Întrucât întreprinderea OJSC Geomash nu reglementează puterile și responsabilitățile de producție ale angajaților BUK, este necesar să se elaboreze o fișă a postului pentru acest departament.

Fișa postului este elaborată de șeful unității pentru subordonații săi direcți.

Fisele posturilor pentru posturile direct subordonate acestuia sunt aprobate de Directorul General al OJSC Geomash.

Prima copie a fișei postului pentru fiecare angajat se păstrează în compartimentul de personal, a doua este păstrată de șeful departamentului, iar a treia este păstrată de salariat.

Fișele postului pentru angajații BUK trebuie elaborate în conformitate cu reglementările unității. Un set de fișe de post ar trebui să acopere toate funcțiile departamentului și să distribuie uniform volumul de muncă între angajați, ținând cont de nivelul de calificare al acestora.

Fiecare fișă de post conține o definiție clară a modului în care acest loc de muncă diferă de toate celelalte locuri de muncă. Responsabilitatea de a se asigura că organizația este complet echipată cu fișe de post îi revine șefului departamentului de resurse umane.

De asemenea, este necesar să se elaboreze o matrice de responsabilitate pentru angajații întreprinderii, care va face posibilă determinarea cine din cadrul organizației are legătură cu un anumit proces, precum și determinarea celor responsabili pentru proces.

Tabelul 2 - Matricea repartizării responsabilităților în sistemul de management al calității al OJSC Geomash

Politica SA Geomash în domeniul calității vizează implementarea de înaltă calitate a tuturor tipurilor de activități ale întreprinderii pentru a îndeplini obligațiile contractuale.

Rezultatul unei astfel de politici poate fi o dezvoltare în zig-zag a întreprinderii în loc de o mișcare directă către un scop specific.

Întreprinderea OJSC Geomash trebuie să adere la o strategie de diferențiere datorită preferințelor diverse ale clienților. Avantajul competitiv al organizației va fi cu atât mai vizibil.

Politica întreprinderii în domeniul asigurării calității produselor trebuie să se bazeze pe următoarele principii de bază:

• - orientare catre client;
• - conducerea managerului;
• - implicarea angajaților;
• - imbunatatire continua;
• - relatii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Pe baza acestui lucru, este necesar să se dezvolte obiectivele managementului superior pentru viitor și să desemneze pe cineva responsabil. Obiectivele de calitate trebuie să fie măsurabile și în concordanță cu politica de calitate. Obiectivele de calitate ale managementului superior pentru 2016 sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3? Obiectivele de calitate ale managementului superior pentru 2016

Conducerea întreprinderii trebuie să se asigure că:

• - politica calitatii corespunde scopurilor organizatiei;
• — include angajamentul de a respecta cerințele și de a îmbunătăți continuu eficacitatea sistemului de management al calității;
• - a creat baza pentru stabilirea și analiza obiectivelor de calitate;
• - trebuie aduse la cunoștința personalului întreprinderii și de înțeles pentru acesta;
• - analizat pentru a se potrivi în continuare.

Managementul întreprinderii trebuie să se asigure că obiectivele de calitate sunt stabilite în departamentele corespunzătoare și la nivelurile corespunzătoare.

Prin crearea unei hărți a procesului, aceasta este documentată ca urmare, organizația are posibilitatea de a gestiona acest proces, de a-i face modificări și de a evalua eficacitatea și eficiența procesului.

Harta procesului ar trebui să reprezinte procesul în măsura în care este necesar pentru a obține rezultate consistente și acceptabile ale procesului. Nu este nevoie de o hartă a proceselor care să includă toate detaliile pe care angajații calificați trebuie să le cunoască ei înșiși. Prin urmare, un alt scop al unei hărți de proces este de a rezolva „problemele comune” între departamentele implicate în proces. Rezultatele muncii unei divizii (sau unități organizaționale) trebuie să fie pe deplin solicitate de divizia ulterioară, iar aceste rezultate trebuie să fie suficiente pentru a finaliza munca. „Ieșirile” de la un departament trebuie să corespundă pe deplin cu „intrarile” altuia. Pentru a asigura o astfel de „docking” este elaborată o hartă a procesului. Harta procesului „Managementul sistemului de management al calității” a Geomash OJSC este prezentată în Tabelul 4.

Tabelul 4 - Harta procesului „Managementul sistemului de management al calității”

Măsurile de îmbunătățire a SMC sunt dezvoltate ca parte a implementării unuia dintre principiile formulate de standardele din seria ISO 9000:2000 - îmbunătățirea continuă a managementului calității. Aceste standarde oferă principiul imbunatatire continuași metodologia de implementare a acesteia. Și ISO 9001:2000 stabilește cerințele pentru îmbunătățirea continuă, care afirmă că organizația trebuie să ia în mod consecvent măsurile necesare pentru a-și atinge obiectivele și rezultatele planificate și să urmeze un drum continuu. imbunatatirea proceselor de productie.

Lăsați o cerere pentru o consultație gratuită

Calitatea ridicată a produsului poate fi atinsă, în primul rând, datorită unui sistem de management al calității bine gândit și bine organizat - un subsistem țintă al managementului întreprinderii. Implică un set ordonat de elemente interconectate și care interacționează ale unei unități de producție, concepute pentru a atinge scopul stabilit - crearea condițiilor care să asigure nivelul necesar de calitate al unității de producție la costuri minime.

Întrucât interconectarea și interacțiunea elementelor determină proprietățile sistemului pe care îl formează, o mulțime devine sistem numai atunci când absența sau încălcarea locului sau funcției uneia dintre componente afectează oricare dintre proprietățile care caracterizează calitatea mulțimii ca fiind. un întreg.

Conform standardelor internaționale din seria ISO 9000, un sistem al calității este un ansamblu de structuri organizatorice, metodologii, procese și resurse necesare managementului general al calității, adică acestea sunt acele aspecte ale funcției generale de management care determină politica calității, obiectivele și responsabilități și, de asemenea, să o implementeze prin mijloace precum planificarea calității, managementul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității în cadrul sistemului calității.

Sistemul de management al calității produselor la Uzina de fabricare a instrumentelor JSC Minsk a fost dezvoltat ținând cont de următoarele principii:

Orientare spre consumator;

Abordarea produsului;

Acoperirea tuturor etapelor ciclului de viață al produsului (principiul „buclei de calitate”)

Combinația de asigurare a managementului și îmbunătățirea calității;

Prevenirea problemelor etc.

Un astfel de sistem este creat la nivelul intreprinderii ca mijloc de a asigura implementarea unei anumite politici si realizarea unui obiectiv stabilit in domeniul calitatii.

Managementul integrat al calității este un sistem eficient care îmbină activitățile diferitelor departamente responsabile cu elaborarea indicatorilor de calitate, realizarea acestora, menținerea nivelului de calitate atins, asigurarea producției și exploatării produselor la cel mai economic nivel în timp ce satisface pe deplin cerințele consumatorilor. Managementul integrat al calității necesită participarea tuturor departamentelor întreprinderii, inclusiv producția, proiectarea, achizițiile, vânzările, controlul tehnic al calității, standardizarea etc.

TQM are două obiective interdependente: dezvoltarea obiceiurilor de îmbunătățire și lupta pentru excelență.

Scopul principal este căutarea excelenței. Pentru a realiza acest lucru, este necesar să se insufle angajaților obiceiul de a îmbunătăți constant produsele. Obiceiul de îmbunătățire urmărește atingerea excelenței. Acest obiectiv, caracteristic sistemului de management al calității japonez, este atât similar, cât și opus celui practicat de majoritatea companiilor occidentale.

Ideea generală aici este că nivelul de calitate pentru o anumită perioadă de timp este măsurat prin gradul în care îndeplinește specificațiile de proiectare. Ca obiectiv al luptei pentru calitate la Uzina de fabricare a instrumentelor JSC Minsk, se propune depășirea nivelului actual de defecte și dorința de conformitate deplină a produselor cu documentația tehnică.

Calitatea produselor la o întreprindere depinde de eforturile de marketing, proiectare, achiziții, dezvoltare tehnologică, departamente de control al calității, precum și departamente de producție. Cu toate acestea, antreprenorii occidentali sunt convinși că ar trebui să se străduiască pentru un nivel optim de calitate, deoarece tendința consumatorilor de a plăti pentru eforturi suplimentare de îmbunătățire a produselor își are limitele. La rândul lor, industriașii japonezi urmează o strategie care, fără a ignora costurile îmbunătățirii calității, se bazează pe afirmația că îmbunătățirea constantă a calității duce la o extindere a cotei de piață.

Sistemul integrat de management al calității în întreprinderile occidentale și japoneze se bazează pe multe principii, concepte, metode și mijloace de sprijin pentru atingerea acestui obiectiv.

