Pentru ca filosofia Kaizen să funcționeze în afaceri, managerii japonezi o susțin cu instrumente practice pentru optimizarea locurilor de muncă, controlul calității, transmiterea propunerilor de raționalizare, utilizarea atentă a resurselor etc.

Miracolul economic japonez este creșterea fără precedent a economiei japoneze de la mijlocul anilor 50 până la criza petrolului din 1973 - aproximativ 10% pe an. Japonia, cunoscută anterior în lume ca producător de deșeuri de calitate scăzută, și-a schimbat imaginea și a devenit un concurent pentru corporațiile americane de top.

Japonezii atribuie creșterea economiei lor utilizării kaizen ca mod de gândire și abordare a managementului. Este interesant că americanii au adus în Japonia idei pentru îmbunătățirea calității produselor.

Kaizen: Definiție, Origine și Istorie

În 1946, America și-a trimis cei mai buni ingineri să țină prelegeri despre calitate și să împărtășească experiențele lor cu industriașii japonezi. În 1950, în Japonia au fost susținute prelegeri de W. Edwards Deming, fondatorul mișcării moderne a calității. Japonezii și-au implementat ideile atât de eficient încât 20-30 de ani mai târziu delegațiile americane au ajuns să adopte experiența japoneză.

William Edwards Deming este un om de știință american, dezvoltator de metode statistice de control al calității și consultant în management și management al calității. Coautor al ciclului Shewhart-Deming (PDCA). Este direct legat de revigorarea economiei japoneze.

Termenul „kaizen” ca direcție de management a devenit cunoscut pe scară largă în 1986, după publicare Masaaki Imai „Kaizen: cheia succesului companiilor japoneze”. Atunci întreaga lume a învățat ce este kaizen și că Japonia îi datorează succesul.

Abordările de management Kaizen diferă mult de metodele de management acceptate în Occident. În Japonia, oamenii și procesul de producție sunt de o importanță deosebită, în timp ce în Occident, managementul companiei este concentrat pe produs și rezultate. Să ne uităm la principiile de bază ale kaizen.

Consumatori

Cea mai importantă verigă din lanțul de producție și toate eforturile companiei sunt îndreptate spre a se asigura că primește un produs de calitate la un preț mic. Este important să anticipăm cerințele pieței și să adaptăm producția la nevoile în schimbare. Feedback-ul clienților este una dintre componentele importante ale kaizen.

Angajatii

Cel mai valoros activ al companiei, fără sprijinul lor kaizen este imposibil. Relațiile cu personalul întreprinderilor japoneze sunt construite în așa fel încât angajații înșiși sunt interesați să producă produse de înaltă calitate și competitive. Aici, bunăstarea întreprinderii înseamnă bunăstarea angajatului.

Căutarea excelenței este susținută de cinci sisteme de formare a relațiilor între o persoană și o organizație:

• sistem de angajare pe viață
• sistem de formare la locul de muncă
• sistem de rotație
• sistemul de merit
• sistem de recompensare.

management

Kaizen preferă conducerea spre deosebire de șefii formali occidentali. Managerii japonezi câștigă autoritate nu printr-un semn pe ușa biroului, ci prin cunoștințele, experiența, deciziile luate și exemplul lor personal. Sunt deschiși față de subordonați, petrec mult timp la serviciu și comunică liber cu angajații de orice nivel.

Este imposibil să implementezi kaizen într-o companie fără sprijinul managementului de vârf: obiectivele de îmbunătățire sunt stabilite la nivelul superior și se desfășoară de sus în jos. Implementarea planurilor necesită luare de decizii și investiții. Cu cât un manager este mai sus în ierarhie, cu atât se așteaptă mai multe acțiuni de îmbunătățire de la el.

Concentrați-vă mai degrabă pe proces decât pe rezultate

Kaizen se bazează pe gândirea procesuală, deoarece... Îmbunătățirea proceselor duce la rezultate îmbunătățite. În Japonia, eforturile angajaților sunt apreciate, chiar dacă acest lucru nu salvează direct compania.

În Occident, angajații sunt concentrați să obțină rezultate cu orice preț. Orice propunere de raționalizare este luată în considerare din perspectiva realizării de profit în trimestrul următor.

Dezvoltare treptată plus inovare

Companiile occidentale preferă dezvoltarea prin inovare, fără a-și face griji cu privire la îmbunătățirile minore. Japonezii combină kaizen și inovația pentru a obține o creștere pe termen lung.

Construirea calității în proces

Calitatea este un element important al kaizen. Japonezii și-au dat seama că verificarea produselor finite pentru defecte este o pierdere de timp și bani, deoarece... nu duce la o calitate îmbunătățită. Prin urmare, au început să creeze calitate în toate etapele producției, de la dezvoltarea produsului și selecția furnizorilor până la livrarea mărfurilor către consumatori.

Următorul proces este consumatorul

Orice producție de bunuri sau servicii poate fi împărțită într-un lanț de procese. În kaizen, fiecare proces ulterior este de obicei considerat un consumator final. Prin urmare, următorul link de producție nu va primi niciodată piese defecte sau informații inexacte.

Diferențele dintre abordarea kaizen japoneză și managementul tradițional în companiile occidentale

Goluri Kaizen

Japonezii au recurs la kaizen și la metodele sale pentru a depăși devastările postbelice. Drept urmare, țara nu numai că și-a revenit din ostilități, ci a devenit și cel mai mare producător mondial de produse competitive de înaltă calitate - mașini, echipamente, electronice. Și asta în absența resurselor, a unui teritoriu restrâns și a unei relativ izolate de lume. Acesta este un efect secundar al kaizen.

Scopul principal al managementului kaizen este satisfacția clienților.

Pentru a realiza acest lucru, managementul de top stabilește priorități clare pentru calitatea produselor, costul și disciplina de livrare și le implementează de sus în jos în întreaga întreprindere.

Pe lângă satisfacția clienților, tehnica Kaizen vă permite să:

• îmbunătățește calitatea produselor și, în același timp, reduce prețurile
• creste profitul companiei
• motivați personalul și maximizați potențialul acestora
• rămân competitive pe piață timp de decenii
• utilizarea rațională a resurselor limitate și costisitoare.

După părerea mea, kaizen este, de asemenea, un scop în sine - îmbunătățirea de dragul îmbunătățirii, pentru că tocmai acesta este ceea ce mulți văd ca sensul existenței umane.

Aplicarea metodelor în conceptul kaizen

În practică, kaizen este implementat prin instrumente și tehnici practice. Să ne uităm la unele dintre ele.

Managementul calității totale (TQM - Managementul calității totale)

Filosofia de management de îmbunătățire a calității produselor, reducerea costurilor și satisfacerea consumatorilor și angajaților companiei. Cel mai important și pe scară largă unealtă kaizen.

Sistem de producție just-in-time ()

O metodă de organizare a producției dezvoltată de vicepreședintele Toyota Taiichi Ohno în 1954 și utilizată în sistemul de producție al companiei.

Esența sa este că piesele necesare producției sunt furnizate liniei de asamblare într-un interval de timp strict definit și în cantitatea necesară. Produsele finite sunt produse în loturi mici și nu sunt depozitate, ci sunt expediate imediat consumatorilor.

Astfel, compania a evitat întreținerea depozitelor, ceea ce era imposibil având în vedere resursele și teritoriul limitat, costisitoare, și, de asemenea, a crescut calitatea și rapiditatea montajului, optimizând complet procesul de producție.

(TPM - Întreținere productivă totală)

TRM este preocuparea fiecărui angajat cu privire la echipamentul și locul de muncă încredințat. Îngrijirea mașinii își menține funcționalitatea pentru o lungă perioadă de timp și vă permite să anticipați eventualele defecțiuni. Acțiunile lucrătorilor sunt susținute de elaborarea standardelor pentru funcționarea echipamentelor, organizarea și ordinea la locul de muncă, identificarea problemelor și reparațiile minore.

Sistemul de propuneri

Japonezii au adoptat practica de a prezenta propuneri de îmbunătățire a producției din Statele Unite. Există două opțiuni pentru metodologie - propuneri individuale și propuneri de grup mic. Sistemul de propuneri sprijină kaizen și creează un sentiment de implicare a lucrătorilor în soarta companiei.

Managementul japonez susține cu fermitate propunerile angajaților și oferă bonusuri și recunoștință pentru inițiativa lor. Numărul record de propuneri depuse unei companii de către o persoană într-un an a fost de 16.821.

Lucru în grup mic

Chiar în atelier, grupuri de 6-10 persoane caută modalități de a îmbunătăți calitatea proceselor și a produselor, de a reduce timpul de nefuncționare și de a reduce consumul de materiale. Astfel de asociații voluntare au apărut pentru prima dată în 1962 ca grupuri de studiu care au studiat teoria controlului calității și au început să aplice ceea ce au învățat la locurile lor de muncă.

