Abordarea comparativă a evaluării imobiliare se bazează pe informații despre tranzacțiile recente cu proprietăți similare de pe piață și pe compararea proprietății evaluate cu analogi.

Condiția inițială pentru aplicarea abordării comparative este prezența unei piețe imobiliare dezvoltate.

Deși această abordare a evaluării la prima vedere pare destul de simplă și simplă, aplicarea ei în practică este asociată cu multe dificultăți și convenții.

În primul rând, prezența unor astfel de dificultăți se datorează faptului că nu există nici măcar două obiecte absolut similare. Locația, caracteristicile și starea fizică, sarcinile și condițiile de finanțare, timpul de vânzare - acestea sunt doar câteva dintre pozițiile pe care, de regulă, obiectele diferă. În plus, unele diferențe își pot modifica contribuția în funcție de schimbările din situația pieței.

O altă dificultate în aplicarea acestei abordări este necesitatea de a lua în considerare tranzacțiile care corespund definiției valorii de piață, adică cele care nu au fost influențate de factori non-piață. În cazul vânzărilor de proprietăți cu venituri mari, informațiile despre caracteristicile economice și condițiile de vânzare sunt adesea indisponibile sau incomplete, astfel încât, în astfel de cazuri, metoda de comparare a vânzărilor poate doar contura intervalul în care valoarea de piață este cel mai probabil să scadă. De aceea, evaluarea proprietăților comerciale folosind o abordare comparativă ar trebui efectuată cu destulă atenție.

Dacă există o cantitate suficientă de informații fiabile despre vânzările recente de obiecte similare, abordarea comparativă ne permite să obținem un rezultat care reflectă cel mai bine atitudinea pieței față de proprietatea evaluată.

Se crede că abordarea comparativă oferă cele mai fiabile rezultate atunci când se evaluează imobile necomerciale - apartamente și clădiri rezidențiale individuale, cabane, grădini și cabane de vară.

Deci, examinând principalele aspecte ale abordării comparative, putem evidenția avantajele și dezavantajele acesteia.

Avantajele abordării comparative sunt:

Ш este cea mai simplă abordare;

Ш fundamentat statistic;

Sh oferă metode de ajustare;

SH furnizează date pentru alte abordări de evaluare.

Dezavantajele abordării comparative sunt:

Ш necesită o piață activă;

Datele comparative nu sunt întotdeauna disponibile;

III necesită modificări, dintre care un număr mare afectează fiabilitatea rezultatelor;

Sh se bazează pe evenimente trecute și nu ține cont de așteptările viitoare.

CONCLUZIE

Abordarea de piață a evaluării imobiliare se bazează pe analiza informațiilor privind prețurile tranzacțiilor de cumpărare și vânzare a obiectelor similare celui care se evaluează sau asemănătoare acestuia în orice parametri, care cuprinde patru etape succesive:

Colectare de informatii;

Analiza fiabilității și aplicabilității acestuia;

Concluzie asupra valorii imobilului care se evaluează;

Evaluarea acurateței rezultatului obținut.

Adunarea informațiilor de bază necesare este o sarcină separată și uneori dificilă pentru evaluator. Pentru unele segmente ale pieței imobiliare astfel de informații sunt deschise și accesibile publicului, pentru alții accesul la acestea poate fi limitat, pentru alții poate să nu existe deloc astfel de informații sau volumul lor este foarte nesemnificativ.

Dacă evaluatorul are o cantitate suficientă de informații, el trebuie să verifice acuratețea acestora. De fapt, adesea părțile, din diverse motive, ascund adevăratul preț al tranzacției, încercând să-l subestimeze sau, în unele cazuri, să-l supraestimeze.

Prin urmare, informațiile utilizate trebuie să îndeplinească următoarele criterii de bază:

Părțile la tranzacție aveau o înțelegere suficientă a pieței date;

Părțile la tranzacție nu sunt legate între ele prin alte relații care afectează prețul tranzacției;

Datele privind prețul tranzacției au fost obținute de la o persoană care nu este interesată de denaturarea acestuia.

În realitate, este aproape imposibil să se selecteze statistici privind tranzacțiile cu obiecte similare, așa că este necesară ajustarea datelor de piață privind vânzările, reflectând diferențele dintre obiectele comparate și cele evaluate. Ajustările valorii proprietăților comparabile sunt exprimate atât în ​​valori monetare absolute, cât și ca procentaj din valoare. Principala modalitate de a determina valorile cantitative ale ajustărilor este de a analiza vânzările pereche - vânzările a două obiecte care sunt similare în toate privințele, cu excepția unuia. Din analiza unor astfel de vânzări, evaluatorul poate obține o valoare de ajustare cantitativă corespunzătoare acestui parametru.

Astfel, folosind abordarea pieței, este necesar să se determine parametrii prin care obiectul evaluat diferă de obiectele comparabile și să se calculeze ajustările la valoarea obiectelor comparabile corespunzătoare acestor diferențe.

Când se evaluează anumite tipuri de obiecte standard, este posibil să se utilizeze ajustări integrale care includ toate diferențele numeroase față de un obiect comparabil. În acest caz, este necesar să se fundamenteze și să se calculeze valoarea integrală a diferenței dintre obiectul evaluat și cel comparabil.

De asemenea, este necesar să se țină cont de dinamica inflației, de modificările legislației, de dezvoltarea infrastructurii și de alți factori care influențează schimbările de valoare în timp. Pentru a face acest lucru, pe lângă analiza factorilor pur economici, este necesar să se țină seama de dezvoltarea pe termen lung a teritoriului relevant, consacrată în Planul general, în proiecte detaliate de planificare și dezvoltare, precum și alte reglementări care reflectă politica. a autorităţilor guvernamentale cu privire la dezvoltarea teritoriului relevant. De asemenea, ar trebui să se țină seama de faptul că, în timp, modificarea prețului ar putea fi atât de semnificativă încât factorul timp nu poate fi luat în considerare prin ajustări și, prin urmare, informațiile disponibile nu pot fi utilizate.

Protecția adecvată a lucrătorilor împotriva unei evaluări inadecvate poate fi asigurată prin următoarele proceduri:

Efectuați o analiză a postului pentru a determina caracteristicile (de exemplu, „finalizarea la timp a proiectului” etc.) necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor. Grafic:
Analiza postului Standarde de performanță Evaluarea îndeplinirii atribuțiilor și responsabilităților

Asigurați-vă că standardele de performanță specifice sunt comunicate tuturor celor care iau testul și celor examinați.

Utilizați seturi individuale de performanță bine definite (de exemplu, cantitatea sau calitatea) mai degrabă decât măsuri generale vagi ale performanței.

Când utilizați scale grafice de evaluare, evitați caracteristicile abstracte (de exemplu, loialitate, onestitate). Cu excepția cazului în care au fost definite în termeni de comportament observabil.

Antrenați-i pe cei care iau testul să folosească instrumentele de evaluare cu atenție. Acestea includ instrucțiuni privind aplicarea standardelor de performanță („remarcabile”, etc.) atunci când se eliberează judecăți.

Permiteți testerilor să aibă un contact real cu angajații evaluați zilnic.