Pentru a îmbunătăți sistemul de management al calității existent, este necesară redefinirea și completarea oarecum a principiilor în conformitate cu care va funcționa acest sistem. Trebuie evidențiate principiile de bază ale sistemului de management al calității:

Controlul procesului de producție - reglarea procesului de producție prin măsurarea indicatorilor de calitate a produsului în toate etapele producției. În Occident, controlul se realizează în etape individuale ale procesului de producție. Manualul de control al calității oferă îndrumări cu privire la modul de selectare a pasului care trebuie controlat. În acest caz, atenția principală este acordată controlului acceptării loturilor de produse finite;

Vizibilitatea măsurării indicatorilor de calitate este o dezvoltare ulterioară a principiului occidental general acceptat de „măsurabilitate a indicatorilor de calitate”. Fabricile japoneze au standuri vizuale peste tot. Lucrătorii, conducerea, clienții produselor și vizitatorii externi se pot familiariza cu indicatorii de calitate, rezultatele inspecțiilor curente, programele de îmbunătățire a calității etc. Conceptele occidentale de măsurare a calității au un loc special printre japonezi, dar asigurarea vizibilității este o virtute unică japoneză;

Respectarea cerințelor de calitate are și origini occidentale, dar uneori acest principiu este ignorat. Întreprinderile cedează adesea cerințelor lucrătorilor din producție și omit componente și piese care nu respectă pe deplin standardele;

Oprirea liniilor este strâns legată de îndeplinirea cerințelor de calitate. Pentru japonezi, sarcinile de asigurare a calității sunt pe primul loc, iar execuția planului este pe locul doi. Fiecare muncitor poate opri linia de producție pentru a corecta defectele observate. La întreprinderile noastre, unde planul de producție este pe primul loc, procesul de producție nu se oprește sau încetinește pentru a elimina defectele;

Autocorectarea erorilor - lucrătorul sau echipa care a făcut defectul însuși reface piesele defecte;

Inspecție 100% a produsului - fiecare produs este supus controlului, nu o probă dintr-un lot. Acest principiu se aplică controlului produselor finite și, uneori, componentelor și pieselor. Dacă este imposibil să verifici fiecare produs component (prea scump), se folosește principiul n=2, adică se verifică două produse: primul și ultimul. Scopul pe termen lung este de a îmbunătăți procesul, astfel încât controlul calității 100% să poată fi efectuat pentru toate produsele.

Pentru dezvoltarea cu succes a SMC, este necesar să se evidențieze principiile care contribuie la îmbunătățirea în continuare a calității la Uzina de fabricare a instrumentelor JSC Minsk:

Organizarea procesului de imbunatatire a calitatii - responsabilitatea asigurarii calitatii produsului revine in totalitate unitatilor de productie, iar sarcina personalului de conducere este de a asigura o mai mare eficienta a procesului de imbunatatire a calitatii;

Rezolvarea consecventă și intenționată a problemelor de calitate pe baza realizărilor avansate ale teoriei și practicii în acest domeniu;

Munca consecventa si persistenta pentru stabilirea unui sistem de studiere a reclamatiilor consumatorilor;

Angajamentul pentru incluziune – de la legislația națională până la evaluarea aprofundată a erorilor făcute de producătorii de produse;

Înțelegerea faptului că chiar și un sistem de management al calității care funcționează perfect își va pierde eficacitatea în timp;

Formarea sistematică a maiștrilor, maiștrilor și altor lucrători în metode avansate de organizare a muncii pentru îmbunătățirea calității;

Mobilizarea potenţialului fizic şi intelectual al lucrătorilor în domenii specifice de producţie;

Promovarea sistematică a îmbunătățirii calității produselor;

Verificarea zilnică a echipamentelor tehnice, echipamentelor, uneltelor;

Studiul și aplicarea practică a principiilor lui E. Deming, ca program de acțiune pentru managerii întreprinderilor și departamentelor acestora care ar dori să desfășoare afaceri pe baza dezvoltărilor științifice și după bunul simț.

Filosofia lui Deming se bazează pe un concept cuprinzător al calității și pe o înțelegere a naturii variabilității sale asociate cu o terță parte - consumatorul. E. Deming subliniază că consumatorul trebuie considerat „cea mai importantă parte a obiectivului de producție” și că „este întotdeauna necesar să fii înaintea consumatorului”.

Esența și conținutul sistemului de management al calității, structura și cerințele pentru acesta. Caracteristicile și domeniile de activitate ale JV Frebor, structura organizatorică a departamentului de control al calității și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a activităților acesteia.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Îmbunătățirea sistemului de management al calității pentru industriiwintreprindere fief(De exempluJV « Frebor»)

Introducere

Într-o economie de piață, se acordă o mare atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă, atât pe piețele naționale, cât și pe cele globale, a condus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. În cercetarea și practica științifică a apărut necesitatea dezvoltării unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate necesare. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produs.

Cu toate acestea, de-a lungul timpului, pentru a-și menține statutul competitiv, organizațiile nu au mai avut suficiente dovezi că procesul de producție a produselor pe care l-au organizat era capabil să ofere nivelul de calitate convenit. Acest lucru a fost facilitat de înăsprirea în continuare a concurenței, a cărei direcție de dezvoltare a fost în mare măsură predeterminată de noua metodologie de gestionare a calității produselor și serviciilor. Etapa actuală de dezvoltare a metodologiei calității acoperă nu numai problemele calității produselor și serviciilor, ci și calitatea managementului în sine, care este direct responsabilă pentru procesul de formare a unui nivel adecvat de calitate a produsului.

Consecința acestui lucru este larg răspândită sisteme de management al calității (QMS), care, de regulă, devin subsistemul de management al oricărei producții, acoperind toate etapele activităților întreprinderii.

Îmbunătățirea calității produselor este considerată în prezent o condiție decisivă pentru competitivitatea acesteia pe piețele interne și externe. Competitivitatea produselor determină în mare măsură prestigiul unei țări și este un factor decisiv în creșterea bogăției sale naționale.

Trebuie remarcat faptul că calitatea produsului este unul dintre cele mai importante criterii pentru funcționarea unei întreprinderi pe o piață relativ saturată și concurență predominantă fără preț. Creșterea nivelului tehnic și a calității produselor determină ritmul progresului științific și tehnologic și creșterea eficienței producției în general, și are un impact semnificativ asupra intensificării economiei, competitivității bunurilor autohtone și a nivelului de trai al populației țării. .

Creșterea nivelului tehnic și a calității produselor este în prezent cea mai caracteristică trăsătură a activității întreprinderilor din țările industrializate. În condițiile concurenței predominante fără preț și a unei piețe saturate, calitatea înaltă a produselor este cea care servește ca principal factor de succes.

Creșterea producției de produse de înaltă calitate de către întreprinderile din Belarus ar trebui să conducă în cele din urmă la o intensificare a economiei, o creștere a nivelului de viață al populației și o creștere a competitivității mărfurilor din Belarus pe piețele interne și mondiale. Întreprinderile moderne trebuie să învețe cum să utilizeze mai eficient pârghiile economice, organizaționale și juridice de influență asupra procesului de formare, asigurare și menținere a nivelului necesar de calitate în toate etapele ciclului de viață al produsului.

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) interpretează calitatea ca ansamblu de proprietăți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă capacitatea de a satisface nevoile declarate sau anticipate (standard ISO 8402 - 94). Conceptul de calitate este strâns legat de concepte precum nivelul tehnic al produselor, competitivitatea mărfurilor, indicatorii de calitate și bucla de calitate. Saturația pieței cu produse de un nivel tehnic înalt și bunuri de larg consum de înaltă calitate este principalul semn al unei economii prospere și pline de sânge.

Astăzi, în lume sunt utilizate diverse sisteme de management al calității. Dar pentru activități de succes în prezent, trebuie să asigure capacitatea de a implementa opt principii cheie ale managementului sistemic al calității, stăpânite de companii internaționale de top. Aceste principii formează baza seriei ISO 9000 de standarde internaționale de management al calității.

Este necesar să înțelegem că conceptul modern de management al calității este un concept pentru gestionarea oricărui tip de activitate cu scop, care, după cum arată experiența, ne permite să obținem succese nu numai în producție, ci și în administrația de stat și municipală, în armată. forţelor şi altor zone.

După ce a determinat relevanța și importanța acestei probleme, tema proiectului de diplomă a fost „Îmbunătățirea sistemului de management al calității la o întreprindere industrială (folosind exemplul societății mixte Frebor)”.

Obiectul de studiu îl constituie Frebor JV, specializată în producția de fascicule de fibre goale de polisulfonă, dializatoare pentru purificarea extracorporeală a sângelui, vase de sânge, componente pentru dializatoare, sisteme medicale universale de transfuzie-perfuzie, ghiduri de perfuzie, catetere urologice, tuburi gastrice, linii de perfuzie. Toate produsele sunt destinate utilizării în medicină, de aceea trebuie acordată o atenție deosebită îmbunătățirii sistemului de management al calității.

Obiect de studiudiplomămuncă este societatea mixtă Frebor.

Subiect de studiu- sistemul de management al calitatii intreprinderii.

Scopteza este dezvoltarea de măsuri care vizează îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Explorați esența și conținutul sistemului de management al calității.

Structura și cerințele pentru sistemul de management al calității.

