruburilor” și „strângerea curelei” nu este suficientă pentru ca compania să iasă din criză. Aceasta este doar o direcție în care ar trebui să ne îndreptăm astăzi. Pentru supraviețuirea unei întreprinderi, este necesar un întreg sistem de măsuri:

• Reducerea costurilor, reducerea costurilor iraționale, adică, de fapt, „strângerea șuruburilor”.
• Creșterea eficienței economice și a rentabilității tuturor costurilor, resurselor și investițiilor.
• Creșterea componentei de venit a afacerii, intensificarea activităților de marketing.
• Căutați soluții alternative care să permită înlocuirea soluțiilor costisitoare cu opțiuni „fără costuri” și „cost redus”.
• Dezvoltarea sistemelor de business (producție, marketing, logistică, HR, R&D etc.), activități de raționalizare, optimizare a proceselor de afaceri.
• Căutarea și adoptarea de soluții fundamentale fundamental noi pentru organizarea și desfășurarea activităților economice, până la schimbarea paradigmei de afaceri.

În prezent, se fac încercări la nivel global, național, regional, industrial și corporativ pentru a neutraliza consecințele negative ale crizei financiare globale. Cu toate acestea, la toate aceste niveluri se folosesc măsuri și se iau decizii care sunt cauzele situației actuale, adică care au dus treptat la criză. Și dacă accentul pus pe sprijinirea sistemului bancar și stimularea consumului poate da un rezultat pozitiv pe termen scurt (pentru elemente individuale ale sistemului, și nu pentru întregul sistem), atunci acest lucru nu va dura mult. După cum spunea Albert Einstein: „Nu poți rezolva o problemă la același nivel la care a apărut. Trebuie să ne ridicăm peste această problemă trecând la următorul nivel.” Și dacă nu se găsesc soluții fundamental noi care să schimbe radical modelul economic și sistemele de management economic, atunci criza se va dezvolta din categoria unei crize economice globale în categoria unei crize globale a civilizației. În plus, crizele de această amploare și adâncime duc întotdeauna la descoperirea de noi soluții tehnice, noi tehnologii, noi surse de energie, noi sisteme de organizare a muncii și reînnoire în multe domenii, sectoare și ramuri ale economiei. Și chiar dacă noi înșine nu venim cu abordări fundamental noi ale muncii, atunci cel puțin nu trebuie să pierdem schimbarea paradigmei de afaceri și să nu ne regăsim din nou dincolo de granițele oportunităților și perspectivelor.

Perioada în care am intrat nu este ușoară, dar ca urmare, imaginează-ți cum vom învăța să gestionăm costurile și eficiența companiilor noastre! Câte soluții progresive se vor găsi în acest timp pe care nici nu le-am fi căutat dacă nu ar fi criză! Și ne vom uita la perioadele trecute ca pe vremuri de afaceri ineficiente și oportunități ratate și ne vom întreba de ce ne gândim anterior atât de puțin la eficiență și dezvoltare.

Capitolul 3. Optimizarea costurilor într-o întreprindere

Din cauza deteriorării situației financiare și economice la întreprinderi, care s-a înrăutățit din cauza impactului tendințelor negative ale crizei financiare globale, devenită deja o criză economică, multe companii încep să se panicheze să-și reducă costurile. Conducerea companiei vede reducerea costurilor ca fiind una dintre principalele rețete de supraviețuire în timpul unei crize. Prin urmare, în căutarea economiilor, chiar și elementele de cost întregi au început să fie „tăiate” fără discriminare. Deciziile, desigur, trebuie luate foarte repede, aproape instantaneu, în astfel de situații. Iar deciziile privind costurile și cheltuielile sunt unele dintre cele mai ușoare decizii pe care managementul va trebui să le ia, deoarece se referă la ceea ce deține de fapt compania, numerar, spre deosebire de luarea, de exemplu, de decizii strategice, de marketing, de inovare, a căror adoptare. , din cauza incertitudinii tot mai mari, a devenit și mai dificilă. Prin urmare, este clar că cel mai simplu mod este să „strângeți curelele” și „strângeți piulițele”. Cu toate acestea, reducerea necugetă a cheltuielilor și „strângerea curelelor” pot duce la consecințe strategice negative și pierderi tactice. Atunci când se iau decizii pripite de reducere a costurilor, sunt adesea trecute cu vederea categoriile de cheltuieli „bune” sau extrem de productive care aduc companiei un efect economic multiplicator imens.

Trebuie să luptăm pentru a reduce nu toate, ci doar costurile neproductive, ineficiente, iraționale. Trebuie să vă puneți următoarele întrebări:

Cum puteți intensifica, crește impactul și eficiența costurilor pe care întreprinderea le va reduce.

Cum va afecta o reducere a unuia sau altul element de cost compania într-un, doi, trei, cinci și zece ani?

Ce riscuri sunt asociate cu anumite cheltuieli și cum va afecta reducerea cheltuielilor probabilitatea apariției acestor riscuri?

Volumul unui anumit articol de cost are „greutate critică”, care sunt sarcinile și funcțiile atribuite acestor costuri?

Ce soluții alternative sunt disponibile? Cum poți compensa reducerea costurilor?

Reducerea costurilor de păstrare a stocurilor.

Reducerea acestui element de cheltuieli crește riscurile logistice și de producție, care cresc ele însele în timpul unei crize. Această perioadă este asociată cu suspendarea și chiar închiderea multor companii producătoare. Dacă astfel de probleme apar la furnizorii întreprinderii, pot apărea defecțiuni și la transportatori.

Reducerea costurilor de publicitate nu va duce la pierderi tactice și strategice numai dacă compania găsește alte metode mai ieftine și shareware de publicitate, promovare și informare cumpărătorilor, consumatorilor și partenerilor despre ofertele sale de afaceri. Acestea ar putea fi metode de „guerrilla marketing”, „reclamă fără publicitate” și așa mai departe. Lipsa resurselor financiare trebuie înlocuită cu ingeniozitate, soluții creative non-standard și muncă creativă serioasă a întregii echipe a întreprinderii. În nici un caz nu trebuie să refuzați să cheltuiți pentru publicitate care „funcționează bine”, pe acele canale dovedite de comunicare cu consumatorii care și-au dovedit eficiența. Costurile de publicitate și marketing, în acest caz, trebuie redistribuite în favoarea acestor instrumente eficiente.

