3.4.1 Затраты на адаптацию

Для повышения достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптации вновь принятого персонала.

Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:

ѕ информационную фазу;

ѕ фазу обучения профессии;

ѕ фазу личного вклада в предприятие.

Информационная фаза начинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.

Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.

Третья фаза -- фаза «личного вклада». Новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.

Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:

ѕ оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;

ѕ описание главных фаз адаптации;

ѕ оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;

Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже -- эффективность соответствует разнице между последовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).

Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключенной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная область на рисунке 2). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).

Надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.

Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?

Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кривой) является превосходным показателем, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения.

Оценить значимость затрат на адаптацию За возможно соотношением:

За = Стоимость адаптации /Стоимость набора (2)

Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на наем привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социальный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации.

Инновации в парикмахерской

Для того, чтобы предложить эту услугу в салоне-парикмахерской необходимо рассмотреть весь спектр необходимых препаратов, рассчитать сумму закупки, и рассмотреть какой будет срок окупаемости...

Комплексная оценка эффективности системы адаптации персонала ООО "Успех" и определение направлений ее совершенствования

Целью системы адаптации персонала является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов: 1...

Оптимизация затрат на персонал организации

затрата персонал начальник До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то...

Организация гостиницы длительного проживания

Потребность в энергоресурсах и вывоз ТБО Для осуществления производственного процесса на предприятии необходимы следующие энергоресурсы: Электроэнергия (на освещение...

Для реализации проекта фирма будет приобретать следу...

Организация студии аэрографии

Из приведенной таблицы структуры условно-постоянных затрат, видно, что наибольший удельный вес имеют расходы на аренду помещения (62,6%) и затраты на юридические услуги (20,9%)...

2.8 Определение этапности запуска / постановки деятельности Кондитерский цех «Сладкая жизнь» будет запущен в три этапа: 1. Подготовительный 2. Формирование организации, завоз сырья для производства 3. Запуск проекта...

Планирование проекта - кондитерский цех

3.5. Оценка эффективности По истечении первого месяца работы кондитерского цеха, планируется провести первые итоги работы, которые будут базироваться на составленном бухгалтером балансе. Результаты баланса...

Планирование финансов компаний

Профессиональная адаптация как одна из современных технологий управления персоналом

Процесс исследования адаптации персонала

В процессе трудовой адаптации возникает немало вопросов: нужно ли работнику принимать трудовую сферу как должное и всеми силами стараться приспособиться к ней или требовать изменения и самой трудовой среды? Каковы пути и средства воздействия...

Состав затрат регламентируется соответствующими нормативными актами, прежде всего -- "Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)...

5.2. Управление адаптацией персонала и оценка ее эффективности

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, предопределяющие ход ее развития и позволяющие снизить неблагоприятные последствия.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические характеристики), так и факторов производственной среды, характера их влияния на результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.). При этом следует помнить, что существуют естественные ограничения в изменении поведения работника (развитие тех или иных способностей, освобождение от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия между новым и прежним местом работы, особенности новой и бывшей профессий, так как они могут быть существенными.

Нельзя забывать и возрастные особенности работников. Молодой работник, впервые пришедший в организацию, сталкивается со всеми сторонами производственной адаптации, а для взрослого работника, перешедшего из другого подразделения той же организации, требования к социально-психологической адаптации будут ослаблены.

Давайте рассмотрим технологию процесса управления адаптацией применительно к молодым работникам, пришедшим в организацию.

В первую очередь следует проанализировать ожидания работников (выяснив на основании беседы с ними и их анкетирования цели работников при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией). При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации.

Затем следует введение новичка в коллектив и контроль адаптации в ходе периодических встреч руководства и менеджеров по персоналу с новым работником или заочно, опрашивая мнения его коллег.

Необходимо ликвидировать возникающие причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов в отношении тех, кто обязан решить эти проблемы, т.е. непосредственных руководителей и менеджеров по персоналу.

Следует постоянно обобщать материалы о ходе адаптации новичков, знакомить с ними администрацию организации и линейных менеджеров.

Особое внимание к молодым работникам следует проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, а нормы выработки представляются достаточно напряженными.

Мерами, способствующими сокращению процесса адаптации, являются хорошо поставленная профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации.

Адаптация к новой экономической ситуации. Здесь возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода.

Очевидно, что важную роль в социальной адаптации играет психологический климат в коллективе.