Dacă este posibil, solicitați mai mult de un evaluator să administreze evaluările și să efectueze acele evaluări în mod independent. Acest proces vă va ajuta să evitați erorile individuale și efectul de halo.

Utilizați mecanisme formale de apel și revizuiți evaluările la nivelurile de conducere superioară

Documentați evaluările și motivele deciziilor de reziliere (dacă există)

Acolo unde este necesar, oferiți îndrumări adecvate pentru a ajuta persoanele cu performanțe slabe să-și îmbunătățească performanța.

Cine ar trebui să efectueze evaluarea?

Evaluarea imediată a supraveghetorului

Miezul multor sisteme de evaluare.

Utilizarea evaluărilor de la alți lucrători

Poate fi eficient în prezicerea succesului managerial viitor. O problemă potențială cu astfel de evaluări este „lauda reciprocă”, adică toți cei care lucrează se clasează unul pe celălalt.

Echipa este formată din șefii imediati ai angajatului și trei sau patru angajați. Evaluările compozite sunt mai fiabile, corecte și mai valide decât evaluările individuale. Clasanții observă diferite aspecte ale îndeplinirii responsabilităților postului, iar ratingul lor reflectă toate aceste diferențe.

Stimă de sine

Evaluări de către subalterni

Subordonații care evaluează în mod anonim performanța superiorilor lor se numește feedback direcționat. Ajută managementul superior să examineze stilurile de management, să identifice potențialele probleme ale oamenilor și, atunci când este necesar. Luați măsuri eficiente împotriva managerilor individuali. Astfel de evaluări sunt importante nu atât pentru evaluarea în sine, cât pentru scopuri de dezvoltare.

Primul program este un sondaj, care este un chestionar anonim standard emis în fiecare an fiecărui angajat. Punctele sale ar trebui să identifice aspectele care îi ajută și îi împiedică pe angajați în munca lor. A doua fază presupune organizarea unei întâlniri de feedback între manager și grupul său de lucru. Scopul întâlnirii este identificarea problemelor specifice, studierea cauzelor acestor probleme și elaborarea unui plan de acțiune pentru rezolvarea acestora.

A treia fază este implementarea planului de acțiune. Planul în sine este o listă de acțiuni pe care managerul le va întreprinde pentru a rezolva problemele angajatului și, eventual, a îmbunătăți rezultatele. Acest lucru oferă managerilor un tabel al planului de acțiune în patru coloane: Care este problema? Care este analiza ta asupra problemei? Care este motivul ei? Ce trebuie făcut?

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Ministerul Educației și Științei din Ucraina

Academia de Stat de Construcții și Arhitectură din Prydniprovsk

Departamentul de Management, Marketing și Management de Proiect

LACONTROLLOCUL MEU DE MUNCĂ

Despre managementul personalului, pe tema:

„Avantajele și dezavantajele metodelor de evaluare a personalului”

Completat de: elev din grupa 883

Zemlyannaya I.A.

Verificat de: Shapa N.N.

Dnepropetrovsk 2009

Introducere

Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul în care aceste obiective sunt atinse arată cât de eficient funcționează organizația, de ex. Cât de eficient sunt utilizate resursele organizaționale. Indicatorul de profit vă permite să evaluați eficiența organizației în ansamblu, care constă în eficiența utilizării tuturor resurselor organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat. Desigur, angajații își îndeplinesc responsabilitățile de muncă în mod diferit - în orice organizație sau divizie există lideri, străini și țărani de mijloc. Cu toate acestea, pentru a realiza această diferențiere, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare a eficienței fiecărui angajat în îndeplinirea funcțiilor sale de serviciu. Un astfel de sistem crește eficiența managementului resurselor umane al unei organizații prin:

* impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite să-și ajusteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate crescută.

* planificarea pregătirii profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea lacunelor în competențele fiecărui angajat și să ofere măsuri pentru eliminarea acestora.

* planificarea dezvoltării profesionale și a carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți cu atenție planuri individuale de dezvoltare și să vă planificați eficient cariera.

* luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației informațiile necesare pentru a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (premierea celor mai buni angajați are un efect motivant asupra lor și a colegilor lor), promovare sau concediere. La concediere, prezența datelor documentate cu privire la îndeplinirea sistematică nesatisfăcătoare de către angajatul concediat a sarcinilor sale de serviciu facilitează foarte mult poziția organizației în caz de litigiu.

Beneficiile menționate mai sus nu vin automat organizației în momentul implementării sistemului de evaluare. Ele sunt implementate atunci când sunt îndeplinite o serie de condiții suplimentare.

* În primul rând, sistemul de evaluare și, cel mai important, evaluarea efectivă a performanței angajaților trebuie să fie cât mai obiective și percepute de către angajați ca obiective. Pentru a conferi obiectivitate sistemului de evaluare, criteriile acestuia trebuie să fie deschise și ușor de înțeles pentru angajați.

* În al doilea rând, rezultatele evaluării trebuie să fie confidențiale, adică cunoscut doar angajatului, managerului acestuia și departamentului de resurse umane. Dezvăluirea rezultatelor creează tensiune în organizație, promovează antagonismul între manageri și subordonați și distrage atenția angajaților de la pregătirea și implementarea unui plan de corectare a deficiențelor.

* Acceptarea sistemului de evaluare de către angajați și participarea activă a acestora la procesul de evaluare sunt, de asemenea, o condiție pentru funcționarea eficientă a acestuia.

Este foarte dificil să creezi un sistem de evaluare care să fie la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și înțelegerea, de aceea astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare având propriile avantaje și dezavantaje.

Metode de evaluare a personalului

Metoda biografică de evaluare a personalului

Metoda biografică este cea mai simplă; constă în studierea unor indicatori obiectivi ai personalității angajatului pe baza documentelor acestuia

Analiza datelor personale (sau analiza datelor biografice) presupune că biografia unei persoane este un indicator destul de fiabil al potențialului său de a îndeplini cu succes anumite funcții ale postului. Prin această metodă, departamentul de resurse umane analizează informațiile conținute în chestionarele completate de candidați, comparând datele efective cu modelul propriu. Informațiile biografice sunt obținute prin două metode principale: formulare standard de chestionar și chestionare biografice. Principala diferență dintre cele două metode este cantitatea și tipurile de informații obținute. Formularele standard de cerere necesită o cantitate destul de limitată de informații, cum ar fi vârsta, starea civilă și locurile de muncă anterioare. Rezultatul metodei biografice este concluzia logică a persoanei care a efectuat evaluarea.

Avantaje din această metodă sunt următoarele:

Învățare cuprinzătoare și rapidă a personalității;

Prezice rezultatele activităților sale;

Folosind această metodă puteți afla despre nivelul de profesionalism

Dezavantaje ale acestei metode sunt:

Oferă informații incomplete despre nivelul de dezvoltare a calităților personale și de afaceri ale angajatului;

Acest tip de informații tind să devină depășite;

Unele date din metoda biografică pot fi subiective (de exemplu, caracteristici)

Interviu

Un interviu este o conversație care utilizează un formular pre-proiectat sau de producție pentru a obține informații despre angajat. În timpul interviului, scopul este clar: să se determine gradul în care candidatul se potrivește cu portretul unui angajat ideal, capacitatea acestuia de a îndeplini cerințele fișei postului, potențialul de creștere și dezvoltare profesională, capacitatea de adaptare la organizație, familiarizarea cu așteptările candidatului cu privire la organizare, condiții de muncă, plata acesteia etc.