Cele mai comune grupuri mici sunt cercurile de control al calității și cercurile QC. Zona de responsabilitate a cercurilor QC este de obicei limitată la locul de muncă - reducerea costurilor cu resursele, creșterea siguranței muncii și creșterea productivității. Cercurile QC folosesc șapte instrumente statistice pentru a analiza problemele și pentru a le rezolva: diagrame Pareto, diagrame cauze și efect, histograme, diagrame de control, diagrame de dispersie, grafice și liste de verificare.

La momentul scrierii cărții despre kaizen (1986), 170 de mii de cercuri QC erau înregistrate oficial în Japonia și aproximativ același număr funcționau neoficial.

Membrii cercurilor QC primesc satisfacție de a influența procesul de lucru și de a participa la îmbunătățire elementul de creativitate și inițiativă are un efect pozitiv asupra culturii corporative.

Fotografia arată munca cercurilor QC la uzina Toyota din Indonezia atunci și acum

Un alt instrument creat la Toyota ca parte a metodologiei Just-in-Time. Kanban sunt etichete care sunt atașate containerelor de piese de producție. Containerul se deplasează de-a lungul liniei de asamblare, iar muncitorii selectează piesele necesare. Când toate piesele au fost selectate, containerul gol este returnat pentru următorul lot, iar eticheta servește ca formular de solicitare. În esență, este un sistem de comunicare între lucrătorii din producție și din depozit care minimizează depozitarea pieselor în producție.

Zero defecte (ZD - zero defecte)

Programul zero defecte a fost dezvoltat de americanul Philip Crosby. Esența sa este că niciun nivel de defecte în producție nu este acceptabil. Numărul de defecte ar trebui să fie zero.

Acest obiectiv este atins după cum urmează:

• este necesar să se prevină apariția defectelor, și nu să le identifice și să le corecteze
• Trebuie depuse eforturi pentru reducerea numărului de defecte
• consumatorul merită un produs fără defecte și este responsabilitatea producătorului să-l furnizeze
• managementul trebuie să stabilească clar obiective pentru îmbunătățirea calității produsului
• calitatea este determinată nu numai în procesul de producție, ci și de activitățile personalului din afara producției
• Asigurarea calității trebuie să fie supusă analizei financiare.

Avantajele și dezavantajele Kaizen

Beneficiile kaizen sunt evidente:

1. calitate mai bună a produsului la costuri mai mici
2. satisfactia clientului
3. utilizarea rațională a resurselor și echipamentelor
4. atmosferă de asistență și cooperare reciprocă
5. motivarea angajatului.

Dar atunci de ce nu toate companiile se înarmează cu tehnici kaizen? Kaizen nu este atât de ușor de implementat pentru a face acest lucru, trebuie să reconstruiți nu numai procesul de producție, ci și gândirea.

Iată dificultățile cu care se confruntă companiile pe calea excelenței:

1. îmbunătățirea proceselor necesită investiții care nu se vor amortiza imediat
2. este nevoie de mult timp pentru a vedea efectul - 3-5 ani
3. Kaizen nu este potrivit pentru o economie în dezvoltare rapidă
4. este foarte dificil să implici angajaţii la toate nivelurile
5. factorii umani interferează - lenea, lăcomia, necinstea
6. Companiile occidentale nu au practici de angajare pe tot parcursul vieții, rotație orizontală sau combinarea mai multor funcții
7. Sugestiile de îmbunătățire ale angajaților nu sunt luate în serios.

Kaizen în practică

Filosofia Kaizen este susținută de multe corporații japoneze - Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Ca exemplu de adept kaizen, aș dori să citez o companie occidentală - Nestlé S.A.

Nestlé

Producător multinațional elvețian de alimente și băuturi. Linia sa de produse include alimente pentru copii, nutriție medicală, apă îmbuteliată, cereale pentru micul dejun, cafea și ceai, bomboane, alimente congelate, gustări și hrană pentru animale de companie.

Corporația nu a părăsit lista companiilor Fortune 500 de 22 de ani în 2016, a ocupat locul 66, cu un profit de 9.423 de milioane de dolari. În anul precedent, a ocupat locul 70, iar cu un an mai devreme.

Producția slabă și zero deșeuri sunt misiunea principală a Nestlé. Ideile de kaizen sunt clar vizibile în Principiile corporative ale Nestlé și în Politica de calitate a Nestlé.

Conducerea de vârf a companiei se angajează să depună eforturi pentru cea mai înaltă calitate și siguranță a produselor în următoarele moduri:

• Promovarea unei culturi a calității pentru a dezvolta, produce și livra produse și servicii fără defecte în care consumatorii noștri au încredere.
• Respectarea legislației în vigoare și a cerințelor internaționale.
• Îmbunătățiți continuu sistemul de management al calității pentru a asigura siguranța produsului, a preveni incidentele de calitate și a elimina defectele.
• Încurajarea participării și diseminarea responsabilității pentru calitate în rândul angajaților și partenerilor prin standarde, educație, instruire și mentorat, supraveghere și comunicări eficiente.

Pentru a crea valoare și a câștiga încrederea consumatorilor, Nestlé implementează 4 principii:

Nestlé Waters folosește diferite metode pentru a înțelege unde este cel mai bine să deschideți o nouă fabrică. Tehnici precum Value Stream Mapping ilustrează fluxul de materiale și informații necesare pentru a livra produsul final consumatorului. Astfel, se deschid noi fabrici unde inițial vor funcționa cel mai eficient.

Managementul calității totale: definiție și esență

Managementul calității totale este un termen strâns legat de kaizen. Vorbind despre ceea ce este Managementul Calității Totale, Masaaki Imai îl numește „autostrada principală care duce la kaizen” și adesea echivalează aceste concepte.

TQM este kaizen implementat folosind o abordare sistematică și metode statistice. Ele transformă problemele companiei în cifre concrete.

TQM sunt activități care vizează îmbunătățirea calității: implică managementul de vârf și mediu, maiștri și muncitori, angajați ai departamentelor non-producție. Aceste activități se referă la cercetarea de marketing, proiectarea și dezvoltarea de noi produse, producție, vânzări, relații cu furnizorii și consumatorii, pregătirea personalului etc.

In Japonia Implementarea TQM începe cu oamenii— atunci când angajații organizației sunt pătrunși de dorința de calitate și au stăpânit gândirea kaizen, atunci pot începe să îmbunătățească procesele de producție și management.

În timp ce în Occident există posturi sau departamente speciale pentru controlul calității, în Japonia controlul calității este treaba tuturor. Angajații de la toate nivelurile sunt pregătiți în mod constant pentru a asigura un control eficient al calității. În plus, TQM este susținut la nivel guvernamental.

Principiile TQM

Unul dintre fondatorii mișcării TQM, profesorul Kaoru Ishikawa, a format șase caracteristici ale managementului calității totale în Japonia:

1. TQM se aplică în întreaga companie cu participarea tuturor angajaților.
2. Importanța educației și formării.
3. Lucrarea cercurilor QC.
4. Audituri regulate TQM de către managementul superior sau organizații externe.
5. Utilizarea metodelor statistice.
6. Sprijin de stat pentru TQM.

Metodologia managementului calității totale contrastează puternic cu abordările tradiționale ale managementului calității:

W. Edwards Deming a fost implicat direct în formarea conceptului TQM. El a formulat un algoritm de acțiuni în 14 puncte pentru implementarea conceptului TQM:

1. Asigurați consecvența în obiectivele de îmbunătățire a produselor și serviciilor.
2. Adoptă o nouă filozofie.
3. Eliminați dependența de inspecții pentru a obține calitatea.
4. Nu mai alegeți parteneri numai pe baza prețului. În schimb, reduceți costul total lucrând cu un singur furnizor.
5. Îmbunătățiți continuu și pentru totdeauna fiecare proces de planificare, producție și service.
6. Introduceți formarea la locul de muncă.
7. Încurajează conducerea.
8. Scapă de temeri.
9. Înlătură barierele dintre personalul din diferite zone funcționale.
10. Eliminați sloganurile, apelurile și obiectivele privind forța de muncă.
11. Eliminați cotele numerice pentru forța de muncă și obiectivele numerice pentru manageri.
12. Eliminați barierele care îi împiedică pe oameni să se mândrească cu manopera și eliminați clasamentele anuale sau sistemele de merit.
13. Organizați un program viguros de antrenament și auto-îmbunătățire pentru toată lumea.
14. Implicați toți cei din companie în efortul de transformare.

Avantajele și dezavantajele TQM

Cel mai evident avantaj al TQM este îmbunătățirea calității produselor. Dar, deoarece managementul total al calității afectează toate procesele dintr-o întreprindere, efectul aplicării acesteia este mult mai larg decât un produs fără defecte.

Iată returul pe care îl puteți obține de la TQM:

• imbunatatirea calitatii produsului
• satisfacția și loialitatea clienților
• reducerea costurilor de producție
• creșterea profitului companiei
• adaptabilitatea companiei la schimbările bruște de mediu
• motivarea angajaților prin implicarea în activitățile companiei
• consolidarea culturii corporative.