Reducerea costurilor de întreținere și reparații.

Reducerea acestui element de cost crește și riscurile de producție, punând sub semnul întrebării procesele de producție în sine. Cât de mult poate pierde o companie din oprirea liniei sau reparațiile mai scumpe ale echipamentelor, economisind sume nesemnificative sub formă de costuri de întreținere. În plus, echipamentele care funcționează fără reparații și se uzează în timpul unei crize se pot dovedi a nu mai fi operaționale la începutul unei redresări economice, care cu siguranță va înlocui mai devreme sau mai târziu perioada de criză. Când economia începe să crească, compania nu va putea profita de beneficiile și oportunitățile creșterii economice.

Reducerea costurilor cu personalul.

Costurile cu personalul trebuie reduse în primul rând în acele industrii în care, în perioada de boom economic premergător crizei, a avut loc o hipercreștere nejustificată a salariilor, nesusținută de o creștere a productivității muncii și de o creștere a eficienței producției. Scăderea acestor cheltuieli se datorează în primul rând scăderii primelor și a indemnizațiilor. Cu toate acestea, dacă alte alternative nu sunt oferite în stimulente materiale, poate apărea o scădere bruscă a productivității muncii deja scăzute: angajații vor doar „merge la muncă”. Alternativele la stimulentele salariale pentru angajații cheie pot include participarea la proprietatea companiei, premii pentru propuneri de inovare, bonusuri pentru realizări speciale, măsuri non-financiare și așa mai departe.

Cheltuieli care ar trebui reduse.

- Cheltuieli „universale” care pot fi reduse în siguranță, fără pierderi semnificative pe termen lung și scurt;

Eliminarea pierderilor în producție: economisirea de combustibil, energie electrică, materii prime. Introducerea tehnologiilor de „producție slabă” este un cuvânt foarte tare pentru multe întreprinderi cu cultura noastră încă sovietică. Cu toate acestea, trebuie să luptăm pentru asta, criza ne împinge în acest sens;

Reducerea costurilor de „menținere a unui statut ridicat”. Acest lucru ar putea însemna și mutarea într-un birou mai puțin prestigios și mai puțin costisitor. „Condensarea” serviciilor, departamentelor, personalului din spațiile ocupate, abandonarea spațiului în exces și închirierea, subînchirierea și așa mai departe. Aceasta poate fi și o reducere a costului vehiculelor de companie, dacă este echipată cu mașini de clasă business scumpe și neeconomice (consum de combustibil, costuri de întreținere), datorită trecerii la „mașini mici”, reducerea vehiculelor de companie;

Refuzul de a plăti dividende fondatorilor și acționarilor în favoarea consolidării pozițiilor financiare, creării unui fond de stabilizare pentru întreprindere, pentru supraviețuirea companiei într-o perioadă de criză. Aceasta include și refuzul plăților „nediscriminatorii” a primelor și a indemnizațiilor. Cu toate acestea, fondurile economisite datorită acestor măsuri trebuie să fie investite în dezvoltare, și nu „consumate”;

O întreagă secțiune de așa-numitele „costuri ascunse sau implicite” de care toată lumea uită. Acestea sunt costurile profiturilor pierdute sau pierdute. Aceste costuri nu sunt reflectate în niciun raport, așa că nimeni nu le luptă. În același timp, dacă mergem la orice întreprindere industrială mare, vom vedea că fiecare metru pătrat de spațiu și fiecare mașină este utilizat eficient și eficient? Și dacă închiriezi lucruri inutile sau organizezi grupuri de producție, cooperative, echipe de la oamenii „în plus” de la întreprindere și îi ajuți să dezvolte noi domenii de lucru, atunci poți nu numai să economisești bani, ci și să faci bani;

Cheltuieli pentru componente și materiale achiziționate de întreprindere. Un mecanism general acceptat în întreaga lume civilizată este considerat a fi o reducere sistematică treptată a costului mecanismelor unităților și componentelor modelelor produse îndelung. Toate companiile japoneze aprobă programe de reducere a prețurilor și planuri pentru îmbunătățirea calității producției produselor achiziționate cu furnizorii lor. Prin urmare, întreprinderile noastre pot încheia nu numai contracte și acorduri de furnizare cu furnizorii, ci și acorduri pe termen lung privind calitatea bunurilor furnizate (control și dezvoltare) și grafice pentru reducerea treptată a costului de achiziție al componentelor.

Gestionarea costurilor la o întreprindere în timpul unei crize nu trebuie să fie bugetară sau automată, când elementele sunt evidențiate și sunt stabilite limite, ci „manual”, când se studiază separat fezabilitatea fiecărei plăți și eficiența tuturor costurilor. Managementul costurilor trebuie să echilibreze nevoile tactice și obiectivele strategice, găsind o cale de mijloc între ele.

O criză și o reducere a cheltuielilor la o întreprindere oferă angajaților și managerilor de departamente o bună oportunitate de a-și explica omisiunile și eșecul de a-și atinge obiectivele. Pentru a preveni acest lucru, puteți utiliza abordarea de management practicată în multe întreprinderi japoneze: aceasta înseamnă lucrul cu perechi de contrarii. La stabilirea obiectivelor, ar trebui stabilite obiective duble, uneori chiar care se exclud reciproc: reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reducerea greutății și creșterea stabilității și așa mai departe. Acest lucru nu va oferi oamenilor posibilitatea de a-și anula toate deficiențele ca economii de costuri. Și, în plus, acest lucru îi ajută și pe japonezi să găsească soluții fundamental noi, care se află dincolo de aceste perechi de contrarii care limitează câmpul mental.

Analiza stării reglementării muncii la întreprinderea Bezymyanka Motor Car Depot și modalități de îmbunătățire a acesteia

Activitatea financiară fructuoasă a oricărei întreprinderi este practic imposibilă fără atragerea de capital împrumutat din exterior. Fondurile împrumutate pot extinde în mod semnificativ domeniul de aplicare al activităților de bază ale entității...

Analiza situației economice și financiare a OJSC „Uzina Asha Iron and Steel”

Activele circulante sunt importante pentru funcționarea unei întreprinderi. Funcționarea cu succes a unei întreprinderi depinde în mare măsură de raționalitatea utilizării lor. Structura activelor curente ale OJSC „Uzina Asha Iron and Steel” este prezentată în Tabelul 6...

