Балльная оценка эффективности работы организаций (БОЭРО)

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития предприятия любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде - это расчет результативности персонала предприятия за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы - план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы предприятия за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов предприятия, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. Теоретические основы расчета эффективности работы с помощью балльного метода рассмотрены в разделе 3.4.1.

БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, а также их структурных подразделений за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями предприятий.

Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих предприятий, жилищно-коммунальных предприятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и оперативной отчетности.

Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.При ручном способе расчета БОЭРО с применением простейшей техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 10. Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует "седловая точка", при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Рассмотрим примеры расчета эффективности работы промышленного предприятия и учебного заведения по методике БОЭРО по итогам работы за год. В табл. 2 приведен расчет эффективности работы среднего промышленного предприятия с объемом товарной продукции 360 млн. грн. и численностью работников 4 тыс. чел. Исходные данные для расчета определены из форм статистической отчетности предприятия за год (третья и четвертая графы слева). Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 103,8 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия. Из 12 выполнено 7 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, производительность труда, затраты на 1 грн. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, .

На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внимание. При подведении итогов соревнования между промышленными предприятиями административного района данное предприятие не может претендовать на призовое место из-за невыполнения ряда показателей, но будет располагаться в передовой группе с оценкой "хорошо". Конкретное место будет зависеть от эффективности работы других предприятий.

Расчет эффективности учебного заведения, готовящего специалистов с высшим образованием и проводящего курсы повышения квалификации, показан в табл. 3. Это небольшое учебное заведение с численностью штатных преподавателей и сотрудников 100 чел., в котором обучаются в год 1000 студентов (слушателей), объем выполняемых работ за год составляет 5,4 млн. грн. Итоговое значение показателя эффективности работы составило 96 баллов, что свидетельствует об удовлетворительной работе.

Из 12 показателей эффективности выполнено 6 показателей, а именно выручка от обучения и НИР, выработка на 1 сотрудника, среднесписочная численность студентов, объем публикаций в расчете на 1 сотрудника, выполнение нагрузки 1 сотрудником и численность студентов на 1 сотрудника. Не выполнено 6 базисных значений по таким показателям, как балансовая прибыль, затраты на 1 грн. работ, качество обучения и НИР, среднегодовая заработная плата на 1 сотрудника, текучесть персонала и потери рабочего времени на 1 сотрудника. Эти показатели не позволили выйти учебному заведению на уровень хорошей работы, и оно будет находиться в средней или нижней группе учебных заведений области или района. На эти показатели ректорату учебного заведения следует обратить особое внимание при разработке годового плана на следующий год.

Организация соревнования по методу БОЭРО

Расчет показателей БОЭРО осуществляют работники планово-экономической службы предприятия и подают их в рабочую комиссию, состоящую из представителей администрации, правления и профкома. После окончания отчетного квартала, 17-20 числа, по готовому сводному расчету рабочая комиссия анализирует показатели БОЭРО по всем подразделениям предприятия и предварительные места по группе. Победителем считается подразделение, у которого максимальное число баллов, выполнены все частные показатели эффективности и соблюдены условия соревнования. Рабочая комиссия обладает правом повысить или снизить численное значение комплексного показателя на величину до 3 баллов за важные показатели, не вошедшие в перечень показателей БОЭРО: неритмичную работу, срывы в работе, превышение лимитов расхода ресурсов и т.д. Итоги соревнования доводятся до сведения подразделений и являются основой для распределения премиального фонда между подразделениями и других форм материального и морального поощрения персонала подразделений.

Метод БОЭРО позволил установить динамику развития предприятий и организаций с разделением на три основные группы: передовые, средние, отстающие и по итогам отчетного периода оперативно воздействовать на хозяйственное руководство предприятий.