În ciuda efectului pozitiv, implementarea TQM necesită costuri și efort semnificative. Criticii conceptului numesc următoarele dezavantaje:

• investiții financiare mari în fazele inițiale asociate cu pregătirea personalului și angajarea consultanților de calitate
• petrecerea timpului pentru stabilirea proceselor de comunicare și crearea unei noi culturi corporative
• formalizarea procesului de producție datorită introducerii de noi standarde și reguli
• dificultăţi în asigurarea nivelului necesar de implicare a personalului
• nici un efect pe termen scurt
• lipsa adaptării abordării la sectorul serviciilor, întreprinderile mici și sectorul non-profit.

TQM în practică

Ca exemplu de management al calității totale, aș dori să citez compania indiană, compania emblematică a grupului CK Birla. În 2015, a primit Premiul Deming, un premiu onorific în managementul calității.

NEI produce rulmenți sub marca NBC Bearings pentru industria auto și cea feroviară. Capacitatea de producție a celor patru fabrici NEI este proiectată pentru a produce mii de dimensiuni de rulmenți. Este singurul producător de rulmenți din India care are propriul centru de cercetare și dezvoltare. Produsele companiei sunt exportate în 21 de țări, inclusiv SUA, Germania, Japonia și Australia și sunt utilizate în produsele mărcilor Honda, Suzuki și Daimler.

NEI pune consumatorii pe primul loc și se adaptează întotdeauna la nevoile pieței în schimbare. Compania aderă la conceptul „Zero defecte” în producție și aprovizionare. Rata defectelor este în prezent de 100 de părți pe milion, iar NEI intenționează să o reducă la 50 de părți pe milion în următorii trei ani și să o mențină sub 10 părți pe milion în viitor.

Credința companiei
Fii cel mai bun cu putință
Fii cel mai bun posibil.

Kaizen în IT

Filosofia Kaizen nu este potrivită numai pentru întreprinderile de producție. Principiile Kaizen formează baza metodologiilor moderne de dezvoltare flexibilă și sunt utilizate în mod activ de echipe din întreaga lume.

Scrum.

Creatorii s-au inspirat din practicile întreprinderilor japoneze și multe principii kaizen stau la baza metodologiei lor: ciclul PDCA, analiza constantă a activităților, eliminarea interferențelor, sprijinul reciproc și deschiderea informațiilor.

A se sprijini.

Dezvoltarea este o metodă de producție lean adaptată pentru IT, unul dintre instrumentele kaizen. Acolo unde lucrează dezvoltatorii, este la fel de important să eliminați timpul de nefuncționare și risipa ca și în producție. Lean se bazează pe învățarea constantă, eliminarea pierderilor, luarea de decizii informată, livrarea rapidă a produsului către client, motivarea echipei și principiile lean.

Kanban.

- o altă metodologie care a migrat de la ateliere la birourile dezvoltatorilor. Inițial, acesta este unul dintre instrumentele conceptului „just la timp”.

se bazează pe principiile:

1. dezvoltarea începe cu metodele existente, care sunt modificate în bine pe parcursul procesului
2. echipa este de acord în prealabil să facă schimbări importante
3. inițiativa este încurajată
4. rolurile și responsabilitățile în echipă sunt distribuite clar. De asemenea, are destul de multe în comun cu ideile kaizen.

Amintiți-vă și veți înțelege de unde provin toate metodele moderne de a crea un produs de calitate.

La fel, principiile TQM și-au găsit aplicare
în dezvoltarea de software: calitatea este inclusă în proces crearea unui produs software în etapa de colectare a cerințelor clienților.

Aplicații

Există multe servicii de management de proiect care vă permit să controlați munca de producție, echipele IT și agențiile digitale care profesează Kaizen sau Total Administrare de calitate. Și există Worksection.

Serviciul Saas vă permite să stabiliți o astfel de comunicare transparentă între management și echipă, între clientul companiei și contractor, până la freelancerul angajat, încât controlul calității și îmbunătățirea continuă a produsului sunt inevitabile.

BAZA TEORETICĂ A MANAGEMENTULUI TOTAL CALITĂȚII (TQM)

Ca urmare a studierii capitolului 6, studentul ar trebui:

stiu

• principii și concepte TQM; obiective de bază TQM; elemente tqm;
• caracteristici internaționale TQMși caracteristicile implementării QMS în Rusia;
• care ar trebui să fie orientarea către client a organizației? ce canale de „feedback” are organizația cu consumatorul sunt folosite în practica managementului calității;
• premiile de calitate existente la nivel național și internațional;

a fi capabil să

• justificarea fezabilității tranziției de la controlul total al calității la managementul calității totale;
• oferi tuturor oportunități de a participa cu adevărat la procesul de realizare a obiectivului principal - satisfacerea nevoilor consumatorilor;
• construiți și gestionați procesul în conformitate cu principiile și cerințele TQM;
• pune în practică principiile TQM;
• anticipați ce probleme pot apărea în timpul implementării TQM;

proprii

• capacitatea de a concentra toate activitățile companiei pe nevoile și dorințele consumatorilor externi și interni;
• abilități în construirea unui sistem pentru atingerea scopului principal - maximizarea valorii produsului pentru consumator și minimizarea costului acestuia, atât pentru consumator, cât și pentru producător.

Principiile TQM

În ultimii ani s-au înregistrat multe noi dezvoltări teoretice și practice în domeniul calității, din care se pot distinge două principii principale: totul ar trebui făcut în interesul clienților ale căror nevoi le cunoașteți; Este mai ieftin să o faci corect de prima dată. Pe baza acestor prevederi, în prezent, cel mai eficient model de calitate este modelul de management al calității totale ( Managementul calității totale – TQM).

TQM este un sistem cuprinzător care vizează îmbunătățirea continuă a calității întregii organizații, minimizarea costurilor de producție și livrarea produselor la timp. Principala ideologie a acestui sistem se bazează pe principiul „nu există limită pentru îmbunătățire”. Această ideologie are propriul termen - „îmbunătățirea continuă a calității”.

TQMîntrucât tehnologia este o abordare fundamental nouă pentru gestionarea oricărei organizații.

Posibilitati TQM mult mai amplu decât simpla asigurare a calității unui produs sau serviciu. Această tehnologie de management, bazată pe participarea tuturor celor care lucrează în organizație la toate nivelurile structurii organizaționale, are ca scop obținerea succesului pe termen lung al întreprinderii prin îndeplinirea cerințelor și beneficiilor consumatorilor, atât pentru membrii organizației, cât și pentru întregul ansamblu. societate.

Există adesea confuzie în înțelegerea termenilor „managementul calității” și „asigurarea calității”.

Dacă asigurarea calității este un proces de management cu scopul de a îndeplini cerințele stabilite, atunci managementul calității este și managementul obiectivelor și al cerințelor în sine.

Managementul total al calității (Managementul total al calității) este filozofia unei organizații care se bazează pe urmărirea calității și a practicilor de management care conduc la calitate totală. Prin urmare, calitatea nu este ceva ce trebuie să urmăriți sau să adăugați la o anumită etapă a procesului de producție, este însăși esența organizației.

Managementul calității totale presupune că toți angajații companiei sunt implicați în crearea unui produs de calitate, și nu doar managerii de calitate sau managerii de fiabilitate.

Managementul calității totale este un sistem de management centrat pe oameni al cărui scop este de a îmbunătăți continuu satisfacția clienților, reducând în același timp costurile reale.

TQM este o abordare la nivel de sistem (mai degrabă decât specifică site-ului sau programului) și o parte integrantă a strategiei de nivel superior. Această strategie se desfășoară la nivel orizontal, acoperind toate funcțiile și diviziunile organizației, implicând toți angajații de sus în jos. În același timp, procesele de aprovizionare, precum și consumatorii, sunt incluși în rețeaua globală de procese.

ÎN TQM Se acordă multă atenție stăpânirii politicii de schimbare constantă și adaptării acesteia, deoarece aceste componente sunt considerate pârghii puternice care influențează semnificativ succesul organizației. Adaptarea filozofiei TQM necesită schimbări semnificative în structura organizației, procesele sale de lucru și cultura acesteia. Pentru a realiza acest lucru, organizațiile folosesc o varietate de abordări.

Unii se bazează pe instrumente de calitate, cum ar fi Six Sigma, fără a face modificările fundamentale necesare proceselor și culturii lor. Deși este relativ ușor să te concentrezi pe instrumente și tehnici, este mult mai dificil să înțelegi esența schimbărilor necesare în atitudinile și comportamentul uman și să le realizezi în practică.

Alții se concentrează pe un accent comportamental și încearcă să-i determine pe oamenii din organizație să înțeleagă importanța unei culturi care pune clientul și nevoile lor pe primul loc. Cu toate acestea, ei nu pot preveni erorile, nu pot atinge calitatea cerută de proiectare sau nu pot face eforturile necesare pentru a se îmbunătăți continuu.