Адаптация работников требует большой организационной работы, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить должности специальных менеджеров по адаптации (в зависимости от численности персонала, структуры управления, организации управления персоналом, направленности администрации на решение социальных задач в сфере управления производством и др.). Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и т.д.

Основные задачи такой службы - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления организацией мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий.

Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять - снижение уровня текучести кадров, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.

Оценка результатов адаптации.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем более она отличается от привычной для работника, тем сложнее процесс адаптации. Для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две группы:

1) объективные - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

2) субъективные - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Для оценки психофизиологической адаптации (на работах с большим физическим напряжением) можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека (для оценки тренированности как одного из результатов адаптации) - состояние сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем удовлетворения своих жизненных устремлений. Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании человека к условиям новой внешней и внутренней среды.

Трудовой потенциал - одна из базовых составляющих общего экономического потенциала торгового предприятия, включающего совокупность ресурсов в форме основного и оборотного капитала, а также работников, использующих эти ресурсы в соответствии с заданной целью. Важнейшей целью совокупной трудовой деятельности персонала является товарооборот, увеличение которого всегда рассматривается как позитивный результат работы торгового предприятия. Если такой результат достигнут при одновременном повышении производительности труда, то это свидетельствует о росте эффективности производственно-торгового процесса с точки зрения минимизации затрат живого труда. Показатель производительности труда характеризует объем продажи товаров, достигнутый одним работником в единицу времени.

Реализация комплекса мер по адаптации должна способствовать снижению текучести персонала, стабилизации кадрового потенциала, а следовательно, повышению эффективности трудового процесса на предприятии. В результате должно сократиться время, требуемое новым сотрудникам для выхода на уровень производительности труда и время простоев. Тем самым через улучшение использования такого фактора как рабочее время, на предприятии должна увеличиться производительность труда и товарооборот.

Каждое управленческое решение требует определенных затрат. В основе производительности труда как важнейшего показателя использования трудовых ресурсов лежит сопоставление полученных результатов с трудовыми затратами.

Одним из способов оценки стоимости потраченных средств на разработку и внедрение системы адаптации персонала на предприятии является методика функционально-стоимостного анализа. Для применения данной методики разработка, внедрение системы представлены в виде процесса - последовательности внутренних и зависимых меду собой функциональных действий и рассчитана почасовая оплата труда каждого участника процесса.

Примерные данные для оценки затрат на проведение процесса адаптации одного нового работника приведены в таблице 16.

Таблица 16 - Оценка затрат на проведение процесса адаптации в ООО «Ласка»

Таблица 17 - Показатели движения персонала в ООО «Ласка» за 2009-2011 годы

Если учесть показатели движения персонала (таблица 12), можно предположить, что после введения процедур адаптации сократится число уволившихся по субъективным причинам, и число уволившихся по объективным причинам останется на прежнем уровне, то в год предприятие должно будет адаптировать примерно 8 человек. И тогда затраты на адаптацию вновь принятых работников в год составят 23000 руб. (2875 руб. х 8).

Эффективность использования рабочего времени торгово-оперативного персонала, как один из важных элементов организации их труда, существенно влияет на производительность труда работников. Чем меньше потери рабочего времени (вследствие, например, отсутствия работника или большого срока выхода нового работника на приемлемый в компании уровень производительности), тем больше фонд рабочего времени и выше выработка на одного торгового работника, а следовательно, и средняя производительность труда в целом по предприятию.

Формулу взаимосвязи производительности труда и основных факторов степени использования рабочего времени торгового персонала можно выразить следующим образом:

ПТ = У х Д х П раб х ПТ час,

Где ПТ - среднегодовая производительность труда одного работника, тыс. руб.; У - удельный вес торговых работников в общей численности, коэффициент; Д - среднее число дней, отработанных одним работником, дни; П раб - средняя продолжительность рабочего дня, час.; ПТ час - среднечасовая производительность труда одного работника, тыс. руб.

Определение степени воздействия указанных факторов на производительность труда целесообразно произвести на основе расчета абсолютных отклонений, что позволит сразу же выявить влияние конкретного фактора на анализируемый показатель. Исходная информация для расчетов представлена в таблице 17.

Таблица18 - Производительность труда и показатели использования рабочего времени работников в ООО «Ласка»

Увеличение на 8 дней среднего числа дней, отработанных одним торговым работником в год (с 213 дней до 221 дня), будет являться фактором повышения производительности труда на 32,94 тыс. руб.:

0,655 х 8 х 9,5 х 0,6617 = 32,94 тыс. руб.