Rezultatul interviului este o concluzie logică.

Avantaje această metodă de evaluare a personalului:

Vă permite să aflați informații noi despre angajat;

Vă permite să învățați despre cunoștințele muncii, despre comunicare, despre viteza de rezolvare a unei probleme.

Defecte aceasta metoda:

Sunt furnizate date neobiective despre o persoană;

Este de natură formală.

Chestionar

Chestionarea este un sondaj care utilizează un chestionar special pentru autoevaluarea trăsăturilor de personalitate și analiza acestora. Pentru această metodă se elaborează un chestionar pe care angajatul îl completează. Chestionarul poate conține întrebări care necesită un răspuns dintr-un singur cuvânt (da sau nu) și întrebări care necesită un răspuns personal din partea angajatului. Întrebările sondajului pot viza, precum și calități de afaceri, calități personale, de afaceri și profesionale.

Rezultatul sondajului este un chestionar completat.

Avantaje aceasta metoda:

Determinarea gradului în care angajații demonstrează anumite calități;

Prezența unei întrebări deschise în chestionar vă permite să aflați părerea fiecărui angajat;

Posibilitatea de a evalua starea actuală a angajatului

Defecte aceasta metoda:

Costuri ridicate;

Există o nevoie frecventă de a atrage ajutor din exterior;

Teste convenționale și limitate care nu oferă o imagine completă a angajatului.

Variind

Clasamentul este o metodă de evaluare a personalului, cu ajutorul căreia angajații sunt comparați între ei și localizarea acestora după un criteriu selectat în ordinea descrescătoare (crescătoare) a rangului; determinarea gradului de manifestare a anumitor calităţi la angajaţi prin marcarea acestora la o anumită scară şi însumarea aprecierilor experţilor. Rezultatul este o clasare a unei liste clasificate de angajați. Există mai multe opțiuni - clasare, comparație în perechi. La clasare, lista include mai întâi angajații ale căror activități sunt cele mai bune și cele mai proaste, apoi sunt selectați doi angajați dintre cei rămași în același mod etc. Utilizând metoda comparației perechi, activitățile fiecărui angajat sunt comparate pe rând cu activităţile celorlalţi. Dacă performanța angajatului este mai bună decât cea a persoanei cu care este comparat, acesta primește un „1” dacă este mai rău, primește un „O”. În continuare, se calculează punctele totale ale fiecărui angajat.

Avantaje aceasta metoda:

Cel mai bun mod de a determina recompense pentru cei mai buni angajați;

Vă permite să monitorizați activitățile angajatului și să le comparați în trecut și în viitor;

Defecte aceasta metoda:

Număr limitat de subiecte comparabile;

Comparație subiectivă.

Scor

Scorul este determinarea unui set de indicatori de evaluare (calitate, complexitate, productivitatea muncii) și compararea acestora cu perioada sau standardele anterioare folosind coeficienți de ponderare. Pentru fiecare angajat, folosind o anumită metodă, se calculează coeficientul nivelului de calificare profesională, se evaluează calitățile afacerii, o evaluare a complexității funcțiilor îndeplinite, a productivității muncii și, în cele din urmă, o evaluare cuprinzătoare. Ideea principală a acestei metode este de a cuantifica, folosind puncte, cele mai importante caracteristici atât ale angajatului însuși, cât și ale muncii pe care o desfășoară. Rezultatul metodei de punctare este un tabel cu punctajele fiecărui angajat.

Avantaje aceasta metoda:

Folosind această metodă, se ia în considerare totalitatea tuturor coeficienților, indicatorilor și estimărilor importanți;

Vă permite să evaluați rapid un angajat și să efectuați o analiză comparativă a performanței funcțiilor;

Vă permite să vedeți punctele forte și punctele slabe ale unui angajat.

Defecte aceasta metoda:

Subiectivitatea coeficienților de importanță;

Un indicator precum productivitatea muncii este cel mai dinamic și, de obicei, se modifică lunar, dar în general poate afecta evaluarea cuprinzătoare.

Observare

Observarea angajatului care este evaluat într-un cadru informal (în vacanță acasă) și într-un mediu de lucru folosind metodele de observații de moment și fotografii ale zilei de lucru. Angajatul este studiat din exterior, fără amestec în activitățile sale. Rezultatul acestei metode este un raport de observație.

Avantaje aceasta metoda:

Vă permite să vedeți viteza de luare a deciziilor;

Puteți vedea atitudinea angajatului față de echipă și munca în ansamblu;

Vă permite să-i evaluați calitățile personale.

Defecte aceasta metoda:

Opinia subiectivă a observatorului;

Nu oferă posibilitatea de a evalua nivelul de calificare profesională;

Necesită mult timp.

Examen

Un examen este un control al cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, care presupune pregătirea prealabilă a persoanei evaluate într-o anumită disciplină (gamă de probleme) și o prezentare în fața comisiei de examen. Un examen este una dintre formele tradiționale de testare a cunoștințelor profesionale. Poate fi scris sau oral. Rezultatul examenului este o lucrare de examen cu note.

Avantaje aceasta metoda:

Controlul asupra cunoștințelor profesionale;

Testarea abilităților în practică

Vorbind în fața comisiei de examinare, puteți afla despre abilitățile de comunicare ale angajatului.

Defecte aceasta metoda:

Frica de posibile consecințe negative;

Examenul se desfășoară numai pentru o anumită gamă de sarcini sau funcții;

Lipsa oportunității de a învăța despre calitățile personale.

Revizuirea expertului

Evaluare expertă - formarea unui grup de experți, determinarea unui set de calități și obținerea evaluărilor de specialitate ale unui angajat ideal sau real. Pentru această metodă de evaluare a personalului se formează sau se invită un grup de experți să evalueze personalul. Rezultatul evaluării expertului este un model la locul de muncă.

Avantaje aceasta metoda:

Opinia obiectivă a experților;

Analiza tuturor calităților angajaților;

Crearea unui model de angajat „ideal” pentru care să lupți.

Defecte aceasta metoda:

Costuri mari pentru atragerea de experți;

Dacă un grup de experți este creat din angajați ai unei întreprinderi, atunci este posibilă fie o atitudine părtinitoare față de persoana testată, fie invers.

Auto-raportare

Auto-raportul este un raport scris sau o prezentare orală de către un manager sau un specialist către forța de muncă, cu o analiză a implementării planului de lucru și a obligațiilor personale. Pentru auto-raportare, un angajat trebuie să-și enumere abilitățile sau competența, cunoștințele, aptitudinile, nivelul calităților profesionale etc. Rezultatul acestei metode este un raport scris al angajatului sau al unității structurale în ansamblu.

Avantaje aceasta metoda:

Angajații sunt rugați să facă evaluări directe ale abilităților sau competenței lor;

În acest tip de raport, un angajat poate indica acele calități care nu au fost observate anterior de alții.

Defecte aceasta metoda:

Angajații își supraestimează adesea capacitățile;

Nu oferă o oportunitate de a afla despre calitățile personale ale angajatului.