Analiza cost-eficacității activităților de achiziții ale companiei „Lyubitel” LLC

Din teoria logisticii se știe că sistemul logistic este un sistem de feedback adaptiv, constând, de regulă...

Modele de dezvoltare inovatoare a unei întreprinderi

Volumul critic al vânzărilor și nivelul de levier operațional al întreprinderii (punctul de prag de rentabilitate) depind direct de structura costurilor întreprinderii (*de raportul costurilor fixe și variabile)...

Productivitatea muncii la o întreprindere folosind exemplul SHC "Bulyak"

Optimizarea numărului de personal dintr-o companie ar trebui tratată ca un proiect separat care trebuie planificat, adică să determine sfera lucrărilor, succesiunea acestora...

Modalități de economisire a costurilor într-o întreprindere (folosind exemplul Forte Piano LLC)

Una dintre sarcinile la construirea unei diagrame de rețea, după cum s-a menționat, este de a minimiza durata căii critice și, în consecință, întreaga dezvoltare. Cazul optim este atunci când toate căile complete sunt critice...

Risipirea necugetă a fondurilor în orice afacere duce la colaps complet și faliment. În Rusia, optimizarea corectă a costurilor este deosebit de importantă. Pentru ca o întreprindere să aibă succes, valoarea veniturilor trebuie să depășească semnificativ valoarea costurilor. Reducerea deșeurilor se realizează prin analiza estimărilor curente ale companiei, căutând articole de cheltuieli care pot fi eliminate fără durere pentru producție.

Principii de bază ale optimizării costurilor

Conduce optimizarea costurilor întreprinderii este posibil pe baza a 3 modele de reducere a articolelor de cheltuieli din buget. După modelul ales, finanțele din companie sunt cheltuite după anumite principii. Pentru optimizare sunt propuse următoarele modele de planificare financiară și de reducere a risipei:

• De mare viteză;
• Rapid;
• Sistematic.

Noua disciplină financiară la întreprindere se aprobă prin ordin al conducerii. Departamentul de contabilitate este însărcinat cu monitorizarea și respectarea noilor reguli.

Tăiere de viteză

Cu acest model, cheltuielile companiei sunt împărțite în mai multe grupe. Pe baza priorității cheltuielilor, se calculează posibilitatea de încetare a finanțării:

• Costuri prioritare. Elementele de cost includ achiziționarea de materii prime necesare, plata personalului etc. Fără cheltuieli cu prioritate înaltă, întreprinderea nu își va putea continua activitățile;
• Cheltuieli prioritare. Un grup de cheltuieli, dacă sunt excluse, vor avea loc întreruperi ale operațiunilor companiei. Nu este recomandabil să optimizați cheltuielile din grupul prioritar.
• Cheltuieli admisibile. Acest grup include finanțare pentru formarea personalului și beneficii. Eliminarea cheltuirii fondurilor pentru acest grup este posibilă, mai ales în cazurile de dificultăți financiare ale organizației.
• Cheltuieli inutile. Finanțarea unor evenimente care nu afectează în niciun fel activitățile companiei și calitatea producției. Finanțarea pentru acest grup poate fi ușor refuzată.

Tăiere rapidă

Modelul nu prevede o respingere completă a anumitor grupuri de cheltuieli, ci economii la cheltuielile financiare curente:

• Reducerea costurilor de achiziție a materialelor și materiilor prime. Inainte de cum să optimizați costurile pe principalele procese de producție ar trebui luată în considerare posibilitatea unei scăderi a calității produsului. O practică comună este revizuirea contractelor existente cu furnizorii sau căutarea de noi parteneri.
• Reducerea costurilor pentru serviciile de transport și comunicații. Ca soluție clasică, se reduce parcul de vehicule, se încheie noi contracte pentru internet, telefonie și furnizare energie electrică. Întreaga parte economică a companiei este supusă evaluării și căutării de opțiuni mai ieftine.
• Reducerea salariilor și a personalului. Majoritatea instituțiilor recurg mai întâi la această opțiune. Personalul trebuie optimizat cu atenție, astfel încât lipsa lucrătorilor să nu dăuneze procesului de producție. Dacă salariile sunt reduse, sumele lipsă ar trebui înlocuite cu beneficii, hrană gratuită și îngrijiri medicale îmbunătățite. asigurare etc.

Reducere sistematică

Modelul presupune gestionarea atentă a tuturor costurilor bugetare și a mecanismelor de funcționare ale organizației:

• Reducerea cantității de investiții de dragul calității. Majoritatea organizațiilor investesc în dezvoltarea de noi tehnologii pentru a obține profit. Gestionarea și optimizarea stocurilor investițiile vor fi benefice numai dacă investițiile privesc doar proiecte promițătoare.
• Modernizarea relațiilor comerciale și căutarea constantă de noi furnizori. Autoritățile locale sau conducerea companiei caută contracte mai favorabile cu furnizorii de materiale fără pierderi de calitate.
• A se sprijini. Conținutul companiei este considerat din punctul de vedere al potențialului client. O atenție deosebită este acordată produsului final, și nu metodei de fabricare a acestuia, reducând astfel costurile de producție.

Metoda sistematică este cea mai consumatoare de timp, dar aduce rezultate stabile în optimizarea costurilor de producție.

Pe ce puteți economisi - optimizare sigură

Optimizarea cheltuielilor întreprinderii implică un anumit pericol. Eliminarea sau zgârcirea unor elemente de finanțare importante din bugetele companiilor poate duce la eșec comercial. Există mai multe elemente de cheltuieli, economii la care nu vor aduce pierderi semnificative producției:

• Îmbunătățirea calificărilor angajaților prin seminarii, forumuri și training-uri;
• Înlocuirea tarifelor actuale de comunicații și a opțiunilor de internet cu un cost mai mic;
• Anularea călătoriilor de afaceri pe distanțe lungi dacă acestea nu sunt necesare sau nu joacă un rol semnificativ în funcționarea întreprinderii;
• Încetarea cooperării cu consultanți scumpi și alți angajați externi;
• Transfer parțial de personal la lucru la distanță;
• Optimizarea stocurilor întreprinderii pentru a preveni riscurile de întârzieri în livrări sau costuri inutile pentru serviciile de depozit;
• Căutați destinații de plasare publicitare ieftine, reducând costurile publicitare.