Рост средней продолжительности времени эффективной работы в день на 0,5 часа (с 9,5 ч до 10 ч) должен способствовать увеличению производительности труда в год одного торгово-оперативного работника на 47,89 тыс. руб.:

0,655 х 221 х 0,5 х 0,6617 = 47,89 тыс. руб.

Совокупное воздействие двух этих факторов составит 80,83 тыс. руб. То есть за счет сокращения времени неэффективной работы нового персонала и простоя в работе из-за увольнений предприятие получит прибыль от повышения производительности труда в размере 2909,86 тыс. руб.

Если рассматривать эффективность как соотношение полученного результата к затратам, то эффективность внедрения системы адаптации на предприятии составит 126,52.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующие результаты:

• - снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
• - снижение издержек по поиску нового персонала;
• - формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
• - сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, могут стать: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание схем взаимодействия с коллегами; получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Адаптация персонала является сложным и трудоёмким процессом, эффективность которого зависит от многих условий. Прежде всего, это характеристики среды, в которой требуется работать новому сотруднику, и самого сотрудника. Чем сложнее организована новая среда по отношению к тем условиям, в которых сотрудник пребывал ранее, тем больше изменений ему придется произвести, соответственно, тем труднее для него будет проходить адаптационный процесс.

Завершение адаптационного процесса определить достаточно сложно в отличие от того же испытательного срока, который устанавливается стандартно для всех сотрудников, не учитывая их личностные особенности.

Однако во многих компаниях формально окончание адаптационного периода обычно совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника, поэтому результатом оценки адаптации сотрудника является решение о продолжении или прекращении с ним дальнейших трудовых отношений.

В этом случае об эффективности пройденной сотрудником адаптации обычно судят исходя из следующих показателей:

• 1. Отсутствие у нового сотрудника всевозможных барьеров на рабочем месте. Работа в таком случае не вызывает никакого напряжения со стороны новичка, становится привычной и не вызывает дополнительного стресса.
• 2. Полученные сотрудником знания и навыки достигают уровня, при котором он способен самостоятельно и в полной мере выполнять задачи, поставленные перед ним в рабочем процессе.
• 3. Сотрудник достигает приемлемых показателей эффективности работы, соответствует стандартам сервиса.
• 4. Стремление сотрудника к развитию в его профессиональной сфере, его вовлеченность в процесс и мотивация к достижению высших целей.
• 5. Установление дружеских взаимоотношений в коллективе, сотрудник уже не признается «чужаком», а имеет равные с другими членами позиции в социальной группе.

Так как адаптация сотрудников не регулируется никакими правовыми нормами, то данные критерии носят лишь рекомендательный характер и вовсе не обязательны для каждой организации. Компании сами решают, как определить уровень адаптированности сотрудника и на какие показатели стоит обратить большее внимание.

Общепринятыми показателями эффективности программ адаптации являются следующие показатели:

• 1. Затраты на адаптацию одного сотрудника. Данный показатель рассчитывается на основе стоимости работ всех сотрудников, которые участвует в процессе адаптации новичка.
• 2. Доля сотрудников, на которых направлена адаптация. Нормативом является 100%, то есть любой сотрудник, вступивший в новую должность, должен пройти программу адаптации.
• 3. Доля сотрудников, успешно прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков.
• 4. Доля работников, не прошедших адаптацию, по отношению к общему количеству новичков в компании.

Из вышесказанного заметим, что критерии оценки эффективности адаптации могут быть как объективными, так и субъективными. К объективным относится соблюдение стандартов организации, соответствие профессиональным требованиям, выполнение ключевых норм. Субъективные же характеризуются собственным восприятием сотрудника процесса адаптации.

Кроме того, различают разные наборы критериев адаптированности сотрудников в зависимости от видов адаптации по содержанию.

Для профессиональной адаптации объективными критериями оценки являются выполнения норм выработки, правильное оформление документации, соблюдение стандартов и т.д. К субъективным критериям можно отнести позитивное отношение к рабочему процессу, вовлеченность в деятельность организации, удовлетворенность своей работой, стремление к профессиональному развитию и карьерному росту.

