Există mai multe tehnici eficiente de gestionare a conflictelor (vezi Figura 1). Ele pot fi împărțite în două grupe: structurale și interpersonale.

Metode structurale de rezolvare a conflictelor:

• clarificarea cerințelor postului— o metodă care previne conflictul disfuncțional; este de a clarifica ce rezultate așteaptă managementul de la fiecare angajat și departament (ce trebuie făcut sau realizat; cine primește și cine furnizează diverse informații; un sistem de puteri și responsabilități; o definire clară a procedurii și a regulilor de acțiune);
• aplicarea mecanismelor de coordonare şi unificare, cum ar fi ierarhia managementului; principiul unității de comandă; servicii care comunică între funcții; crearea de grupuri operaționale interfuncționale; desfășurarea de întâlniri între departamente etc.;
• stabilirea obiectivelor cuprinzătoare la nivel de companie care necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente; aceasta asigură o muncă mai coordonată a întregului personal și asigură că șefii de departamente iau decizii în interesul întregii organizații;
• structura sistemului de recompense- poate fi folosit și ca metodă de gestionare a unei situații conflictuale; oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivel de companie și încearcă să rezolve problemele din punctul de vedere al intereselor companiei ar trebui să fie recompensați pentru aceasta; Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

Orez. 1 Metode de gestionare a conflictelor

Metode interpersonale de rezolvare a conflictelor:

1. Evaziune implică evitarea unui conflict de către o persoană, dorința de a nu intra în situații care provoacă apariția contradicțiilor și de a nu intra într-o discuție despre probleme care sunt pline de dezacord.
2. Netezire caracterizată prin îndemnuri către părțile aflate în conflict să manifeste solidaritate și cooperare, să uite de diferențe. În același timp, problema care stă la baza conflictului nu este rezolvată.
   Ca urmare, pacea și armonia se stabilesc între părțile în conflict de ceva timp, dar conflictul va apărea cu siguranță din nou într-o formă mai acută.
3. Constrângere presupune a pune presiune pe partea opusă, încercând să-i forțeze să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Poate fi eficient în situațiile în care managerul are putere mare asupra subalternilor. Dezavantajul acestei metode este că suprimă inițiativa, ceea ce poate provoca resentimente, mai ales în rândul subalternilor tineri și educați.
4. Compromite caracterizată prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Minimizează ostilitatea și tensiunea, permițându-vă să rezolvați rapid conflictul. Dar utilizarea compromisului într-un stadiu incipient al conflictului împiedică o analiză și o discuție cuprinzătoare a problemei care a apărut.
5. Soluţie- cea mai eficientă metodă de rezolvare a conflictelor. Presupune recunoașterea diferențelor în opiniile părților, dorința de a se familiariza cu alte puncte de vedere și de a găsi o opțiune de acțiune acceptabilă pentru toate părțile.

Metode intrapersonale managementul conflictelor constă în capacitatea de a organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere astfel încât să nu provoace o reacție negativă, o nevoie psihologică de a se apăra, de ceilalți. De exemplu, când vii la serviciu dimineața, descoperi că cineva a mutat totul de pe biroul tău. Vrei să previi ca acest lucru să se întâmple din nou, dar nici nu vrei să strici relația cu angajații tăi. Spuneți: „Când hârtiile sunt mutate pe biroul meu, mă enervează cu adevărat. În viitor, aș dori să găsesc totul așa cum am plecat înainte de a pleca.” Exprimarea clară de ce alții fac ceva care te irită îi ajută să te înțeleagă, iar când vorbești fără să-i ataci, această reacție îi poate încuraja pe alții să-și schimbe comportamentul.

2.2. Metode structurale

LA metode structurale Managementul conflictelor include: clarificarea cerințelor postului; formarea mecanismelor de coordonare și integrare, obiective organizaționale generale; utilizarea sistemelor de recompense.

2.3. Metode interpersonale (stiluri de management)

Metode interpersonale managementul conflictelor sunt metode la care participă cel puțin două părți și fiecare parte alege o formă de comportament pentru a-și păstra interesele, ținând cont de posibila interacțiune ulterioară cu adversarul. K.U. Thomas și R.H. Kilman a dezvoltat elementul cel mai acceptabil strategii de comportament în situaţii conflictuale. Ei subliniază că există cinci stiluri de bază de comportament conflictual: acomodare, compromis, cooperare, evitare, rivalitate sau competiție. Stilul de comportament într-un anumit conflict, subliniază ei, este determinat de măsura în care doriți să vă satisfaceți propriile interese, în timp ce acționați pasiv sau activ, și de interesele celeilalte părți, acționând în comun sau individual.

2.4. Metode personale

Acest grup se concentrează pe capacitatea liderului de a rezista în mod activ conflictului, adică următoarele:

Utilizarea puterii, recompenselor și pedepselor direct în relație cu participanții la conflict;

Schimbarea motivației conflictuale a angajaților prin influențarea nevoilor și intereselor acestora prin metode administrative;

Convingerea părților în conflict;

Modificarea componenței participanților la conflict și a sistemului de interacțiune a acestora prin mutarea persoanelor în cadrul organizației, concedierea sau încurajarea plecării voluntare;

Intrarea unui lider într-un conflict ca expert sau arbitru și căutarea unui acord prin negocieri comune;

2.5. Negociere

Dintre toate modalitățile de a depăși confruntarea dintre părți, negocierile dintre acestea sunt cele mai eficiente. Ele se caracterizează prin faptul că părțile încearcă să realizeze măcar o parte din ceea ce își doresc, să facă anumite compromisuri. Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

Existența interdependenței părților implicate în conflict;

Lipsa diferențelor semnificative de putere între subiecții conflictului;

Corespondența stadiului de desfășurare a conflictului cu posibilitățile de negociere;

Participarea la negocieri între părți care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Negocierile organizate corect parcurg mai multe etape:

1) Pregătirea pentru începerea negocierilor . Înainte de a începe negocierile, trebuie să diagnosticați starea de fapt, să determinați punctele forte și punctele slabe ale părților în conflict, să preziceți echilibrul de putere, să vă formulați clar obiectivul și posibilele rezultate ale participării la negocieri, să rezolvați problemele procedurale: unde este mai bine să ținem negocieri, ce fel de atmosferă se așteaptă, sunt lucrurile bune importante în viitor?relația cu adversarul. Potrivit multor cercetători, succesul întregii activități depinde în proporție de 50% de organizarea corectă a acestei etape, iar lipsa de informații duce la suspiciunea și neîncrederea participanților, adică la o adâncire a conflictului;

2) Selectarea inițială a poziției (declarațiile oficiale ale negociatorilor). Această etapă vă permite să le arătați adversarilor că le cunoașteți interesele și le luați în considerare, stabiliți zona de manevră și încercați să vă lăsați cât mai mult loc în ea. Există diferite tactici posibile pentru începerea negocierilor:

Poți fi agresiv pentru a pune presiune asupra adversarului tău, pentru a-l suprima;

Desfăşurarea cu succes a negocierilor este facilitată de stabilirea unor relaţii personale relaxate, crearea unei atmosfere prietenoase şi demonstrarea interdependenţei;

Micile concesii pot fi folosite pentru a realiza un compromis reciproc avantajos;

Obținerea unui mic avantaj este facilitată de furnizarea de fapte noi și utilizarea manipulărilor;

Ușurința procedurală se realizează prin căutarea comună a informațiilor;

3) Căutați o soluție reciproc acceptabilă, lupta psihologică . În această etapă, părțile își testează reciproc capacitățile și încearcă să preia inițiativa în toate modurile posibile. Oponenții prezintă fapte care îi avantajează doar pe ei și declară că au tot felul de opțiuni. Scopul fiecărui participant este de a menține echilibrul sau un mic avantaj. Sarcina mediatorului în această etapă este de a direcționa negocierile spre căutarea unor propuneri specifice. Dacă negocierile încep să afecteze puternic una dintre părți, mediatorul celei noi trebuie să găsească o cale de ieșire din situația actuală;

4) Încheierea negocierilor sau depășirea unui impas . În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, tensiunea crește și trebuie luată o decizie. Câteva concesii finale din partea ambelor părți ar putea salva totul. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar care concesii nu afectează realizarea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare. Mediatorul, folosind puterea ce i-a fost acordată, rezolvă divergențele finale și conduce părțile la un compromis.