Certificare

Certificarea este o metodă cuprinzătoare de evaluare a personalului care utilizează alte metode (interviuri, chestionare, observație, testare, evaluări ale experților) pentru a determina de către comisia de certificare adecvarea angajatului pentru postul ocupat și analiza ulterioară a răspunsurilor pentru a determina potențialul persoanei. Adică, certificarea este un set de metode de evaluare a personalului. Scopul principal al certificării este de a ajuta managerul și subordonatul să obțină înțelegere reciprocă și cea mai mare cooperare posibilă. Rezultatele certificării sunt utilizate pentru a lua decizii privind promovarea profesională și de calificare a angajatului; să-i înscrie în rezerva pentru funcții de conducere; pentru formarea profesională; pentru concediere. Rezultatul certificării este chestionarul „Certificare”, protocolul comisiei de certificare, ordinul directorului.

Avantaje aceasta metoda:

Arată superiorilor capacitățile persoanei evaluate și abilitățile de management;

Poate fi folosit pentru planificarea carierei sau ajustarea activităților persoanei evaluate.

Defecte aceasta metoda:

Necesitatea de a evalua simultan performanța unei unități structurale și rezultatele personale ale managerului;

Dificultate în determinarea contribuției fiecărui angajat.

Concluzie

Problema evaluării și certificării personalului unei organizații există în absolut orice organizație, indiferent de mărimea acesteia, sfera de activitate și alte criterii. Acesta este tocmai ceea ce explică relevanța constantă a acestei probleme.

Nu trebuie să uităm adevărul simplu - potențialul principal al unei întreprinderi constă în personalul său. Indiferent cât de grozave ar exista idei, cele mai noi tehnologii sau cele mai favorabile condiții externe, este imposibil să se realizeze o activitate ridicată fără personal bine pregătit. Oamenii sunt cei care lucrează, vin cu idei și mențin afacerea.

Fără oameni nu poate exista organizație fără personal calificat, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele. Managementul personalului este preocupat de oameni și de relațiile acestora în cadrul unei întreprinderi (organizație). Se aplică nu numai zonelor de producție de materiale, ci și tuturor tipurilor de angajare.

Prin urmare, pentru a funcționa eficient organizația în ansamblu, atunci când evaluează sau certifică personalul, șeful organizației este obligat să ia decizii informate și legale și să înțeleagă că nu există nimic mai rău decât o decizie de management prost concepută. Din păcate, spre deosebire de acțiunile legate de finanțare sau echipamente, atunci când există posibilitatea de a corecta o greșeală sau există șansa de a o lua de la capăt, acțiunile legate de oameni sunt ireversibile. Este nevoie de mult mai mult efort și bani pentru a depăși erorile care implică personalul decât pentru a le preveni. Dar chiar dacă greșelile pot fi corectate, memoria va rămâne pentru totdeauna.

Astfel, atunci când se decide cu privire la evaluarea sau certificarea personalului, este necesar să se respecte principiul „nu face rău”.

Cel mai mare prejudiciu în evaluarea personalului vine din absența acesteia. Inacțiunea nu este mai puțin periculoasă decât acțiunea greșită. Fiecare manager trebuie să-și amintească că evaluarea performanței unui subordonat este o componentă obligatorie a activităților sale manageriale.

Doar îmbunătățirea practicii de selectare și plasare a personalului, stimularea muncii acestora, promovarea angajaților și îmbunătățirea calificărilor acestora va ajuta organizația să își desfășoare activitățile în mod eficient.

Evaluarea și certificarea personalului este o procedură efectuată pentru a identifica gradul de conformitate a calităților personale ale unui angajat, a rezultatelor cantitative și calitative ale activităților sale cu anumite cerințe.

Persoana evaluată (atestat) trebuie să îndeplinească cerințele impuse de responsabilitățile sale de serviciu, conținutul și natura muncii, precum și cerințele determinate de organizarea eficientă a producției, utilizarea celor mai raționale metode de lucru, tehnică. mijloace, etc.

Nu sunt evaluate sau certificate nu numai capacitățile potențiale ale angajatului și competența profesională, ci și implementarea acestor capacități în cursul îndeplinirii sarcinilor atribuite, conformitatea procesului de efectuare a acestei lucrări cu un anumit model ideal, condițiile specifice de producție și rezultatele muncii cu cerințele de reglementare, indicatorii planificați și obiectivele stabilite.

Evaluarea și certificarea ar trebui să privească toate categoriile de lucrători, deși importanța sa pentru categoriile individuale este departe de a fi aceeași.

Evaluarea vă permite să:

Ш Stabiliți relații de lucru constructive cu subordonații;

Ш Informează-l pe subordonat despre așteptările tale;

Ш Informați subordonatul despre modul în care este evaluată performanța sa;

Ш Faceți ajustări dacă activitatea nu este satisfăcătoare;

Ш Aflați motivele performanței nesatisfăcătoare;

Ш Marcați meritele și realizările;

Ш Motivarea unui subordonat;

Ш Schițați un plan de dezvoltare pentru subordonat și perspectivele sale de carieră;

Ш Aflați munca unui subordonat „din interior”;

Ш Găsiți modalități de îmbunătățire a eficienței generale a muncii;

Ш Prevenirea în timp util a dezvoltării situațiilor conflictuale;

Ш Primiți feedback și înțelegeți mai bine situația din echipă;

Ш Elaborează planuri de dezvoltare ținând cont de resursele umane disponibile;

Ш Corectează-ți propriul comportament și nu numai.

Primirea unei evaluări de la un manager oferă unui subordonat posibilitatea de a:

Ш Simțiți-vă ca un membru cu drepturi depline al echipei;

Ш Corectează-ți deficiențele în timp util;

Ш Crede în forțele tale;

Ш Aveți o conversație serioasă cu managerul;

Ш Câștigă respect pentru lider.

Atunci când evaluați personalul, este foarte important să vă amintiți câteva reguli:

Trebuie neapărat să aibă loc;

Trebuie să fie regulat (cel puțin o dată pe an, la sfârșitul perioadei de probă, de preferință la finalizarea unui proiect sau a unei lucrări specifice);

Ar trebui să fie orientat spre muncă, adică să abordeze criteriile cheie pentru o anumită poziție;

Atunci când dați o evaluare unui angajat, este necesar să o concentrați pe dezvoltarea ulterioară;

Angajatul concediat trebuie, de asemenea, evaluat și explicat motivul concedierii.

Certificarea este un proces mai complex decât evaluarea, deoarece presupune o anumită formalizare, implicarea unui număr mai mare de participanți, supraveghere obligatorie de către conducere și serviciul de management al personalului și concluzii bazate pe rezultatele certificării. În plus, certificarea provoacă aproape întotdeauna temeri și emoții negative în rândul personalului.

La efectuarea certificării, pe lângă regulile de mai sus, trebuie luate în considerare mai multe reguli.

Ш Informațiile de atestare ar trebui să fie pregătite într-o manieră neamenințătoare.

Ш Managementul trebuie să înțeleagă clar de ce se efectuează certificarea și să poată explica acest lucru celorlalți participanți la proces. Aceasta nu este o procedură formală care trebuie doar urmată, nu este un capriciu.