Explorează rolul și problemele îmbunătățirii sistemului de management al calității.

Descrieți obiectul studiat.

Analizați structura organizatorică a managementului întreprinderii.

Analizează structura organizatorică a departamentului de control al calității.

Efectuați o analiză a indicatorilor tehnici, economici și financiari ai întreprinderii.

Analizează sistemul de management al calității al întreprinderii.

Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității.

Elaborați măsuri constructive și tehnologice.

Luați în considerare modul în care sunt organizate măsurile de siguranță în muncă.

La efectuarea cercetărilor s-au folosit următoarele metode: monografică, economico-statistică, de calcul-constructivă etc.

Principala sursă de informații despre această întreprindere este bilanțul întreprinderii și raportul de profit și pierdere pentru 2006, 2007 și 2008, statutul întreprinderii, manualele, publicațiile în reviste și lucrările economiștilor interni și străini.

1. Sistem de management al calității

1.1 Esența și conținutul sistemului de management al calității.Abordări ale construcțieiInstitutul de SMC

Deja la sfârșitul anilor 60, oameni de știință și specialiști din multe țări au ajuns la concluzia că calitatea nu poate fi garantată doar prin monitorizarea produselor finite. Calitatea trebuie asigurată mult mai devreme - în procesul de studiere a cerințelor pieței, în etapa de dezvoltare a designului, la alegerea furnizorilor de materii prime, materiale și componente și, bineînțeles, în timpul vânzării produselor, întreținerea tehnică a acestora în timpul funcționării la consumator și eliminarea după utilizare.

Această abordare integrată asigură crearea unui proces închis care începe cu identificarea nevoilor pieței și include toate fazele de îmbunătățire a produselor fabricate sau dezvoltate, pre-producție, producție, vânzări și servicii post-vânzare bazate pe un sistem eficient de feedback și planificare care ia în considerare contează condițiile de piață, cu costuri minime pentru asigurarea calității.

Ansamblul măsurilor organizatorice și tehnice necesare pentru

se numește asigurarea consumatorului de garanții pentru produse de înaltă calitate și conformitatea acestora cu cerințele standardelor și contractelor sistem de calitate.

Managementul calității este înțeles ca un set de principii, tehnici, instrumente și metode de implementare a funcțiilor de gestionare a proceselor de asigurare și îmbunătățire a parametrilor de calitate ai obiectului sau sistemului corespunzător.

Sistemul de management al calității (SMC) este un sistem de management pentru conducerea și gestionarea unei organizații în raport cu calitatea.

Sistemul calității al fiecărei întreprinderi este elaborat ținând cont de activitățile specifice întreprinderii, de specificul produselor fabricate și de piața de consum, dar în orice caz trebuie să acopere toate etapele ciclului de viață al produsului, așa-numita „calitate. buclă”, care include următoarele activități:

Marketing, căutări și cercetări de piață;

Design și dezvoltare de produse;

Pregatirea si dezvoltarea proceselor de productie;

Logistică;

Productie;

Control, testare și inspecții;

Ambalare și depozitare;

Vânzări și distribuție;

Instalare și exploatare;

Asistență tehnică și service;

ISO este o organizație internațională de standardizare, o federație mondială a organizațiilor naționale de standardizare (comitete membre ISO). Scopul ISO este dezvoltarea principiilor de standardizare și proiectarea de standarde pe baza acestora care promovează procesele de integrare în diferite domenii și domenii de activitate.

Principiul din spatele dezvoltării standardelor ISO este destul de simplu. Inițiativa de a crea noi standarde vine de la organizații care folosesc standarde (de obicei producători de produse sau servicii care trebuie să le integreze cu alte produse sau servicii). Aceste organizații formulează cerințele de bază pentru standard și le transmit reprezentanților lor naționali (de țară) în ISO. ISO decide cu privire la fezabilitatea dezvoltării de noi standarde, iar după o decizie pozitivă, este numit un comitet tehnic, care va elabora un proiect de standard. Proiectul de standard este trimis comitetelor membre ISO pentru studiu și evaluare. După un vot pozitiv, acesta este adoptat ca standard ISO.

Standardele elaborate de ISO sunt grupate pe familii. ISO 9000 este o familie de standarde de calitate concepute pentru a ajuta organizațiile de toate tipurile și dimensiunile să dezvolte, să implementeze și să mențină QMS-uri eficiente.

Principiile managementului calității sunt înțelese ca regulile directoare de bază care formează baza generală și determină natura implementării optime a proceselor de management al calității pentru funcționarea sistemului corespunzător.

La elaborarea ISO 9001 și 9000 (2000), au fost luate în considerare opt principii ale managementului calității:

– orientarea către client a organizației;

– rolul managementului în combinarea obiectivelor managementului cu mediul intern al organizației;

– implicarea angajaților pentru a-și folosi abilitățile în beneficiul organizației;

– abordarea managementului ca proces;

– abordare sistematică a managementului;

– îmbunătățirea continuă ca scop al organizației;

– o metodă de luare a deciziilor bazată pe fapte;

– relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Să luăm în considerare conținutul lor.

DESPRERȘienaţie asupra consumatorului. Aplicarea principiului focalizării către client este o activitate care vizează studierea și înțelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor consumatorilor, inclusiv cerințele de calitate, ambalare, termen de livrare, preț, serviciu etc.; studierea nevoilor altor părți interesate (proprietari, acționari, personal, furnizori, stat, regiune și societate în ansamblu); asigurarea conștientizării și optimizării relației dintre toate cerințele, nevoile și așteptările tuturor părților interesate și documentația acestora; asigurarea conformității scopurilor și obiectivelor organizației cu nevoile și așteptările consumatorilor; reflectarea principiului focalizării către client în Manualul calității, politicile și obiectivele organizației.

Lconducerea liderului. Liderii stabilesc unitatea de scop și conducere în organizație. Ele creează și mențin un mediu în care angajații pot fi pe deplin implicați în atingerea obiectivelor organizației.

Aplicarea principiului conducerii manageriale este o activitate care vizează:

Să ofere îndrumări pentru a obține cea mai mare productivitate internă și satisfacție maximă a clienților;

Demonstrarea angajamentului față de principiile sistemului de management al calității prin exemplu personal;

Înțelegerea și răspunsul la schimbările externe;

Luarea în considerare a nevoilor tuturor părților interesate, inclusiv consumatorilor, proprietarilor, personalului, furnizorilor, societății în ansamblu;

Prognoza viitorului organizației;

Stabilirea scopurilor și obiectivelor strategice pe termen lung;

Crearea și menținerea valorilor comune și eticii interne la toate nivelurile organizației;

Stabilirea încrederii și eliminarea temerilor;

Oferirea angajaților cu resursele necesare, formarea și libertatea de a acționa cu responsabilitatea și responsabilitatea necesare;

Initierea, incurajarea si recunoasterea contributiilor angajatilor;

Instruirea si promovarea oamenilor;

Sprijinirea relațiilor deschise și sincere.

ÎNimplicarea angajaților. Personalul de la toate nivelurile formează coloana vertebrală a organizației, iar implicarea lor deplină permite ca abilitățile lor să fie folosite în beneficiul organizației.

Aplicarea principiului implicării angajaților este implementarea în organizarea activităților care vizează:

– asigurarea faptului că personalul înțelege importanța propriei contribuții și rolul organizației;

– determinarea responsabilității fiecăruia pentru rezultatele activităților sale;

– definirea rolurilor si responsabilitatilor personalului, implicarea acestuia in rezolvarea problemelor;

– implicarea personalului într-o căutare activă a oportunităților de îmbunătățire și concentrarea pe crearea de valoare suplimentară pentru consumatori;

– implicarea personalului în evaluarea propriei performanțe în comparație cu scopurile și obiectivele personale;

– implicarea personalului într-o căutare activă a oportunităților de a-și crește nivelul de competență, cunoștințe și experiență;

– crearea condițiilor pentru schimbul liber de cunoștințe și experiență.

Tot personalul întreprinderii - de la conducerea de vârf la muncitori - trebuie să fie implicat în activități de management al calității.

Pabordarea procesuala. Aplicarea principiului abordării procesuale este implementarea la întreprindere a unor activități care vizează:

– să determine procesele necesare producerii produselor;

– stabilirea succesiunii și interacțiunii proceselor din întreprindere;

– stabilirea de responsabilități și autorități clare pentru gestionarea proceselor;

– determinarea intrărilor și ieșirilor (rezultatelor) proceselor;

– definirea criteriilor de măsurare și analiză a proceselor;

– identificarea furnizorilor și consumatorilor interni și externi de procese;

– determinarea metodelor de asigurare a eficacității și eficienței proceselor;

– determinarea relaţiilor fiecărui proces cu funcţiile întreprinderii;

– identificarea și furnizarea resurselor, metodelor și materialelor necesare atingerii scopurilor proceselor;

– evaluarea riscurilor, consecințelor și impactului proceselor asupra clienților, furnizorilor și altor părți interesate.