Таким образом, метод БОЭРО позволяет количественно измерить результаты экономического и социального развития предприятия, определить группу и место предприятия среди других предприятий района, устраняет субъективизм и формализм в подведении итогов соревнования, дает реальный экономический эффект при воздействии на отстающие предприятия и организации с помощью арендной платы, налоговой системы и кредитной политики

Таблица 2. Расчёт эффективности работы промышленного предприятия

Таблица 3. Расчёт эффективности работы учебного заведения за год

Эффективность работы планового отдела по кварталам года имела такие значения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

Путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предложим, что показатели КОУТ планового и производственно-технического отделов - 99,5 и 98,4 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года плановый отдел работал чуть лучше.

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

где Ф z - премиальный фонд, начисленный z-му структурному подразделению, грн.;

Ф - общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, грн.;

З z - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z -го подразделения, грн.;

П z - расчетное значение показателя КОУТ для z -го подразделения, баллы;

W- число структурных подразделений в аппарате управления.

Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с традиционным методом, когда учитывается субъективное мнение руководства предприятия или членов правления. Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрасчетного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает "уравниловку".

Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.

Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного значения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социальных показателей, закрепленных за структурным подразделением, например таких, как рост прибыли, объема товарной продукции, производительности труда, сокращение потерь рабочего времени и др.

Балльная система оценки широко применяется в системе управления персоналом. При применении метода балльной оценки учитывается большое количество факторов и показателей, влияющих на эффективность труда работников аппарата управления. На показатели конечных результатов их труда, как и на его содержание, влияет совокупность факторов, классификация которых приведена в табл. 11.3 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

В самом общем виде результат труда работников аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важно правильное определение количественных или качественных показателей (критериев), отражающих конечные цели организации или подразделения .

К показателям относятся:

• качество выполняемой работы;
• ее количество;
• ценностная оценка результатов.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы, и ее результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки учитывается, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.); во-вторых, для каждой категории и должности работников устанавливаются критерии с учетом того, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Выделяются три категории управленческих работников: руководители, специалисты и младший обслуживающий персонал (МОП). Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, МОП их оформляет, а руководители принимают решения, оценивают качество, контролируют сроки выполнения.

Как правило, результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, учитывают, что они:

• оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
• занимают значительную часть рабочего времени персонала;
• их сравнительно немного (4-6);
• составляют, по крайней мере, 80% всех результатов;
• приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с прямыми количественными показателями используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам относятся: оперативность работы, напряженность и интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной деятельности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод (как правило, от 1 до 5). Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 11.4 -11.5 .

Процедура оценки результативности труда должна быть эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

• установление четких "стандартов" результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
• выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
• предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;
• обсуждение результатов оценки с работником;
• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результативности труда применяются различные методы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, вынужденный выбор, описательный метод, метод оценки по решающей ситуации, метод анкет и сравнительных анкет, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением.

Современные средства автоматизации и компьютеризации рабочих мест управленцев позволяют быстро и качественно осуществлять расчет коэффициентов, регулярно в течение месяца получать информацию о текущих изменениях показателей организационного уровня и использовать ее с целью характеристики работ аппарата управления. Однако балльная система оценки качества работ аппарата управления имеет ряд весьма существенных недостатков:

• прямое сложение с целью получения комплексной оценки самых различных по своей природе показателей никак не отражает ни экономической, ни социальной, ни производственно-технической эффективности управления. В этих показателях нет никакого общего основания, обеспечивающего объективный принцип их сведения;
• оценки значимости отдельных показателей весьма субъективны.

Анализ соотношений значимости критериев оценки по отдельным предприятиям показывает, что многие из них мало обоснованы.

Стремление к некоторому выравниванию оценок приводит к тому, что показатели совершенно различной значимости - характеристики повышения квалификации кадров и качество принятых в системе управления решений - могут получить примерно равные балльные оценки. В результате произойдет существенное искажение оценки - некоторые руководители могут стремиться улучшить общую оценку за счет более "легких" показателей.

Следовательно, использование балльной оценки, построенной на разнохарактерных и несоизмеримых показателях, никак не может обеспечить объективную оценку уровня систем управления и часто приводит к значительному искажению.