Există și companii care se concentrează pe îmbunătățirea operațiunilor, dar nu reușesc să acorde suficientă atenție la ceea ce contează cu adevărat pentru client.

Experiența arată că abordările cu o singură axă și non-sistemice pot duce la rezultate individuale îmbunătățite într-o perioadă scurtă de timp, dar, de regulă, acest lucru nu aduce îmbunătățiri semnificative pe termen lung. Astfel, managementul calității totale necesită o acoperire cuprinzătoare, o schimbare completă de gândire și nu doar aplicarea unui set de instrumente.

Managementul calității totale este o abordare fundamental nouă a conducerii oricărei organizații, orientată spre calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor săi (personal din toate departamentele și la toate nivelurile structurii organizaționale) și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților. și beneficii, atât pentru angajații organizației, cât și pentru societate în ansamblu.

În zilele noastre, managementul calității totale devine din ce în ce mai mult o ideologie care acoperă diverse sectoare ale societății. TQM Este necesar și pentru noi dacă vrem nu numai să ieșim din criză, ci și să începem să concuram cu țările dezvoltate economic. De aceea cunoasterea TQM iar aplicarea sa în practică în viitorul apropiat va deveni necesară pentru managerii nu numai ai întreprinderilor mari, ci și ai micilor.

Scopuri principale TQM sunt:

• orientarea antreprenorului către satisfacerea cerințelor actuale și potențiale ale consumatorilor;
• ridicarea calității la rangul de obiectiv de afaceri;
• utilizarea optimă a tuturor resurselor organizaționale.

Elementele de bază ale modelului TQM sunt prezentate în Fig. 6.1.

Orez. 6.1. Elementele principale ale modelului de management al calității totale (TQM)

După cum se poate observa din figură, cele mai importante elemente TQM sunt.

Implicarea managementului superior: Strategia calității în companie (organizație) trebuie să prevadă participarea constantă, continuă și personală a conducerii de vârf (managerului) companiei în problemele legate de calitate. Aceasta este una dintre condițiile principale și obligatorii pentru implementarea cu succes TQM care este cheia muncii de succes a companiei în materie de asigurare a calității.

Concentrați-vă pe consumator : concentrați toate activitățile companiei pe nevoile și dorințele consumatorilor atât externi, cât și interni.

Participarea generală la muncă: oferă tuturor oportunități de a participa cu adevărat la procesul de realizare a obiectivului principal - satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Concentrați-vă pe procese : concentrarea pe procese, considerându-le ca un sistem optim pentru atingerea scopului principal - maximizarea valorii produsului pentru consumator și minimizarea costului acestuia atât pentru consumator, cât și pentru producător.

Imbunatatire continua : Îmbunătățiți constant și continuu calitatea produsului.

Întemeierea deciziilor pe fapte: bazează toate deciziile companiei doar pe fapte, și nu pe intuiția sau experiența angajaților săi.

Managementul calității este un concept care evoluează dinamic. Astăzi există mai multe „școli” principale TQM(japonez, american, european). Poate de aceea nu există un consens în rândul specialiștilor cu privire la numărul de principii pe care TQM. Următoarele opt principii sunt recunoscute ca fundamentale: TQM .

• 1. Concentrarea organizației pe consumator.
• 2. Rolul managementului.
• 3. Implicarea angajaților.
• 4. Abordarea procesului.
• 5. Abordare sistematică a managementului.
• 6. Imbunatatire continua.
• 7. Luarea deciziilor bazate pe fapte.
• 8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Organizație care aplică conceptul TQM trebuie să colecteze și să analizeze în mod sistematic informații care provin dintr-o varietate de surse și care să permită tragerea de concluzii informate cu privire la nevoile actuale și potențiale atât ale consumatorilor individuali, cât și ale segmentelor de piață și ale pieței în ansamblu.

Pentru a implementa principiul orientării către client, trebuie întreprinse următoarele acțiuni:

• studierea cererii pentru a înțelege pe deplin nevoile și așteptările consumatorului cu privire la bunuri, prețuri, livrare etc.;
• asigurarea echilibrului în cerințele consumatorilor și ale altor participanți la tranzacția cu bunuri (proprietari de afaceri, personal organizație, furnizori ai organizației, societate);
• măsurarea satisfacției consumatorului în vederea corectării propriilor activități;
• managementul relatiilor cu clientii.

Compania ar trebui să încerce să afle părerea consumatorului său și apoi, folosind feedback, să ajusteze parametrii de calitate ai produsului pentru a-l îmbunătăți pentru utilizator.

Dacă şeful firmei nu este impregnat de nevoie TQM Pentru succes în lupta competitivă pentru consumator, atunci, așa cum arată practica mondială, „lupta pentru calitate” va rămâne doar un slogan. Liderul trebuie să includă aspecte de calitate în obiectivele companiei și să-și susțină activitățile cu finanțare de calitate, stimulente morale și capacități de resurse de management. Managerul trebuie, de asemenea, să participe activ la îmbunătățirea procesului.

Dacă managementul nu demonstrează prin acțiunile sale că calitatea este la fel de importantă ca, să zicem, costul sau timpul de livrare al unui produs, restul echipei din companie nu va considera problema calității drept unul dintre criteriile principale în evaluarea managementului. a muncii lor şi atenţia asupra acesteia vor fi slăbite. Astfel, strategia calității trebuie să se bazeze pe participarea directă a managementului de vârf la asigurarea calității, atunci va avea succes. De aceea, implicarea managementului în procesul de asigurare a calității este plasată în prim-planul celor mai importante elemente care stau la baza strategiei. TQM.

În proces în TQM nu se înțelege doar procesul de producere a unui produs. Există două puncte de vedere asupra a ceea ce este un proces: un proces este o organizare a resurselor; un proces este o activitate organizată.

Concept TQM pleacă de la a doua definiție, considerând un proces ca orice activitate organizată planificată pentru a genera o ieșire predeterminată pentru un anumit utilizator, oferind în același timp intrarea necesară procesului.

Orice proces are limite determinate de etapa inițială (input) și etapa finală (ieșire). Intrările sunt adesea privite ca resurse de proces. Rezultatul unui proces este rezultatul unei transformări sau al unui set de transformări. Un proces își desfășoară activitățile folosind resurse. Din acest punct de vedere, putem defini proces, este o colecție de resurse și activități interconectate care transformă intrările în ieșiri.

Practica arată că utilizarea calificată Metodologia TQM oferă organizației următoarele beneficii:

• – creșterea profitului;
• – asigurarea sustenabilității economice a companiei și utilizarea rațională a tuturor tipurilor de resurse;
• – îmbunătățirea imaginii și reputației companiei; 1
• – îmbunătățirea calității deciziilor de management;
• – introducerea celor mai recente realizări;
• – creșterea productivității muncii;
• – îmbunătățirea calității și competitivității produselor;
• – creșterea satisfacției clienților.

Trebuie avut în vedere faptul că conceptul modern de management al calității este conceptul de gestionare a oricărui tip de activitate cu scop, care vă permite să obțineți succes nu numai în sectorul de producție, ci și în administrația de stat și municipală, sectorul serviciilor și alte zone.

Componentele unui sistem integrat de asigurare a calității bazat pe conceptul de management cuprinzător al calității sunt prezentate grafic în Fig. 6.2.

Orez. 6.2. Componentele unui sistem integrat de asigurare a calității bazat pe conceptul de management cuprinzător al calității ( TQM)

Principiul de bază pe care se bazează conceptul TQM- „Nu există limită pentru îmbunătățire.” În sistemele construite pe baza acestui concept, se aplică următoarele setări țintă:

• – lupta pentru zero defecte;
• – lupta pentru costuri de non-producție zero;
• – angajament pentru livrări „just la timp”.

Cu toate acestea, există conștientizarea faptului că atingerea acestor obiective este imposibilă, dar este necesar să ne străduim constant pentru aceasta. Această atitudine ideologică în practica străină a primit un termen special Îmbunătățirea calității (îmbunătățirea continuă a calității) .

Într-un sistem de asigurare a calității bazat pe concept TQM Se folosesc metode de management colegial.

O trăsătură caracteristică a sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea întregii echipe la îmbunătățirea calității. În acest sens, rolul persoanei și al sistemului de pregătire a personalului crește semnificativ. Nivelul de motivație devine atât de puternic încât oamenii, duși de muncă, rămân până târziu la serviciu, continuă să lucreze acasă și renunță la o parte din vacanță. Acest nivel de motivație duce adesea la formarea unui nou tip de lucrători, care sunt numiți prin termenul medical „workahoics”.