Omenirea a acumulat o vastă experiență în negocieri. În ultimele decenii au fost stabilite mai multe reguli și proceduri pentru gestionarea acestora. Sunt identificate părțile la negocieri, participanții direcți, subiectul, canalele de comunicare reciprocă, informarea. Sa observat că există dificultăți în elaborarea criteriilor de evaluare atât a progresului, cât și a rezultatelor negocierilor. În general, comportamentul participanților depinde în mare măsură de situația actuală, precum și de nivelul lor educațional și cultural, volițional și alte caracteristici personale.

Literatură:

Dmitriev A.V. Conflictologie. Tutorial. – M.: Gardariki, 2000

Gromova O. N. Conflictologie. Curs de curs. M.: Ekmos, 2000

2. METODE DE GESTIONARE A CONFLICTELOR.

Mulți specialiști implicați în soluționarea conflictelor cred profesional că procesul de management al conflictelor depinde de mulți factori, dintre care mulți sunt greu de controlat. De exemplu, acestea includ: opiniile individului, motivele și nevoile indivizilor și grupurilor. Stereotipurile, ideile, prejudecățile, prejudecățile consacrate pot uneori să anuleze eforturile celor care dezvoltă soluții la o situație conflictuală. În funcție de tipul de conflict, diferite servicii pot căuta soluții: conducerea organizației, serviciul de management al personalului, departamentul de psiholog și sociolog, comitetul sindical.

Rezolvarea conflictului este eliminarea, totală sau parțială, a cauzelor care au dat naștere conflictului sau schimbarea scopurilor și comportamentului părților în conflict.

Managementul conflictelor este influența vizată:

· să elimine (minimizeze) cauzele care au dat naștere conflictului;

· să corecteze comportamentul participanților la conflict;

· să mențină nivelul necesar de conflict, dar nu dincolo de limitele controlate.

Există destul de multe metode pentru gestionarea și prevenirea conflictelor:

· metode intrapersonale – metode de influenţare a unui individ;

· metode structurale – metode de prevenire și eliminare a conflictelor organizaționale;

· metode interpersonale sau stiluri de comportament în conflict;

· metode personale;

· negociere;

· metode de gestionare a comportamentului individual și de aliniere a rolurilor organizaționale ale angajaților și a funcțiilor acestora, transformându-se uneori în manipulare a angajaților;

· metode care includ acțiuni agresive de represalii.

2.1. Metode intrapersonale

Metodele intrapersonale constau în capacitatea de a organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere, fără a provoca o reacție psihologică de apărare din partea altei persoane. Unii autori sugerează utilizarea „Eu sunt o declarație”, adică. un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații sau pretenții, dar pentru ca celălalt să-și schimbe atitudinea și să nu provoace un conflict.

Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a transforma pe altul în inamicul său. Declarația „I” poate fi utilă în orice situație, dar este eficientă mai ales atunci când o persoană este supărată, iritată sau nemulțumită.

Compoziția unei afirmații din „Eu” constă în: un eveniment, reacțiile individului, un rezultat preferat pentru individ.

2.2.Metode structurale.

Clarificarea cerințelor postului este una dintre metodele eficiente de gestionare și prevenire a conflictelor. Fiecare specialist trebuie să înțeleagă clar ce rezultate i se cer, care sunt îndatoririle, responsabilitățile, limitele de autoritate și etapele de lucru. Metoda este implementată sub forma întocmirii fișelor de post adecvate (fișelor de post), distribuirea drepturilor și responsabilităților la nivelurile de conducere; o definire clară a sistemului de evaluare, a criteriilor acestuia, a consecințelor (promovare, concediere, stimulente).

Metode structurale, de ex. metode de prevenire sau prevenire a conflictelor, precum și de influențare în primul rând a conflictelor organizaționale care apar din cauza repartizării necorespunzătoare a puterilor, a organizării muncii existente, a sistemului de stimulare adoptat etc. Astfel de metode includ: clarificarea cerințelor postului, formarea mecanismelor de coordonare și integrare, obiective la nivel de organizație și utilizarea sistemelor de recompensă.

Mecanismele de coordonare pot fi implementate folosind diviziunile structurale ale organizației, care, dacă este necesar, pot interveni și rezolva probleme controversate.

Metoda de stabilire a obiectivelor la nivelul întregii organizații presupune dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor la nivelul întregii organizații, astfel încât eforturile tuturor angajaților să fie unite și orientate spre atingerea lor.

Sistem de recompensare. Stimularea poate fi folosită ca metodă de gestionare a unei situații de conflict; cu o influență adecvată asupra comportamentului oamenilor, conflictele pot fi evitate. Este important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor. De exemplu, dacă recompensați managerii de vânzări doar pentru creșterea volumului vânzărilor, acest lucru poate duce la un conflict cu nivelul țintă de profit.

Eliminarea subiectului (obiectului) real al conflictului – i.e. obligarea uneia dintre părți să renunțe la obiectul conflictului în favoarea celeilalte părți.

2.3. Metode interpersonale (stiluri de comportament) în conflict

Atunci când apare o situație de conflict sau la începutul conflictului în sine, participanții ei trebuie să aleagă forma și stilul comportamentului lor ulterioară, astfel încât acesta să aibă cel mai mic impact asupra intereselor lor. Vorbim de conflicte intergrup și interpersonale în care participă cel puțin două părți și în care fiecare parte își alege forma de comportament pentru a-și păstra interesele, ținând cont de posibila interacțiune ulterioară cu adversarul. Când apare o situație de conflict, un individ (grup) poate alege una dintre mai multe opțiuni de comportament posibile:

· lupta activă pentru interesele cuiva, eliminarea sau suprimarea oricărei rezistențe;

· retragerea din interacțiunea conflictuală;

· dezvoltarea unui acord reciproc acceptabil, compromis;

· folosirea rezultatelor conflictului în avantajul dumneavoastră.

Au fost identificate următoarele cinci stiluri principale de comportament în conflict: evitarea, confruntarea; conformitate; cooperare; compromite.

Evaziunea (evitare, retragere).Această formă de comportament se caracterizează prin acțiuni individuale și este aleasă atunci când individul nu dorește să-și apere drepturile, să coopereze la elaborarea unei soluții, se abține de la a-și exprima poziția și evită o dispută. Acest stil sugerează o tendință de a evita responsabilitatea pentru decizii. Acest comportament este posibil dacă:

· rezultatul conflictului nu este deosebit de important pentru individ;

· situația este prea complexă și rezolvarea conflictului va necesita mult efort din partea participanților săi;

· individul nu are suficientă putere pentru a rezolva conflictul în favoarea sa;

· rezultatul conflictului nu este deosebit de important pentru individ.

Confruntarea (competiția) se caracterizează prin lupta activă a unui individ pentru interesele sale, lipsa de cooperare în găsirea unei soluții și concentrarea numai asupra propriilor interese în detrimentul intereselor celeilalte părți. Individul folosește toate mijloacele pe care le are la dispoziție pentru a-și atinge obiectivele: putere, constrângere, diverse mijloace de a pune presiune asupra adversarilor, folosind dependența celorlalți participanți de el. Situația este percepută de individ ca fiind extrem de semnificativă pentru el, ca o chestiune de victorie sau înfrângere, ceea ce presupune o poziție dură față de adversari și un antagonism ireconciliabil față de ceilalți participanți la conflict în cazul rezistenței acestora.