Ш Pentru a realiza certificarea, trebuie întocmit un plan. Procedura trebuie să fie limitată în timp, să înceapă și să se termine în intervalul de timp convenit, astfel încât sensul ei să nu se piardă.

Ш Certificarea ar trebui să includă un plan de acțiune după finalizarea sa, numai atunci angajații vor deveni convinși că certificarea este o procedură utilă și rezonabilă.

Ш Nu trebuie să vă temeți de o reacție negativă din partea echipei la certificare, mai ales dacă aceasta nu a fost efectuată înainte în organizație. Acesta este întotdeauna cazul inovației.

Ш Odată luată o decizie, nu o puteți refuza.

Pe baza celor de mai sus, putem face o concluzie rezonabilă că evaluarea sau certificarea angajaților oricărei organizații este un element necesar și important în managementul personalului și, prin urmare, a organizației în ansamblu.

Acesta nu este doar un test pentru manager asupra aptitudinii profesionale a angajatului său, este și o furnizare de feedback, adică angajatul știe direct din gura managerului cum și după ce criterii sunt evaluate rezultatele activităților sale. , dorința lui pentru performanța de înaltă calitate a muncii sale de către conducere. Și acesta, veți fi de acord, este un factor important pentru o evaluare obiectivă a sinelui ca individ în toată diversitatea manifestărilor sale.

Partea practică

tabelul 1

Număr personal de producție =

T*(timpul pentru a executa programul de producție,ora)

Fond de timp de lucru

T p/p = ?(Ni*Ti + H)*Kv ,

unde Ni - Intensitatea muncii a produsului i-lea, oră; Ti - Program de producție pentru al i-lea produs, unități; H - Timpul de modificare a bilanţului lucrărilor în curs, oră; Kv - coeficient de îndeplinire a standardelor de timp, Kv = % planificat din standarde îndeplinite, %/100.

Tipul de lucru Tpp A = (0,6*6000+160)+(0,7*1200+170)+ (0,08*6100+180)/1,07 = 3760+1010+668 = 5438

Tipul de lucru Tpp B = (0,07*6000+160)+(0,08*5900+170)+ (0,09*6100+180)/1,02 = 580+642+729 = 1951

Npp = 5438/432,5 = 12,5 = 13 persoane

CNE = 1951/432,5 = 4,5 = 5 persoane

Raspuns: pentru tipul de lucru A sunt necesari 13 personal de productie; pentru tipul de lucru B sunt necesari 5 personal de productie.

Sarcina nr. 2

Calculul personalului administrativ și managerial folosind metoda Rosenkrantz.

masa 2

Fondul de timp anual al unui angajat (conform contractului) este de 1920 de ore.

Coeficientul care ține cont de timpul petrecut pentru muncă suplimentară este de 1,3.

Coeficientul care ține cont de timpul de odihnă al angajatului este -1,12.

Chn = ?(mi* ti/ T)*Knrv,

unde n este numărul de tipuri de lucrări administrative și de management; mi este numărul mediu de acțiuni în cadrul celui de-al i-lea tip de muncă într-o perioadă specificată; ti este timpul necesar pentru a efectua o acțiune în cadrul celui de-al i-lea tip de activitate administrativă și de management; T - timpul de lucru al unui angajat; Knrv - coeficientul de distribuție a timpului necesar.

Chn = ((800*1,6+2600*1,1+1300*3,6)/1920)*1,8*1,1*1,08 = =(1280+2860+4680/1920)*1 ,2*1,1*2,08 = 4,6*1,2*1,1 *2,08 = 12,6 = 13 persoane

Răspuns: Sunt necesari 13 personal administrativ și de conducere.

Pentru a determina scorurile nivelului de calificare profesională, calitățile de afaceri, complexitatea funcțiilor și rezultatele obținute în muncă pentru doi lucrători - ajustatorii de echipamente radio A.P. Petrenko și V.M.

a) Evaluarea nivelului de calificare profesională:

Petrenko A.P.. Are:

Învățământ - școală profesională (0,15);

Experiență de muncă în specialitate - 5 ani (0,05)

Cursuri intermediare finalizate (0,05)

KP =(0,15+0,07+0,15) /0,85 = 0,29

Savchuk V.M.. Are:

Educație - Universitate (0,4)

Experiență de muncă în specialitate - 7 ani (0,07)

Cursuri avansate finalizate (0,15)

KP =(0,4+0,07+0,15)/ 0,85 = 0,73

b) Evaluarea calităților afacerii

Pentru Petrenko A.P. evaluarea generală a calităților afacerii este:

D P = 0,34*0,17+0,30*0,15+0,280,14+0,26*0,13+ 0,300,15+0,30*0,15+ 0,22*0,11 = 0,288

Pentru Savchuk V.M.:

D P = 0,34*0,17+0,30*0,15+0,28*0,14+0,26*0,13+ 0,30*0,15+0,45*0,15 + 0,33*0,11 = 0,322

Date inițiale pentru evaluarea calităților afacerii

Tabelul 3

c) evaluarea complexitatii functiilor care sunt indeplinite

Tabelul prezintă valorile reale ale caracteristicilor care sunt luate în considerare la evaluarea complexității funcțiilor îndeplinite de angajații A.P. Petrenko și V.M. Savchuk, sunt prezentate în tabelul 4

Tabelul 4

Estimarea globală a complexității pentru funcțiile care sunt îndeplinite este:

un robinet. Petrenko

SF = (0,50*0,50+0,15*0,15+0,20*0,20+0,15*0,15)/8,3 = 1/8,3 = 0,04

la V.M. Savchuk

SF = (1,0*0,50+0,30*0,15+0,40*0,20+0,30*0,15)/8,3 = 2/8,3 = 0,08

d) Evaluarea performanţei muncii

Tabelul 5

Date inițiale pentru evaluarea productivității muncii

Evaluarea rezultatelor muncii ale salariaților se face prin totalul valorilor numerice ale caracteristicilor.

Astfel pentru A.P. Evaluarea generală a rezultatelor muncii de către Petrenko este următoarea:

Pentru V.M. Savchuk

PP = 1,2*0,4+1,2*0,4+0,6*0,2 = 1,08

e) Evaluarea cuprinzătoare a angajaților

Pe baza calculelor date mai sus, pentru fiecare dintre elementele de evaluare valoarea obținută (Tabelul 6), care este date pentru o evaluare cuprinzătoare a angajatului

Tabelul 6

Evaluarea cuprinzătoare (C.P.) va fi importantă pentru A.P. Petrenko

K.P. = 0,5*0,29*2+0,12*3 = 0,65

Pentru V.M. Savchuk

K.P. = 0,5*0,73*2,26+0,24*3 =1,54

Răspuns: prin calculul complexului A.P. Petrenko și V.M. Savchuk, putem concluziona că V.M. Savchuk are o evaluare foarte cuprinzătoare. Și în indicatori precum nivelul de calificare profesională, calitățile afacerii, complexitatea funcțiilor îndeplinite de V.M. Savchuk are un rating grozav. Performanța lui A.P Petrenko și V.M. Savchuk sunt egale cu 3.