Într-un astfel de sistem de asigurare a calității educaţie devine parte a motivației activității și se desfășoară continuu pe toată durata vieții de muncă. Transformarea instruirii în sistemul de pregătire a personalului într-un element motivarea activității Acest lucru se datorează faptului că o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să-și asume rolul de lider și are avantaje clare în carieră. Sistemul de instruire a personalului folosește forme active și tehnologii moderne de instruire: jocuri de afaceri, seminarii de pregătire, mese rotunde, testare.

Particularitățile relațiilor cu consumatorii și furnizorii au fost puternic influențate de apariția unui sistem de certificare a sistemelor calității pentru conformitatea cu standardele ISO 9000.

Scopul principal al sistemelor de calitate construite pe conceptul de management cuprinzător al calității este de a asigura calitatea produselor cerute de consumator și de a-i oferi dovezi că întreprinderea este capabilă să ofere acest nivel de calitate. În conformitate cu acest scop, mecanismele sistemului, metodele și mijloacele utilizate sunt orientate spre atingerea acestui scop. În același timp, obiectivul eficienței economice în astfel de sisteme este destul de slab exprimat, iar obiectivul livrării la timp este complet absent.

Dar, în ciuda acestui fapt, popularitatea sistemelor de asigurare a calității bazate pe concept TQM iar standardul din seria ISO 9000 a crescut și crește ca o avalanșă. Și astăzi ocupă un loc puternic în mecanismul modern al pieței. Prezența unui astfel de sistem la o anumită întreprindere este confirmată de un certificat pentru un sistem de asigurare a calității emis de o terță parte independentă.

În condiții moderne, prezența unui certificat pentru un sistem de asigurare a calității la o întreprindere este una dintre principalele condiții pentru admiterea acestei întreprinderi la licitații; este destul de larg luată în considerare în activitatea de asigurări atunci când se utilizează practica de a oferi condiții preferențiale de asigurare pentru întreprinderi. Prezența unui certificat indică fiabilitatea întreprinderii.

Despre popularitatea în lumea sistemelor de asigurare a calității bazate pe concept TQM(managementul cuprinzător al calității) și standardele din seria ISO 9000 indică date privind dinamica creșterii numărului de sisteme certificate (conform sistemului Mobil):

• – în 1993 – circa 50 de mii de sisteme;
• – în 1995 – circa 100 de mii de sisteme;
• – în anul 2000 – peste 150 de mii de sisteme;
• – în 2012 – peste 300 de mii de sisteme.

În condițiile moderne ale apariției unei economii de piață în Rusia, prezența sistemelor de asigurare a calității la întreprinderi, confirmate prin certificate de conformitate, pentru funcționarea cu succes a acestora este o condiție. nu pe deplin suficient, dar absolut necesar. Astăzi, zeci de întreprinderi naționale au implementat standardele din seria ISO 9000 și și-au creat și certificat propriile sisteme de asigurare a calității.

Unde ar trebui să înceapă o organizație rusă astăzi să introducă metodologia în activitățile sale? TQM? În primul rând, este necesar să luăm ca bază standardele din seria ISO 9000. În al doilea rând, să creăm și apoi să îmbunătățim un sistem de management al calității folosind metode TQM.În al treilea rând, efectuați în mod sistematic autoevaluarea pentru a reduce decalajul cu liderii - câștigătorii concursului de premii pentru calitate. În acest caz, criteriile pot fi utilizate ca indicatori de evaluare premii de calitate(vezi paragraful 6.5).

Principalele provocări în implementarea conceptului de management al calității totale apar de obicei în domeniul managementului resurselor umane. Orice organizație care decide să se angajeze în îmbunătățirea calității se confruntă cu cel puțin patru obstacole:

• 1) rezistența personalului la inovare;
• 2) înțelegerea limitată de către managerii de la diferite niveluri a relației dintre calitatea produsului și performanța organizațională;
• 3) abordarea îmbunătățirii calității ca un eveniment unic sau o altă campanie nouă;
• 4) acordarea îmbunătățirii calității statutului unui eveniment statistic mai degrabă decât unui eveniment managerial.

Deși calitatea totală este un nou mod de a gândi managementul organizațional, nu este un model organizațional complet nou. În comparație cu modelele organizaționale binecunoscute, este clar că această abordare conține multe aspecte ale modelelor deja testate.

În practică, sunt utilizate trei modele organizatorice principale: mecaniciste; organic; cultural.

O comparație între calitatea generală și aceste modele este rezumată în tabel. 6.1.

ÎN model mecanic, dezvoltată de teoreticienii managementului clasic, organizația este privită ca o unealtă sau o mașină creată exclusiv pentru profitul proprietarului. Munca este împărțită în sarcini elementare și se pune accent pe productivitate, conformitate și stabilitate.

Tabelul 6.1

Principalele caracteristici comparative ale TQMși modele organizaționale

Deși modelul mecanicist, ca și teoria calității totale, presupune că o organizație există pentru a atinge un scop specific, calitatea totală adoptă o abordare mai largă a conceptului de calitate. Pentru a face acest lucru, adoptă o abordare a sistemelor deschise, în care managerii sunt văzuți mai degrabă ca lideri și analiști decât oameni care planifică, organizează, direcționează și controlează. La TQM Rolurile lucrătorilor sunt, de asemenea, extinse, se folosește o organizare orizontală, mai degrabă decât verticală, iar accentul se pune pe îmbunătățirea continuă, mai degrabă decât pe stabilitatea. Manageri și critici cu mintea îngustă TQM Această filozofie de afaceri este adesea privită într-un sens pur mecanic și nu reușește să vadă potențialul de aplicare mai largă.

Model organic vede sistemele organizaționale ca organisme vii care depind de mediul din care primesc resurse. În acest sens, aceste sisteme trebuie să ajusteze comportamentul pieselor lor astfel încât să mențină proprietățile întregii structuri în limite acceptabile. Acest model presupune că obiectivele sistemului, cum ar fi nevoia de a supraviețui, înlocuiesc obiectivele legate de funcționare (de exemplu, obținerea de profit). Calitatea totală are aceleași linii directoare în acest sens, întrucât într-un mediu competitiv supraviețuirea devine adesea principalul stimulent de adaptare la acest mediu. Prin urmare, satisfacția clienților ca una dintre definițiile calității este pe deplin în concordanță cu această abordare.

În modelul organic, unitățile organizaționale nu sunt autonome. Acest lucru este în linii mari în concordanță cu ideea dezvoltării de parteneriate susținută în abordarea Calității Totale. În acest caz, o viziune comună asupra misiunii organizației înlocuiește frica ca pârghie de motivare și control, angajații lucrează pe baza credințelor și valorilor comune, comunicările orizontale devin la fel de importante ca și cele verticale, iar organizația se îndreaptă către o mai mare coordonare și raționalizare organizațională. În plus, organizația trebuie să se adapteze la o gamă largă de forțe externe. În aceste domenii, calitatea totală are multe asemănări cu modelul organic.

Acest lucru ajută la explicarea de ce mulți practicieni consideră calitatea totală ca pe ceva nou, în timp ce mulți oameni de știință cred că rădăcinile ei în teoria sistemelor există de zeci de ani.

Model cultural consideră o organizație ca un set de acorduri privind interacțiunile pe care indivizii le-au încheiat în mod voluntar. Cultura și mediul social al unei organizații sunt activate ca rezultat al acțiunilor membrilor organizației sau modelate de aceștia în forma pe care o doresc. Din perspectiva acestui model, scopul organizației este de a servi nevoilor diverse ale tuturor celor pe care îi influențează, adică. toate părțile interesate incluse în publicul de contact.

Susținătorii calității totale exprimă adesea aproximativ același punct de vedere. Dar, din cauza diversității părților interesate, calitatea capătă multe semnificații și, prin urmare, valorile și misiunile organizației trebuie să fie aliniate. Deși calitatea totală presupune de obicei că organizațiile trebuie să se adapteze așteptărilor clienților, ideile recente despre parteneriate și împărtășirea celor mai bune practici (chiar și cu concurenții) sunt destul de conforme cu modelul cultural.

În modelul cultural, managerii joacă un rol mai explicit ca lideri, slăbând controlul și transferând autoritatea pentru a satisface nevoile multor indivizi. În același timp, angajații au mai multe oportunități în formularea obiectivelor organizaționale, iar toate deciziile structurale se bazează pe valori și țin cont în mod necesar de autonomia indivizilor (raționalitatea politică). Nevoile de formare sunt determinate nu atât de adaptarea la forțele mediului, cât de cerințele indivizilor. Trebuie remarcat faptul că multe dintre aceste caracteristici caracterizează tendințele recente în evoluția componentelor individuale de calitate totală, pentru care se străduiesc organizațiile performante.

În concluzie, putem spune că calitatea totală a evoluat și, pornind de la opunerea modelului de management mecanicist, a absorbit multe dintre trăsăturile modelului organic. Totuși, tendințele recente arată că ideile modelului cultural încep să influențeze din ce în ce mai mult filosofia TQM.

