Ключевые показатели эффективности KPI (Key Performance Indicators) – термин, пришедший к нам из западной системы менеджмента. Компании Америки и Европы используют этот инструмент анализа эффективности уже несколько десятилетий.

KPI позволяет не только проанализировать, но и провести контроль за деятельностью сотрудников, подразделений и компании в целом.

Что такое ключевые показатели эффективности и примеры KPI рассмотрим в этой статье.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое?

Люди прилагают больше усилий тогда, когда считают, что они оправданы и помогут достичь желаемой цели.

ВАЖНО: Мотивация на предприятии строится таким образом, чтобы цель самой компании была достижима при помощи достижения сотрудниками своих целей.

Конечно, сотрудники должны понимать цель предприятия и то, как они могут на нее повлиять, а также что они получать в качестве поощрения за отлично проделанную работу для достижения цели (например, надбавку к своему доходу).

Именно поэтому руководители среднего и высшего звена часто получают дополнительно к своему основному окладу и премиальную часть.

Как разрабатываются

KPI – это не система, построенная на мотивации, а всего лишь один из инструментов менеджмента на предприятии. Особенность данного инструмента менеджмента состоит в том, чтобы сотрудники из разных подразделений в компании соответствовали ключевым критериям эффективности.

Для того, чтобы выстроить систему KPI на предприятии, необходимо не только создать сам список показателей, но и описать то, как они будут рассчитаны, а также создать формы отчетности по таким показателям.

Первое, что должен сделать директор или акционеры – это еще раз сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели, к которым стремится компания.

На основе данных целей строятся критерии, объединенные в подсистему, а затем в систему KPI. После того, как KPI определены, руководителю будет необходимо распределить ответственность за их выполнение.

Их виды

Все ключевые критерии можно разделить на две большие группы:

• запаздывающие;
• оперативные.

Первые показывают результат по завершению какого-то определенного периода. Так, например, большинство финансовых показателей относятся именно к запаздывающим, т. к. они могут отразить потенциал компании, но передать то, как обстоят дела в компании на конкретный период времени они не могут.

Оперативные показатели могут быть подкорректированы в течение отчетного периода для того чтобы достичь желаемых результатов в конце него. По таким показателям можно судить о том, как обстоят дела в компании на конкретный период, а также по ним можно спрогнозировать чего стоит ожидать в будущем.

Более того,оперативные показатели позволяют судить о том, довольны ли клиенты компании, а также насколько отлажены бизнес-процессы в организации.

Ключевые показатели различаются по видам:

• показатели результата – демонстрируют качество результата, а также отношение его реального количества к ожидаемому;
• показатели затрат – показывают количество понесенных затрат;
• критерии функционирования – чаще всего показывают насколько алгоритм какого-либо определенного бизнес-процесса соответствует требуемому;
• критерии производительности – показывают отношение результата к затраченным на его приобретение ресурсам;
• показатели эффективности — также как и предыдущие показатели, эта группа критериев относится к производственным оценкам и демонстрирует отношение результата к тому, какое количество ресурсов было затрачено на его достижение.

Как работает система

В основе системы KPI положено две теории: контроль и управление согласно целям. Суть системы состоит в том, чтобы у компании была возможность планировать и предвидеть результат за счет выполнения определенных показателей.

Система KPI прежде всего создана для того, чтобы персонал по мере выполнения своих прямых обязанностей не забывал о том, что у компании есть глобальные цели и что если он вложит свои усилия для их достижения, то он будет вознагражден. В качестве вознаграждения чаще всего выступают премии и другие денежные поощрения.

Видео — как внедрить систему KPI в компании:

В настоящее время такая система признана одной из самых действенных систем мотивирования работников, а также стимулирования их рабочей деятельности. Конечно, прежде всего, эта система применяется в отношении управленческого персонала, например, руководителей среднего и высшего звена, а также менеджеров, экономистов и всех тех, кто имеет непосредственное влияние на прибыль компании, а также на ее позиционирование на рынке.

В продажах

Как правило, в большинстве отделов продаж принято поощрять менеджеров за достижение индивидуальные показателей. Так, можно встретить даже целые номинации, например, «продавец года».