Condiții pentru utilizarea acestui stil:

· perceperea situaţiei ca fiind extrem de semnificativă pentru individ;

· prezența unei cantități mari de putere sau a altor oportunități de a insista asupra propriei persoane;

· timp limitat pentru rezolvarea situației și imposibilitatea unei căutări îndelungate a unei soluții reciproc acceptabile;

Conformitate (adaptare) Acțiunile unui individ vizează menținerea și restabilirea relațiilor favorabile cu un adversar prin atenuarea dezacordurilor în detrimentul propriilor interese.

Această abordare este posibilă dacă:

· contribuția individului nu este prea mare: iar posibilitatea pierderii este prea evidentă;

· subiectul dezacordului este mai semnificativ pentru adversar decât pentru individ;

· menținerea unor relații bune cu adversarul tău este mai importantă decât rezolvarea conflictului în favoarea ta;

· individul are șanse mici de câștig, puțină putere.

Cooperarea înseamnă că individul participă activ la găsirea unei soluții care să satisfacă toți participanții la interacțiune, dar fără a-și uita propriile interese. Se presupune un schimb deschis de opinii și interesul tuturor părților în conflict de a dezvolta o soluție comună. Acest formular necesită muncă consumatoare de timp și participarea tuturor părților. Dacă oponenții au timp, iar rezolvarea problemei este de o importanță semnificativă pentru toată lumea, atunci cu această abordare este posibil să discutăm cuprinzător problema, dezacordurile care au apărut și să dezvoltăm o soluție comună, respectând în același timp interesele tuturor participanților.

Într-un compromis, acțiunile participanților vizează găsirea unei soluții prin concesii reciproce, dezvoltarea unei soluții intermediare care să se potrivească ambelor părți, în care nimeni nu câștigă cu adevărat, dar nici nimeni nu pierde. Acest stil de comportament este aplicabil cu condiția ca adversarii să aibă aceeași putere, să aibă interese reciproc exclusive, să nu aibă o mare rezervă de timp pentru a găsi o soluție mai bună și să fie mulțumiți cu o soluție intermediară pentru o anumită perioadă de timp.

2.4.Metode personale.

Acest grup de metode a fost identificat de V.P. Pugachev, concentrându-se pe capacitatea liderului de a rezista în mod activ conflictelor, adică următoarele:

· folosirea puterii, sancțiuni pozitive și negative, recompense și pedepse direct împotriva părților în conflict;

· modificarea motivației conflictuale a angajaților prin influențarea nevoilor și intereselor acestora folosind metode administrative;

· convingerea părților în conflict, desfășurarea unei conversații explicative despre importanța muncii liniștite pentru întreaga echipă;

· modificarea componenței participanților la conflict și a sistemului de interacțiune a acestora prin mutarea persoanelor în cadrul organizației, concedierea sau încurajarea plecării voluntare;

· intrarea managerului într-un conflict în calitate de expert sau arbitru și căutarea unui acord prin negocieri comune.

3.NEGOCIERI – O METODĂ DE SOLUȚIE UNIVERSALĂ

Negocierile reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ. Ca metodă de rezolvare a conflictelor, negocierile sunt un set de tactici care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

· existența interconexiunii între părțile implicate în conflict;

· absenţa unor diferenţe semnificative de putere între subiecţii conflictului;

· corespondenţa stadiului de desfăşurare a conflictului cu posibilităţile de negociere;

· participarea la negocieri între părți care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Fiecare conflict în dezvoltarea lui trece prin mai multe etape (vezi Tabelul 1), la unele dintre ele negocierile pot să nu fie acceptate, deoarece este prea devreme sau prea târziu, fiind posibile doar acțiuni agresive de represalii.

Se crede că este indicat să se negocieze doar cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului. Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unor negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri;

grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu se străduiesc să-și demonstreze în mod deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp. Pot exista și forțe terțe care sunt și ele interesate de conflict, dar și mai ascunse.

Negocierile organizate corespunzător trec prin mai multe etape succesive:

· pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor);

· alegerea preliminară a poziției (declarațiile inițiale ale participanților despre poziția lor în aceste negocieri);

· căutarea unei soluţii reciproc acceptabile (luptă psihologică, stabilirea poziţiei reale a adversarilor);

· finalizare (ieșire dintr-o criză sau impas al negocierilor).

tabelul 1

Posibilitate de negocieri in functie de stadiul conflictului

Pregătirea pentru începerea negocierilor. Înainte de a începe orice negocieri, este extrem de important să vă pregătiți bine pentru ele: diagnosticați starea de fapt, determinați punctele forte și punctele slabe ale părților în conflict, preziceți raportul de putere, aflați cine va negocia și interesele carei grup. ei reprezintă.

Pe lângă colectarea de informații, în această etapă este necesar să vă formulați clar obiectivul și posibilele rezultate ale participării la negocieri:

Care este scopul principal al negocierilor?

Ce opțiuni sunt disponibile? În realitate, negocierile sunt conduse pentru a obține rezultate pentru participanți între cele mai de dorit și cele mai acceptabile;

· dacă nu se ajunge la un acord, cum va afecta aceasta interesele ambelor părți;

· care este interconexiunea oponenților și cum este exprimată în exterior.

De asemenea, se rezolvă probleme procedurale: unde este cel mai bun loc pentru a desfășura negocieri; ce fel de atmosferă este de așteptat; Relațiile bune cu adversarul tău sunt importante în viitor?

Negociatorii cu experiență consideră că succesul tuturor activităților depinde în proporție de 50% de organizarea corectă a acestei etape.

masa 2

Obiective și rezultate posibile ale participării la negocieri

Al doilea studio de negociere este alegerea inițială a poziției (declarațiile oficiale ale negociatorilor). Această etapă îți permite să realizezi două obiective ale participanților la procesul de negociere: să arăți adversarilor tăi că interesele lor îți sunt cunoscute și că le iei în considerare, să stabilești câmpul de manevră și să încerci să lași cât mai mult loc pentru tine. în ea pe cât posibil.

De obicei, negocierile încep cu o declarație din partea ambelor părți despre dorințele și interesele lor. Cu ajutorul faptelor și argumentelor de principiu (de exemplu, „obiectivele companiei”, „interesul comun”), părțile încearcă să-și consolideze pozițiile.

Dacă negocierile au loc cu participarea unui mediator, atunci acesta trebuie să ofere fiecărei părți posibilitatea de a vorbi și de a face tot posibilul pentru a împiedica oponenții să se întrerupă reciproc.

În plus, facilitatorul determină și gestionează factori de descurajare: timpul permis pentru problemele în discuție, consecințele eșecului de a ajunge la un compromis. Oferă metode de luare a deciziilor: majoritate simplă, consens. Identifică problemele procedurale.

Există diferite tactici posibile pentru începerea negocierilor:

· manifestarea agresivității de a pune presiune asupra adversarului sub forma unei poziții ofensive, o încercare de suprimare a adversarului;

· pentru a realiza un compromis reciproc avantajos, poti folosi: mici concesii, stabilirea de termene;

· pentru a obține o ușoară dominație, este posibil să se furnizeze fapte noi; utilizarea manipulării;

· stabilirea de relații personale pozitive: crearea unei atmosfere relaxate, prietenoase; facilitarea discuțiilor informale; manifestarea interesului pentru finalizarea cu succes a negocierilor; demonstrarea interdependenței; dorința de a nu pierde „fața”;

· pentru a obține ușurință procedurală: căutarea de informații noi; căutarea comună a soluțiilor alternative.