„Ascultă-mă și în cinci ani vei concura cu Occidentul. Continuați să ascultați până când Occidentul vă cere protecție.” Aceste cuvinte îi aparțin patriarhului Total Quality Management E. Deming, pe care le-a spus șefilor celor mai mari 45 de companii din Japonia în 1950, la un seminar la Tokyo.

Cuvintele s-au dovedit a fi profetice: la începutul anilor 1960. Japonia s-a ridicat în prim-plan în lume într-un număr de ani, iar după un timp întreaga lume a început să vorbească despre miracolul japonez, admirându-l până astăzi.

E. Deming a conturat ideea transformării în 14 postulate.

1. Faceți din acesta un obiectiv constant pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor. Îmbunătățirea serviciilor nu trebuie efectuată sporadic, ci continuu și sistematic, pentru a deveni una dintre cele mai importante sarcini ale producătorului. În acest caz, este necesar să se asigure: alocarea rațională a resurselor; satisfacerea nevoilor pe termen lung; competitivitatea produselor; extinderea afacerii; ocuparea forței de muncă și crearea de noi locuri de muncă.

2. Adoptă o nouă filozofie. Nu putem continua să trăim cu sistemul existent de întârzieri, întârzieri și greșeli; materiale defecte si manopera imperfecta.

Stilul de management trebuie schimbat pentru a opri recesiunea economică în curs; îmbunătățirea constantă a calității tuturor sistemelor, proceselor și activităților din cadrul companiei.

3. Opriți în funcție de inspecție. Pentru a realiza acest lucru, inspecțiile în masă ar trebui eliminate ca o modalitate de a obține calitatea. Un producător poate atinge acest obiectiv doar dacă problemele de calitate sunt pe primul loc pentru el și are informații constante despre nivelul acestuia, folosind metode statistice de control al calității în producție și achiziții.

4. Opriți practica de a acorda contracte pe bază de prețuri mici. Este necesar să se compare calitatea cu prețul (prețul nu contează dacă nu este comparat cu calitatea produsului achiziționat); alege un furnizor care să furnizeze un tip de produs; stabiliți relații pe termen lung cu furnizorul bazate pe încredere; încercați, împreună cu furnizorul, să reduceți costurile totale.

5. Îmbunătățiți constant sistemul.Îmbunătățirea continuă și continuă a sistemului de planificare, producție și servicii asigură rezolvarea promptă a problemelor emergente, îmbunătățirea continuă a calității și creșterea productivității. Rezultatul îmbunătățirii sistemului este reducerea constantă a costurilor cu materiile prime, proiectarea și îmbunătățirea echipamentelor utilizate, recalificarea și instruirea personalului și controlul calității. Îmbunătățirea sistemului presupune progrese în organizarea monitorizării continue a proceselor de producție continue în scopul îmbunătățirii performanței fiecărei zone.

6. Antrenează-te la locul de muncă. Pentru formarea la locul de muncă, este necesar să se introducă metode moderne de formare și recalificare la locul de muncă pentru toată lumea, inclusiv pentru personalul de conducere. O atenție deosebită trebuie acordată utilizării capacităților fiecărui angajat.

7. Stabiliți conducerea. Aceasta implică înființarea unui institut de conducere care să asiste personalul în rezolvarea sarcinilor atribuite. Astăzi, cea mai importantă sarcină a conducerii la orice nivel este considerată a fi identificarea excelenței necesare subordonaților și a-i ajuta să atingă excelența astfel încât să devină lideri. Promovați comunicarea bidirecțională între conducere și subordonați pentru a îmbunătăți eficiența și productivitatea.

8. Eradica frica. Un angajat al companiei nu trebuie să se teamă de schimbările în munca sa, ci să depună eforturi pentru ele.

9. Îndepărtați barierele. Aceasta se referă la eliminarea barierelor dintre departamente și grupuri de personal. Personalul care lucrează în domeniile de cercetare, proiectare și producție trebuie să fie perceput ca o singură echipă. Fiecare angajat trebuie să gândească și să încerce să satisfacă la locul său de muncă nu doar cerințele consumatorului produselor companiei, ci și consumatorului rezultatelor muncii sale la această companie. Numai în acest caz poate fi îndeplinită cerința de asigurare continuă a calității procesului.

10. Evitați sloganurile goale. Nu solicitați o calitate îmbunătățită fără să vă gândiți cum să o obțineți. Sloganurile goale, oricât de atractive ar fi, au un anumit efect pentru o perioadă scurtă de timp și apoi sunt uitate. În același timp, majoritatea defectelor și, ca urmare, calitatea scăzută apar nu pentru că angajatul nu dorește să facă treaba bine, ci pentru că sistemul existent în companie (interes, timp pentru finalizarea lucrării, responsabilitate etc. ) nu-i permite să-ți facă treaba eficient.

11. Eliminați cotele digitale pentru managementul muncii. Cotele digitale sunt tipice pentru munca la bucată. În același timp, se stabilește norma de lucru la bucată ca timp mediu de finalizare a acesteia. Prin urmare, jumătate dintre muncitori o completează rapid și apoi se odihnește, în timp ce cealaltă jumătate va întârzia să o finalizeze și va continua să lucreze. Acest lucru nu poate crea un climat normal în echipă și, prin urmare, munca la bucată reduce productivitatea. În plus, în timpul lucrului la bucată, majoritatea angajaților sunt ocupați să studieze operațiuni specifice, să măsoare timpul de finalizare a acestora și să stabilească standarde (în cifre) pentru munca la bucată. Ar fi bine să folosim această categorie de oameni pentru un loc de muncă specific în procesul de producție, și să transformăm procesul astfel încât sistemul de piese să fie înlocuit cu un sistem care să asigure o creștere a calității și a productivității într-o echipă care lucrează ca o singură echipă.

12. Oferă oportunitatea de a fi mândru că aparține companiei. Eliminați barierele din calea mândriei în muncă. Este foarte greu să ai un sentiment de mândrie în munca ta dacă produsele companiei nu au o reputație bună sau angajatul nu poate influența situația de lucru.

13. Încurajează educația și auto-îmbunătățirea. Promovarea prin grade ar trebui să fie determinată de nivelul de cunoștințe.

14. Implicați pe toată lumea în munca de transformare a companiei. Una dintre principalele condiții pentru succesul în procesul de atingere a calității este convingerea conducerii companiei în necesitatea acestui lucru. Trebuie implicat zi de zi in procesul de imbunatatire a calitatii si productivitatii. Managementul superior trebuie să acționeze și nu doar să sprijine.

În general, cele 14 principii sunt adesea văzute ca obiective foarte importante care nu oferă în sine instrumentele pentru a le atinge. Reorganizarea afacerii ar trebui să înceapă cu stăpânirea fiecăruia dintre ele 14 puncte și lupta împotriva „bolilor mortale”, care, potrivit lui E. Deming, afectează majoritatea companiilor din lumea occidentală:

• lipsa de consecvență a obiectivelor;
• urmărirea câștigului imediat;
• sistemele și clasarea personalului;
• rotația fără sens a personalului de conducere;
• folosind doar criterii cantitative pentru a evalua performanța companiei.

Obstacolele care pot apărea pe lângă aceste „boli” sunt diferite: motivaționale, educaționale, angajament față de tehnologiile folosite etc.

Planul de acțiune conform lui E. Deming constă din următorii 7 pași (Fig. 1).

Orez. 1. Plan de acțiune conform 3. Deming

Control de calitate

1. Principiile de bază ale sistemului de management al calității totale (TQM).

INTRODUCERE………………………………………………………………………………..….…..3

1. METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII………………4

2. CONCEPTUL " TQM”………………………………………………………….……...7

2.2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE TQM……………………………………………………………...8

3. METODOLOGIA „MANAGEMENTULUI TOTAL AL ​​CALITĂȚII”……12

3.1. TEHNOLOGIE PENTRU IMPLICAREA FUNCȚIILOR DE CALITATE

(QFD-DEPLOYARE FUNCȚIE DE CALITATE)……………………………………….….…12

3.2. FUNCȚIONAL - ANALIZA COSTURILOR (FSA). ………………13

3.3. FMEA – ANALIZĂ (ANALIZA EFECTELOR ȘI MODULUI DE EROARE)………..13

3.4. ANALIZA FUNCȚIONALĂ – FIZICĂ (FFA)……………………………….16

4. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI TQM………………………………………………………...19

CONCLUZIE…………………………………………………………………..……23

LITERATURA………………………………………………………………………………..…..24

INTRODUCERE

Când vorbim despre sisteme de calitate, asigurarea calității și îmbunătățirea continuă, nu se poate ignora un astfel de concept, acum popular în întreaga lume, precum Total Quality Management (TQM).

Ce este Managementul Calității Totale (TQM)?

Astăzi, probabil, nu mai mult de unul din zece antreprenori poate răspunde la această întrebare. Și foarte puțini oameni se gândesc să aplice acest concept la realitatea dură, plantând-o pe arborele încă slab al economiei belaruse.