Esența abordării procesului este că implementarea fiecărui loc de muncă este considerată ca un proces, iar funcționarea organizației este considerată ca un lanț de procese interconectate necesare pentru producerea produselor. Procesul este considerat ca un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrarea în ieșire.

Abordarea prin proces oferă:

– relația dintre toate tipurile de activități, consistența acestora și focalizarea pe atingerea scopurilor organizației;

– orientarea departamentelor și serviciilor spre atingerea rezultatului final definit de un scop comun;

– vizibilitatea și claritatea activităților la întreprindere pentru personal;

– capacitatea de a analiza procesul, de a evalua impactul asupra altor procese, de a-l îmbunătăți și de a se adapta la schimbări;

Vizibilitatea tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii și coerența acestora;

Masurabilitatea rezultatelor cu caracteristici numerice;

Facilitarea managementului organizației;

Adunarea oamenilor și consolidarea muncii în echipă, motivarea personalului pentru a atinge obiectivele procesului și organizațional.

Prin această abordare devine posibilă controlul utilizării fiecărui tip de resursă, analiza și căutarea oportunităților de reducere a costurilor pentru producția de produse și furnizarea de servicii.

La trecerea la o abordare prin proces, activitățile de evaluare a riscurilor, consecințelor și impactului proceselor asupra consumatorilor și altor părți interesate capătă specificitate, semnificație și o relație strânsă între resursele investite și rezultatele obținute.

Odată cu abordarea procesului, gestionarea rezultatelor procesului include gestionarea proceselor în sine.

Figura 1.1 - Modelul unui sistem de management al calitatii bazat pe o abordare procesuala

CUabordare sistematică a managementului. Definirea, înțelegerea și gestionarea unui sistem de procese interconectate îmbunătățește eficacitatea și eficiența organizației .

Aplicarea principiului unei abordări sistematice a managementului este implementarea într-o organizație a activităților care vizează:

– la structurarea sistemului prin stabilirea și dezvoltarea unui sistem de procese care să asigure atingerea obiectivelor specificate ale organizației;

– crearea unui sistem în care obiectivele specificate sunt atinse în cel mai eficient mod;

– înțelegerea interdependenței proceselor din sistem;

– stabilirea obiectivelor și determinarea modului în care anumite servicii din sistem ar trebui să interacționeze pentru a-și atinge obiectivele;

– îmbunătățirea continuă a sistemului prin măsurare și evaluare;

– identificarea în primul rând a oportunităților și resurselor, iar apoi luarea deciziilor cu privire la acțiune.

Principiul abordării sistemice a managementului este strâns legat de principiul abordării procesului și de prezentarea unui sistem de calitate ca un set de procese interconectate.

Pimbunatatire continua. Aplicarea principiului îmbunătățirii continue este implementarea activităților la întreprindere care vizează:

să stabilească obiective pentru gestionarea și măsurarea îmbunătățirii continue;

– evaluarea, recunoașterea și confirmarea îmbunătățirilor;

– utilizarea unei abordări consistente a îmbunătățirii continue în întreaga organizație;

– asigurarea angajaților cu oportunități de formare în metode și mijloace de îmbunătățire continuă;

– crearea unei nevoi pentru fiecare angajat al întreprinderii de îmbunătățire continuă a produselor, proceselor și a sistemului în ansamblu, motivând personalul implicat în îmbunătățiri;

– transformarea principiului îmbunătățirii continue a produselor, proceselor și sistemelor într-un obiectiv pentru fiecare angajat al organizației;

– îmbunătățirea continuă a eficienței tuturor proceselor;

– înregistrarea îmbunătățirilor.

PLuarea deciziilor pe baza faptelor. Aplicarea principiului luării deciziilor pe bază de fapte este implementarea într-o organizație a activităților care vizează:

Să organizeze monitorizarea, măsurătorile, colectarea datelor și informațiilor;

Asigurarea încrederii în fiabilitatea și acuratețea datelor și informațiilor;

Utilizarea metodelor dovedite pentru analiza datelor și informațiilor;

Înțelegerea valorii și aplicarea metodelor statistice adecvate pentru analiza și procesarea informațiilor;

Luarea deciziilor și luarea de acțiuni pe baza rezultatelor analizei faptelor înregistrate;

Asigurarea că datele sunt disponibile pentru cei care au nevoie de ele.

ÎNrelaţii reciproc avantajoase cu furnizorii. Organizația și furnizorii sunt interdependenți, iar relațiile lor reciproc avantajoase le sporesc capacitatea de a crea valoare. Aplicarea principiului relațiilor reciproc avantajoase cu furnizorii este implementarea activităților în organizație care vizează:

– identificarea și selectarea furnizorilor principali;

– stabilirea de relații care echilibrează beneficiile pe termen scurt cu obiectivele pe termen lung ale întreprinderii și ale societății;

– stabilirea de contacte clare și deschise;

– punerea în comun a cunoștințelor și resurselor partenerilor cheie;

– inițierea, încurajarea și recunoașterea îmbunătățirilor și realizărilor furnizorilor;

– inițierea dezvoltării comune și îmbunătățirii produselor și proceselor;

– colaborarea pentru a înțelege clar nevoile consumatorilor;

– dezvoltarea acțiunilor comune de îmbunătățire;

– schimb de informații și planuri pentru viitor.

Scopul principal al acestui principiu este schimbarea strategiei întreprinderii în raport cu interacțiunea cu furnizorii săi. Doar relațiile reciproc avantajoase oferă ambelor părți cele mai bune oportunități și beneficii maxime.

1.2 Structura SMC. Cerințe pentru sistemul de management al calității

SMC ca sistem constă din următoarele elemente: organizare, procese, documente, resurse.

Conform definiției ISO, o organizație este un grup de oameni și facilități necesare cu o distribuție a responsabilităților, puterilor și relațiilor. Cu alte cuvinte, organizația este înțeleasă ca un ansamblu de elemente ale structurii organizaționale legate de calitate, de regulile de interacțiune a acestora, precum și de personalul responsabil de calitate.

Un proces este un set de elemente de activitate interconectate și care interacționează care transformă „intrarile” în „ieșiri”. În acest caz, „intrarile” unui proces sunt de obicei „ieșirile” altor procese. Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și implementate pentru a adăuga valoare (de la intrare la ieșire).

Conceptul de procedură este important în SMC. O procedură este o modalitate stabilită de a desfășura o activitate sau un proces. Astfel, o procedură poate fi numită proces; pe de altă parte, este un document care formalizează modul corect de desfășurare a unui proces.

Document - informație plasată pe un suport adecvat. Principalele documente QMS sunt listate în casetă. Alte documente organizatorice și administrative ale întreprinderii trebuie să fie asociate cu documentele sistemului calității, de exemplu, „Regulamente privind diviziile” și „Instrucțiuni de muncă”.

Documentele sistemului de management al calitatii:

- ordine și reglementări pentru întreprindere legate de SMC („Cu privire la îmbunătățirea sistemului calității”, „Despre reprezentantul managementului”, „Despre managerul de proiect”, „Despre serviciul sistemului calității”);

- politica calitatii - principalele directii si scopuri ale organizatiei in domeniul calitatii, formulate oficial de management;

- procedurile sistemului calitatii;

- manualul calitatii - un document care stabileste politica calitatii si descrie sistemul calitatii;

- instructiuni de lucru legate de calitate;

- instructiuni de control legate de calitate;

Standardul ISO 9001:2000 „Sisteme de management al calității. Cerințe” stabilește cerințele de bază pentru sistemul de management al calității (sistemul calității), dar nu explică modul în care aceste cerințe pot fi satisfăcute. Acest lucru face posibilă utilizarea acestui standard în organizațiile implicate în diverse activități și să se țină cont de caracteristicile fiecărei organizații atunci când se conformează acestuia.

Un sistem de calitate este de obicei creat în legătură cu nevoia unei organizații de a-și confirma capacitatea de a furniza calitatea cerută a produsului, de a crește satisfacția clienților și calitatea produsului.

Dacă vreo cerință a acestui standard nu poate fi aplicată din cauza specificului organizației și produselor sale, excluderea acestei cerințe este permisă. Toate cerințele pentru sistemul de calitate din standard sunt prezentate în 5 secțiuni.

- Sistem de management al calitatii;

- responsabilitatea managementului;

- managementul resurselor;

- procesele ciclului de viață al produsului;

- masurare, analiza si imbunatatire;

Sistemul de management al calității. Această secțiune a standardului conține cerințe generale pentru sistemul de management al calității și cerințele de documentare.

Principalele cerințe generale pentru sistemul calității sunt formulate după cum urmează. Organizația trebuie să:

— determină procesele necesare pentru sistemul de management al calității și aplicarea acestora în întreaga organizație;

- determina succesiunea si interactiunea acestor procese;

- determina criteriile si metodele necesare asigurarii eficacitatii, atat in implementarea, cat si in managementul acestor procese;

- se asigură că resursele și informațiile necesare pentru a sprijini și monitoriza aceste procese sunt disponibile;

- monitorizează, măsoară și analizează aceste procese;

- să ia măsurile necesare pentru a obține rezultatele planificate și pentru a îmbunătăți continuu aceste procese.