Cheltuieli pe care nu le poți evita

Când optimizați producția la o întreprindere, nu este strict recomandat să ștergeți elementele de cheltuieli pentru următoarele articole:

• Cheltuieli pentru întreținerea și repararea echipamentelor. Lipsa suportului de serviciu duce la defecțiuni și timpi de nefuncționare a procesului de producție și pierderi financiare pentru companie.
• Controlul calității produsului. Un sistem de control al producției și al mărfurilor produse de companie te va ajuta să nu pierzi clienți și să câștigi alții noi.
• Intretinerea personalului. Plătirea angajaților le permite să fie motivați să își îndeplinească sarcinile. Lipsa personalului afectează negativ producția și vânzările de produse.

Costurile de exploatare și de achiziție sunt norma în orice afacere. Optimizarea este concepută pentru a îmbunătăți poziția financiară a companiei fără a afecta producția și popularitatea produselor. Sfaturi suplimentare privind regulile și metodele de optimizare pot fi obținute de la specialiștii companiei „”.

Costurile nerezonabile și incontrolabile sunt una dintre cele mai stringente probleme ale majorității companiilor. Pentru a reduce costurile, este necesar un program clar, cu o gamă întreagă de măsuri. Una dintre cele mai importante etape este analiza structurii costurilor.

Să ilustrăm efectul reducerea costurilor De exemplu.

Reglementări pentru reducerea costurilor de producție ale grupului de companii Alpha

Orice utilizare a materialelor este permisă numai cu un hyperlink.

Cheltuielile sunt doar acele costuri care participă la formarea profitului pentru o anumită perioadă, iar partea rămasă a costurilor este valorificată în activele companiei sub formă de produse finite, lucrări în curs de execuție, resturi de semifabricate pentru consum propriu. , proiecte de construcții de capital nefinalizate, active necorporale etc. (o diagramă simplificată bazată pe standardele IFRS este prezentată în Fig. 2). Cu alte cuvinte, cheltuielile sunt o scădere a activelor sau o creștere a pasivelor, având ca rezultat o scădere a capitalului care nu este asociată cu distribuirea profitului către acționari.

Plățile reprezintă mișcarea fondurilor plătite pentru resursele furnizate. Costurile și plățile variază în funcție de valoarea modificării stocurilor și a conturilor de plătit pentru perioada analizată.

Rețineți că toate aceste concepte ar trebui să fie distinse pentru a evita o serie de greșeli. De exemplu, controlul cheltuielilor pe baza informațiilor din contul de profit și pierdere nu este . Odată cu o creștere a stocurilor de produse finite și o scădere simultană a vânzărilor, costurile conform companiei scad, iar costurile cresc. Cu toate acestea, este posibil ca managerii să nu răspundă la această situație adversă în timp util.

Confuzia termenilor „costuri” și „plăți” duce la faptul că conducerea întreprinderii încearcă să controleze costurile prin limitarea plăților către creditori. De regulă, aceasta implică o creștere a costului resurselor utilizate în producție (volumul costurilor), menținând în același timp volumul acestora, deoarece va trebui să plătiți nu numai resursele în sine, ci și un împrumut comercial.

• Managementul costurilor companiei>>

Măsuri de reducere a costurilor

Reducerea costurilor presupune o întreagă gamă de măsuri.

1. Stabilirea unei conexiuni între managementul costurilor și sistemele de management al bugetului.
2. Identificarea zonelor promițătoare pentru reducerea costurilor.
3. Elaborarea unui plan de acțiune pentru reducerea costurilor.

Să ne uităm la fiecare dintre aceste etape mai detaliat.

Experiența companiilor străine arată că managementul costurilor este eficient doar dacă este strict legat de sistemul de bugetare. Atunci când elaborează un buget, o întreprindere limitează valoarea costurilor planificate și, prin urmare, le gestionează. Bugetul firmei poate fi întocmit folosind standarde de cost (raţionare), precum şi prin limitarea strictă a costurilor diviziilor structurale şi stabilirea de limite de către conducerea firmei (limitare). După cum arată practica, combinarea acestor metode este optimă: limitarea se aplică acelor elemente de cost pentru care nu au fost stabilite standarde (cheltuieli comerciale și generale etc.). În același timp, întreprinderile care folosesc doar raționalizarea sau doar limitarea funcționează cu succes.

• Economii justificate. Cum să reduceți fără durere costurile fixe

Experienta personala
Andrey Galaida, șeful Departamentului Buget al AHR al companiei Norilsk Nickel

Planificarea costurilor întreprinderii este unul dintre cele mai eficiente instrumente de gestionare a acestora, dar, din păcate, este bine uitat. Pentru o dezvoltare progresivă, planurile întreprinderii trebuie să fie realiste, dar dure.

În compania noastră, managementul costurilor începe în etapa de depunere a cererilor de către departamente pentru alocarea fondurilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite. Unul dintre instrumentele eficiente este expertiza comercială. Specialistii care cunosc situatia pietei analizeaza valabilitatea aplicatiei din punct de vedere al respectarii costului acesteia pentru bunurile (servicii) achizitionate.

O condiție necesară pentru conectarea sistemelor de bugetare și management al costurilor este prezența unui singur organism de conducere - comitetul de buget. Pentru gestionarea costurilor, cel mai indicat este formarea unei structuri matrice a comitetului bugetar, atunci când fiecare element de cost este controlat atât de șeful centrului bugetar, cât și de șeful centrului funcțional (vezi Fig. 3). Președintele comitetului de buget este directorul general al companiei. Acest lucru permite managementului întreprinderii să participe la managementul costurilor și, la fel de important, să îi determine pe cei responsabili pentru utilizarea resurselor.

Referinţă
Un centru funcțional este un grup de articole bugetare unite în funcție de funcționalitate. Șeful unui centru funcțional este un manager de companie responsabil pentru o anumită zonă de management în întreaga întreprindere, de exemplu, directorul de resurse umane este responsabil de managementul personalului în întreaga companie. Șefii de centre bugetare (centre de responsabilitate financiară) sunt, de regulă, șefi de departamente (de exemplu, șeful departamentului de vânzări). În consecință, costurile pentru articolul „Salariile specialiștilor în vânzări” sunt controlate atât de șeful departamentului de vânzări, cât și de directorul HR. (Informația a fost pregătită de editorii „Director financiar”).