Несомненно, такие оценки представляют практический и методический интерес, но для всестороннего анализа эффективности систем управления необходимо дополнительно привлекать другие методики.

Для дальнейшего совершенствования методики таких расчетов следует:

• более четко определять направления проявления эффекта, что обеспечит однотипность расчетов, проводимых различными специалистами;
• рассмотреть алгоритмы показателей эффективности их расчета, т.е. обеспеченности информацией;
• устранить повторный счет в расчетах эффективности по различным направлениям ее применения, что является наиболее сложным и реализуется при помощи экономико-математических методов, в частности методов математической статистики.

Использование метода корреляционного, регрессивного и дисперсионного анализа позволяет выявить "очищенное" влияние отдельных изменений в системе управления на итоги деятельности управляемого объекта.

При определении затрат на совершенствование управления важно обеспечить полноту их учета. В этой связи для затрат на совершенствование управления, так же как и для любых капитальных затрат, необходимо определение лага времени - обоснование временного разрыва между вложениями и отдачей от них.

Главная цель аналитической обработки показателей - раскрыть причинную связь и измерить влияние различных факторов на тот или другой показатель.

Задача расчета эффективности управления - выявление и изучение факторов, выбор способа измерения их влияния на готовый обобщающий показатель, расчет влияния каждого фактора на уровень показателей.

В процессе организации управления различные факторы тесно переплетаются друг с другом, воздействуют друг на друга, а некоторые из них не поддаются количественному измерению.

Эффективность управления может рассматриваться с двух позиций:

1. с позиций результата - по степени реализации поставленных целей (оперативных, стратегических, экономических, социальных и др.) ("цель - результат - эффективность");
2. с позиций процесса - в зависимости от степени использования ресурсов (сырья и материалов, основных фондов и производственных мощностей, оценка каждого работника) ("ресурсы - результат - эффективность").

Пожалуй, одним из самых распространенных подходов к оценке эффективности управления является ее определение по критериям и показателям эффективности производства . Правомерность такого подхода основана на той посылке, что труд в сфере управления (как основной компонент оценки в управлении) не может оцениваться стоимостью непосредственно произведенных там продуктов и услуг. Результаты этого труда реализуются в результатах труда рабочих, непосредственно занятых производством материальных ценностей. Исходя из этого, результаты воздействия и эффективность управления следует искать в конечных результатах производства. Поэтому традиционно в состав анализируемых показателей эффективности управления входят финансовые показатели прибыльности, рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, платежеспособности и т.п., а также показатели использования ресурсов производства - фондовооруженности и фондоотдачи, механо-, энерговооруженности, материало- и капиталоемкости; производительности труда рабочих; показатели качества продукции и степени удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах или услугах, производимых предприятием; рыночные показатели, характеризующие устойчивость позиции предприятия на рынке и пр. Особенно следует обратить внимание на факт экономии времени в производстве (как, впрочем, и в управлении), связанный с ростом производительности труда, а следовательно, и объема производства и прибыли при одновременной экономии материальных и трудовых ресурсов. Путь оптимизации управления - это путь экономии времени. Экономия времени имеет экономическое и социальное содержание, так как чем "плотнее" единица времени, тем больше ценностей производится в ее рамках, тем выше уровень развития производства, эффективнее, оптимальнее управление им.

При оценке эффективности системы управления следует также исходить из показателей, отражающих специфику отрасли.

Однако при таком подходе возникает ряд проблем, связанных с трудностью определения доли производственно-рыночного эффекта, вызванного влиянием чисто управленческих факторов. Ведь на эффективность производства влияет еще целый ряд факторов, не зависящих от существующей системы управления. Интегрирующее влияние их может быть как положительным, так и отрицательным. А так как выделить результаты влияния системы управления практически невозможно, то и определять эффективность производства только на основании результатов ее производственно-хозяйственной деятельности было бы просто ошибочно.