Responsabilitatea managementului.În conformitate cu acest standard, conducerea de vârf a organizației asigură eficacitatea sistemului calității prin:

- acceptarea angajamentelor documentate ale organizației sub forma politicilor și obiectivelor de calitate;

- analiza sistemului calitatii;

- asigurarea sistemului calitatii cu resursele necesare;

- organizarea muncii personalului pentru crearea si exploatarea cu succes a sistemului calitatii al organizatiei, repartizand responsabilitatile si puterile angajatilor in domeniul calitatii.

- Contribuțiile la evaluarea conducerii ar trebui să includă următoarele informații:

- rezultatele auditurilor;

- evaluările consumatorilor asupra produselor;

- evaluarea functionarii proceselor si a calitatii produselor;

- compoziția și rezultatele acțiunilor preventive și corective;

- eficacitatea măsurilor luate pe baza rezultatelor analizei anterioare de către conducere;

- modificari care ar putea afecta sistemul calitatii;

Managementul resurselor. Organizația trebuie să identifice și să ofere resursele necesare pentru a-și atinge scopurile și obiectivele, inclusiv în domeniul calității și al satisfacerii cerințelor clienților. Aceasta se referă la toate tipurile de resurse - umane, infrastructură, mediu de producție, resurse financiare. Standardul ISO 9001:2000 acordă cea mai mare atenție resurselor umane, deoarece competența și atitudinea personalului determină în principal calitatea produselor. În conformitate cu acest standard, organizația trebuie:

- determina competenta necesara a personalului care efectueaza lucrari care afecteaza calitatea produsului;

- asigura instruire sau întreprinde alte acțiuni pentru a răspunde acestor nevoi;

- evaluează eficacitatea măsurilor luate;

- se asigură că personalul său este conștient de relevanța și importanța activităților sale și de contribuția acestora la atingerea obiectivelor de calitate;

- Păstrați evidențe adecvate ale educației, formării, competențelor și experienței personalului.

Procesele ciclului de viață al produsului. Procesele ciclului de viață al produsului sunt numite și procese de afaceri sau procese de bază. Procesele de bază sunt cheie pentru organizație, deoarece atunci când sunt executate se adaugă valoarea adăugată a produsului. Procesele pot consta din subprocese.

Implementarea proceselor în timpul interacțiunii lor poate avea loc secvenţial sau în paralel, iar ieșirile unor procese sunt intrări pentru altele.

La planificarea proceselor ciclului de viață al produsului într-o organizație, este necesar să se determine:

- obiectivele de calitate și cerințele produsului;

- lista, succesiunea și interacțiunea proceselor ciclului de viață al produsului;

— obiectivele fiecărui proces ciclului de viață, extinse de la obiectivele de calitate ale organizației, inclusiv cerințele de produs;

- necesitatea de a elabora documente pentru o descriere generală a proceselor în succesiunea lor și ținând cont de interacțiune și pentru o descriere a fiecăruia dintre procese;

- proprietarii de procese, responsabilitățile și puterile acestora;

- resursele necesare desfasurarii fiecaruia dintre procese, tinand cont de realizarea scopurilor proceselor;

- procedura si metodele de verificare, validare, monitorizare, control si testare a produselor pentru asigurarea corectitudinii proceselor si confirmarea calitatii produselor;

- criterii de luare a deciziilor privind corectitudinea proceselor și conformitatea produsului cu cerințele stabilite;

- metode, metode și formulare de înregistrare a datelor care conțin dovezi obiective că procesele sunt sub control și calitatea produsului îndeplinește cerințele stabilite.

1.3 Probleme de îmbunătățire a sistemului de management al calității

Conform standardului ISO 9000:2000, principiul îmbunătățirii continue a activităților organizației în ansamblu (și, prin urmare, SMC a acesteia) este unul dintre cele 8 principii de bază ale managementului calității. Atunci când implementați acest principiu, fiți ghidat de recomandările pentru îmbunătățirea SMC date în standardul ISO 9004:2000. Esența acestor recomandări este ca toate sistemele (din procesele organizației) să fie supuse în mod constant măsurării, analizei și îmbunătățirii. Aceasta ar trebui făcută de echipe de proces de lucru, toți membrii echipei sub conducerea proprietarilor și cu coordonarea generală a managementului Îmbunătățirea continuă duce la o îmbunătățire anuală a ponderii întregii organizații cu 10-20% Dacă vorbim despre procesele ciclului de viață, trebuie acordată o atenție deosebită etapei de cercetare și dezvoltare a produselor pentru îmbunătățirea calității:

- lucru colectiv în echipe;

- analiza tipurilor și consecințelor modurilor de defecțiune (metodologia FMEA);

- implementarea functiei de calitate (metodologia QFD);

- metodologia de reinginerire;

- metodologia de benchmarking;

- Metodologia Six Sigma;

- metodologie (metode, abordări) Genichi Taguchi;

- metodologia de autoevaluare;

- metodologia de rezolvare a problemelor.

Activitățile din sistemul de management al calității, inclusiv activitățile de îmbunătățire a calității, se bazează pe o cooperare constantă și durabilă între oameni, de ex. asupra muncii colective eficiente în echipe. Munca în echipă este motorul (locomotiva) sistemului de management al calității.

Există un număr mare de opțiuni și stiluri de lucru colectiv al personalului organizațional în echipe. Să luăm în considerare două cazuri extreme.

Un cerc de calitate este un grup de lucrători, de exemplu, membri ai aceleiași echipe care fac aceeași muncă, care se adună pentru a discuta problemele de calitate:

- voluntar;

- în mod regulat, de exemplu o dată pe săptămână;

- in timpul programului normal de lucru;

- sub îndrumarea managerului dumneavoastră, de exemplu un maistru;

- să identifice, să analizeze și să rezolve probleme legate de activitatea lor;

- să elaboreze recomandări către conducerea superioară și managerii organizației cu privire la problemele de îmbunătățire a calității.

Analiza modurilor și efectelor defecțiunii (Failure Mode and Effect Analysis - Metodologia FMEA), cunoscută și sub denumirea de „Analiza de risc”, este utilizată ca una dintre măsurile preventive pentru depistarea sistematică a cauzelor și a consecințelor probabile. Metodologia FMEA este de obicei folosită în munca echipelor interfuncționale pentru a analiza formele și consecințele eșecurilor produselor și proceselor, dar există exemple de aplicare cu succes a acestei metodologii în cercurile calității.

Implementarea funcției de calitate (QFD)

este o metodologie pentru traducerea sistematică și structurată a dorințelor consumatorilor în cerințe de calitate pentru un produs, serviciu și/sau proces.

Reingineria este o metodologie de îmbunătățire prin regândire fundamentală, modificare radicală sau chiar reproiectare radicală a proceselor, care vizează obținerea de îmbunătățiri semnificative ale indicatorilor critici de performanță într-o organizație, în special:

- creșterea valorii adăugate;

- îmbunătățirea indicatorilor de calitate ai proceselor și/sau produselor;

- reducerea costurilor si cresterea profitului;

- reducerea timpului ciclului de producție;

- și, ca urmare, creșterea competitivității nu numai a produselor, ci și a organizației în ansamblu.

Conceptul Six Sigma se bazează pe faptul că există o corelație directă între numărul de defecte ale produsului, creșterea costurilor de producție și nivelul de satisfacție a clienților.

În metodologia Six Sigma, indicatorul principal este numărul de defecte per unitate de produs, inclusiv toate etapele producției acestuia. Valoarea sigma arată cât de des poate apărea un defect.

Una dintre modalitățile de îmbunătățire a sistemului de management al calității este utilizarea tehnologiei informației. In conditiile moderne de piata, cerintele de valabilitate si rapiditate a deciziilor luate in domeniul managementului proceselor de productie si financiare sunt extrem de ridicate. În acest sens, iese în prim plan necesitatea utilizării tehnologiilor informaționale moderne, inclusiv a sistemelor software pentru gestionarea activităților comerciale, administrative și economice ale unei întreprinderi. Furnizarea unei întreprinderi cu sisteme de management similare care țin cont de specificul industriei permite creșterea eficienței economice a producției, contribuie la raționalizarea acesteia și oferă posibilitatea de a obține rapid date de producție și economice pentru planificarea și gestionarea cu succes a proceselor de producție.

Automatizarea proceselor QMS întreprinderii permite:

– controlează în detaliu procesul de interacțiune dintre organizație și client, începând de la primirea unei scrisori de comandă de lucru până la momentul transferului complet al documentației de proiect și finalizarea lucrărilor în temeiul contractului;

– să asigure interacțiunea planificată a tuturor diviziilor structurale ale organizației (cu controlul termenelor limită) atunci când se efectuează lucrări de pre-proiectare și proiectare;

– asigura controlul oportunității eliberării și completității tuturor documentației de lucru și proiectare emise, controlul necesității, calendarului și alcătuirii corespondenței cu clientul pentru obținerea datelor inițiale privind sarcinile de proiectare;

– să organizeze redistribuirea efectivă a muncii între executanți dacă este necesară înlocuirea acestora (boală, nevoi de producție etc.);

– să furnizeze tuturor nivelurilor de conducere informații relevante cu privire la progresul lucrărilor de preproiectare și proiectare;

– organizarea muncii executanților, furnizarea unei liste a lucrărilor în curs de executare, reamintirea lucrărilor curente și restante, monitorizarea execuției.