A treia etapă a negocierilor constă în căutarea unei soluții reciproc acceptabile, lupta psihologică.

În această etapă, părțile verifică reciproc capacitățile, cât de realiste sunt cerințele fiecărei părți și modul în care implementarea lor va afecta interesele celeilalte părți. Oponenții prezintă fapte care îi avantajează doar pe ei și declară că au tot felul de opțiuni. Aici sunt posibile diverse manipulări și presiuni psihologice pe partea opusă, o încercare de a pune presiune asupra mediatorului și de a prelua inițiativa în toate modurile posibile. Scopul fiecărui participant este să mențină echilibrul sau o ușoară dominație.

Sarcina mediatorului în această etapă este să vadă și să pună în acțiune posibile combinații ale intereselor participanților, să faciliteze introducerea unui număr mare de soluții și să orienteze negocierile către căutarea unor propuneri specifice. Dacă negocierile încep să devină dure, afectând una dintre părți, mediatorul trebuie să găsească o cale de ieșire din situație.

A patra etapă este finalizarea negocierilor sau depășirea impasului.

În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, tensiunea crește și trebuie luată o decizie. Câteva concesii finale din partea ambelor părți ar putea salva totul. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar care concesii nu afectează realizarea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare.

CONCLUZIE

Fiecare soluție a unui conflict presupune realizarea unei prognoze a consecințelor acestei decizii și determinarea costurilor necesare implementării acesteia (materiale, emoționale, de timp). De menționat că atunci când se ia o decizie de ieșire dintr-o situație conflictuală, consecințele acestei decizii pentru fiecare dintre părți vor fi diferite, uneori opuse. În acest sens, consecințele și costurile trebuie calculate separat pentru fiecare dintre părțile implicate.

Există mai multe tehnologii eficiente pentru gestionarea unei situații de conflict, fiecare dintre acestea implicând o serie de metode tactice. Cercetătorii identifică trei tehnologii principale pentru gestionarea conflictelor: normative, sau morale și juridice, realiste și idealiste (integrative). Cele mai comune metode de rezolvare a conflictelor în ceea ce privește utilizarea sunt structurale...

În „Soyuz” MGSU, 2003, 2 19. Shipilov A.I. Conflictologie. Manual pentru universități. M.UNITY, 2005. 20. Shilo I.N. Conflictul ca subiect al sociologiei organizațiilor // Cercetare sociologică. 2003. Nr 10. P. 27-30. 21. Shulgin D.B., Kortov V.S. Gestionarea conflictelor de interese în comercializarea tehnologiilor universitare //Managementul universitar. 2004. Nr. 4(32). pp. 38-43. ...

Metodele structurale de management al conflictelor includ: clarificarea cerințelor postului; formarea mecanismelor de coordonare și integrare, obiective organizaționale generale; utilizarea sistemelor de recompense.

• - Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat și departament. Aici ar trebui menționați parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, managerul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei și în ce situație.
• - Mecanisme de coordonare și integrare. Aceasta este aplicarea unui mecanism de coordonare. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. Instrumentele de integrare precum ierarhia de management, utilizarea serviciilor interfuncționale, grupurile interfuncționale, grupurile de lucru și întâlnirile interdepartamentale sunt foarte utile în gestionarea situațiilor de conflict. Cercetările au arătat că organizațiile care și-au menținut nivelul de integrare dorit au obținut performanțe mai mari decât cele care nu au făcut-o. De exemplu, o companie în care a existat un conflict între departamentele interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - a reușit să rezolve problema prin crearea unui serviciu intermediar care coordonează volumul comenzilor și vânzărilor. Acest serviciu a asigurat legătura între departamentele de vânzări și producție și a rezolvat probleme precum cerințele de vânzări, utilizarea capacității, prețurile și programele de livrare.
• - Obiective organizaționale cuprinzătoare. Stabilirea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații este o altă metodă structurală pentru gestionarea unei situații structurale. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile combinate a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Ideea care este încorporată în aceste obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui scop comun.

De exemplu, dacă trei schimburi dintr-un departament de producție sunt în conflict între ele, ar trebui să formulați obiective pentru departamentul dvs., mai degrabă decât pentru fiecare schimb individual. De asemenea, stabilirea unor obiective clar definite pentru întreaga organizație va încuraja, de asemenea, șefii de departamente să ia decizii care să beneficieze întreaga organizație, nu doar propria lor zonă funcțională. Declarația celor mai înalte principii (valori) ale organizației relevă conținutul obiectivelor complexe. Compania se străduiește să reducă potențialul de conflict prin stabilirea unor obiective integrate la nivelul întregii organizații pentru a obține o mai mare coerență și performanță în rândul întregului personal.

Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a situațiilor conflictuale, influențând comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu recompenseze comportamentul neconstructiv al indivizilor sau grupurilor.

Utilizarea sistematică, coordonată a recompenselor și stimulentelor pentru cei care contribuie la atingerea obiectivelor la nivelul întregii organizații, ajutând oamenii să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict într-o manieră compatibilă cu dorințele managementului.

Universitatea de Stat de Servicii și Economie din Sankt Petersburg

Rezumat despre disciplină:

Comportament organizational

Managementul conflictelor

Este realizat de un student

Turutin A.A.

Saint Petersburg

Conflict

Definiția cea mai generală conflict (din lat.Conflictus-coliziune) – o ciocnire de forțe contradictorii sau incompatibile. O definiție mai completă conflict- o contradicție care apare între oameni și echipe în procesul activității lor comune de muncă din cauza neînțelegerii sau a intereselor opuse, lipsei de acord între două sau mai multe părți. Într-un conflict, fiecare parte face totul pentru a se asigura că doar punctul său de vedere este acceptat.

Conflictul este un fapt al existenței umane. Mulți oameni percep istoria omenirii ca pe o poveste nesfârșită despre conflict și luptă. Nicăieri conflictele nu sunt mai evidente decât în ​​lumea afacerilor. Există conflicte între firme, companii, asociații, în cadrul aceleiași organizații etc.

Un semn al unui conflict în echipă poate fi o creștere a timpului de lucru pierdut, o scădere a productivității muncii și a calității produsului, care în cele din urmă duce la pierderi. Dovada unui conflict în curs de maturizare este, de asemenea, slăbirea disciplinei muncii. În plus, stabilitatea mediului intern al întreprinderii este perturbată, iar relațiile profesionale și personale stabilite între angajați sunt devalorizate. Acest lucru se manifestă prin faptul că sarcinile rezolvate de echipă încetează să mai fie comune; fiecare angajat se străduiește să se izoleze de ceilalți și lucrează pe cont propriu; nu este încurajată asistența reciprocă între angajați; oamenii nu au încredere unii în alții și devin retrași. În relațiile interumane se subliniază neajunsurile în munca colegilor, predomină faptele negative; Există o clarificare constantă a relațiilor dintre oameni și, uneori, într-o formă ofensivă. Oricare ar fi natura conflictului organizațional, managerul trebuie să-l analizeze, să-l înțeleagă și să-l poată gestiona.

Principalele elemente ale conflictului sunt o situație conflictuală și un incident.

Aceasta poate fi reprezentată ca o formulă:

Situație conflictuală + Incident = Conflict

Permiteți-mi să iau în considerare esența componentelor incluse în formulă.

Situație conflictuală– acestea sunt contradicții acumulate care cuprind adevărata cauză a conflictului.

O situație conflictuală presupune prezența unui obiect de conflict și a participanților acestuia (subiecții conflictului). Obiectul conflictului care contribuie la apariția și dezvoltarea unei situații conflictuale poate fi puterea, resursele, faima etc.

O condiție importantă pentru existența unei situații conflictuale este indivizibilitatea obiectului conflictului.