TQM este managementul calității totale este o strategie care va determina abordările managementului calității în secolul XXI. Companiile de vârf din Japonia și Europa de Vest implementează deja această strategie în practică, demonstrând lumii capacitățile enorme ale TQM. Adoptarea metodologiei TQM - asigurarea participării continue a fiecărui angajat în procesul de îmbunătățire a calității, trecerea la noi principii de activitate în domeniul managementului calității. Aceasta înseamnă obținerea de avantaje semnificative în afacerile secolului 21. Asta înseamnă să devii cel mai bun.
Strategia TQM este simplă și în același timp universală - pentru a afla nevoile consumatorului și a le satisface. Acesta este secretul succesului. Desigur, nu te poți aștepta ca totul să poată fi schimbat foarte repede și fără probleme. Implementarea acestui sistem este un proces lung care durează ani de zile pentru a fi stăpânit. Este nevoie de un efort semnificativ pentru a stăpâni subtilitățile, a dezvolta un sistem de credințe adecvat și a-l implementa.

1. METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII.

Există diferite concepte de management al calității. Conceptul principal este conceptul de management al calității totale „TQM”, a cărui ideologie a fost dezvoltată de oamenii de știință americani Walter Shewhart și William Edward Deming.

Ideea principală a conceptului lui Shewhart este „îmbunătățirea calității prin reducerea variabilității procesului”. Motivele variabilității pot fi generale sau speciale. Shewhart a subliniat importanța eliminării continue și conștiente a variațiilor din toate procesele în producția de produse și servicii. În 1924, omul de știință a dezvoltat conceptul de control al producției, asociat cu invenția și utilizarea ulterioară a cardurilor de control statistic: „carduri de control Shewhart”. Metodele de control statistic vă permit să vă concentrați eforturile pe creșterea numărului de produse adecvate, minimizând pe cât posibil variația.

Fig.1. Card de control

Shewhart a fost primul care a propus un model ciclic care împarte managementul calității în 4 etape: 1. Planificare (Planificare), 2. Implementare (Do), 3. Verificare (Verificare), 4. Acțiuni corective (Acțiune). Acest model este cel mai răspândit în Japonia.

La rândul său, E. Deming a dezvoltat și propus un program care vizează îmbunătățirea calității muncii, care se bazează pe 3 axiome pragmatice:

1. Orice activitate poate fi considerată un proces tehnologic, ceea ce înseamnă că poate fi îmbunătățită. 2. Producția ar trebui considerată ca un sistem într-o stare stabilă sau instabilă, astfel încât rezolvarea unor probleme specifice nu este suficientă - oricum, veți obține doar ceea ce vă oferă sistemul. Sunt necesare schimbări fundamentale ale procesului. 3. Conducerea de vârf a întreprinderii trebuie în toate cazurile să-și asume responsabilitatea pentru activitățile sale. În 1982, editată de E. Deming, a fost publicată cartea „Calitate, productivitate și competitivitate”, care conține 14 postulate care vă permit să organizați corect munca de producție. Aceste postulate ne permit să concluzionam că, cu un grad ridicat de responsabilitate managerială, îmbunătățirea constantă a calității produselor și a fiecărui proces separat, cu inadmisibilitatea inconsecvențelor și formarea continuă a tuturor angajaților, este posibilă reducerea semnificativă a costurilor întreprinderii. Costuri reduse, productivitate crescută și succesul echipei pe piață sunt consecințele naturale ale îmbunătățirii calității. Vorbind despre metodele moderne de management al calității, nu se poate să nu menționăm conceptul lui Joseph Juran, care a dezvoltat un model spațial care definește etapele dezvoltării continue a activității de management al calității, numit „spirala Juran”. Această spirală arată astfel:

1. Cercetare de piata.

2. Elaborarea specificațiilor de proiectare.

3. Lucrări de proiectare și inginerie.

4. Întocmirea specificaţiilor tehnice.

5. Dezvoltarea tehnologiilor și pregătirea producției.

6. Logistica.

7. Fabricarea de scule și instrumente.

8. Productie.

9. Controlul procesului de producție.

10. Controlul produselor finite.

11. Testarea performanței produsului. 11.1 Ambalare și depozitare.

13. Întreținere.

14. Eliminare.

15. Cercetare de piata. Conform conceptului lui Juran, îmbunătățirea continuă urcă o scară. Acest concept se numește „AQL – îmbunătățirea anuală a calității”. Ideea sa este de a obține rezultate competitive și pe termen lung. Principiile principale sunt:

1. planificarea pentru îmbunătățirea calității la toate nivelurile și în toate domeniile întreprinderii.

2. dezvoltarea de măsuri care vizează eliminarea și prevenirea erorilor

3. trecerea de la managementul administrativ la managementul sistematic al tuturor activitatilor din domeniul calitatii.

Un alt om de știință care s-a ocupat de problemele managementului calității a fost F. Crosby, care a dezvoltat conceptul de ZD (zero defecte) - „producție fără defecte”. Acest concept se bazează pe următoarele prevederi:

1. Concentrați-vă mai degrabă pe prevenirea defectelor decât pe corectarea lor.

3. Justificarea nevoilor consumatorilor pentru produse fără defecte.

4. Formarea unor obiective clare în domeniul îmbunătățirii calității pe o perioadă lungă.

5. Înțelegerea faptului că calitatea muncii unei campanii este determinată nu numai de calitatea proceselor de producție, ci și de calitatea activităților departamentelor non-producție.

6. Recunoașterea necesității finanțării analizei activităților de calitate. Un principiu cheie al unui program de producție fără defecte este că nu vor fi tolerate alte defecte decât zero. Omul de știință Armand Feigenbaum a dezvoltat teoria managementului integrat al calității. Ideea principală a cărei este managementul calității totale, care afectează toate etapele de creare a produsului și toate nivelurile de management al întreprinderii în implementarea măsurilor tehnice, economice, organizaționale și socio-psihologice. Autorul versiunii japoneze a managementului integrat al calității, Kaoru Ishikawa, a evidențiat următoarele prevederi conceptuale:

1. Caracteristica principală este participarea lucrătorilor la managementul calității;

2. Este necesar să se introducă audituri interne regulate ale funcționării sistemului calității;

3. Formarea continuă a personalului;

4. Introducerea pe scară largă a metodelor de control statistic.

2. CONCEPTUL " TQM ».

În timpul economiei de tranziție a Republicii Belarus, este necesar să se introducă metode de piață orientate spre consumator pentru gestionarea calității bunurilor și serviciilor în toate sferele vieții. Metoda de management al calității, denumită Total Quality Management (TQM) sau, în rusă, „Total Quality Management”, a fost mult timp folosită pe scară largă într-un număr de țări industrializate pentru a îmbunătăți continuu calitatea produselor și serviciilor. Bove și Till definesc TQM după cum urmează: „Managementul total al calității este o filozofie organizațională care se bazează pe urmărirea calității și a practicilor de management care duc la calitate totală, prin urmare calitatea nu este ceva ce trebuie să urmăriți sau să adăugați la etapa procesului de producție. , este însăși esența organizației.”

Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă:

Orez. 2. Piramida calității. În vârful piramidei se află TQM - managementul calității totale, care implică calitate înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de asigurarea unui nivel organizatoric și tehnic ridicat de producție și a unor condiții de lucru adecvate. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor de management și a sistemului de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de lansarea produsului (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite și opinia consumatorului.

Orez. 3. Principalele componente ale TQM.

TQC – Managementul Calității Totale;

QA – Asigurarea Calității;

QPolicy – ​​​​Politica de calitate;

QPIanning – Planificarea calității; QI – Îmbunătățirea calității.

2.2. PRINCIPII DE BAZA TQM .

Chiar și în anii postbelici, principiile de bază ale TQM au fost stabilite în URSS (de exemplu, o abordare sistematică a managementului, rolul managementului, luarea deciziilor bazate pe fapte, implicarea angajaților). S-a dovedit că întregul sistem de management funcționează mai bine dacă organizația este privită ca un întreg, un singur sistem . În acest caz, pentru a îmbunătăți eficiența operațională și a optimiza procesele, este necesar să se respecte principiile de bază ale TQM.

1. Orientarea organizaţiei către client. O organizație este în totalitate dependentă de clienții săi și, prin urmare, trebuie să înțeleagă nevoile clientului, să îndeplinească cerințele acestora și să se străduiască să le depășească așteptările. Chiar și un sistem de calitate care îndeplinește cerințele minime trebuie să se axeze în primul rând pe cerințele consumatorilor. O abordare sistematică a concentrării asupra nevoilor clienților începe cu colectarea și analiza reclamațiilor și reclamațiilor clienților. Acest lucru este necesar pentru a preveni astfel de probleme în viitor. Practica analizării reclamațiilor și reclamațiilor este realizată de multe organizații care nu au un sistem de calitate. . Dar în contextul aplicării TQM, informațiile trebuie primite sistematic din mai multe surse și integrate într-un proces care să permită obținerea unor concluzii precise și informate cu privire la nevoile și dorințele atât ale unui anumit client, cât și ale pieței în ansamblu. În organizațiile care implementează TQM, toate informațiile și datele trebuie distribuite în întreaga organizație. În acest caz, sunt implementate procese care vizează determinarea evaluării consumatorului asupra activităților organizației și schimbarea percepțiilor clienților cu privire la modul în care organizația le poate satisface nevoile.