Конечно, такое соперничество иногда не идет на пользу коллективу, т. к. «продажники» начинают работать не на команду, а на себя, поэтому рекомендуется именно коллективное стимулирование и награждение.

Ключевые критерии в продажах рассчитываются исходя из финансовых показателей, например, таких как:

• прибыль от продаж;
• себестоимость продукции;
• выручка;
• стоимость запасов и проч.

На производстве

Чаще всего при внедрении KPI на производстве перед руководством предприятия стоят две задачи: держать объемы выпуска продукции, а также поддерживать качество на должности уровне.

Так, на производстве могут быть внедрены следующие виды премий:

• достижение или превышение объема выпуска продукции;
• не более какого-либо конкретного числа претензий от покупателей за единицу времени;
• процент бракованной продукции.

Конечно, это не единственные критерии, которые могут быть оценены и в зависимости от вида продукции и объемов производства руководство предприятия может внедрить совершенную другую систему KPI.

В сфере услуг

Сфера услуг предполагает наличие самого большого числа ключевых показателей. Так, например, можно выделить критерии эффективности, в которые входит количество продаж в день, месяц, неделю и год, размер заказа, сравнение количества заказов месяц, квартал или год назад с текущим показателем и прочее.

Маркетинг в сфере услуг также не остался без применения KPI. Выделяют следующие критерии:

• количество и качество отзывов на услугу;
• число клиентов, ставших постоянными;
• число подписчиков на страничку компании в социальные сетях;
• показатели отдачи от рекламы;
• число писем, полученных от покупателей;
• время, за которое решается один запрос;
• эффективность партнерских программ и проч.

ВАЖНО: Как правило, компании, в которой практика KPI стала дневной нормой, становится и нормой постоянное отслеживание выполнения ключевых показателей эффективности.

Через какой-то промежуток времени от внедрения практики до ее успешного исполнения контроль за ним превращается в рутину. Все последующие решения обычно принимаются исходя именно из этих показателей.

Примеры ключевых показателей эффективности KPI

В зависимости от должности, объема работы, стадии жизненного цикла организации и других немаловажных показателей KPI у всех сотрудников будут разными.

Так, для маркетолога это будет доля, занимаемая компанией на рынке, а для бухгалтера — своевременное проведение операций по уплате налогов, перечислению заработной платы и проч.

Рассмотрим ключевые показатели эффективности на конкретных примерах.

Для менеджера

Менеджмент – это очень растяжимое понятие и поэтому показателей, которые бы можно было использовать как в менеджменте по продажам и, например, в рекламе не существует. Рассмотрим основные типы менеджмента и KPI.

По продажам

В большинстве современных компаний сегодня установлена такая система KPI, при которой менеджеры по продажам получают стабильный оклад, а также премию по итогам осуществленных продаж.

Такая система достаточно понятна и прозрачна, однако, она имеет и некоторые минусы. Например, каждый «продажник» работает исключительно на себя, забывая про команду, более того, качество обслуживания при такой установленной системе KPI сильно страдает, т. к. менеджмент направлен исключительно на увеличение продаж.

Видео — ключевые показатели эффективности KPI для менеджера по продажам:

Альтернативой такой системе KPI стала система, в которой сочетается несколько показателей. Так, для того, чтобы рассчитать эффективность человека в отделе продаж, необходимо не только узнать сколько покупок он помог оформить клиентам, но и насколько они остались довольны совершенной покупкой.

По закупкам

Функционал менеджера по закупкам сильно варьируется в зависимости от поля деятельности компании. В самом упрощенном виде – это просто подбор и закуп товара.

Максимально возможными зонами ответственности менеджера по закупкам являются:

• управление запасами;
• произведение закупок;
• анализ цен;
• продвижение товара;
• запуск новых линеек товара.

К KPI показателям для менеджера по закупкам относятся далеко не только экономические показатели, но и качественные, т. е. критерии активности менеджера.

Так, при расчёте KPI можно использовать:

• своевременность проведения платежа поставщикам;
• отсутствие просрочек в размещении заказа;
• анализ цен на товар у конкурентов;
• запуск новых линеек товара.