Другой подход к оценке эффективности управления основан на анализе затрат на управление и определении удельных показателей . Здесь предлагается рассчитывать долю чистой прибыли, приходящуюся на единицу фонда оплаты труда аппарата управления; на единицу стоимости технических средств, используемых в процессе управления; долю затрат на содержание аппарата управления в издержках производства; величину выработки (информации, решений, документов, распоряжений, приказов и пр.) в аппарате управления, приходящуюся на единицу затрат на содержание аппарата управления ( производительность в сопоставлении с затратами), удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем фонде оплаты труда работников предприятия. Однако ориентация только на указанный критерий приводит к мысли, что самая эффективная система управления - это отсутствие всякой системы управления. В самом деле, в этом случае затраты на содержание работников аппарата управления будут минимальны, а выработка и прибыль , приходящиеся на одного работника, - максимальны.

Кроме того, оба первых рассмотренных подхода отличаются односторонностью исследования, тогда как оценку эффективности управления, как уже отмечалось, целесообразно определять на основе комплекса показателей, применяя системный подход.

Экономическая эффективность управления производством проявляется главным образом в косвенном, а не в прямом эффекте, в силу чего приходится разрабатывать целую систему показателей:

1. количественную оценку организационного уровня;
2. оценку эффективности организации управления производством;
3. оценку эффективности информационной системы;
4. аналитическую оценку результатов индивидуального и коллективного труда в управляющей системе. Причем каждая из оценок также состоит из набора производственных и управленческих показателей.

Возможна оценка эффективности системы управления по нескольким группам показателей, включающим оценку:

1. структур (оргструктуры производства, оргструктуры управления, структуры штатов);
2. труда (организации труда, результатов труда, условий труда);
3. технологии (информационной системы управления, системы организационных регламентов, технологии выполнения функций управления, технологии принятия решений);
4. техники (обеспеченности управления техникой и ее качественного состава, использования техники управления);
5. методов (экономических, организационно-правовых, социально-психологических, степень демократичности управления);
6. воздействия (на технико-экономические показатели (ТЭП) основной деятельности, на научно-техническое развитие производства и управления, на социальные процессы, на экологические процессы;
7. экономичности системы управления.

При этом в составе структурных показателей выделяются: показатель удельного веса работников аппарата управления в общей численности работающих (оптимальной считается величина в 18-25%); соотношение численности руководителей, специалистов и технических исполнителей, коэффициент централизации аппарата управления как соотношение численности работников аппарата управления и структурных подразделений по конкретной функции управления, а также коэффициент структурной напряженности как отношение количества производственных подразделений к доле работников аппарата управления в общей численности работающих.

В составе же организационных показателей рассчитываются, в частности, показатель условий труда, характеризующий оптимальность температурно-влажностного, шумового режима и степень освещенности на рабочих местах сотрудников аппарата управления; а также рациональность структурной планировки помещений. Разумеется, эти показатели целесообразно рассчитывать при наличии соответствующих норм.

В качестве оценки эффективности информационной системы возможно использовать следующие показатели: уровень организации информации, уровень оснащенности информационной системы, ритмичность поступления и оперативность подготовки информации, оптимальность информационного потока. Существенная трудность в подсчете этих показателей заключается в сложности механизма сбора исходных данных.

Еще одно направление в оценке эффективности управления связано с определением эффективности управленческих решений . Аппарат управления создается и функционирует в целях выработки, принятия и реализации решений, служащих средством воздействия на управляемый объект , а проблема совершенствования системы управления, согласно данному подходу, заключается в ее рационализации настолько, чтобы могли приниматься наилучшие решения. Оценку эффективности отдельных процессов управления, или управленческих решений как непосредственных результатов этих процессов, в научно-экономической литературе предлагается определять, во-первых, посредством количественной и качественной оценки целей, достигнутых в результате выполнения решений.