Managementul costurilor începe cu întocmirea primei versiuni a bugetului companiei. Dacă această opțiune nu se potrivește conducerii companiei sau proprietarilor, atunci elementele bugetare planificate, inclusiv cele de cost, sunt ajustate.

Experienta personala
Andrei Galayda

Dacă este nevoie să reducem costurile, procedăm după cum urmează.

Împărțim toate elementele de cost ale oricărui departament în trei grupuri:

• costuri care nu sunt supuse revizuirii din cauza obligațiilor stricte din partea întreprinderii (salarii, contracte încheiate);
• costuri asociate obligațiilor care pot fi revizuite (există posibilitatea rezilierii contractelor, dar pot urma penalități);
• costuri care pot fi respinse sau amânate pentru alte perioade fără prejudicii semnificative aduse întreprinderii.

Pe baza acestei clasificări, optimizarea costurilor are loc prin eliminarea treptată a grupelor de costuri: în primul rând, costurile din a treia grupă sunt reduse, apoi din a doua, și numai în ultimă instanță de la prima. Rețineți că o revizuire a costurilor primului grup va duce la necesitatea unor schimbări structurale: personal, salarii etc.

Şefii de departamente, de regulă, au sarcina de a dezvolta un set de măsuri necesare pentru a reduce costurile la nivelul cerut de management. Cu alte cuvinte, trebuie să răspundă la întrebarea: ce trebuie făcut pentru a se asigura că costurile nu depășesc o anumită sumă. După cum arată practica, în majoritatea cazurilor este posibilă optimizarea costurilor prin efectuarea unor schimbări organizaționale în companie. Cu toate acestea, uneori pot fi necesare măsuri mai drastice pentru a reduce costurile: schimbarea echipamentelor cu altele mai productive, introducerea de tehnologii de economisire a energiei etc.

Ce abordări pentru reducerea costurilor sunt recomandate de Elena Mitrofanova, șeful proiectelor OFER la IBS, urmăriți videoclipul.

Analiza costului

Pentru a identifica costurile care pot fi reduse, este recomandabil să folosiți următoarele tipuri de analize (sau o combinație a acestora):

• analiza structurii costurilor;
• analiza comparativa;
• analiza factorului de cost.

Analiza structurii costurilor. Pentru a analiza structura costurilor unei întreprinderi se utilizează analiza verticală, orizontală și a tendințelor. Folosind analiza verticală, se determină structura costurilor: se calculează ponderea fiecărui element de cost în costul total al întreprinderii și se identifică elementele cele mai semnificative. Astfel, nu trebuie să vă așteptați la economii semnificative ca urmare a reducerii unui element de cost care se ridică la 1% din toate cheltuielile întreprinderii.

Pe baza rezultatelor analizei verticale, sunt întocmite diagrame de costuri indicând ponderea fiecărui articol în costurile totale ale companiei.

Analiza orizontală se bazează pe o comparație a fiecărui element de cost de raportare cu perioada anterioară (lună, trimestru, an), adică se determină abateri ale indicatorilor perioadei de raportare sau planificate față de cea precedentă.

După efectuarea analizei verticale și orizontale, trebuie analizate tendințele modificărilor articolelor de cost, adică trebuie efectuată o analiză a tendinței. Vă permite să determinați valorile posibile ale indicatorilor în viitor, adică să preziceți valorile diferiților indicatori (volumul veniturilor, valoarea costurilor etc.) cu condiția menținerii dinamicii actuale.

Articol util? Marcați pagina, salvați, imprimați sau redirecționați către colegi.

Analiza comparativa. Această analiză se bazează pe o comparație a celor mai semnificativi indicatori ai companiei cu indicatori similari ai concurenților sau cu mediile industriei. Vă permite să trageți concluzii despre competitivitatea întreprinderii, precum și despre disponibilitatea rezervelor de reducere a costurilor. Rețineți că în condițiile de piață este destul de dificil să obțineți date despre activitățile concurenților necesare pentru efectuarea unei analize comparative. Analiza structurii costurilor și analiza comparativă fac posibilă determinarea domeniilor de optimizare a costurilor. Pentru a lua decizii specifice de management, se folosește o metodologie de identificare și analiză a transportatorilor de costuri.

Identificarea și analiza factorilor de cost. Transportatorii de costuri sunt acei factori care au un impact direct asupra valorii costurilor pentru un anumit articol. Toți factorii determinanți ai costurilor pot fi împărțiți în trei grupe: designul produsului produs (ceea ce produceți), tehnologia de producție (cum produceți și vindeți) și managementul producției (cum gestionați compania).

Să luăm în considerare ce transportatori de costuri pot fi identificați în fiecare grup (vezi Tabelul 1). Pentru a analiza transportatorii de costuri, se folosesc chestionare de diagnostic (vezi exemplul 1). Acestea pot fi dezvoltate atât de manageri responsabili cu dezvoltarea măsurilor de reducere a costurilor, cât și de consultanți terți. Sondajul este realizat în rândul angajaților companiei. Fiecare unitate structurală răspunde acelor întrebări a căror soluție este de competența sa.

Tabelul 1. Gruparea obiectelor de cost

Exemplu

Chestionar de diagnosticare a obiectelor de cost (extras)

I. Purtători de costuri – design și caracteristici ale produselor

Întrebări.

1. Designul produsului dvs. include:

• care poate fi îndepărtat fără a compromite calitatea;
• care pot fi înlocuite cu piese mai ieftine?

2. Este posibil să se realizeze economii de materii prime (electricitate, forță de muncă) prin utilizarea unui design diferit? Este posibil să produci un produs mai simplu cu mai puțini angajați și mai puține mașini?
3. Produsele pot fi standardizate în continuare?

4. Care va fi efectul utilizării noului design simplificat și mai ieftin în legătură cu:

• satisfacerea cererilor consumatorilor;
• reducerea costurilor;
• calitate/cost?

5. Ce prețuiesc mai mult cumpărătorii - calitatea sau prețul? Au existat cercetări primare care să susțină acest lucru?
6. Sunt importante toate caracteristicile produsului (dimensiune, culoare etc.)?
7. Are produsul calități pentru care consumatorii nu sunt dispuși să le plătească?
8. Poziția produsului pe piață corespunde costului acestuia?
9. Ce efect va avea o scădere a calității, o reducere a complexității designului și raționalizarea produsului?