2. Societatea mixtă „Frebor”, caracteristicile sale și analiza muncii

2.1 Caracteristicile societății mixte Frebor

Societatea mixtă Belarus-germană Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik este o societate cu răspundere limitată.

Figura 2.1 - Locația Asociației Frebor

Societatea mixtă Frebor a fost creată la 29 decembrie 1988 cu participarea Ministerului URSS al Bioindustriei Medicale între trei părți: Uzina de Preparate Medicale Borisov, compania est-germană Fresenius și Societatea pe acțiuni Pharmindustriya (Rusia). Activitățile de producție au început în 1992.

Istoria întreprinderii datează din 1988. Pe teritoriul fostei URSS nu a existat o producție similară de dializatoare („rinichi artificial”), în ciuda numărului mare de pacienți care au nevoie de ele - aproximativ 10 milioane de oameni. Pentru a accelera punerea în funcțiune și dezvoltarea echipamentelor tehnologice speciale achiziționate de la compania Fresenius pe cheltuiala bugetului de stat pentru producția de dializatoare și dezvoltarea producției acestora, s-a decis crearea unei întreprinderi mixte în Borisov.

Compania germană Fresenius a preluat furnizarea și instalarea echipamentelor, instruirea personalului și și-a adus know-how-ul. Din cauza unui număr de dificultăți și motive politice, compania și-a produs de fapt primele produse în 1992.

Know-how-ul și tehnologia de producție a fibrei unice de polisulfonă utilizată la Frebor JV aparține companiei Fresenius, este brevetată și poate fi utilizată numai cu permisiunea acesteia.

La crearea joint-venture-ului Frebor, în 1988, compania Fresenius a transferat cele mai noi tehnologii pentru fabricarea dializatoarelor cu polisulfonă și, în special, know-how-ul tehnologiei de producere a fibrei polisulfonice unice, ca aport la capitalul său autorizat. .

Fondatorii companiei sunt:

- Fresenius - 21,8% din acțiuni, un cunoscut producător lider de echipamente de dializă cu o rețea largă de fabrici și reprezentanțe în întreaga lume;

RUE „Uzina de preparate medicale Borisov” - 78,2% din acțiuni, pe baza acesteia, au fost create unități de producție ale unei asocieri mixte;

Capitalul autorizat al întreprinderii este de 53.282.726 dolari SUA.

Poveste scurta.

1988 - Semnarea unui acord între guvernul URSS și compania Fresenius Medical Care privind crearea unui joint venture.

1992 - Punere în funcţiune.

1993 - Începe producția sistemelor de transfuzie și perfuzie UMS

1994 - Lansarea unei linii de fibre polisulfonice

1995 - Certificare internațională TUV

1996 - Atingerea capacitatii de proiectare

1997 - Lansarea celei de-a doua linii de fibre polisulfonice

2001 - Premiul Guvernului Republicii Belarus pentru realizările în domeniul calității

2003 - Certificare conform STB ISO 14001-2000

2004 - Sistem de management integrat certificat pentru conformitate cu EN 13485:2003 si ISO 9001:2000.

2004 - Confirmarea Premiului Guvernului Republicii Belarus pentru realizări în domeniul calității

2005 - Acreditarea laboratorului microbiologic al întreprinderii

2005 - Punerea în funcțiune a unei noi zone de montaj pentru sisteme de perfuzie

2006 - Obținerea unui certificat de conformitate de mediu care confirmă că sistemul de management de mediu al întreprinderii respectă cerințele STB ISO 14001-2005

2007 - Primirea diplomei „Cel mai bun antreprenor al anului 2006 în domeniul activităților medicale”

2007 - Confirmarea Premiului Guvernului Republicii Belarus pentru realizări în domeniul calității

Dezvoltarea joint-venture-ului a fost realizată în 2 etape. În prima etapă (1988), a fost stăpânită producția de dializatoare, canule și linii de sânge. În a doua etapă (1992), au fost instalate mașini pentru producerea membranelor polisulfonice.

În prezent, JV Frebor este una dintre cele mai mari întreprinderi în producția de dializatoare nu numai în spațiul post-sovietic, ci în întreaga lume.

Activitatea principală a Frebor JV este producerea de dializatoare cu polisulfonă („rinichi artificial”), linii de sânge arterial și venos, sisteme de perfuzie, sisteme principale universale (picuratoare) și o serie de alte produse medicale (transfuzie de sânge UMS-1-1). sisteme, dispozitive pentru recoltarea sângelui de la donatori, seturi de linii pentru homesorbție (purificarea sângelui pe segmente), conductoare și linii de perfuzie (pentru dozatoare de seringi și pompe de perfuzie), etc.).

Zonele de producție pentru producția principală și auxiliară, depozitele, spațiile administrative și de agrement și o serie de alte spații sunt închiriate de la întreprinderea de stat Uzina de preparate medicale Borisov.

În sediul închiriat, a fost creată o producție de produse medicale de unică folosință pentru tratamentul bolnavilor de rinichi, funcțională, unică în ceea ce privește tehnologia utilizată, bazată pe utilizarea celor mai noi tehnologii mondiale pentru producerea fibrei polisulfonice utilizate în dializatoare. , certificat conform standardelor internationale (GMP, ISO 9002).

Facilități de producție bazate pe tehnologii unice FMC și concepute pentru a produce 2 milioane de dializatoare și 2 milioane de seturi de linii de sânge pe an au fost puse în funcțiune în mai 1992. În 1993, tehnologia de fabricare a sistemelor medicale universale de transfuzie și perfuzie UMS și alte importuri de substituție. au fost introduse produse, a căror lansare acoperă în prezent în totalitate nevoile de asistență medicală ale Republicii Belarus. În 1994, a intrat în funcțiune o linie de producere a fibrelor de polisulfonă, elementul de filtrare principal al unui dializator capilar, iar în 1997 a fost lansată oa doua linie.

Numărul de produse principale produse în prezent este planificat să crească în viitor și să producă, de exemplu, un milion de dializatoare. pe an mai mult.

2.2 Caracteristicile produselor fabricate și piețele lor de vânzare

Dializatoarele cu polisulfonă, stăpânite în producție la Frebor JV, sunt un filtru complex format din multe fibre de polisulfonă (analogi artificiali ai vaselor de sânge din rinichi), care asigură procesul de purificare a sângelui de toxine.

Procesul tehnologic de producere a dializatorului include următoarele etape:

- producerea fibrei de polisulfon;

- producerea (turnarea) părților corpului;

- montaj dializatoare;

- sterilizarea dializatoarelor.

Principiul de funcționare al dializatorului este că, datorită structurii poroase a învelișului de fibre, substanțele dăunătoare organismului - toxinele - sunt îndepărtate prin porii învelișului de fibre, iar sângele purificat al pacientului curge mai departe și se întoarce înapoi în corpul uman.

Baza dializatorului este fibra polisulfonică, produsă folosind o tehnologie specială, care asigură purificarea sângelui de toxine pe măsură ce acesta curge prin dializator.

Esența producției tehnologice a fibrei de polisulfonă este aceea că polisulfona și aditivii speciali sunt dizolvați în dimetilacetamidă, iar apoi fibrele sunt extrase din masa rezultată folosind o mașină specială de filare. În acest caz, cu ajutorul lichidului, în învelișul fibrei se formează mulți pori. Rezultatul este o fibră de polisulfonă, care este un vas gol cu ​​o înveliș poroasă, care este apoi uscată, colectată în mănunchiuri de diferite grosimi (în funcție de tipul de dializator) și tăiată la o anumită lungime.

Fibrele capilare de polisulfonă sunt produse pe o unitate de filare care funcționează în regim continuu folosind tehnologia Fresenius Procesul tehnologic constă din trei cicluri: pregătitor, filare (filare) și regenerare (prelucrare a lichidelor implicate în procesul tehnologic).

În partea pregătitoare se prepară masa de filare, asigurându-i omogenitatea. Fibrele se formează în sistemul de duze și sunt direcționate prin băile de spălare și decantare, unde sunt eliberate de solvent (dimetilacetamidă) și apoi introduse în camerele de uscare. La uscare în camere, fibrele capătă o formă specifică datorită texturii.

Fibra uscată este înfășurată automat pe un tambur cu un anumit număr de fibre în funcție de tipul mănunchiului de fibre. Legăturile sunt împachetate într-o folie specială și plasate în cutii de carton. Cutiile care conțin mănunchiuri de fibre și informații relevante despre lot, cantitate și tipul pachetului sunt transportate la depozit. Din depozit, cutiile sunt transportate în zona de asamblare a dializatorului.