По рекламе

В зависимости от объема выполняемых поручений, направленности компании, а также навыков менеджера по рекламе встречаются следующие показатели KPI в менеджменте по рекламе:

• эффективность рекламных кампаний;
• эффективность промо-акций;
• мерчандайзинг;
• количество новых клиентов компании;
• эффективность работы с интернет-площадками и социальными сетями.

В торговле

Ключевые критерии в розничной торговле могут быть как финансовыми, так и нет. KPI в розничной торговле должны использоваться постоянно, т. к. они значительно упрощают жизнь любой организации, связанной с торговлей в розницу. Анализ показателей поможет не только определить дальнейшие цели компании, но и выявить все существующие недостатки в имеющей бизнес-модели.

Для продавца продовольственного магазина

Показателями, по которым можно оценить работу продавца продовольственного магазина, можно назвать следующие:

• рост продаж;
• объем продаж на физическую единицу (например, на 1 кв. м. площади торгового зала или длину витрины);
• объем продаж на 1 проведенную операцию;
• объем продаж на 1 час работы.

Также помимо выше названных показателей можно использовать такое значение, как эффективность использования товаров. Эффективность использования товаров подразумевает вычисление отношения объема чистых продаж за определенное время к величине запасов.

Для продавца непродовольственных товаров

Для продавца непродовольственных товаров могут быть задействованы некоторые показатели, схожие с показателями для продавца продовольственных товаров. Так, это может быть объем продаж за 1 час работы. Кроме этого следует учитывать и следующие критерии:

• средний чек покупки;
• количество возвратов за определенный период времени;
• критерий зарплатоемкости.

Для прочих профессий

Иногда система KPI вводится не только для руководящего состава, а также для людей, вовлеченных в процесс продаж, но и для других сотрудников компании.

Для сотрудников, задействованных на производстве , ключевыми критериями эффективности послужат, например, рост производительности труда, относительное высвобождение работников, зарплатоемкость, а также прирост продукции за счет увеличения производительности.

Главным показателем эффективности работы бухгалтера является уплата всех основных платежей в срок, а также показатель взаимодействия с налоговыми органами и внебюджетными фондами.

Для юриста основными показателями эффективности будут являться процент закрытых в досудебном порядке претензий со стороны контрагентов компании, а также процент дел, выигранных в суде.

Заключение

KPI – это показатели эффективности деятельности организации. созданные для достижения ее целей. Показатели эффективности деятельности – это индикатор того, каких успехов добилась компания на определенном этапе своей деятельности.

Для того, чтобы разработать и внедрить такую систему в организации для начала необходимо определить цели, на основе которых уже будет построен список показателей эффективности.

Кроме составления списка руководителю организации следует назначить ответственных лиц, а также определить форму отчетности по показателям.

В зависимости от направленности деятельности фирмы, ее стадии жизненного цикла, а также других немаловажных показателей, KPI сотрудников могут быть совершенно различными.

Так, для одного менеджера по рекламе будет действовать только один критерий эффективности – эффективность рекламных кампаний, для другого менеджера по рекламе помимо данного критерия будет внедрен также критерий работы с промо-акциями в социальных сетях и т.д.

Оптимальные условия по открытию и ведению расчетного счета для предпринимателей

Персонала, основанные на KPI, приобретают все большую популярность в России. Главные преимущества подобных механизмов - в рациональном отражении деятельности компаний.

KPI: что это такое

KPI (KPIs) - это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ - ключевые показатели (иногда - параметры) эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. KPI - это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач. На основе KPI формируется также и система важнейший фактор: если признаков таргетирования не будет, то и «ключевые показатели» применять не к чему. и KPI, таким образом, - это два взаимосвязанных явления. Первое подразумевает прежде всего прогнозирование результатов работы, а также планирование того, как эти результаты будут достигаться.

Кто придумал KPI?

Однозначного ответа на данный вопрос история не дает, однако можно проследить, как мировой менеджмент шел к пониманию KPIs, что это и чем полезно. В конце 19 - начале 20 века социолог Макс Вебер определил, что есть два способа оценки работы сотрудников: так называемый «султанский» и меритократический. По первому - начальник («султан») на свое усмотрение оценивал, насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. Рациональное начало здесь играет второстепенную роль, главное - это чисто эмоциональное восприятие работы подчиненного.