Второй аспект оценки управленческих решений основан на расчете системы показателей, характеризующих процесс выработки и процесс реализации решений. В эту систему входят три группы показателей:

1. показатели своевременности и качества выработки решений (отношение количества фактически решенных вопросов к общему количеству вопросов, требующих разрешения на данный момент; степень применения научно обоснованных методов и процедур принятия решений, качества используемой информации; современных технических средств для ее анализа и обработки);
2. характеризующие выполнение решений (отношение фактически выполненных управляемыми системами решений к общему количеству решений);
3. показатели качества выполнения самого решения (оперативности выполнения с учетом коэффициентов важности решений, устанавливающихся экспертным путем исходя из значимости проблем и задач; надежности; экономичности выполнения) (отношение качественно выполненных решений к общему их количеству).

Оперативность принятия управленческих решений можно рассчитывать по определенным формулам, например, по такой:

Рассмотрим теперь направления в оценке эффективности управленческого труда на всех его уровнях как основной составляющей эффективности управления. Здесь обычно выделяют эффективность коллективного и индивидуального труда. Коллективную эффективность управленческого труда в организации и на предприятии в целом можно оценивать

3.2 Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала

В настоящее время уже довольно общим стало заявление, будто оценка результатов труда - нужное, однако очевидно недостаточное условие для принятия кадровых решений.

Не меньшее значение получила оценка деловых и личных свойств сотрудников, выявляемых конкретно в ходе их деятельности. Она характеризует активность сотрудника по аспектам, подходящим идеальным представлениям о том, как следует выполнять собственные обязанности и какие качества обязаны быть при этом выражены, чтобы добиться наибольшей результативности труда. К количеству таких качеств причисляют, прежде всего, профессиональные и производственные умения, а также чисто психологические способности.

Компании стараются, с одной стороны, найти условия результативности труда, совместный для всех критерий оценки персонала, а с иной - отметить специальные качества для отдельных компаний работников.

На базе проделанного анализа способов оценки персонала, использующейся в ЗАО и способов, существующих в Российской федерации и за рубежом, автором разработана авторская операция оценки персонала, которая может быть внедрена в ЗАО. Суть предлагаемой методики составляет внедрение способа сложной оценки персонала с внедрением системы взаимодополняющих методик.

В первую очередь нужно создать план аттестации персонала, пересмотреть аспекты оценки по должностным руководствам и выбрать надлежащие способы выполнения оценки персонала. Предметами оценки считаются характеристики одной из последующих компаний - индивидуальности поведения, эффективность деятельности, степень достижения цели, степень компетенции.

1) знание работы (есть ли у сотрудника ясное сознание содержания работы и ее целей);

2) надобность контроля над его действиями со стороны руководителя (как старателен работник при исполнении производственных задач, придерживается ли он дисциплины труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (постоянно ли принимает обдуманные решения, обладает ли предрасположенностью к самоанализу, возможностью доводить дело до конца);

4) предприимчивость (имеет ли желание принимать на себя дополнительную обязанность, как воспринимает новые идеи, готов ли к риску);

5) расположение к совместной работе (показывает ли подготовленность и способность действовать вместе с сотрудниками и подчиненными, может ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) .

Любой фактор расценивается по 5-балльной шкале. При этом от управляющего потребуется подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме определенные действия сотрудника, отношение к выполнению обязанностей в той либо иной ситуации, а при необходимости - привести определенные результаты деятельности сотрудника, которые подтверждали бы оценку.

Оценку следует проводить по последующим установкам:

а) оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;

б) оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения;

в) оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Для отдельных категорий персонала определяется и собственный комплект необходимых свойств (от 6-8 для работников до 15-20 для управляющих разных рангов). Однако характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) фактически не затрагивает мелких конторских служащих, то есть, работников тех категорий, которые могут быть просто заменены на рынке рабочей силы.

Нужна также система характеристик, составленная с учетом разных запросов к деловым качествам приблизительно по 2 десяткам категорий персонала (управляющие 3-х уровней, проектировщики, обслуживающие покупателей, конторские служащие и так далее).