De exemplu, lupta ascunsă sau deschisă pentru o poziție mai prestigioasă devine o sursă de conflict între muncitori.

Participanții la un conflict se străduiesc să-și atingă propriile obiective, văzând în adversar (obiect, adversar într-o dispută) un obstacol care trebuie depășit. Pentru a realiza acest lucru, conflictul este folosit în cele din urmă ca o modalitate de a elimina cumva obstacolul.

O situație de conflict este un diagnostic al unei boli numită *conflict*. Doar un diagnostic corect dă speranță de vindecare.

Incident- aceasta este o combinație de circumstanțe care este un motiv de conflict.

Un incident poate apărea fie din inițiativa adversarilor, fie indiferent de voința și dorința acestora din orice circumstanțe.

Conflict- aceasta este o confruntare deschisă ca o consecință a intereselor și pozițiilor care se exclud reciproc

De exemplu, Relația dintre cei doi angajați nu a funcționat. Într-o conversație între ei, unul a folosit câteva cuvinte nefericite. Al doilea a fost jignit, a trântit ușa și a scris o plângere împotriva primului. Managerul superior l-a sunat pe infractor și l-a obligat să-și ceară scuze. „Incidentul s-a încheiat”, a spus managerul cu satisfacție, ceea ce înseamnă că conflictul a fost rezolvat.

Dacă ne întoarcem la formula conflictului, putem concluziona că conflictul de aici este o plângere; situație conflictuală – relații nestabilite între angajați; incident - cuvinte nefericite rostite accidental. Forțând scuze, managerul a încheiat cu adevărat incidentul.

Dar o situație conflictuală? Nu numai că a rămas, dar s-a și înrăutățit. Într-adevăr, infractorul nu s-a considerat vinovat, ci a trebuit să-și ceară scuze, motiv pentru care antipatia sa față de victimă a crescut. Și el, la rândul său, realizând falsitatea scuzei, nu și-a îmbunătățit atitudinea față de infractor.

Astfel, prin acțiunile sale formale, managerul nu a rezolvat conflictul, ci doar a întărit situația conflictuală (relații nedezvoltate) și, prin urmare, a crescut probabilitatea unor noi conflicte între acești angajați.

Prin urmare, managerul nu trebuie atât să se teamă de dezvoltarea unei situații conflictuale, cât să înțeleagă sursele și motivele apariției acesteia.

Cauzele conflictelor.

Experții străini în management identifică câteva cauze principale ale conflictelor: resurse limitate; interdependența sarcinilor; diferențe de obiective; diferențe de credințe și valori; diferențe de comportament și experiențe de viață; comunicații slabe.

Resurse limitate. Resursele materiale, de muncă și financiare sunt întotdeauna limitate. Sarcina managementului este distribuirea optimă a resurselor limitate între diferitele diviziuni structurale ale întreprinderii. Cu toate acestea, acest lucru este destul de dificil de realizat, deoarece criteriile de distribuție sunt de obicei destul de arbitrare. În această situație, a aloca mai multe resurse unui manager, grup sau angajat obișnuit înseamnă a-i priva pe alții. Astfel, resursele limitate și nevoia de a le distribui duce inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Interdependența sarcinilor. Toate sistemele organizatorice constau din elemente interdependente, de ex. munca unui angajat sau a unei echipe depinde de munca altui angajat sau a unei echipe. Dacă un departament sau un individ efectuează în mod inadecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Diferențele de obiective. De obicei, în structurile organizatorice, pe măsură ce cresc și se dezvoltă, se observă un proces de specializare, adică. activități în orice domeniu îngust. Ca urmare, fostele divizii structurale sunt împărțite în unități specializate mai mici. Acest lucru crește probabilitatea apariției conflictelor, deoarece astfel de structuri își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii lor decât îndeplinirii obiectivelor întregii organizații.

Diferențele de idei și valori.În realitate, o persoană se străduiește în primul rând să țină cont de acele circumstanțe care sunt favorabile nevoilor sale personale sau echipei în care lucrează. Regula aici este simplă: a avea dreptul nu înseamnă a-l face. Este necesar să se țină cont de circumstanțele din jur.

Diferențe de comportament și experiențe de viață. Oamenii diferă semnificativ unul de altul. Există oameni care sunt excesiv de agresivi, autoritari și indiferenți față de ceilalți. Aceștia sunt oamenii care provoacă cel mai adesea conflicte. Diferențele de experiență de viață, educație, experiență de muncă și vârstă cresc potențialul de conflict.

Comunicații slabe. Comunicațiile, fiind un mijloc de transmitere a informațiilor, pot provoca conflicte. Acest lucru se observă, de exemplu, atunci când aceleași cuvinte pot avea semnificații diferite pentru oameni diferiți.

Supraîncărcarea de informații, feedback-ul slab și distorsiunea mesajelor contribuie la apariția conflictului. Conflictul poate deveni deosebit de acut dacă în echipă apar bârfe. Bârfa este întotdeauna negativă și denigratoare și, prin urmare, un mediu favorabil pentru conflicte grave. Ele pot acționa ca un catalizator al conflictelor, împiedicând lucrătorii individuali sau echipa în ansamblu să înțeleagă situația reală. Alte probleme comune în transferul de informații care provoacă conflicte includ criteriile insuficient de clare pentru calitatea produsului, absența sau nivelul scăzut de dezvoltare a responsabilităților de serviciu ale angajaților alocați departamentelor de funcții, precum și prezentarea de către un manager a cerințelor de lucru care se exclud reciproc. unui angajat.

Conceptul de management al conflictelor.

Managementul conflictelor - Acesta este un impact vizat asupra eliminării (minimizării) cauzelor care au dat naștere conflictului sau asupra corectării comportamentului participanților la conflict.

Pentru un management de succes, înțelegerea și recunoașterea conflictului ca fenomen natural în societate este extrem de importantă. Mai mult, este necesar să înțelegem că conflictul este forța motrice a dezvoltării, atât a unei mici organizații, cât și a societății în ansamblu. Aici, un pas foarte important din partea liderului este recunoașterea posibilității unei influențe active și pozitive asupra conflictului. Această abordare lărgește și adâncește atitudinea față de conflicte; această problemă devine multifațetă. Conceptul de „gestionare a conflictelor” exprimă esența modului de acționare în raport cu fenomenele conflictuale.

Atitudinea față de conflict depinde de pierderile sau câștigurile personale: dacă prima, atunci o atitudine proastă, dacă a doua, atunci o atitudine bună. Imaginea conflictului - „Vulcan” Când se eliberează un amestec vulcanic, pot fi găsite boabe de metale prețioase. Dacă ei merg însuși la subiect, atunci atitudinea față de conflict va fi bună, dacă altcineva îl obține, atunci va fi rea.

Conținutul specific al răspunsului primit depinde de experiența practică a oamenilor, iar din moment ce experiența fiecărei persoane este subiectivă, atitudinea față de conflict este adesea subiectivă. O poziție similară în viața personală este mecanică

În funcție de punctul de vedere asupra conflictului la care aderă managerul, va depinde procedura de depășire a acestuia.

Metodele existente de gestionare a conflictelor pot fi reprezentate sub forma mai multor grupuri, fiecare dintre ele având propriul domeniu de aplicare:

Intrapersonal, adică metode de influențare a unui individ;

Structurale, adică metode de eliminare a conflictelor organizaționale;

Metode interpersonale și stiluri de comportament în conflict;

Negociere.

Metoda intrapersonală de gestionare a conflictelor.

Constă în capacitatea de a-și organiza corect propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea celeilalte persoane.

Unii autori sugerează utilizarea „ Sunt o declarație”, adică un mod de a transmite altei persoane atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații sau pretenții, dar astfel încât celălalt să-și schimbe atitudinea.

Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a transforma pe altul în inamicul său.

Declarația „Eu sunt” poate fi utilă în orice situație, dar este eficientă mai ales atunci când o persoană este supărată, iritată sau nemulțumită. Trebuie remarcat imediat că utilizarea acestei metode necesită abilități și practică, dar acest lucru poate fi justificat în viitor.

Această metodă de gestionare a conflictelor este concepută pentru a permite indivizilor să-și exprime părerea despre situația actuală și să-și exprime dorințele. Este util mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu vrea ca el să-l perceapă negativ și să treacă la atac.

Metode structurale de gestionare a conflictelor într-o organizație.

Metode structurale de gestionare a conflictelor, adică metode de influențare în primul rând a conflictelor organizaționale apărute din cauza distribuției necorespunzătoare a puterilor, organizării muncii, sistemului de stimulare adoptat etc.

Aceste metode includ:

Clarificarea cerințelor postului;

Mecanisme de coordonare și integrare;

Obiective organizaționale;

Sistem de recompensare.

Clarificarea cerințelor postului este una dintre metodele eficiente de gestionare și prevenire a conflictelor.

Fiecare specialist trebuie să furnizeze în mod clar ce rezultate sunt cerute de la el, care sunt îndatoririle sale, responsabilitățile, limitele de autoritate și etapele de lucru. Metoda este implementată sub forma întocmirii fișelor de post adecvate (fișelor de post), distribuirea drepturilor și responsabilităților la nivelurile de conducere.

Mecanisme de coordonare și integrare reprezinta utilizarea unitatilor structurale intr-o organizatie, care, daca este cazul, pot interveni si rezolva probleme controversate intre ele.

Una dintre cele mai comune metode. Stabilirea unei ierarhii de autoritate eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației.

Dacă doi sau mai mulți subordonați nu sunt de acord cu privire la orice problemă, conflictul poate fi evitat apelând la un superior comun, cerându-i acestuia să ia o decizie. Această metodă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, deoarece subordonatul știe ale cui decizii trebuie să urmeze.

Instrumentele de integrare, cum ar fi grupurile interfuncționale și grupurile operative, nu sunt mai puțin utile.

De exemplu, când într-una dintre firme a existat un conflict între departamentele interdependente - departamentul de vânzări și cel de producție - s-a organizat un serviciu intermediar pentru coordonarea volumului comenzilor și vânzărilor.

Obiective organizaționale . Această metodă presupune dezvoltarea sau clarificarea obiectivelor organizaționale astfel încât eforturile tuturor angajaților să fie unite și orientate spre atingerea acestora.

Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui obiectiv comun.

Sistem de recompensare . Stimularea poate fi folosită ca metodă de gestionare a unei situații de conflict; cu o influență adecvată asupra comportamentului oamenilor, conflictele pot fi evitate.

Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv al anumitor grupuri sau indivizi.

Utilizarea sistematică și coordonată a sistemelor de recompensă pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor la nivelul întregii organizații îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație de conflict într-un mod care este în concordanță cu dorințele managementului.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor în organizații.

Metode interpersonale de gestionare a conflictelor. Când se creează o situație de conflict sau conflictul în sine începe să se desfășoare, participanții săi trebuie să aleagă forma și stilul comportamentului lor ulterioară, astfel încât acesta să aibă cel mai mic impact asupra intereselor lor.

K. Thomas și R. Kilmann au identificat următoarele cinci metode principale de gestionare a conflictelor:

1) Evaziunea;

2) Confruntare;

3) Conformitate;

4) Cooperare;

5) Compromis.

Să le privesc mai detaliat:

1. Evaziune (asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea scăzută). Această formă de comportament este aleasă atunci când un individ nu dorește să-și apere drepturile, să coopereze pentru a dezvolta o soluție, se abține de la a-și exprima poziția și evită să se certe.

Acest stil sugerează o tendință de a evita responsabilitatea pentru decizii.

Acest comportament este posibil dacă rezultatul conflictului nu este deosebit de important pentru individ sau dacă situația este prea complexă și rezolvarea conflictului va necesita mult efort din partea participantului sau individul nu are suficientă putere pentru a rezolva problema. conflict în favoarea lui.

2. Confruntare (concurență) – asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea scăzută.

Se caracterizează prin lupta activă a unui individ pentru interesele sale, utilizarea tuturor mijloacelor disponibile pentru a-și atinge obiectivele: utilizarea puterii, constrângerea și alte mijloace de a exercita presiune asupra adversarilor și utilizarea dependenței celorlalți participanți de l.

Confruntarea presupune perceperea situației ca victorie sau înfrângere, luarea unei poziții dure. Forțați-i să-și accepte punctul de vedere cu orice preț.

3. Conformitate (netezire, adaptare) - asertivitatea scăzută este combinată cu cooperarea ridicată.

Acțiunile care se întreprind cu această strategie vizează menținerea sau restabilirea relațiilor favorabile, asigurarea satisfacției celuilalt prin netezirea diferențelor, cu dorința de a ceda pentru aceasta, neglijând propriile interese.

4. Cooperare - asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea ridicată.

Aici, acțiunile au ca scop găsirea unei soluții care să satisfacă pe deplin atât interesele cuiva, cât și dorințele celorlalți printr-un schimb de opinii deschis și sincer despre problemă. Acțiunile vizează soluționarea neînțelegerilor, acordarea ceva în schimbul unor concesii din partea cealaltă, căutarea și dezvoltarea în timpul negocierilor de soluții intermediare „medii” care să se potrivească ambelor părți, în care nimeni nu pierde în mod deosebit, dar nici nu câștigă.

Acest formular necesită muncă consumatoare de timp și participarea tuturor părților.

Dacă adversarii au timp, iar rezolvarea problemei este importantă pentru toată lumea, atunci cu această abordare este posibil să discutăm cuprinzător problema, dezacordurile care au apărut și să dezvoltăm o soluție comună, respectând în același timp interesele tuturor participanților.

Printre majoritatea managerilor, există convingerea că, chiar dacă sunteți pe deplin încrezător că aveți dreptate, este mai bine să nu vă implicați deloc într-o situație de conflict sau să vă retrageți decât să intrați într-o confruntare totală. Cu toate acestea, dacă vorbim despre o decizie de afaceri, a cărei corectitudine determină succesul afacerii, o astfel de conformitate are ca rezultat erori de management și alte pierderi.

Prin colaborare, se pot obține cele mai eficiente, durabile și de încredere rezultate.

5.Compromite. Se caracterizează prin acțiunile participanților care vizează găsirea unei soluții prin concesii reciproce, dezvoltarea unei soluții intermediare care să se potrivească părților în general, în care nimeni nu câștigă cu adevărat, dar nici nu pierde nimeni.

Cel care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci caută mai degrabă cea mai bună soluție pentru o situație conflictuală.

Iată câteva sugestii pentru utilizarea acestui stil la rezolvarea conflictelor:

a) definiți problema;

b) Odată identificată problema, identificați soluții care sunt acceptabile pentru ambele părți;

c) concentrarea pe problemă, și nu pe calitățile personale ale celeilalte părți;

d) să creeze o atmosferă de încredere prin creșterea influenței reciproce asupra schimbului de informații;

e) Când comunicați, creați o atitudine pozitivă unul față de celălalt, arătând simpatie și ascultând opiniile celeilalte părți și, de asemenea, minimizând expresiile de furie și amenințări.

Potrivit experților în management, alegerea unei strategii de compromis este cea mai bună modalitate de a elimina contradicțiile.

Stiluri evaziuneȘi conformitate nu implică utilizarea activă a confruntării în rezolvarea conflictelor.

La confruntareȘi cooperare confruntarea este o condiție necesară pentru a ajunge la o soluție. Având în vedere că rezolvarea unui conflict presupune eliminarea cauzelor care au dat naștere acestuia, putem concluziona că doar stilul cooperare finalizează această sarcină.