Меритократический метод - это когда результаты труда оцениваются по реальным достижениям, с подключением механизмов объективных измерений. Данный подход был адаптирован теоретиками менеджмента в западных странах и постепенно выкристаллизовался в то, что мы знаем как система KPI. Важную роль в систематизации рациональной оценки работы персонала сыграли труды Питера Друкера, который, как считается, превратил менеджмент в научную дисциплину. В концепциях ученого прямо говорится о том, что есть цели, а есть оценка степени их достижения через ключевые показатели эффективности.

Плюсы KPI

Главная положительная сторона системы KPI - наличие прозрачного для всех сотрудников компании механизма оценки труда и работы предприятия в целом. Это позволяет начальству оценивать эффективность деятельности всех подчиненных структур в режиме реального времени, прогнозировать то, как будут решаться задачи и достигаться цели. Следующий плюс KPI - то, что у руководства появляется инструмент корректировки работы подчиненных, если текущие результаты отстают от плановых.

Если, например, по итогам измерения деятельности в первом полугодии выявляется, эффективности недостаточно высоки, то проводятся рабочие совещания с целью выявления причин и стимулирования сотрудников выполнить работу лучше по истечении следующих шести месяцев. Другая положительная сторона KPI - обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй - улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.

Минусы KPI

Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI - компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах). Речь идет, разумеется, о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов - на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств.

Тонкости внедрения KPI

Главная задача при внедрении системы KPI («с нуля») - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо доходчиво донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR - индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях: KPIs - что это и зачем внедрять эту систему в компании.

Ошибкой будет безоговорочное насаждение параметров эффективности в приказном порядке, однако необходимый шаг - это обращение со стороны первых лиц компании. Если, например, линейный менеджер сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, то данная информация должна подтвердиться также и генеральным директором. Специалист должен понимать, что система ключевых параметров эффективности - это не выдумка начальника, а элемент стратегической политики всей фирмы.

Оптимальные сроки внедрения KPI

В среде экспертов есть мнение, что показатели KPI, если речь идет о системе, должны быть внедрены единовременно на всех уровнях управления компанией - от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Согласно этой точке зрения, сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени: система начинает работать сразу. Вопрос лишь в том, как оптимально подобрать момент ее запуска. Есть точка зрения, что достаточно оповестить сотрудников о факте старта KPI приблизительно за три месяца. Этого оказывается достаточно, чтобы персонал фирмы изучил специфику будущей оценки эффективности своего труда.

Также есть тезис, что некоторое время KPI может работать параллельно с прежней системой оплаты. В зависимости от степени либерализма начальства сотрудник сможет сам выбирать, в соответствии с какой схемой ему будет начисляться зарплата. Можно вполне мотивировать человека работать по новой KPI за счет бонусов и премий, условия получения которых будут четко прописаны в ключевых параметрах.

Этапы создания системы KPI

Собственно, как таковому внедрению механизмов KPI предшествует несколько этапов подготовительной работы. Во-первых, это период, связанный с формулировкой стратегических целей, которые ставятся перед компанией. В рамках этого же этапа работы происходит деление общей концепции на тактические участки, эффективность которых и предстоит измерять. Во-вторых, это разработка ключевых показателей эффективности, определение их сущности. В-третьих, это работа по распределению должностных полномочий, связанных с внедрением системы, чтобы каждый ответственный задавал вопрос типа “KPIs - что это?"

Таким образом, все показатели будут закреплены за конкретными лицами (подразделениями) в фирме. В-четвертых, может понадобиться корректировка текущих бизнес-процессов (если того потребует обновленная стратегия). В-пятых, это разработка новой системы создание формул начисления зарплаты по свежим критериям. После выполнения всех указанных процедур можно запускать систему KPI.