Активность работников управления характеризуется присутствием навыков по последующим признакам:

Планирование и управление;

Управление в критических ситуациях;

Управление;

Обучение подчиненных;

Наблюдение за деятельностью подчиненных;

Поручение полномочий;

Мотивация подчиненных;

Обеспечение здорового морально-эмоционального атмосферного климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

Умение отлично общаться с работниками;

Способность к кооперации в применении организационных ресурсов, способность представительствовать за пределами организации;

Компетентность и действенное использование особых знаний;

Упорство в достижении целей;

Верность целям и политике компании;

Отношение к новому.

Любой фактор следует определить развернуто. К примеру, эффективность общения предполагает умение ясно и убедительно объяснять собственные предложения и точку зрения, неизменный обмен информацией, нужной иным сотрудникам для достижения общих целей компании, снабжение полной, надежной и актуальной информацией вышестоящих управляющих. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:

Поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

Поручение подчиненным постоянных либо разовых задач, требующих применения всего потенциала сотрудника;

Воздействие на подчиненных собственным примером сознательного отношения к делу.

Оценка деловых черт сотрудника дает возможность обнаружить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему увеличить эффективность работы.

Для разных компаний сотрудников, разных отделов и уровней иерархии фирмы обязаны быть разработаны особые аспекты оценки. В одном случае главным аспектом работают профессионализм и степень знаний по квалификации, в ином - численные характеристики деятельности, в третьем - знание быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Особенное значение обязано придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных либо в отношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые показывают собственные качества в наиболее сконцентрированном виде. Мы рекомендуем сформировать небольшие мобильные категории психологов, которые действенно изучат действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и остальные специалисты либо руководители).

Более оптимальным способом оценки профессионально и корпоративно необходимых качеств для персонала считается способ групповой экспертной оценки. В качестве профессионалов выступают руководители отделов.

Наилучшим методом оценки профессиональной компетенции будет квалификационная работа, позволяющая обнаружить стратегию действия определенного управляющего в ежедневных и кризисных условиях.

Лучше применять и методы самооценки сотрудника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сопоставить итоги самооценки с желаемой степенью. Он может сам найти собственную потребность в увеличении квалификации, так как получаемая в итоге самооценки информация гарантирует понимание потребности тех либо иных познаний, умений для работы на конкретной должности. Самооценка дает возможность узнать отношение сотрудника к собственным обязанностям, уровень обладания теми либо иными познаниями и умениями, а также те зоны, в которых стоит совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки можно применять разные виды анкет. Работники могут заполнять анкету два раза - в начале и в конце аттестации. Вторичная оценка дает возможность рабочему еще раз оценить себя и проверить изменения в собственном поведении за какой-то промежуток времени, обнаружить те недочеты, на которые подобает направить особенное внимание.

Процесс оценки итогов труда будет эффективным при следовании следующих важнейших условий: введение точных "стереотипов" результатов труда для любой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; формирование процедуры выполнения оценки...

Анализ бальной оценки эффективности труда

3.1 Нормативно-законодательная база Законодательные мероприятия характеризуют права и обязанности, работающих в области защиты труда, режим их труда и отдыха, охрану труда женщин и молодежи...

Анализ образования и использования фонда оплаты труда на предприятии "Казань-Арена"

Принимая во внимание минусы учреждения оплаты труда нужно проделать ряд мероприятий для повышения эффективности в процессе формирования фонда заработной платы...

Анализ процедуры принятия управленческих решений

Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО "Промышленное оборудование ТД"

Деловая оценка персонала: задачи и методы на примере ОАО "Завод бурового оборудования"

Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала, определению кадрового резерва и оптимальному использованию человеческих ресурсов предприятия...

Использование кадровыми службами современных технологий подбора, отбора, оценки персонала

Изучив работу кадровой службы СООО «Бел-Эст-Мебель» в области подбора...

Методы оценки персонала в магазине сотовой связи ООО "Пермь.Телефон.Ру"

Организация и нормирование труда на предприятии торговли на примере ООО "Айкай" магазин № 56 "ГРОШель"

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры...