Sarcina nr. 4

Ca urmare a modernizării echipamentelor existente, intensitatea forței de muncă a unei unități de producție a scăzut de la 0,7 ore standard la 0,64. Planul prevede producția a 290 de mii de unități de produse, îndeplinirea medie a standardelor de către angajați este de așteptat să fie de 120%, timpul mediu anual de lucru per angajat este de 1860 de ore, factorul de conversie pentru numărul de angajați în contabilitate este de 1,15 . Determinați posibila eliberare a lucrătorilor din cauza modernizării echipamentelor.

Pentru a determina posibila eliberare a lucrătorilor din cauza modernizării echipamentelor, folosim formula:

H eliberare de muncă = (T eliberare de muncă / timpul mediu anual de lucru per angajat) * factor de conversie a numărului de angajați în contabilitate

Dar nu știm T eliberarea de muncă, este calculată folosind formula

(Diferenta intre intensitatea muncii inainte si dupa modernizare * Cantitatea de productie planificata) / indeplinirea medie a standardelor de catre un angajat.

Prin urmare:

T output de lucru = (0,06*290000)/1,2 = 14500 ore.

H eliberare de muncă = (14500/1860)*1,15 = 9 persoane.

Răspuns: prin modernizarea echipamentului, 9 lucrători pot fi eliberați.

Documente similare

Studierea metodelor de evaluare a personalului ca unul dintre instrumentele importante în dezvoltarea și implementarea unei politici eficiente de personal a unei organizații. Evaluarea psihologică a personalului. Metoda de evaluare sociometrică (360 de grade de certificare). Testul lui R. Cattell.

lucrare curs, adăugată 05.11.2015


Evaluarea si certificarea personalului din intreprindere. Relația dintre evaluarea și certificarea personalului cu elementele sistemului de management al personalului. Criterii de evaluare și standarde de performanță. Un exemplu de criterii de evaluare și dezvoltare a sistemelor sale. Structura procesului de certificare.

teză, adăugată 02.02.2009


Conceptul și esența evaluării personalului. Metode de analiză a eficacității acestuia. Caracteristicile organizatorice si economice ale organizatiei studiate. Eficiența managementului personalului. Măsuri de optimizare a metodelor de evaluare a rezultatelor muncii personalului.

lucrare de curs, adăugată 04.07.2015


Studiul factorilor care influențează evaluarea angajaților. Analiza metodelor cantitative și calitative de evaluare a personalului, care sunt cele mai des întâlnite în practica managerilor. Identificarea erorilor care sunt posibile la efectuarea evaluărilor personalului.

lucrare curs, adaugat 24.09.2013


Relația dintre criteriile de evaluare a personalului și obiectivele și eficiența organizației. Elemente ale procesului de evaluare a rezultatelor muncii și calităților de afaceri ale personalului, caracteristicile și aplicarea metodelor acestuia. Model de management eficient al personalului.

rezumat, adăugat 22.04.2011


Concepte de bază ale certificării ca metodă de evaluare a personalului. Obiectivele certificării și rolul managerului. Implementarea unui sistem de certificare a personalului in organizatie. Metode și criterii de evaluare a certificării personalului. Evaluarea rezultatelor și decizia comisiei de certificare.

rezumat, adăugat 22.02.2008


Schedul de bord echilibrat și esența lui. Rolul sistemelor de evaluare și certificare a personalului. Trăsături caracteristice ale managementului personalului întreprinderilor la diferite niveluri de competitivitate. Scopurile certificării și evaluării. Etapele evaluării periodice a personalului.

lucrare curs, adaugat 13.09.2011


Strategia de dezvoltare și structura de management a companiei. Analiza problemelor de personal. Dezvoltarea metodelor de selectare și evaluare a candidaților pentru posturile vacante. Tehnica interviului și aspectele psihologice ale evaluării candidaților. Analiza metodelor de selectare a personalului.

teză, adăugată 28.11.2012


Evaluarea personalului: metode, criterii și aspecte legale. Evaluarea personalului pe baza analizei factoriale a productivității muncii. Raționalizarea forței de muncă. Aplicarea practică a metodelor de evaluare a personalului. Îmbunătățirea metodelor de evaluare a personalului.

lucrare de curs, adăugată 28.05.2008


Caracteristicile metodelor de evaluare a muncii forței de muncă. Structura organizatorică a întreprinderii OJSC „SPI-RVK”. Efectuarea de evaluări a personalului de vânzări și a managerilor companiei. Modalități de creștere a eficienței evaluării performanței personalului.

Esența metodei este că cercetătorii dezvoltă exerciții care simulează momentele cheie ale activității evaluatului, în care se manifestă calitățile profesionale existente, cunoștințele și calitățile importante din punct de vedere profesional. Gradul de exprimare a acestor calități este evaluat de evaluatori cu experiență folosind criterii de evaluare special dezvoltate, obținute în urma analizei muncii.

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

În timpul evaluării, angajatorul compară angajatul care ocupă o anumită funcție cu un specialist ideal pentru acest post.

În Occident, evaluarea oficială a apărut în companiile americane la începutul secolului XX.

În anii 1960 a apărut o nouă metodologie - managementul prin obiective (MBO - Management by objectives) - au fost evaluate realizările personale ale fiecărui angajat.

Evaluarea personalului este un sistem care vă permite să măsurați rezultatele muncii și nivelul de competență profesională a angajaților, precum și potențialul acestora în contextul obiectivelor strategice ale companiei.

În anii 1980 a fost creată o tehnică numită Managementul performanței (PM) - managementul performanței. Nu se evaluează doar rezultatul, ci și modalitățile de a-l atinge. Implica feedback amplu din partea angajatului. Poate servi ca instrument pentru prezicerea dezvoltării profesionale ulterioare a unui angajat și planificarea carierei sale în companie.

În anii 1980 - 1990, obiectivitatea evaluării a crescut odată cu apariția noii tehnologii - „360 de grade”, care implică o anchetă sistematică a persoanelor (manager, subordonați, colegi și clienți) cu care angajatul lucrează.

În același timp, Centrul de Evaluare, care oferă o evaluare cuprinzătoare a competențelor, începe să câștige popularitate. A fost utilizat în principal în evaluarea managerilor superiori în scopul numirii în aceste posturi și pentru includerea în rezerva de personal a companiilor.

În Rusia, metoda tradițională de evaluare este certificarea.

Metodele moderne de evaluare în Rusia au apărut recent, odată cu apariția companiilor occidentale pe piața rusă. Numărul de companii care utilizează RM, Assessment Center, inclusiv intern, „360 de grade” este în creștere, dar nu atât de repede pe cât ne-am dori. Principalul obstacol este mentalitatea rusă de continuitate a tehnologiilor occidentale, neîncrederea în ele, precum și dorința de stabilitate și conservatorism.

Să luăm în considerare principalele metode de evaluare a personalului utilizate în companiile rusești.

Certificare

Procedura de efectuare a certificării este stabilită în documente aprobate oficial. Dacă nu există, organizația trebuie să aibă un „Regulament de certificare” aprobat în mod corespunzător al personalului companiei. Procedura și toate reglementările sunt agreate și aprobate de înalți oficiali ai companiei.