Требования к KPI

Как было сказано выше, KPI - ключевые показатели эффективности, неразделимо связанные с целями компании. Качество проработки таргетирования - главное требование к системе КПЭ. Цели могут формироваться по разным принципам, но одна из наиболее популярных в HR-среде - концепция SMART. Означает «конкретный» (specific), «измеримый» (measurable), «достижимый» (achievable), «имеющий отношение к результату» (relevant), «привязанный ко времени» (time-bound), и, как итог, дающий проработанные и качественные KPI.

Примеры целей, соответствующих этим критериям: «открыть столько-то (measurable) торговых точек (specific) в городе (relevant) в первом квартале (time-bound)», или «продать столько-то авиабилетов по направлению в такую-то страну за три недели». Каждая цель должна делиться на задачи, которые, в свою очередь, сводятся к уровню персональных KPI (для сотрудников или подразделений). Оптимальное их количество, как полагают некоторые эксперты, составляет 6-8.

Автоматизация KPI

Один из факторов успешного внедрения KPI - это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности - это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер. Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPIs. Что это дает? Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, сбора и расчета показателей эффективности. В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно. В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник-подчиненный».

KPI – это ключевые показатели эффективности, которые дают оценку работы каждого сотрудника. Они также помогают анализировать работу всей компании, достижения за определенный период и являются прекрасным мотиватором к качественной работе. Главное – правильная разработка системы KPI под определенную должность, учитывающей все нюансы деятельности сотрудника в компании.

Универсальные показатели эффективности применять ко всем должностям нельзя, т.к. удовлетворить ожидания они просто не смогут. Скажем, практически невозможно составить KPI для бухгалтера. Разработка системы мотивации на основе KPI – это аналитическая работа, включающая и составления KPI, и анализ результата.

Важно учесть следующее:

• Показателей эффективности должно быть немного, иначе расчеты будут запутанными и в результате не будет достигнута цель оценки.
• Каждый показатель KPI должен соответствовать финальной цели.
• Установленные показатели KPI должны быть гарантированно достижимыми и четко соответствовать сфере влияния и ответственности сотрудника (должности).
• Прописывать мотивацию сотрудника можно и нужно только на основе ключевых показателей эффективности, тогда работник будет понимать, чего от него ожидают, и будет двигаться к ясной цели.

Какие показатели бывают

Зачастую в компаниях и на предприятиях показатели KPI классифицируют как оперативные и те, которые запаздывают с результатом.

Долгосрочные показатели показывают результат по истечении какого-то определенного времени, в свою очередь оперативные (опережающие) позволяют оценить эффективность работы очень быстро.

Разновидности показателей в бизнес-процессах:

• Показатели эффективности результата – это KPI прибыли, выручки и продаж за конкретный период.
• Затратные KPI – помогают оценить достижение с учетом финансовых и временных затрат.
• Показатели эффективности функционирования отражают правильность деятельности сотрудника, его системы работы в соответствии с регламентом и алгоритмами его должности.
• KPI эффективности показывают уровень соотношения результата к расходам на него в разных вариантах.
• Коэффициент эффективности производительности дает понимание о результате, достигнутом в определенном соотношении с потраченным временем.

При расчете KPI следует сразу сформировать цель и приоритеты по выбранной должности. В каждом конкретном случае они рассчитываются отдельно, в зависимости от сферы деятельности компании. От этого зависят методы оценки и конкретная формула расчета для грамотной оценки результатов.

Рассчитываем показатели KPI

Для понимания картины разработки показателей KPI мы приведем пример, который указывает на алгоритм действий.

Этапы разработки показателей KPI:

1. Формирование коллектива, выбор членов рабочей группы и исследование по каждой должности.
2. Составление методологии действий. На основе анализа создаются модели системы показателей эффективности для должностей, прописываются регламенты, прорабатываются и тестируются показатели.
3. Внедрение системы KPI: установленные показатели эффективности интегрируются в программное обеспечение, а сотрудники информируются об условиях и требованиях под подпись.
4. Завершающий этап разработки: контроль выполнения KPI, корректировка показателей в течение тестового периода.

На практике чаще всего используют 2 метода разработки KPI: процессный и функциональный метод.

Процессный подход основывается на показателях эффективности на основе внутренних бизнес-процессов предприятия.