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников...

Роль и место деловой оценки персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов...

Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"

Итак, приведем общую схему оценки: 1. Определить конкретные цели оценки деятельности 2. Определить, что ожидается от работников при выполнении деятельности (провести анализ работы, обсудить) 3. Проверка и оценка выполнения работы 4...

Нередко экономистам компаний, осуществляющих инвестиционную деятельность, необходимо представить руководству информацию об уровне эффективности управления инвестициями. В ходе подготовки такой информации анализируются отдельные инвестиционные операции, исследуются уровень и динамика основных показателей эффективности инвестиций. Кроме того, проводится фундаментальный анализ факторов, которые оказывают влияние на показатели инвестиционной деятельности компании. В данной статье на конкретном примере рассмотрим, каким образом можно оценить уровень эффективности управления инвестициями на основе разработанных ключевых показателей эффективности (KPI ).

Прежде всего отметим, что оценка должна проводиться по утвержденному регламенту компании, устанавливающему порядок работы, последовательность выполнения отдельных действий и операций, то есть в соответствии с документами, регламентирующими процедуру работы. Это может быть положение о порядке контроля и формирования ключевых показателей эффективности, инструкция по расчету KPI , порядок определения балльных оценок по показателям.

В процессе оценки эффективности управления инвестициями необходимо использовать несколько фактических и целевых показателей компании, которые будут адекватно отражать степень эффективности операционных и функциональных процессов в совокупности и соответствовать выбранной инвестиционной стратегии. Представим принципы выбора того или иного показателя (с учетом приоритетности):

• показатель отражает ключевой аспект в процессе управления инвестициями;
• играет существенную роль в принятии управленческих решений;
• является управляемым, то есть ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
• имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
• простой в расчете.

Напомним, что показатели эффективности вырабатывает руководство компании. Кроме того, они подлежат утверждению советом директоров и акционерами.

Например, в компании «Лидер» (название условное) выбраны следующие показатели, характеризующие эффективность управления инвестициями:

• тыс. руб.;
• тыс. руб.;
• тыс. руб.;
• ед.;
• ед.;

По мнению руководителей компании, именно эти семь показателей оказывают существенное влияние на управление инвестициями.

К СВЕДЕНИЮ

В перечень выбранных показателей эффективности управления инвестициями могут быть внесены соответствующие корректировки. При этом все изменения должны быть обязательно закреплены в регламенте.

Далее проставляются как фактические, так и целевые значения предложенных показателей. Основными источниками фактических данных являются бухгалтерский и управленческий отчеты, а также отчет о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта (табл. 1).

Согласно данным табл. 1 фактическое значение инвестиционной прибыли, подлежащей налогообложению, можно получить из отчета о финансово-экономических результатах по реализации инвестиционного проекта, а целевое — исходя из планируемых инвестиционных затрат и бюджета продаж.

Завершающим этапом оценки управления инвестициями должен стать расчет комплексного показателя эффективности.

Представим алгоритм расчета коэффициента эффективности:

1. Построение таблицы показателей и определение веса i -го показателя (). Чем более важный показатель в данный период, тем больший вес ему присваивается (суммарный вес всех показателей равен 100 %). Можно также учитывать и сложность получения оптимального значения показателя. Важность (значимость) показателя устанавливается экспертным путем.

В экспертную группу компании «Лидер» входят коммерческий директор, финансовый директор и три специалиста инвестиционной службы (бюро). Эксперты проставляют балл напротив каждого показателя.

При оценке важности показателей использована пятибалльная шкала:

1 — совсем не важен;

2 — почти не важен;

3 — важен;

4 — важен, но не настолько;

5 — очень важен.

Примерная оценка важности и весового значения показателей эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» представлена в табл. 2.