La evaziuneȘi conformitate rezolvarea conflictului este amânată prin „punerea măștilor”, iar conflictul în sine este transferat într-o formă ascunsă.

Compromite poate aduce doar o soluție parțială a interacțiunii conflictului, deoarece rămâne o zonă destul de mare de concesii reciproce, iar cauzele nu au fost complet eliminate.

În unele cazuri, se crede că confruntarea în limite rezonabile, controlate este mai productivă în ceea ce privește soluționarea conflictului decât netezirea, evitarea și chiar compromisul, deși nu toți experții aderă la această afirmație.

În același timp, se pune întrebarea cu privire la costul victoriei și ce reprezintă înfrângerea pentru cealaltă parte. Acestea sunt probleme extrem de dificile în gestionarea conflictelor, deoarece este important ca înfrângerea să nu devină baza formării de noi conflicte și să nu conducă la o extindere a zonei de interacțiune a conflictului.

Pe lângă cele cinci principale menționate, există și alte metode de rezolvare a conflictelor interpersonale în cadrul lor:

1. Coordonare– coordonarea subscopurilor tactice, comportamentul în interesul scopului principal sau soluționarea unei sarcini comune. O astfel de coordonare poate fi realizată între unitățile organizaționale de la diferite niveluri ale piramidei manageriale (coordonare verticală); la niveluri organizatorice de acelasi rang (coordonare orizontala) si sub forma unei forme mixte a ambelor optiuni. Dacă coordonarea are succes, atunci conflictele sunt rezolvate cu costuri mai mici.

2.Rezolvarea integrativă a problemelor. Această tehnică de rezolvare a conflictelor se bazează pe premisa că poate exista o soluție la o problemă care include și elimină elementele conflictuale ale ambelor poziții și este acceptabilă pentru ambele părți. Se crede că aceasta este una dintre cele mai de succes strategii pentru comportamentul unui manager într-un conflict, deoarece în acest caz se apropie cel mai mult de rezolvarea condițiilor care au dat naștere inițial conflictului. Cu toate acestea, abordarea de rezolvare a problemelor este adesea dificil de implementat. Acest lucru se datorează faptului că depinde în mare măsură de profesionalismul și abilitățile manageriale ale managerului și, în plus, în acest caz, este nevoie de mult timp pentru a rezolva conflictul. În aceste condiții, managerul trebuie să aibă o tehnologie bună - un model de rezolvare a problemelor.

3.Confruntarea ca modalitate de rezolvare a conflictului. Scopul confruntării este de a aduce problema în ochii publicului. Acest lucru face posibilă discutarea liberă cu implicarea numărului maxim de participanți la conflict (și, de fapt, acesta nu este un conflict, ci o dispută dificilă), pentru a încuraja confruntarea cu problema, și nu unul cu celălalt, în vederea identificării şi eliminării obstacolelor.

Scopul sesiunilor de confruntare este de a aduce oamenii împreună într-un forum non-ostil care promovează comunicarea. Comunicarea publică și sinceră este unul dintre mijloacele de gestionare a conflictelor.

Procesul de dezvoltare a conflictului în această lucrare este prezentat grafic în Anexa 3, diagrama a.

Sarcina principală a unui manager este să poată identifica și „intra” conflictul în stadiul inițial. S-a constatat că dacă un manager intră într-un conflict în faza inițială, îl rezolvă cu 92%; dacă în faza de ascensiune - cu 46%; iar în stadiul „de vârf”, când pasiunile sunt încălzite la limită, conflictele practic nu sunt rezolvate sau sunt rezolvate foarte rar.

Când se dă putere luptei (etapa „de vârf”), are loc un declin. Și, dacă conflictul nu se rezolvă în perioada următoare, el crește cu o vigoare reînnoită, deoarece în perioada de declin pot fi aduse noi metode și forțe de luptă.

Negociere.

Negociere reprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității unui individ.

Fără negocieri, nu se poate ajunge la niciun acord. Nu e de mirare că un om înțelept a spus: „ Esența conflictului este refuzul de a comunica”

Ca metodă de gestionare a conflictelor, negocierile sunt un set de tactici menite să găsească soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

Existența interdependenței părților implicate în conflict;

Lipsa diferențelor semnificative în capacitățile (puterea) subiecților conflictului;

Corespondenta cu stadiul de desfasurare a conflictului cu posibilitatile de negociere;

Participarea la negocieri între părți care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Se crede că este indicat să se negocieze doar cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului.

Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

Grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea unor negocieri de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri;

Grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu se străduiesc să-și demonstreze în mod deschis interesul, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp.

Cele trei grupuri sunt interesate de conflict, dar sunt și mai ascunse.

Negocierile organizate corect parcurg mai multe etape:

Pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor)

Selecția preliminară a pozițiilor (declarațiile inițiale ale participanților cu privire la poziția lor în aceste negocieri);

Căutarea unei soluții reciproc acceptabile (luptă mentală, stabilirea poziției reale a adversarilor);

Finalizare (ieșire dintr-o criză sau impasul negocierilor)

Pregătirea pentru începerea negocierilor . Înainte de a începe orice negocieri, este extrem de important să fii bine pregătit: efectua diagnostice starea de fapt, determina punctele forte și punctele slabe ale părților în conflict, prezice echilibrul de putere, află cine va negocia și interesele grupului pe care îl reprezintă.

Pe lângă colectarea informațiilor, în această etapă este necesar să vă formulați clar ţintă participarea la negocieri.

În acest sens, ar trebui să se răspundă la următoarele întrebări:

Care este scopul principal al negocierilor?

Ce alternative sunt disponibile?

În realitate, negocierile sunt purtate pentru a obține rezultate care ar fi cele mai dezirabile și acceptabile.

Dacă nu se ajunge la un acord, cum va afecta acest lucru interesele ambelor părți?

Care este interdependența oponenților și cum se exprimă aceasta în exterior?

Lucrăm și noi probleme procedurale:

Unde este cel mai bun loc pentru a negocia?

Ce fel de atmosferă se așteaptă la negocieri?

Este o relație bună cu adversarul tău importantă în viitor?

Negociatorii cu experiență consideră că succesul tuturor activităților viitoare depinde în proporție de 50% de această etapă, dacă este organizată corespunzător.

A doua etapă a negocierilor -selecția inițială a posturilor (declarațiile oficiale ale negociatorilor).

Această etapă vă permite să realizați două obiective ale participanților la procesul de negociere:

Arată-le adversarilor tăi că le cunoști interesele și le iei în considerare;

Determinați zona de manevră și încercați să vă lăsați cât mai mult loc posibil în ea.

De obicei, negocierile încep cu o declarație din partea ambelor părți despre dorințele și interesele lor. Utilizarea faptelor și a argumentării principiale.

A treia etapă a negocierilor constă în căutarea unei soluții reciproc acceptabile, lupta psihologică.

În această etapă, părțile verifică reciproc capacitățile, cât de realiste sunt cerințele fiecărei părți și cum implementarea lor poate afecta interesele celeilalte părți. Oponenții prezintă fapte care sunt benefice doar pentru ei și declară că au tot felul de alternative.

Aici sunt posibile diverse manipulări și presiuni psihologice pe partea opusă, o încercare de a pune presiune asupra liderului, de a prelua inițiativa în toate modurile posibile.

Scopul fiecărui participant este de a atinge echilibrul sau o ușoară dominație.

Sarcina mediatorului în această etapă este să vadă și să pună în acțiune posibile combinații de interese ale participanților, să faciliteze introducerea unui număr mare de soluții și să orienteze negocierile către propuneri specifice.