Функциональный подход опирается на саму структуру производства или менеджмента организации, функциональные обязанности должности, отдела, филиалов.

Приведем в таблице пример расчета двух методов разработки показателей эффективности.

На примере

Пример расчета KPI для одного работника приведен в таблице менеджера отдела продаж, где присутствует индекс показателя.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

Из этого примера и индекса KPI мы можем увидеть, что данный менеджер по продажам перевыполнил план на 6% и, соответственно, ему положено вознаграждение, согласованное в его мотивации.

Для расчета KPI должности можно использовать несколько показателей эффективности и высчитать мотивацию по формуле:

Оклад + K1 + K2 + K3. Где K1, K2, K3 – показатели KPI (оклад менеджера + установленный % от продаж + % количества привлеченных клиентов за период (месяц) + согласованная премия за качественное обслуживание клиентов).

Таким простым способом можно в формулу вводить любые показатели KPI, которые в результате можно просчитать.

В итоге

Для расчета эффективности работы сотрудника необходимо тщательно подойти к оценке и целям деятельности должности, а для этого потребуется проанализировать уровень результативности и сферы влияния работника в конкретной организации. Определив показатели KPI, можно прописать систему мотивации, от которой будет зависеть заработная плата работника.

Премия начинается с оценки, также нужно помнить основной принцип: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности и должна побуждать к достижению сверхнормативных результатов. И всегда нужно помнить, что премия - это не часть оклада. Ведь лишении премии в этом случае создает стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала.

Система оплаты по результатам деятельности (Performance Related Pay - PRP) основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности (KPI). Однако чтобы внедрить такую систему в практику управления, должны быть разработаны простые и надежные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части зарплаты.

Оценка персонала по KPI

Ранее в нашем журнале была опубликована методика оценки персонала по KPI, основанная на сочетании текущей оценки результатов и компетенций работников. Напомним кратко ее основные положения.

Для каждой должности в организации на основе служебных функций сотрудника разрабатываются две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии эффективности для оценки деятельности: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй - компетенции, необходимые на данной позиции: корпоративные (общие для всего персонала компании), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Из двух указанных моделей выбираются 5-7 ключевых показателей (любого типа) для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале или другом отчетном периоде - зависит от уровня должности) и записываются в персональную таблицу результативности (см. табл. 1). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес - от 0 до 1 (суммарный вес должен составлять 1).

Таблица 1. Персональная результативность

Для всех показателей задаются три «уровня эффективности»:

1. База - худшее допустимое значение («нулевая» точка), от которого начинается отсчет результата.

2. Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя.

3. Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные - по порядковой 100-балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI , устанавливая «опорные точки», например: база - от 0 до 20, норма - от 40 до 60, цель - от 80 до 100 баллов. При этом оценки должны быть «расшифрованы», чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. Так, если фактический показатель ниже нормы, то частный результат по нему - от 0 до 100%. Если же «факт» превосходит норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» коэффициент результативности , отражающий (в процентах) общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы), если меньше - значит, по некоторым или даже всем показателям норма не достигнута, и общий результат работы - ниже установленного уровня.

Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: переменная часть зарплаты предназначена для стимулирования трудовой активности людей и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается «автоматически» при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии, если известны оценки KPI сотрудника .

Первый способ начисления премии

Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.

Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год) оценивалась по пяти ключевым показателям (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример расчета премии (способ 1)

Предположим, что должностной оклад начальника цеха - 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) - выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.

Второй способ начисления премии

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных» премий, заработанных по каждому KPIв отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:

Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Вернемся к нашему примеру. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 000 руб. × 0,4 = 16 000 руб. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример расчета премии (способ 2)

В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 000 руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей - «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» - норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.

Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее.

Первый способ - более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе «штраф» за невыполнение нормы по отдельным KPI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким - в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.

Второй способ - более мягкий и «демократичный», поскольку не предполагает «штрафа». Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.

С одной стороны, это хорошо, т.к. угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, «штраф» за невыполнение нормы - это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.