• pentru vânzări (adică pentru consumatori);
• asupra costurilor;
• pe profitabilitate?

...
IV. Transportator de costuri - scara de productie

Întrebări.

1. Care este procentul actual de utilizare a capacității?
2. Care ar fi costul dacă capacitatea ar fi utilizată pe deplin?
3. Creșterea dimensiunii producției ar afecta creșterea competitivității sau a profitabilității produselor?
4. Pot fi găsite noi canale de distribuție care utilizează capacitatea în exces și beneficiază de economii de costuri?

În urma sondajului, sunt identificați acei transportatori de costuri care sunt utilizați de companie în mod ineficient sau care pot fi abandonați fără a compromite calitatea produselor și a reduce volumele de vânzări.

Așadar, folosind analiza costurilor, le-am identificat pe cele care cresc lunar, precum și costurile care ocupă ponderea principală în costurile totale ale companiei, am comparat indicatorii semnificativi ai companiei cu cei ai concurenților și, în final, am identificat purtătorii de costuri care influențează. valoarea lor.

Plan de acțiune pentru reducerea costurilor

Următorul pas este elaborarea unui plan de acțiune pentru reducerea costurilor.

2. Plan de acțiune pentru îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor

Planul de acțiune pentru reducerea costurilor include următoarele prevederi.

1. Numele evenimentului.
2. Accentul evenimentului (care element de cost va fi optimizat).
3. Factorii care influențează un element de cost (purtători de costuri).
4. Esența evenimentului (decizia de optimizare a costurilor).
5. Costul evenimentului.
6. Efectul evenimentului.
7. Persoane responsabile cu implementarea evenimentului.
8. Termenele de implementare.

Exemplu
Pe baza analizei costurilor, specialiștii FES au dezvăluit că costurile cu personalul cresc cel mai rapid, ceea ce constituie în același timp o pondere semnificativă din toate costurile întreprinderii. A fost elaborat un plan de acțiune pentru îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor umane și reducerea costurilor cu forța de muncă (a se vedea Tabelul 2).

Tabelul 2. Plan de acțiune pentru îmbunătățirea eficienței utilizării resurselor

La elaborarea unui plan de acțiune pentru reducerea costurilor, este important să se desemneze corect persoane responsabile pentru implementarea fiecărei activități. Ne întâlnim adesea cu faptul că economiștii, finanțatorii și contabilii sunt responsabili pentru costuri. Nu este adevarat. Managerii companiei (șefii departamentelor de producție, directori funcționali) trebuie să fie responsabili, deoarece numai ei dețin tehnologia, gestionează producția și alte procese de afaceri și iau decizii în cadrul activităților de producție și economice ale întreprinderii. Rolul serviciului financiar și economic este de a stabili regulile jocului: elaborarea clasificatoarelor și a cărților de referință, introducerea contabilității de gestiune și a bugetului, precum și furnizarea managerilor de informații pentru luarea deciziilor. Și cel mai important, directorul general al companiei ar trebui să fie interesat și implicat în costuri și reducerea acestora - întregul proces ar trebui să se desfășoare sub conducerea sa.

În concluzie, observăm că nu este suficient să se elaboreze măsuri de reducere a costurilor. De multe ori trebuie să depășiți rezistența propriilor angajați, care cred că nu merită să depuneți efort suplimentar pentru acest proces. Prin urmare, este important să se elaboreze prevederi pentru recompensarea angajaților pentru economii.

De exemplu, una dintre întreprinderi are următorul sistem de motivare a personalului. La implementarea măsurilor dezvoltate și la reducerea costurilor după perioada de raportare, divizia primește la dispoziție 50% din suma economisită, în timp ce o parte din suma primită merge spre dezvoltare (până la 60%), iar restul este folosit ca stimulente materiale. pentru angajati.

Experienta personala
Yuri Gorlin, șeful Departamentului de Muncă și Programe Sociale din Norilsk Nickel

Compania noastră utilizează o serie de sisteme de stimulare a angajaților, care ar trebui să faciliteze măsurile de optimizare a costurilor. Aceste sisteme se aplică atât managerilor, cât și lucrătorilor.

Ca exemplu de mecanism de motivare a salariaților, se poate cita procedura de constituire și distribuire a unui fond colectiv de stimulare, introdusă în 2003. Principalii indicatori de formare a activelor includ respectarea costurilor de producție prevăzute în obiectivele planificate, precum și soldurile stocurilor. În plus, au fost stabiliți coeficienți de ajustare pentru fondul colectiv de stimulare: pentru fiecare reducere procentuală a costurilor față de nivelul planificat, fondul de stimulare crește.

Astfel, dacă atât angajații obișnuiți, cât și managerii de top ai companiei sunt interesați de reducerea costurilor, atunci managementul costurilor ar trebui să dea rezultate pozitive.

Șeful întreprinderii ia raportul, se uită la elementele de cheltuieli și întreabă ce și unde să mai taie. O poză cunoscută, nu-i așa? Cum să optimizați costurile și, în același timp, să creșteți profiturile este o întrebare veșnică de afaceri. Propun să discutăm modalități de optimizare a costurilor întreprinderii.

Optimizarea costurilor este una dintre primele responsabilități din fișa postului oricărui finanțator. În timp ce unele întreprinderi se luptă să reducă costurile cu o fracțiune de procent, altele și-ar putea reduce imediat cheltuielile bugetare cu 20% sau mai mult, dar din anumite motive nu o fac. Să vedem, optimizarea costurilor este o modă sau o realitate?

Reduceți sau optimizați costurile

Când încercați să reduceți costurile în stadiul de elaborare a planului financiar anual, devine rapid clar că tăierea în linie dreaptă a elementelor de cheltuieli bugetare nu funcționează. Pentru articolele scurtate „pe hârtie”, cel mai probabil va exista o cheltuială excesivă la însumarea rezultatelor. De ce ar trebui să fie diferit dacă toate procesele de afaceri rămân neschimbate?