Для социально-психологической адаптации объективными критериями может служить соответствие стандартам корпоративной культуры, принятие ценностей организации, следование существующих в ней традициям, заинтересованность и вовлеченность в жизнь коллектива не только в рабочее, но и в нерабочее время. В роли субъективных критериев может выступать удовлетворенность межличностными отношениями в коллективе, принятие своей роли в коллективе, открытость к общению с коллегами и желание участвовать во всевозможных мероприятиях, проводимых в компании.

Для психофизиологической объективными критериями являются степень заболеваемости сотрудников в первый год своей работы, степень утомляемости сотрудников на рабочем месте, уровень работоспособности. Субъективными критериями служат настроение сотрудника на рабочем месте, его самочувствие, степень соответствия рабочего места уровню, при котором сотрудник чувствует себя комфортно.

Объективными критериями прохождения организационно-адинистративной адаптации являются соблюдение сотрудником норм организационного поведения, трудовой дисциплины. К субъективным относятся понимание самим сотрудником его задач, их решений, готовность сотрудника к принятию изменений, удовлетворенность степенью осведомленности об организационных процессах.

Наконец, говоря об экономической эффективности, объективными критериями следует выделить принятие экономических механизмов организации, существующей системы оплаты труда и премирования. Субъективными же критериями в данном случае является степень удовлетворенности сотрудника уровнем своей заработной платы, существующей системой материальной мотивации в компании.

Помимо оценки эффективности адаптации сотрудника и в целом адаптационной программы, производится оценка работы менеджера по персоналу, ответственного за процессы адаптации новичков в компании.

Как правило, такая оценка осуществляется на основе двух главных показателей: текучести кадров в период прохождения испытательного срока, а также количестве не прошедших испытательный срок по отношению к общему числу сотруднику, умноженному на 100%. В некоторых компаниях помимо данной оценки, используются показатели KPI обученных (адаптированных) сотрудников.

Рационально разработанная система оценки программ адаптации в организации позволит определить уровень полученных в ходе адаптации навыков сотрудниками организации, выявить сильные и слабые стороны адаптационной программы для последующей ее корректировки, принять правильное решение в отношении нового сотрудника о продолжении или прекращении трудовых отношений, оценить потенциал вновь принятого сотрудника, развить необходимые управленческие компетенции наставников и руководителей и так далее.

Адаптация выпускников

Адаптация фармспециалистов к труду в организации зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности...

Адаптация персонала на предприятии

Успешностью адаптации персонала является достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется: - нормальной продолжительность; - удовлетворенностью трудом; - выполнением сотрудником требований...

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ОАО "Газпром"

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель производительности труда. Таблица 12. Производительность труда №стр. Показатели 2009г. 2010г...

Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара "Эдем"

Оценка экономического эффекта, как правило, включает три группы показателей: объемные, конечные и социальные результаты...

Комплектование персонала организации

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата...

Критерии и организация набора персонала. Важность процесса разделения труда

«Blue Paradise» - туристическая фирма, организационно -правовая форма собственности - общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 337033 г. Анапа, ул. Краснодарская,35. Год создания - 2007. Занимаемая площадь - 35 мІ...

Для оценки эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации Деркач А.А...

Особенности отбора персонала на "ДЭП-100"

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах: 1...

Отбор персонала

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом. 1...

Оценка внутренней среды предприятия

Весь персонал в магазине применяется смешанная форма системы оплаты труда, которая определяется объемом выполненного товарооборота. Система оплаты труда и мотивации разработана в Москве и применяется во всех бутиках на территории России...

Повышение эффективности управления трудовым поведением персонала

Трудовое поведение сотрудников предприятия является одним из следствий кадровой политики...

Пути улучшения использования персонала (на примере ООО "Автокомплекс "Регинас")

В данном разделе произведем анализ динамики производительности труда с оценкой выполнения плана. Для анализа данные сведем в следующую таблицу 2.6. Таблица 2.6 - Показатели производительности труда на предприятии Показатели 2012 г. 2013 г...

Система подбора и расстановки кадров в ООО "Спортсервис"

В данном разделе стоит задача рассмотреть фактическое состояние подбора и расстановки персонала в организации «Спортсервис» и выявить недостатки в организационной системе управления. На предприятии «Спортсервис»...

Управление персоналом

Рассмотрим качественные характеристики персонала компании. В таблице 1 приведены данные о возрастном составе персонала ООО «ТСК Стройарсенал»...

Управление формированием персонала организации