Dacă negocierile încep să devină dure, afectând una dintre părți, facilitatorul trebuie să găsească o cale de ieșire din această situație.

Etapa a patra – finalizarea negocierilor sau depășirea unui impas.

În această etapă, există deja un număr semnificativ de propuneri și opțiuni diferite, dar nu s-a ajuns încă la un acord cu privire la acestea. Timpul începe să se scurgă, tensiunea crește și trebuie luată o decizie. Câteva concesii finale din partea ambelor părți ar putea salva situația. Dar aici este important ca părțile în conflict să-și amintească clar care concesii nu afectează realizarea scopului lor principal și care anulează toate lucrările anterioare. Președintele, folosind puterea care i-a fost acordată, reglementează neînțelegerile finale și conduce părțile la un compromis.

1)Recunoașteți existența unui conflict, adică să recunoască existența unor obiective și metode opuse în rândul adversarilor și să identifice ei înșiși acești participanți. În practică, aceste probleme nu sunt ușor de rezolvat; poate fi destul de dificil să recunoști și să spui cu voce tare că te afli într-o stare de conflict cu un angajat cu privire la o problemă. Uneori, un conflict există de mult timp, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia, fiecare își alege propria formă de comportament și influență asupra celuilalt, dar discută împreună și iese din situația actuală.

2)Determinați posibilitatea negocierilor. După ce se recunoaște existența unui conflict și imposibilitatea rezolvării lui „la fața locului”, este indicat să se convină asupra posibilității de a desfășura negocieri și să se clarifice ce fel de negocieri: cu sau fără mediator și cine poate fi un mediator care este la fel de satisfăcător pentru ambele părți.

3)Dezvoltați opțiuni de soluție. Atunci când lucrează împreună, părțile oferă mai multe opțiuni de soluție cu calcule de cost pentru fiecare dintre ele. Pregătiți o listă de acțiuni posibile pentru rezolvarea conflictului.

4)Înțelegeți valorile conflictului. Acesta este un punct extrem de important. Atât managerii întreprinderii, cât și participanții la grupul de conflict trebuie să vadă valoarea schimbărilor cauzate de conflict. Conflictele sunt pur și simplu necesare pentru dezvoltarea normală, ca să nu mai vorbim accelerată, a unei întreprinderi sau organizații. Și în cursul firesc al treburilor, indiferent cât de liniștită și calmă ar părea atmosfera din organizație, cu siguranță vor exista conflicte. Și acest lucru este foarte bun atât pentru proprietarii întreprinderii, cât și pentru companie. Conflictele constructive aduc noutate.

5)Implementați un plan pentru a rezolva conflictul. Acțiunile trebuie să fie consecvente, corecte și simple. Trebuie amintit că acțiunea la timp poate aduce mari beneficii.

6)Verificați execuția. Nu trebuie să presupunem că o acțiune unică poate rezolva conflictele de personalitate; poate doar ascunde problema. Monitorizați în mod constant evoluția situației și explorați-o din nou și din nou.

Consecințele conflictelor.

Consecințele conflictelor sunt de obicei împărțite în:

Constructiv;

Distructiv.

Consecințe constructive.

Există mai multe posibile consecințe funcționale ale conflictului.

Una este că problema poate fi rezolvată într-un mod care este acceptabil pentru toate părțile și, ca rezultat, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea problemei. Aceasta, la rândul său, minimizează sau elimină complet dificultățile în implementarea deciziilor - ostilitate, nedreptate și a fi forțat să acționeze împotriva voinței.

O altă consecință constructivă este că părțile vor fi mai cooperante.

În plus, conflictul poate reduce potențialul de gândire de grup și sindrom de supunere, în care subordonații nu exprimă ideile pe care le simt că sunt incompatibile cu cele ale liderilor lor.

Prin conflict, membrii grupului pot rezolva problemele de implementare înainte ca soluția să fie implementată.

Consecințe distructive.

Dacă conflictul nu este gestionat sau gestionat ineficient, atunci pot apărea următoarele consecințe distructive, de ex. condiții care interferează cu atingerea obiectivelor:

Nemulțumiri, moral slab, creșterea fluctuației personalului și scăderea productivității;

Mai puțină cooperare în viitor;

Loialitate puternică față de grupul cuiva și nu mai există concurență neproductivă cu alte grupuri din organizație;

Privind cealaltă parte drept „inamic”;

Ideea obiectivelor cuiva ca pozitive și obiectivele celeilalte părți ca fiind negative;

Reducerea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict;

Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scade;

Schimbare de accent: acordarea de mai multă importanță „victoriei” într-un conflict decât rezolvării problemei reale;

Concluzie.

Datorită atitudinilor existente față de conflict ca fenomen negativ, majoritatea oamenilor cred că nu-l pot gestiona și încearcă să-l evite ori de câte ori este posibil. Dar conflictul este greu de corectat atunci când a dobândit deja putere distructivă. Acest lucru trebuie cunoscut și atât managerul, cât și angajații trebuie să înțeleagă că conflictul îmbogățește viața dacă este gestionat corect.

Conflictul ajută echipa individuală de lucru și organizația în ansamblu. În conformitate cu evenimentele actuale, vă permite să determinați ce este necesar pentru dezvoltarea și îmbunătățirea tuturor domeniilor. Abilitatea de a gestiona conflictul poate fi decisivă pentru supraviețuirea echipei în ansamblu.

De asemenea, conflictul îi obligă pe angajați să comunice în mod constant între ei și să învețe ceva mai multe despre celălalt. Membrii echipei încep să-și înțeleagă mai bine colegii. Oamenii apreciază în sfârșit nevoia de a înțelege normele și dorințele celorlalți și imposibilitatea de a fi eliberați de societate în timp ce trăiesc în ea.

A trăi și a lucra împreună nu este ușor, iar acest lucru necesită o pregătire specială.

Conflictul, dând naștere la dispute, testează atât întreaga echipă, cât și fiecare angajat în parte și poate ajuta semnificativ în procesul de analiză a problemei și de dezvoltare a unei soluții.

Conflictul este necesar pentru orice organizație, cum ar fi „fluxul de sânge” către organism.

Când sunt puține conflicte, echipei îi lipsește activitatea creativă.

Când sunt prea multe, productivitatea scade.

Astfel, angajații și managerii trebuie să-l gestioneze pentru a extrage utilitate maximă din el. Dacă evită să discute despre dificultățile și preocupările lor, nu pot înțelege nici situația reală, nici modalitățile de dezvoltare, nici nu pot învăța singuri lecții.

Un manager constructiv trebuie să învețe cum să gestioneze conflictele și nu doar să elimine cauzele și consecințele.

Dacă gestionați cu pricepere conflictul, acesta întărește atât echipa, cât și organizația în ansamblu.

Bibliografie

1) Vikhansky O.S. Naumov A.I. Management: manual, Moscova: Economist, 2005.

2) Dracheva E. L, Yulikov L. I. Management: Manual, Moscova: Centrul de editare „Academia” - 2003.

3) Kabushin N.I. Fundamentele managementului, New Knowledge, 2002.

5) Kishkel E., Shipunov V. Fundamentele activităților de management: managementul personalului, psihologia managerială, managementul întreprinderii: Manual. Pentru miercuri Special., Moscova: Mai sus. scoala, 1999.

6) Lavrinenko V.I. Psihologia și etica comunicării în afaceri: Manual pentru universități, Moscova: UNITY-DANA, 2003.

7) Miroshnichenko V.N. , Shapar V.B. Etica și psihologia managementului: Manual - Rostov-on-Don: „Phoenix”, 2002.

8) Pyatenko S.V. 9 fundamentale ale managementului - SP b: Peter, 2004.

9) Selchenok K.V.. Psihologie aplicată: Reader, Harvest, Moscova: AST, 2001.