De unde să începeți optimizarea cheltuielilor întreprinderii

Conceptul de cheltuială nu este legat de o perioadă și înseamnă o scădere a valorii unui activ. Costurile sunt doar acele cheltuieli care sunt incluse în rezultatul financiar al unei perioade date. Nicio cheltuială în activitatea de producție nu are loc de la sine. Fiecare rublă cheltuită, fiecare scădere a valorii activelor este cauzată de un anumit proces de afaceri. Oricât de simplu ar suna, acesta este punctul cheie pe care se bazează toate tehnicile eficiente de management al costurilor.

Fiecare întreprindere poate fi reprezentată ca un lanț de procese. Primește niște resurse, care, parcurgând această secvență, se modifică, dobândind forma de ieșire a unui produs sau serviciu. Mai mult, fiecare verigă din lanț este o funcție specifică, care pentru implementarea ei necesită anumite resurse și are propriul cost.

Pe baza acestei înțelegeri, atât reducerea costurilor, cât și optimizarea ar trebui să înceapă cu o analiză a proceselor de afaceri. Este necesar să se identifice conformitatea acestora cu costurile, iar apoi să se rezolve problema reducerii resurselor cheltuite și a creșterii productivității. Aici se află optimizarea reală a costurilor într-o întreprindere.

Care metodă de grupare a costurilor este mai potrivită în scopul optimizării costurilor într-o întreprindere?

Atunci când optimizați costurile la o întreprindere, cea mai comună abordare este gruparea costurilor pe divizii structurale ale organizației. Acest model poate fi numit tradițional; în diferite versiuni reprezintă aproximativ același tabel, cu o listă de tipuri de costuri (chirie, salarii, impozite etc.), grupate pe departamente ale întreprinderii. În funcție de amploarea activității, astfel de tabele pot fi mai mari sau mai mici, pot avea diferite grade de detaliere și automatizare, dar esența lor rămâne aceeași.

Această abordare a grupării costurilor este justificată pentru calcularea profitului net și evaluarea contribuției fiecărei divizii la acesta, precum și pentru unele analize de bază. Dar practic este inutilă în scopuri de optimizare, de optimizare a cheltuielilor companiei, deoarece o astfel de legătură cu structura organizatorică nu spune nimic despre relațiile cauză-efect dintre cheltuieli și procese. Vă permite să determinați valoarea costurilor, dar nu face posibilă gestionarea acestora și nu oferă niciun răspuns la întrebarea „ce să faceți?”

O altă metodă de grupare – în constante și variabile – este mai bună, dar nici suficient de informativă. Opțiuni complicate cu adăugarea de costuri semi-fixe și semi-variabile, este chiar greu de spus care este mai mult, de a clarifica sau de a confunda imaginea.

Gruparea în scopul optimizării costurilor într-o întreprindere corelează costurile cu procesele care le-au determinat. În exterior, este similar cu forma situației rezultatelor financiare și, în general, arată astfel:

• Costul de intrare al materiilor prime, materialelor, bunurilor pentru revânzare;
• Costurile productiei;
• Costurile tranzacțiilor financiare;
• Costuri generale și administrative.

Cu toate acestea, în ciuda asemănării externe, diferența fundamentală constă în modul în care costurile sunt distribuite în cadrul acestor grupuri - nu în funcție de structura organizatorică, ci în funcție de funcții omogene.

Modalități de optimizare a costurilor de producție la o întreprindere

Pentru a optimiza producția și unele tipuri de costuri administrative și de management ale unei companii, este bine să folosiți metode funcționale de analiză a costurilor adaptate unei situații specifice. Secvența de acțiuni în cazul general arată astfel:

1. Faceți o listă cu funcțiile care sunt îndeplinite în prezent în cadrul întreprinderii.
2. Aliniați fiecare funcție a executantului cu cheltuielile necesare de muncă, timp și alte resurse.
3. Identificați cele mai scumpe caracteristici.

Acesta este primul pas, formal, după care vine etapa creativă. Nu există soluții gata făcute sau rețete pentru activități specifice, la fel cum nu există algoritmi formalizați, dar aici se află succesul optimizării cheltuielilor unei companii:

• să găsească modalități de a reduce costul funcțiilor care consumă cele mai multe resurse;
• identificarea și eliminarea funcțiilor inutile sau duplicative;
• găsiți oportunități de a partaja o resursă cu diferite funcții.

Dacă se găsesc cel puțin unele dintre aceste soluții, se va putea culege beneficiile optimizării, se va redistribui resursele eliberate între cele mai eficiente funcții sau le va direcționa către alte zone.

Chiar dacă nu se poate obține un efect rapid, munca depusă va fi în orice caz de o importanță inestimabilă pentru conducerea întreprinderii. Harta funcțiilor rezultată și relația lor cu costurile va permite alocarea țintită a resurselor și va face sistemul bugetar mai realist.

Studiu de caz

În munca practică, metodele de analiză a costurilor funcționale în forma lor clasică completă se pot dovedi a fi nerezonabil de intensivă în muncă; este adesea suficient să se utilizeze scheme simplificate. Să ne uităm la aplicația lor folosind un exemplu real.

Acționarii companiei de distribuție și-au stabilit un obiectiv de reducere a costurilor cu 20%. Analiza a arătat că una dintre cele mai scumpe funcții a fost livrarea gratuită a mărfurilor către clienți. Pe vremuri această funcție lipsea, mărfurile nu erau livrate, iar clienții le primeau pe bază de ridicare. Mai târziu, introducerea unui astfel de serviciu a devenit un avantaj competitiv puternic și i-a permis să-și extindă baza de clienți, crescându-și semnificativ cota de piață. Totuși, atunci situația s-a schimbat, concurenții au avut și livrare gratuită, iar acum concurența acerbă a făcut imposibilă fie refuzarea acestui serviciu, fie includerea costului de livrare în prețul de vânzare. De asemenea, cumpărătorii nu au vrut să plătească pentru livrare separat, deoarece puteți plasa o comandă de la concurenți, iar aceștia o vor livra gratuit.

Ne-am confruntat cu sarcina de a reduce costul funcției. În timpul analizei, am studiat toți factorii care influențează implementarea acesteia:

• geografia comenzilor, distanta fata de depozitul central, timpul de livrare;
• timp, frecvență, volume de comenzi, număr de clienți;
• factori de creștere sezonieră și de scădere a cererii;
• procedurile de colectare a cererilor și formarea acestora în depozit;
• amplasarea geografică a depozitelor concurenților și condițiile de livrare a acestora.