Împreună cu liniile de sânge, formează o trusă pentru hemodializă (purificarea sângelui la persoanele cu rinichi bolnavi).

O caracteristică distinctivă a dializatoarelor cu polisulfonă este că sunt cel mai compatibile biologic cu sângele, pacienții le percep fizic mai ușor și se simt mai confortabil atunci când le folosesc.

Permeabilitate ridicată, biocompatibilitate excepțională, volum minim de umplere de-a lungul circuitului sanguin cu o activitate suficient de mare a suprafeței membranei polisulfonice - acestea sunt avantajele produsului față de dializatoarele cu plăci cupropan produse și întrerupte anterior. Aceste avantaje fac din dializatoare produse unice care nu numai că îndeplinesc standardul global de calitate ISO 9002, dar sunt și la mare căutare pe piața globală a dispozitivelor medicale.

Spre deosebire de dializatoare, liniile de sânge nu sunt atât de unice, dar sunt de mare importanță în medicină, deoarece sunt utilizate într-o mare varietate de proceduri de transfuzie de sânge, de la prelevarea de sânge de la un donator până la procesul complex și costisitor de hemodializă, de exemplu. curățarea sângelui de toxine la persoanele cu boli de rinichi.

Capacitatea de producție a întreprinderii este de 2,5 milioane de unități. dializatoare; 5,5 milioane de vase de sânge; 12,0 milioane km de fibre (inclusiv aproximativ 2,5 milioane km producție comercială); 4,0 milioane de bucăți sisteme de perfuzie.

Pe parcursul activităților sale de producție, Frebor JV a realizat o creștere semnificativă a volumelor de producție. Folosind o selecție atentă a personalului de lucru și instruirea acestora în abilitățile necesare de producție, introducerea unui program de lucru în trei schimburi și creșterea ritmului de producție, a fost posibilă atingerea unor volume care depășesc cele planificate inițial cu o medie de 20% .

În prezent, în structura tehnologică a JV Frebor se pot distinge patru tipuri principale de producție: producția de dializatoare, producția de linii de sânge, producția de fibre și producția de sisteme de perfuzie. O diagramă a relației dintre unitățile de producție este prezentată în Figura 2.2.

Figura 2.2 - Schema de interrelație a producției

Astfel, JV Frebor este o întreprindere care produce produse de înaltă tehnologie, semnificative din punct de vedere social. Sfera deciziilor de marketing ale companiei este dependenta si determinata de Fresenius, atat in domeniul importului pentru productie cat si in domeniul exportului de produse finite.

Pentru Republica Belarus, producția de sisteme de dializator este nu numai importantă, ci și necesară. Acest lucru se datorează faptului că numărul pacienților care au nevoie de aceste produse este de 2000 de persoane. in an. În cazul lipsei acestuia, statul va fi obligat să cumpere dializatoare din străinătate și să plătească în valută.

Potrivit datelor furnizate de un specialist în hemodializă de la centrul de hemodializă din al patrulea spital clinic al orașului din Minsk, în Republica Belarus există o nevoie anuală de tratament de aproximativ 2000 de persoane. Mai mult, fiecare pacient trebuie să viziteze un centru de hemodializă de aproximativ trei ori pe săptămână, ceea ce necesită aproximativ 150 de dializatoare pe an pentru fiecare pacient. Astfel, necesarul total al republicii este de până la 300 de mii de truse de dializă pe an.

Pentru a satisface nevoile țărilor CSI, conform estimărilor aproximative, sunt necesare peste 10 milioane de dializatoare anual. Aceste studii privind nevoile dializatoarelor au fost efectuate anterior în timpul existenței Uniunii Sovietice și nu au suferit prea multe schimbări.

Pentru Belarus, care este una dintre puținele țări din lume (sunt patru în total - Germania, Japonia, SUA și Belarus), unde sunt produse dializatoare, există o oportunitate unică de a le achiziționa la un preț mic în comparație cu lumea preturi la dializatoare.

Acest tip de producție există doar în patru țări. În Germania există patru linii de producție de dializatoare la compania Fresenius (fondatorul tehnologiei), în Japonia - două linii, în SUA - două linii (dar doar o linie funcționează) și în Belarus - două linii.

O analiză a piețelor pentru produsele Frebor JV arată că nu mai mult de 6% din volumul total de produse finite intră pe piața internă a Republicii Belarus. Principalii consumatori de produse medicale sunt, în primul rând, instituțiile medicale și sistemele Ministerului Sănătății.

Figura 2.2 - Structura vânzărilor de produse a JV Frebor

Produsele finite sunt eliberate întreprinderilor cu diferite forme de proprietate Borisov PA « Ecran", « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Messenger" Borisov, LLC « Panacea”, etc. Ponderea aprovizionării acestor întreprinderi este de 4%.

De menționat că principalul destinatar al produselor Frebor JV este Fresenius sau 90% din volumul total, adică. produsele ajung pe piața externă și doar o mică parte de 6% merge către Rusia și Lituania. Structura de vânzări a produselor Frebor JV este prezentată în Figura 2.3.

2.3 Analiza structurii de management organizațional al JV Frebor

Structura organizatorică a JV Frebor include direct aparatul de management (servicii de management) și unitățile de producție.

Organul suprem al întreprinderii este Adunarea Generală a Participanților. Este format din șase reprezentanți, câte trei reprezentanți ai fiecărui participant. Adunarea generală a participanților elaborează direcția generală a dezvoltării economice și sociale a întreprinderii, stabilește procedura de distribuire a profitului net, ia decizii cu privire la emisiunea de valori mobiliare la propunerea conducătorului întreprinderii, la achiziționarea de valori mobiliare de alte întreprinderi, decide cu privire la crearea și încetarea activităților sucursalelor, filialelor și altor divizii separate.

Adunarea generală a participanților la ședințele sale analizează și rezolvă problemele de competența sa, cu toate acestea, activitățile consiliului nu au voie să fie implicate în activitățile operaționale și administrative ale administrației. Toate problemele activităților operaționale ale întreprinderii sunt hotărâte de șeful întreprinderii și adjuncții desemnați ai acestuia, șefii de departamente ai aparatului de conducere, ateliere, departamente, secții etc., precum și maiștri.

Directorul tehnic al fabricii realizează politica tehnică, determină direcțiile principale în domeniul proiectării produselor și tehnologiilor, dezvoltă direcții promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderii, coordonează lucrările de cercetare și dezvoltare privind introducerea de noi echipamente și tehnologii.

Directorul comercial conduce și implementează politici de marketing și vânzări care vizează rezolvarea problemelor de vânzări accelerate a produselor, prin studierea pieței și adaptarea la aceasta, producția și dezvoltarea unei strategii de marketing pe termen lung. Directorul comercial gestionează logistica și vânzările de produse, munca de locuințe și servicii comunale etc.; rezolvă probleme organizaționale legate de vânzările de produse; conduce departamentul de organizare a muncii și salarizare și departamentul de personal; este responsabil pentru coordonarea activității atât a site-urilor de producție, cât și a celorlalte departamente ale JV Frebor, este direct responsabil pentru implementarea, funcționarea și îmbunătățirea sistemului de management integrat și, de asemenea, este responsabil pentru definirea și implementarea politicii de calitate și mediu la Frebor JV și implementarea sarcinilor în conformitate cu ISO 9001, ISO 13485 și ISO 14001 pentru întreprindere.

Directorul adjunct pentru Afaceri Generale conduce lucrările privind furnizarea la timp a producției principale și auxiliare cu resurse materiale și activitatea serviciului de transport al uzinei.

Șeful departamentului de personal efectuează lucrări privind politica de personal, soluționează situațiile conflictuale care apar între administrația și forța de muncă a întreprinderii, precum și alte probleme de afaceri și economice prevăzute de statutul întreprinderii.

Departamentul de planificare economică elaborează planuri anuale și trimestriale pentru întreprindere și ateliere individuale, monitorizează implementarea acestora, stabilește modalități de eliminare a deficiențelor, organizează și îmbunătățește planificarea în fabrică și intra-magazin, elaborează standarde pentru formarea fondurilor de stimulente economice, menține operaționalitatea înregistrează statistici, analizează indicatorii de performanță ai principalelor unități, ateliere și fabrici, elaborează și supune spre aprobare proiecte, prețuri pentru produse noi, studiază și implementează bune practici în organizarea lucrărilor de planificare economică etc.