Примечание : при установке баллов каждый эксперт использует документацию по инвестиционным проектам. Например, по показателю «Количество реализуемых инвестиционных проектов» экспертам представлена информация о рекомендуемом числе инвестиционных проектов (поставлено три проекта). Эксперт 1 (специалист инвестиционной службы) считает, что очень важно реализовать именно три проекта. По мнению эксперта 2 (финансовый директор), важно реализовать три проекта, но не на столько. Вполне хватит двух проектов, поскольку их реализация осуществляется за счет собственных средств компании.

Отметим, что вес каждого показателя представляет собой отношение среднего балла к сумме баллов всех показателей. Исходя из данных табл. 2, получаем, что наибольший вес имеют следующие показатели:

• «Выручка от реализованной продукции за счет инвестирования» — 16,45 % ;
• «Прибыль от инвестирования, подлежащая налогообложению» — 15,79 % ;
• «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 15,13 % .​

Расчет коэффициента достижения показателя . Рекомендуем использовать следующую формулу расчета достижения цели (К достиж. i ):

К достиж. i = X i факт / X i цель,

где X i факт, X i цель — соответственно фактическое и целевое значение i -го показателя эффективности управления инвестициями.

В таблице 3 представлен расчет коэффициента достижения показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер».

Получаем, что наиболее низкий коэффициент достижения имеет показатель «Объем инвестиций в основной капитал за счет средств местного (областного) бюджета» — 0,61 (2150 тыс. руб. / 3500 тыс. руб.).

3. Определение коэффициента эффективности i -го показателя (К эф. i ). Данный показатель можно рассчитать по следующей формуле:

К эф. i = × К достиж. i .

4. Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями (Э упр . инв ). Представим формулу расчета:

где i — номер показателя (i = 1, 2, 3, …, n ).

Отметим, что при достижении целевых значений KPI оценка эффективности управления инвестициями приравнивается к 100 %. Другими словами, комплексный показатель эффективности управления инвестициями должен стремиться к 100 %.

В компании «Лидер» был определен следующий диапазон допустимых значений показателя эффективности :

• 85 ≤ Э упр. инв ≤ 100 — высокий уровень эффективности управления инвестициями;
• 70 ≤ Э упр. инв < 85 — средний уровень (допустимый);
• 60 ≤ Э упр. инв < 70 — средний уровень (нормальный, но требуется пересмотреть инвестиционную политику для его повышения);
• 50 ≤ Э упр. инв < 60 — средний уровень (критический);
• Э упр. инв < 50 — низкий уровень.

Расчет комплексного показателя эффективности управления инвестициями в компании «Лидер» приведен в табл. 4.

Как видим из данных табл. 4, комплексный показатель эффективности управления инвестициями (Э упр. инв ) компании «Лидер» составляет 80 % . Это значение соответствует среднему допустимому уровню. Отметим, что при оценке уровня эффективности управления инвестициями остается вероятность проявления необъективности, но поскольку данный результат оценивается по ряду показателей, то вероятность ошибки уменьшается.

По результатам проведения оценки компания «Лидер» может выявить имеющиеся проблемы в эффективном управлении инвестициями и предпринять соответствующие меры для их устранения. Конечно, компании уже сейчас следует задуматься о пересмотре своей инвестиционной политики, о проведении ежеквартального мониторинга (контроля) за управлением инвестициями.

Компании, которые осуществляют инвестиционную деятельность, должны помнить, что для эффективного управления инвестициями необходимо:

• разработать систему текущих планов, оперативных бюджетов по основным направлениям инвестиционной деятельности, видам и формам инвестирования, связанных с предложенной инвестиционной стратегией, которая по сути охватывает приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе;
• провести аналитическую работу, по результатам которой оперативно и своевременно принимаются соответствующие решения организационного, технического или финансового плана;
• контролировать реализацию инвестиционных проектов по установленному регламенту или положению по управлению инвестициями компании, исходя их предложенной системы контролируемых показателей, которые позволят оценить эффективность управления инвестициями, своевременно исправить несоответствия, выявить сильные и слабые стороны компании в проведении инвестиционных мероприятий.

М. В. Алтухова, независимый консультант