С другой стороны, это плохо, т.к. сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им «не по душе», или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что «автоматическое» наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

Относительно недавно руководители компаний стали активно внедрять в работу такое понятие, как KPI. Сейчас к нему привязано самое ценное, ради чего сотрудники работают, - оплата труда. Причем показатель KPI становится важным не только для администрации, управленцев или офисных сотрудников - линейных менеджеров, но и для представителей рабочих специальностей.

Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator - принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр.

Самое важное - разработать правильный KPI для каждой должности и ввести реальные показатели. Сотруднику, который сталкивается с этим понятием, получив работу в компании, очень важно сразу понять и разобраться, что именно заложено в его персональный набор KPI (критерии оценки именно его работы). Перечень показателей позволит новичку быстро понять, что именно работодатель хочет получить, каких результатов он ждет от сотрудника. Диапазон KPI сразу покажет, сколько усилий необходимо приложить для достижения желаемого уровня заработной платы, будет ли эта работа по плечу претенденту, или, наоборот, его способности позволят существенно повысить требования и, соответственно, заработную плату.

Система показателей

Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему - болезненным.

В крупных иностранных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - отличный вариант для сотрудника. Он понимает, сколько, за что и когда получит сверх оклада. Он имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания с помощью оценки может регулярно контролировать его работу.

Во многих организациях, помимо ежемесячного отчета, именно результаты KPI всех сотрудников служат основой ежегодной оценки эффективности работы персонала компании. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если в иностранных компаниях в разработке целей и показателей помогает головной офис, то российские работодатели действуют несколько иначе. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: KPI прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни те, ни другие досконально не знают особенностей работы каждого конкретного специалиста, случается, что показатели формулируются неточно. У нас бывает даже, что наиболее продвинутые, в кавычках, организации для разработки KPI привлекают руководителей и сотрудников оцениваемых подразделений.

Виды показателей

Можно выделить некоторые ключевые показатели эффективности в системе оценки KPI: финансовые, клиентские, процессные и критерии развития.

К финансовым показателям относятся, например, рыночная стоимость, рентабельность инвестиций - ROI, оборот, денежный поток, внутренняя норма доходности - IRR, цена акции, общая сумма активов и многие другие. В этих показателях отражено внешнеэкономическое состояние компании в целом.

Клиентские показатели характеризуют отдельных работников, которые занимаются клиентами и создают внешний имидж компании на рынке. К таким критериям относятся доля рынка, количество новых рынков сбыта, удовлетворенность потребителей, качество, индикаторы имиджа и многое другое.

К процессным можно отнести показатели, которые растут вместе со скоростью выполнения различных процессов в компании: время разработки и вывода на рынок новых продуктов, обработки запроса клиента; время, затраченное на логистику и доставку товара, и т. д.

Критерии развития - показатели KPI, характеризующие степень и уровень развития самой компании (внешние процессы развития компании на рынке и внутрифирменные процессы развития человеческих ресурсов): производительность персонала, прибыль или административные расходы на одного сотрудника, уровень удовлетворенности персонала и его «текучесть».

Сотрудник работает консультантом в отделе продаж, по телефону отвечает на вопросы потенциальных покупателей. Для него определены следующие ключевые показатели эффективности (KPI): удовлетворенность клиентов и количество покупок, которые совершили люди после консультации сотрудника по телефону.

Плюсы и минусы

Система KPI хороша для сотрудников, результат работы которых влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях - консультанты по подбору персонала.

В некоторых компаниях выполнение сотрудником KPI влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка, тем выше процент роста зарплаты. Например, ежегодный бонус менеджеров может состоять из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20 до 100 процентов оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», называемый коэффициентом влияния.

Если шкала KPI составлена некорректно, пользы от нее будет немного. Если показателей KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелико. Например, изначально было около 20 процентов KPI, но через год их сократили до пяти. На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, и потеря 5 процентов в нем не представляет особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее.

Один из главных минусов системы KPI заключается в зависимости качества работы отдельного сотрудника и показателей работы всего отдела. Если подразделение сделало работу плохо или не совсем качественно, не выполнив при этом общий план, то в зарплате могут потерять сразу все работники отдела. Ведь персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего подразделения. При систематическом невыполнении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности или уволен. Поэтому KPI заставляет всегда «быть в форме и тонусе». Кто не выдерживает этого ритма, уходит сам.