Atestarea este un drept al administrației companiei, care poate fi exercitat în raport cu toate sau anumite categorii de salariați. Pot fi excluse din evaluare angajații care au lucrat mai puțin de un an, femeile însărcinate sau cele cu copii sub trei ani, precum și reprezentanții conducerii de vârf.

Certificarea se face o dată, de două sau de trei ori pe an. Poate fi regulat sau extraordinar prin decizie a administrației.

Certificarea evaluează calificările, rezultatele muncii (fișa de evaluare sau la recomandarea managerului), nivelul de cunoștințe și abilitățile practice (sub forma unui examen standard), calitățile de afaceri și personale.

Criteriul de evaluare este standardul profesional al specialităților și posturilor.

O comisie de atestare este creată din reprezentanți ai managementului mediu, lucrătorilor din serviciile de personal și membrii de sindicat. Numărul este de obicei determinat de un număr impar de participanți, cuprins între 5 și 11. Comisia, în prezența angajatului, analizează toate datele și ia o decizie cu privire la soarta viitoare a angajatului în organizație.

Rezultatele pot constitui motive de concediere a unui salariat în conformitate cu art. 81 Codul Muncii al Federației Ruse. În caz de dezacord cu decizia comisiei de certificare, angajatul are dreptul de a face apel la comisia de conflict de muncă din cadrul întreprinderii sau de a se adresa instanței. Comisia trebuie să motiveze decizia sa.

Constă în stabilirea în comun a sarcinilor de către manager și angajat și evaluarea rezultatelor implementării acestora după perioada de raportare (de obicei, sfârșitul exercițiului financiar).

Evaluarea afectează toate categoriile și pozițiile companiei.

1) Se întocmește o listă de sarcini:

a) managerul stabilește el însuși sarcinile și apoi le comunică angajaților. Apoi au loc ajustări ținând cont de sugestiile angajatului;

b) managerul și angajatul stabilesc sarcini în mod independent unul de celălalt și apoi se pun de acord asupra lor în timpul interviului.

2) Criteriile de îndeplinire a sarcinilor sunt determinate (coeficient, pondere ca procent din succesul general pentru fiecare sarcină) în conformitate cu strategia companiei.

3) Succesul sarcinii este determinat. Opinia managerului este considerată prioritară sau un manager superior este implicat în decizie.

4) Se elaborează măsuri pentru îmbunătățirea calității muncii.

Evaluează rezultatele, metodele și competențele angajaților, identifică domeniile de dezvoltare și planifică cariera angajatului. Pot participa toate categoriile și pozițiile companiei. Accentul se pune pe feedback-ul de la manager către subordonat sub formă de contacte regulate o dată pe an (formal) și mai des (după caz, informal).

Interviurile privind stabilirea sarcinilor și un interviu final (realizat în comun de manager și subordonat) au loc o dată pe an, unde angajatului i se oferă feedback cu privire la munca sa și sunt dezvoltate modalități de a-și dezvolta succesul și calitatea muncii. Se evaluează rezultatele muncii asupra sarcinilor și competențelor, se identifică domeniile și se întocmesc planuri pentru formarea angajaților și dezvoltarea carierei.

"360 de grade"

O evaluare bazată pe competențe efectuată de persoane care lucrează în mod regulat cu angajatul.

Este folosit atât pentru sarcini individuale de personal, cât și ca o completare la sistemul principal. Angajatul însuși poate iniția această metodă de evaluare pentru a-și identifica propriile domenii de dezvoltare.

Opiniile despre un angajat se fac de patru parti: managerul, subordonatii, colegii si clientii (sus, jos, langa si in jur) in valoare de 7 - 12 persoane. Este de dorit ca oamenii să evalueze nu numai pozitiv, ci și critic.

Competențe evaluate:

Conducere

lucru in echipa

Managementul oamenilor

Managementul de sine

Abilități de comunicare

Viziune

Aptitudini organizatorice

Capacitate de luare a deciziilor

Profesionalism

Inițiativă

Adaptabilitate

Datele din chestionarele și formularele completate sunt colectate și trimise pentru prelucrare către un furnizor extern (pentru a obține confidențialitatea completă) sau procesate online (automat). Doar managerul își poate arăta evaluarea, oferind astfel feedback.

Rezultatele evaluării (de obicei pe o scară de cinci puncte) sunt primite de către angajat și supervizorul acestuia.

Centru de evaluare

1) Etapa pregătitoare:

— determinarea obiectivelor de evaluare;

— dezvoltarea (actualizarea) unui model de competențe. Modelul trebuie să fie în concordanță cu strategia generală a companiei și să includă competențele necesare pentru a îndeplini o anumită sarcină. Pentru a dezvolta competențe, trebuie să fie implicați liderii de afaceri și, de preferință, persoana de vârf a companiei. Competențele sunt prescrise pe nivel.

2) Dezvoltarea procedurii Centrului de Evaluare:

— elaborarea unui plan de scenariu (timpul și logistica evenimentului);

— modelarea și/sau adaptarea exercițiilor;

— determinarea setului și a secvenței metodelor de evaluare;

— formarea experților, formarea observatorilor;

— familiarizarea participanților evaluați cu programul Centrului de evaluare.

3) conducerea Centrului de evaluare:

— desfășurarea de jocuri de afaceri, cazuri, discuții de grup în care sunt demonstrate competențe selectate. Subiectul poate fi orice și nu trebuie să corespundă neapărat conținutului muncii angajatului. Fiecare caz oferă o oportunitate de a evalua mai multe competențe în combinații diferite. Exercițiile se efectuează în grup sau în perechi. Comportamentul angajaților este monitorizat de observatori special instruiți - consultanți externi, angajați departamentului de resurse umane, reprezentanți ai unităților de afaceri;

— interviuri individuale, teste (inteligență, personalitate) cu fiecare participant pe baza rezultatelor jocului;

- evaluarea generală a participantului la joc (sesiunea de integrare) - rezumatul evaluărilor. Toți observatorii își exprimă părerea despre comportamentul persoanei în timpul jocurilor de afaceri și discută despre evaluarea generală a fiecărei competențe;

— întocmirea unui raport pe baza rezultatelor Centrului de evaluare;

— furnizarea de feedback participanților la Centrul de evaluare.

Este foarte important ca consultanții/observatorii care oferă feedback să fie extrem de tactici și atenți. Angajații ambițioși cu stima de sine ridicată sunt adesea evaluați în centrele de evaluare. După ce au oferit feedback, ar trebui să rămână cu o impresie pozitivă.

De asemenea, coaching-ul poate fi asociat informal cu metodele de evaluare, care sunt non-core, dar oferă informații mai detaliate despre angajat – potențialul, motivațiile, intențiile, aspirațiile, punctele forte și punctele slabe ale acestuia. Coaching-ul este o metodă puternică care motivează și inițiază responsabilitatea angajaților pentru activitățile lor, prin urmare, în toate etapele muncii unui angajat, poate fi folosită ca metodă de evaluare, ca metodă de dezvoltare și ca modalitate de a motiva un angajat.

Caracteristicile comparative ale diferitelor metode, etapele implementării unui sistem de evaluare într-o companie, precum și dificultățile apărute în acest caz.