Documente similare

teză, adăugată 18.06.2010


Analiza sistemului de management al calității la OJSC Kazanorgsintez. Monitorizarea principalelor probleme asociate sistemului de management al calității al organizației, elaborarea recomandărilor pentru eliminarea acestora. Fișa postului șefului departamentului de control al calității.

teză, adăugată 26.04.2014


Structura sistemului de management al calității, principiile și direcțiile activităților sale, importanța acestuia în întreprindere. Cerințe de sistem conform standardelor ISO. Probleme rezolvate prin funcționarea SMC. Dezvoltarea unei proceduri de evaluare a cerințelor semnificative ale clienților.

lucrare de curs, adăugată 14.04.2010


Esența, conceptul și conținutul sistemului de management al calității. Analiza managementului calității și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea acestuia la Uzina de panificație OJSC Nefteyugansk. Experienta interna si internationala in imbunatatirea sistemului de management al calitatii.

teză, adăugată 02.10.2012


Aspecte teoretice ale dezvoltării unui sistem de management al calității la o întreprindere. Analiza sistemului de management al calității al Megaplast SRL. Analiza situației financiare și a calității produselor, rezultatele cercetărilor în domeniul sistemului de management al calității.

teză, adăugată 05.06.2010


Caracteristicile organizatorice ale întreprinderii JSC SPZ. Esența și conținutul sistemului de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea acestuia în companie. Măsuri de îmbunătățire a securității și sănătății în muncă a lucrătorilor, ca factor care afectează calitatea produsului.

lucrare de curs, adăugată 30.06.2012


Caracteristici de bază de calitate. Istoria apariției și dezvoltării sistemului de management al calității. Conceptul și esența proceselor. Direcții de activitate ale companiei. Evaluarea eficacității aplicării sistemului de management al calității în activitățile Dorgmash LLP.

lucrare curs, adaugat 20.12.2012


Concepte și indicatori pentru evaluarea nivelului calității produselor, tipuri și metode de control tehnic al calității. Obiectivele și principiile dezvoltării, formării și certificării unui sistem de management al calității produselor la o întreprindere, calculul costurilor și evaluarea economică.

teză, adăugată 06.09.2010


Esența sistemului de management al calității, evaluarea eficacității acestuia la întreprindere folosind exemplul companiei „Casa de asigurări VSK”. Dezvoltarea ideilor despre calitate. Caracteristicile organizatorice și economice ale companiei. Formarea unui sistem de management al calității.

lucrare curs, adaugat 26.06.2014


Implementarea unui sistem de management al calitatii. Certificarea sistemelor de management al calității (ISO 9000), managementului de mediu (ISO 14 000), sistemelor de management al sănătății și securității în muncă ale organizațiilor (OHSAS 18 001: 2007) folosind exemplul OJSC Lenta.

PROCEDURA DOCUMENTATA

PLANURI ȘI PROGRAME DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SMC UNIVERSITARĂ

SMK-DP-8.5-01

1.1 Această procedură documentată stabilește o procedură unificată pentru desfășurarea activităților care vizează îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității, creșterea eficacității, eficienței acestuia, creșterea gradului de satisfacție a consumatorilor și a altor părți interesate din Institutul Agricol de Stat Kemerovo.

1.2 Această procedură respectă cerințele GOST R ISO „Sisteme de management al calității. Cerințe” (clauza 8.5).

2. DOMENIUL DE APLICARE

Această procedură documentată este utilizată de șefii diviziilor structurale și de proprietarii de procese ai Institutului Agricol de Stat Kemerovo.

3. REFERINȚE REGLEMENTARE

GOST R ISO Sisteme de management al calității. Fundamente și vocabular;

GOST R ISO Sisteme de management al calității. Cerințe;

SMK-DP-4.2.3-01 „Managementul documentației SMC al universității”;

SMK-DP-4.2.4-01 „Gestionarea înregistrărilor”;

SMK-DP-8.3-01 „Analiza și eliminarea neconcordanțelor”;

SMK-DP-8.2.2-01 „Auditul intern al SMC al universității”;

SMK-DP-8.5-02 „Acțiuni preventive și corective.”

4. TERMENI. NOTAȚII. ABREVIERI

4.1. TERMENI

Imbunatatire continua - activitate repetată pentru a crește capacitatea de a îndeplini cerințele.

Politica de calitate– intențiile generale și direcția organizației în domeniul calității, formulate formal de conducerea superioară.

Procedură - un mod specificat de a desfășura o activitate sau un proces.

Proces– un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri.

Eficienta - Gradul în care activitățile planificate sunt implementate și sunt atinse rezultatele planificate.

Sistemul de management al calității– un sistem de management pentru conducerea și conducerea unei organizații în raport cu calitatea.

Imbunatatire a calitatii - parte a managementului calității care vizează creșterea capacității de a îndeplini cerințele de calitate.

Obiective de calitate– ceea ce se realizează sau se urmărește în domeniul calității.

Eficienţă– legătura dintre rezultatul obținut și resursele utilizate.

4.2. NOTAŢIE

DZN –înainte de a fi înlocuit cu unul nou;

PRK– reprezentant al managementului calitatii;

QMS- Sistem de management al calitatii;

JV- compartimentare structurala;

FSBEI HPE „Institutul Agricol de Stat Kemerovo”- Instituția de învățământ de învățământ profesional superior de la bugetul federal de stat „Institutul agricol de stat Kemerovo”.

4.3. ABREVIERI

cap- administrator;

adjunct– deputat;

început- seful.

5. MANAGEMENTUL PROCESULUI

5.1 DISPOZIȚII GENERALE

5.1.1. Scopul îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității este de a identifica noi oportunități de creștere a satisfacției părților interesate cu privire la calitatea serviciilor educaționale și a activităților de cercetare.

5.1.2. FSBEI HPE „Institutul Agricol de Stat Kemerovo” trebuie să îmbunătățească în mod constant eficacitatea sistemului de management al calității prin utilizarea politicilor și obiectivelor calității, a rezultatelor auditului, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive, precum și a revizuirii managementului.

5.1.3. Acțiunile de îmbunătățire includ:

– analiza și evaluarea situației actuale pentru identificarea domeniilor de îmbunătățire;

– stabilirea obiectivelor de îmbunătățire;

– căutarea posibilelor soluții pentru atingerea obiectivelor;

– evaluarea și selectarea soluțiilor;

– implementarea deciziilor selectate;

– măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea rezultatelor performanței pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse;

– înregistrarea modificărilor.

5.1.4. Rezultatele sunt analizate pentru a identifica noi oportunități de îmbunătățire.

5.1.5. Rezultatul analizei oportunităților de îmbunătățire a SMC este crearea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea SMC.

5.1.6. Planul de acțiuni pentru îmbunătățirea SMC (denumit în continuare Plan) se bazează pe o analiză a neconcordanțelor identificate, stadiul acțiunilor corective și preventive, un raport privind rezultatele auditurilor interne, un raport anual privind implementarea auditului. calendarul, eficacitatea proceselor, un raport de certificat privind eficacitatea proceselor QMS, un raport privind funcționarea SMC, propuneri de îmbunătățire a SMC.

5.1.7. Este posibilă combinarea prezentărilor la Consiliul Calității a unui raport privind funcționarea SMC (rezultatele analizei de către conducerea superioară în conformitate cu QMS-DP-5.6-01 „Analiza SMC de către management”) și Planul de îmbunătățire a SMC (în conformitate cu prezentul regulament).

5.2 CARDUL DE INFORMAȚII DE PROCES

5.3 DIAGRAMA DE DEBUT DE PROCES

Procesul-verbal al ședințelor" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">proces-verbal al ședinței Consiliului Calității.

După aprobarea Planului de către rector, managerul QMS în termen de 3 zile îl distribuie șefilor diviziilor structurale prin e-mail a universității (conform QMS-P-6.3-01 „Regulamentul privind emailul universitar”) sau face copii tipărite ( conform QMS-DP-4.2 .3-01 „Managementul documentelor SMC al universității”) și plasează Planul pe site-ul universității în secțiunea QMS.

8. Monitorizarea implementării Planului de acțiuni pentru îmbunătățirea SMC.

Răspuns: Manager QMS - pentru monitorizarea implementarii Planului.

Managerul QMS monitorizează implementarea Planului, notând o dată la trei luni despre activitățile finalizate. În cazul în care activitățile planificate nu sunt efectuate, managerul QMS scrie un memoriu către PRK, în care raportează ce activitate nu a fost finalizată și motivele neîndeplinirii, dacă acestea sunt cunoscute de managerul QMS. PRK află de la șeful unității structurale de ce nu s-a desfășurat activitatea planificată, ia o decizie și informează șeful societății în participațiune despre

Necesitatea finalizării evenimentului planificat în noile termene limită;

Amânarea unui eveniment pentru o anumită perioadă;

Anularea unui eveniment.

Toate acțiunile de amânare sau anulare a unui eveniment sunt însoțite de șefii societății mixte de un memoriu adresat Comitetului Guvernului, care este atașat planului (Anexa 7.3). După acordul cu Comitetul Guvernului, șeful societății mixte transferă o copie a memoriului managerului QMS în termen de 1 zi lucrătoare.

9. Monitorizarea și măsurarea procesului.

Răspuns: Manager QMS - pentru monitorizarea procesului.

Managerul QMS evaluează eficacitatea acestui proces o dată pe an în conformitate cu QMS-DP-8.2.3-01 „Monitorizarea, măsurarea și analiza proceselor” conform criteriilor definite în clauza 5.2 „Fișă cu informații despre proces”.

6. LISTA FORMELOR ŞI ÎNREGISTRĂRILOR

7.APLICAȚII