Другой недостаток в том, что далеко не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические показатели KPI компании. Когда бонус зависит от чистой прибыли и продаж, секретарь или экономист не смогут на него повлиять.

По опыту можно сказать, что очень часто в российских компаниях система мотивации по KPI является однобокой: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада.

Многие управляющие международных компаний считают, что работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией, чем прописывать для них KPI. Нельзя забывать о том, что планирование и расчеты этой системы отнимают время. Руководители направлений или департаментов по окончании каждого месяца тратят время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу, и основная работа руководителей уходит на второй план, а ведь и у начальников есть свой KPI.

Как правило, переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями в коллективе: одни тихо саботируют, другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда. Новым сотрудникам проще, если HR-менеджер доступно им растолкует, за что в компании платят бонусы, и новички, скорее всего, нормально воспримут работу по таким правилам.

Мнение 1:

Людмила Шустерова, заместитель генерального директора аутсорсингового подразделения BDO

Оригинальные KPI

KPI обычно связывают либо с повышением доходности компании и ее оборота, либо с повышением производительности и эффективности использования средств производства. Исходя из этих условий вряд ли удастся составить какие-то принципиально новые и оригинальные KPI. Если, конечно, работа не связана с чем-то очень нестандартным. Например, руководителю биологической станции вы можете поставить в KPI увеличение поголовья коал на n процентов. Но для обычного менеджера вряд ли получится выдумать что-то лучшее, чем рост выручки, маржи, повышения уровня удовлетворенности клиентов или снижение «текучести» персонала. Желательно, чтобы KPI было несколько, но не слишком много. Ведь в погоне за ростом бизнеса и прибыли важно, чтобы не пострадали как клиенты, так и персонал - а это совсем нетривиальная задача.

Но главная задача показателей - быть не оригинальными, а эффективными.

Мнение 2:

Дмитрий Пелах, директор компании «Агентство финансовых консультаций»

Положение о KPI

Для того чтобы начать применять систему KPI в своей компании, нужно зафиксировать ее во внутренних документах. Следует разработать положение о KPI, которое утвердит руководитель компании. В этом положении желательно привести формулы и расчеты, на основании которых строится система показателей. Также важно увязать показатели с данными бухгалтерского учета или с показателями МСФО, если компания использует международные стандарты.

Положение о системе KPI должно устанавливать причинно-следственную связь показателей с основными целями компании и определять уровень ответственности за значения показателей сотрудников, к которым эта система будет применяться.

Типовой формы положения о KPI нет, поэтому компания может разработать ее самостоятельно или обратиться за помощью к специализированным консалтинговым фирмам.

Мнение 3:

Иван Шкловец, заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Увольнение за низкие показатели

Такого основания для увольнения, как низкий показатель эффективности, трудовое законодательство не содержит. Следовательно, и увольнять работника с такой формулировкой работодатель не вправе.

Уволить работника в связи с несоответствием занимаемой должности можно только по результатам аттестации работника, которая должна быть проведена в порядке, установленном самим работодателем в форме локального нормативного акта. В этом случае обязательно должен быть протокол аттестационной комиссии. Однако даже в этом случае перед увольнением работодатель обязан будет предложить работнику другие имеющиеся вакантные должности или работу, которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья.

Невыполнение работником установленных норм труда или количественных (качественных) показателей может повлиять на размер оплаты труда. К примеру, ему могут быть сокращены размеры или отменены стимулирующие выплаты. Однако при отработке установленной нормы рабочего времени работник в любом случае будет иметь гарантированное право на получение установленного ему оклада (тарифной ставки). Если работодатель все же уволил работника по вышеуказанным основаниям, тот вправе обжаловать такое увольнение в суде.

Плюсы и минусы применения KPI для оценки эффективности работы сотрудников

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Диагностика мотивации

  Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Мотивационный механизм корпоративной культуры

  Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

• А у вас нет точно такого же, только без крыльев?

  В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.