Determinarea necesității de evaluare a personalului

Compania trebuie să evalueze, iar consultantul poate ajuta în acest sens informând (pro și contra fiecărei metode de evaluare) care metodă de evaluare este acceptabilă pentru companie și dacă este deloc necesară, pe baza unei analize a următorilor factori:

Data ultimului eveniment de evaluare.

Vârsta companiei.

Cât de pregătită financiar este compania să implementeze exercițiul de evaluare.

Având o strategie și o misiune.

Cât de dezvoltată este cultura corporativă a companiei și care sunt caracteristicile acesteia?

Marimea companiei.

Domeniul de activitate al companiei, natura produselor fabricate sau a serviciilor prestate.

Atmosfera sociala si psihologica in companie.

Stadiul muncii angajaților supuși evaluării și altor factori.

Pentru a determina necesitatea reală a unei evaluări, consultantul și clientul trebuie să înțeleagă motivul contactării unei companii de consultanță, deoarece dorințele pentru o evaluare pot fi foarte diferite, de la o nevoie reală de a identifica nivelul de succes al companiei până la efectuarea unei evaluări. ca un tribut adus modei. Ultima dorință nu este necesitatea unei evaluări, iar implementarea acesteia poate declanșa un proces ireversibil de prăbușire a companiei. Prin urmare, procesul de determinare a intențiilor adevărate, în care se construiește un scop clar, un rezultat și obiective specifice ale companiei, este prima și cea mai importantă etapă în realizarea evaluării efective a personalului.

Fiecare etapă a muncii unui angajat în companie presupune utilizarea anumitor metode de evaluare

— - utilizat numai în combinație cu alte metode

Poate fi folosit separat

La sfârşitul perioadei de probă se folosesc interviuri de evaluare şi teste de cunoaştere a subiectului de activitate.

Beneficiile efectuării unei evaluări

Beneficiile evaluării pentru o companie

1. Determinarea rezultatelor muncii, a nivelului de cunoștințe și aptitudini ale personalului companiei.

2. Posibilitatea de rotație a personalului și crearea unei rezerve de personal.

3. Crearea unui program de dezvoltare a personalului vizat.

4. Motivarea personalului.

5. Construirea unei culturi corporative.

6. Dezvoltarea organizațională.

Beneficiile evaluării pentru un angajat

1. Determinarea locului si rolului fiecarui angajat in companie – pe orizontala si pe verticala.

2. O înțelegere clară a sarcinilor atribuite, a criteriilor pentru succesul implementării acestora și a dependenței salariilor și bonusurilor de rezultatele muncii.

3. Oportunitatea de a primi feedback de la supervizorul dumneavoastră imediat.

4. Garantați că realizările nu vor fi ignorate (dacă sistemul funcționează eficient).

5. Oportunitate de dezvoltare profesională și de carieră.

Locul evaluării personalului în procesul de management al personalului

Instruire. Evaluarea personalului ajută la identificarea nevoilor de instruire ale angajaților, precum și la determinarea eficienței programelor de formare utilizate.

Planificarea personalului. Evaluarea indicatorilor de performanță ne permite să determinăm atât cerințele actuale, cât și viitoare cantitative și calitative de personal.

Selectarea personalului. Informațiile privind evaluarea performanței sunt utilizate pentru a îmbunătăți metodele utilizate pentru atragerea și selectarea personalului.

Dezvoltarea angajaților și planificarea carierei. Evaluarea indicatorilor de performanță vă permite să evaluați potențialul unui angajat și să schițați modalități de a efectua o muncă mai complexă și mai responsabilă.

Stimularea și motivarea muncii. Evaluarea performanței ajută la îmbunătățirea eficienței sistemului de motivare și stimulente, oferind angajaților feedback, evaluând contribuția acestora la atingerea obiectivelor organizației și departamentului.

Formarea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta. Evaluarea muncii și a comportamentului de lucru al angajaților este baza pentru formarea unei rezerve și determinarea eficienței pregătirii acesteia.

Implementarea unui sistem de evaluare a personalului in companie

Implementarea unui sistem de evaluare într-o companie are loc în mai multe etape:

1) Luarea deciziei de a crea un sistem de evaluare în companie de către managementul superior și departamentul de resurse umane al companiei. Acțiuni în această etapă:

Determinați obiectivele evaluării și impactul acesteia asupra motivației angajaților (efectuați, în prealabil, un sondaj asupra angajaților).

Funcția HR ar trebui să facă o prezentare către conducerea superioară a avantajelor și dezavantajelor diferitelor metode de evaluare.

Luarea unei decizii cu privire la implementarea unui sistem de evaluare în cadrul companiei în ansamblu și asupra modului său de implementare.

Decizia de a crea un grup de lucru.

2) Crearea unui grup de lucru, care va include reprezentanți ai managementului mediu, departamentului HR, serviciilor juridice și PR, eventual consultanți externi și angajați ai companiei. Grupul oferă managementului superior un plan de acțiune detaliat pentru crearea și implementarea sistemului și un buget, dacă este necesar.

3) Selectarea metodelor de evaluare și dezvoltarea primei versiuni a sistemului.

a) dezvoltarea unui sistem de competențe corporative.

b) se clarifică structura organizatorică a firmei și subordonarea liniară pentru a clarifica cascada ierarhiei.

c) sistemul de evaluare se corelează cu sistemul de planificare a afacerii și KPI-urile companiei

d) sistemul de evaluare trebuie să se încadreze în întreaga gamă de instrumente HR.

e) revizuirea și clarificarea fișelor postului.

Rezultatul este o decizie finală privind metoda de evaluare, structura sistemului de evaluare, un set de competențe, o scală de evaluare, opțiuni pentru formulare și formulare.

4) Finalizarea sistemului și pregătirea documentelor de către departamentul HR: regulamente de evaluare, formulare de evaluare, instrucțiuni pentru manager și angajat.

5) Suport informațional pentru sistemul din cadrul companiei, instruire pentru manageri (evaluatori) conform planului: explicarea beneficiilor evaluării pentru companie și angajați, o descriere clară a secvenței evaluării, structura formularelor de evaluare și modul în care să le completeze, antrenament în stabilirea sarcinilor și corelarea lor cu planul de afaceri, o poveste despre consecințele rezultatului pentru angajați și companie, formare în abilități pentru realizarea interviurilor de evaluare cu angajații.

6) Rafinarea sistemului ținând cont de dorințele managerilor de mijloc.

7) Efectuarea instruirii pentru personal.

8) Efectuarea unei evaluări.

9) Rezumarea, analizarea succeselor și eșecurilor.

Erori și dificultăți în implementarea unui sistem de evaluare

Incoerență în metoda de evaluare a nivelului de maturitate al companiei.

Atitudine negativă a angajaților față de orice evaluare a muncii lor.

Evaluarea calităților personale ale angajaților, separat de responsabilitățile și competențele postului.

Sistemul de evaluare nu are legătură cu sistemul motivației materiale și nemateriale.

Managerii cred că nu au timp să efectueze evaluări.

Participarea angajaților la stabilirea sarcinilor este minimă.

Managerii oferă feedback prost, iar angajații nu știu cum să-l ia.

Stima de sine scăzută sau ridicată a angajaților.