Ca urmare, au fost găsite și implementate următoarele soluții:

• teritoriul de operare al companiei (mai multe regiuni) a fost împărțit condiționat în zone în funcție de numărul de clienți, proximitatea lor geografică și volumul total de livrări;
• a fost întocmit un program de livrare la frecvențe diferite pentru diferite zone în funcție de factorii de mai sus;
• livrarea gratuită a fost anulată în mai multe locații;
• au fost elaborate reglementări pentru operațiunile de încărcare și descărcare, modul de funcționare a depozitului a fost modificat pentru a reduce timpul total de livrare;
• A fost introdus ora limită pentru acceptarea cererilor pentru următoarea livrare;
• A fost calculată și stabilită dimensiunea minimă a comenzii justificată din punct de vedere economic pentru livrare gratuită.

Rezultatul tuturor acestor măsuri a fost o reducere a costurilor de transport ale companiei de distribuție cu 30%, iar volumele de livrare nu numai că nu au scăzut, ci și au crescut.

Metode de optimizare a costurilor generale ale companiei

Cheltuielile generale de afaceri servesc cel mai adesea funcția de a sprijini activitățile întreprinderii în ansamblu și nu pot fi descompuse în procese componente care ar putea fi analizate așa cum este descris mai sus.

În astfel de cazuri, cea mai rezonabilă modalitate de a optimiza costurile unei întreprinderi pare să fie standardizarea indicatorilor relativi și absoluti selectați, de exemplu:

1. Cost mediu de 1 m2 de spatiu de birouri.
2. Spațiu mediu de birou per angajat de birou.
3. Cantitatea medie de utilități pe metru de suprafață închiriată.
4. Costul mediu al echipamentelor pentru un loc de muncă.
5. Consumul mediu de rechizite de birou și de uz casnic per angajat.
6. Venituri per angajat administrativ.
7. Numărul de clienți per un angajat administrativ (departament de vânzări, departament de contabilitate etc.).
8. Ponderea salariilor personalului administrativ în totalul salariului.

Și mulți alți indicatori. Sfera de creativitate aici este nelimitată; este important doar să se mențină un echilibru, astfel încât urmărirea unor indicatori să nu conducă la o deteriorare a performanței altor funcții sau subsarcini. Pentru ca această schemă să funcționeze, pe lângă sistemul de coeficienți în sine, aveți nevoie de:

1. Numiți angajați responsabili care să le influențeze valoarea.
2. Setați valorile indicatorului ca KPI aceşti angajaţi.

Desigur, acest lucru implică faptul că indicatorii trebuie să fie reali și măsurabili, iar calculele trebuie să fie transparente și ușor de înțeles pentru ambele părți.

Optimizarea cheltuielilor financiare

În conceptul propus, toate costurile asociate fluxului de numerar sunt clasificate drept financiare. Pe lângă serviciile bancare directe, acestea includ o serie de alte costuri, de obicei considerate generale sau administrative. O listă completă a costurilor financiare ar putea fi următoarea:

1. Servicii de decontare și numerar.
2. Tranzacții valutare și control valutar.
3. Dobânzi la împrumuturi și împrumuturi de plătit.
4. Servicii ale operatorilor de sisteme de plată.
5. Servicii ale agenților de plăți nebanci.
6. Dobândirea.
7. Colectie.
8. Mentinerea registratorilor fiscali si a serviciilor OFD.
9. Salariile casieriei, contabil contabil, funcționar special pentru respectarea 115-FZ.
10. Unele tipuri de impozite și contribuții.

Această grupare poate părea neobișnuită la prima vedere, dar în realitate oferă o potrivire mai precisă între costuri și funcții decât clasificările tradiționale.

În ciuda faptului că acestea sunt costurile unui grup, sunt necesare abordări diferite pentru a le optimiza. Unele dintre ele sunt inițial legate procentual de volumul de fonduri trecute, în timp ce altele, dimpotrivă, sunt fixe și nu depind în niciun fel de cifra de afaceri. În aceste cazuri, metodele de optimizare se limitează la căutarea celor mai profitabile oferte de pe piață pentru servicii similare. O altă parte a costurilor poate fi dependentă de fluxul de numerar prin KPI, eliminând astfel cheltuielile neproductive.

Reducerea dobânzii de plătit

În primul rând, valoarea dobânzii plătite pentru utilizarea fondurilor împrumutate depinde de politica financiară urmată de întreprindere. În ciuda faptului că, în majoritatea cazurilor, costul resurselor atrase va fi apropiat de media pieței, o întreprindere poate influența volumul fondurilor împrumutate și momentul atragerii. Acești doi factori determină eficiența finală a utilizării finanțării externe. Calea spre optimizarea acestui tip de cost constă prin reducerea duratei ciclului financiar.

Ciclul financiar este procesul de transfer al fondurilor unei organizații mai întâi în materii prime, materiale sau bunuri pentru revânzare, iar apoi procesul invers de transformare a produselor finite în bani în conturile curente și la casierie. Punctul de pornire al ciclului financiar este plata către furnizor, iar punctul final este primirea plății de la cumpărător. Durata ciclului - timpul scurs de la începutul ciclului până la finalizarea acestuia - este direct legată de nevoia de fonduri împrumutate. Cu cât ciclul financiar este mai lung, cu atât este mai mare dependența întreprinderii de sursele externe de finanțare. Prin urmare, în general, reducerea duratei ciclului financiar este un obiectiv, a cărui realizare va duce nu numai la optimizarea sumei comisioane pentru utilizarea creditelor, ci și la creșterea eficienței afacerii în ansamblu.

rezumat

În concluzie, aș dori să atrag atenția asupra faptului că o optimizare semnificativă și durabilă a costurilor nu poate apărea decât ca urmare a optimizării proceselor de afaceri. Este puțin probabil să reușiți să reduceți în mod semnificativ orice tip de cheltuială fără a schimba nimic în jurul vostru. Acest lucru necesită aproape întotdeauna o schimbare în toate procesele asociate cu această funcție. Dar dacă are succes, există o creștere suplimentară a eficienței datorită eliminării funcțiilor inutile, reducând nevoia de resurse și redistribuirea acestora. O dezvoltare ulterioară a acestui model va fi trecerea la managementul proceselor de afaceri prin managementul costurilor.