2. Rolul de conducere al managementului. Conducătorii organizației stabilesc obiective comune și direcții principale de activitate, precum și modalități de atingere a scopurilor. Ei trebuie să creeze un microclimat în organizație în care angajații să fie implicați maxim în procesul de atingere a obiectivelor lor. Pentru orice domeniu de activitate este asigurat un management care asigura ca toate procesele sunt structurate in asa fel incat sa obtina productivitate maxima si sa raspunda cat mai bine nevoilor clientilor. Stabilirea obiectivelor și analizarea implementării acestora de către management ar trebui să fie o parte constantă a activităților managerilor, la fel cum planurile de calitate ar trebui incluse în planurile strategice de dezvoltare ale organizației.

3. Implicarea angajaților. Tot personalul – de la conducerea superioară până la lucrători – trebuie să fie implicat în activități de management al calității . Personalul este considerat cel mai mare atu al organizației și sunt create toate condițiile necesare pentru a-și maximiza potențialul creativ. Angajații implicați în procesul de realizare a obiectivelor organizației trebuie să aibă calificările corespunzătoare pentru a îndeplini responsabilitățile care le sunt atribuite. De asemenea, conducerea organizației ar trebui să se străduiască să se asigure că obiectivele angajaților individuali sunt cât mai aproape posibil de obiectivele organizației în sine. Încurajarea materială și morală a angajaților joacă un rol important aici. Personalul organizației trebuie să fie competent în tehnicile de lucru în echipă. Activitățile de îmbunătățire continuă sunt predominant organizate și desfășurate în echipe. În acest caz, se obține un efect în care rezultatul total al muncii echipei depășește semnificativ suma rezultatelor performanților individuali.

4. Abordarea procesului. Pentru a obține cele mai bune rezultate, resursele relevante și activitățile în care sunt implicate trebuie privite ca un proces. Modelul de proces al unei întreprinderi constă din multe procese de afaceri, participanții cărora sunt unități structurale și oficiali ai structurii organizaționale a întreprinderii. Un proces de afaceri este înțeles ca un set de activități diferite care împreună creează un rezultat care are valoare pentru organizație în sine, consumator, client sau client. În mod obișnuit, în practică sunt utilizate următoarele tipuri de procese de afaceri:

Principalul, pe baza căruia se realizează funcțiile activităților curente ale întreprinderii pentru producția de produse sau prestarea de servicii;

Furnizorul de servicii, pe baza căruia se asigură activitățile de producție și management ale organizației.

Procesele de afaceri sunt implementate prin implementarea funcțiilor de afaceri. La aplicarea abordării prin proces, structura managementului întreprinderii include două niveluri: --- management în cadrul fiecărui proces de afaceri; ---managementul unui grup de procese de afaceri la nivelul intregii organizatii.

Baza pentru gestionarea unui proces individual de afaceri și a unui grup de procese de afaceri sunt indicatorii de performanță, printre care se numără:

Costurile implementării unui proces de afaceri

Calculul timpului pentru implementarea unui proces de afaceri

Indicatori de calitate a procesului de afaceri.

Pe baza acestui principiu, organizația trebuie să definească procese pentru proiectarea, producția și livrarea unui produs sau serviciu. Prin managementul proceselor se obține satisfacția clienților. Ca urmare, gestionarea rezultatelor procesului se transformă în gestionarea procesului în sine. ISO 9001 sugerează, de asemenea, introducerea altor procese (analiza managerială, acțiuni corective și preventive, audituri interne ale sistemului calității etc.) Următorul pas pe calea către TQM este optimizarea utilizării resurselor în fiecare proces dedicat. Aceasta înseamnă control strict asupra utilizării fiecărui tip de resursă și căutarea oportunităților de reducere a costurilor de producere a produselor sau de prestare a serviciilor.

5. Abordare sistematică a managementului. Eficacitatea și eficiența unei organizații, în conformitate cu principiile TQM, pot fi sporite prin crearea, furnizarea și managementul unui sistem de procese interconectate. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să depună eforturi pentru a integra procesele de creare a produselor sau serviciilor cu procesele de monitorizare a conformității produsului sau serviciului cu nevoile clienților. Numai cu o abordare sistematică a managementului va fi posibil să se utilizeze pe deplin feedback-ul de la client pentru a dezvolta planuri strategice și planuri de calitate integrate în acestea. .

6. Îmbunătățirea continuă.În acest domeniu, organizația nu trebuie doar să monitorizeze problemele emergente, ci și, după o analiză atentă de către conducere, să ia măsurile corective și preventive necesare pentru a preveni astfel de probleme să apară în viitor. Scopurile și obiectivele se bazează pe rezultatele evaluării gradului de satisfacție a clienților (obținut prin feedback) și pe performanța organizației în sine. Îmbunătățirea trebuie să fie însoțită de participarea managementului la acest proces, precum și de asigurarea tuturor resurselor necesare atingerii obiectivelor stabilite.

7. Abordare bazată pe dovezi a luării deciziilor. Deciziile eficiente se bazează numai pe date de încredere. Sursele acestor date pot fi rezultatele auditurilor interne ale sistemului calității , acțiuni corective și preventive, reclamații și dorințe ale clienților etc. Informațiile se pot baza și pe analiza ideilor și propunerilor venite de la angajații organizației și care vizează creșterea productivității, reducerea costurilor etc.

8. Relatii cu furnizorii.Întrucât organizația este strâns legată de furnizorii săi, este recomandabil să se stabilească relații reciproc avantajoase cu aceștia pentru a-și extinde în continuare capacitățile de afaceri. În această etapă se stabilesc proceduri documentate care trebuie urmate de furnizor în toate etapele de cooperare.

9. Minimizarea pierderilor asociate cu munca de slabă calitate. Minimizarea pierderilor asociate cu munca de proasta calitate face posibila oferirea de produse la un pret mai mic, toate celelalte lucruri fiind egale. Standardul de lucru este zero defecte sau „fă-o corect de prima dată”.

3. METODOLOGIA „MANAGEMENTULUI TOTAL AL ​​CALITĂȚII”. 3.1. TEHNOLOGIA DE IMPLEMENTARE A FUNCȚIEI DE CALITATE (QFD-Q) UALITATEA F UNCTION D ANGAJAT ).

Această metodă este o tehnologie de proiectare a produselor și proceselor care face posibilă transformarea dorințelor consumatorilor în cerințe tehnice pentru produse și parametri ai proceselor lor de producție. Metoda QFD este o metodă expertă care utilizează o metodă tabelară de prezentare a datelor, cu o formă specifică de tabele, care se numesc „case de calitate”. Ideea de bază a tehnologiei QFD este înțelegerea faptului că există o mare diferență între proprietățile consumatorului („indicatori de calitate efectivă”) și parametrii produsului stabiliți în standarde („indicatori de calitate auxiliari”). Indicatorii auxiliari de calitate sunt importanți pentru producător, dar nu întotdeauna semnificativi pentru consumator. Cazul ideal ar fi atunci când producătorul ar putea controla calitatea produsului direct pe baza indicatorilor reali, dar acest lucru este de obicei imposibil, așa că folosește indicatori auxiliari. Tehnologia QFD este o secvență de acțiuni ale unui producător pentru a converti indicatorii actuali de calitate a produsului în cerințe tehnice pentru produse, procese și echipamente. Utilizarea metodei QFD face posibilă luarea în considerare a cerințelor consumatorilor în toate etapele producției de produse finite, pentru toate elementele sistemului de calitate al organizației și, astfel, creșterea gradului de satisfacție a consumatorilor, reducerea costurilor pentru procesele de proiectare și pregătirea produselor pentru producție.

3.2. FUNCȚIONAL - ANALIZA COSTURILOR (FSA).

Metoda FSA este o tehnologie de analiză a costurilor unui produs care își îndeplinește funcțiile. FSA se realizează pentru produsele și procesele existente pentru a reduce costurile, precum și pentru produsele în curs de dezvoltare pentru a reduce costul acestora. Metoda FSA a fost utilizată activ în industrie încă din anii 60, în primul rând în SUA. Utilizarea acestuia a făcut posibilă reducerea costurilor multor tipuri de produse fără a compromite calitatea acestora și optimizarea costurilor de producție. Acum, FSA este unul dintre cele mai populare tipuri de analiză a produselor și proceselor. FSA este una dintre metodele de analiză funcțională a obiectelor și sistemelor tehnice; același grup de metode include analiza FFA (analiza fizică funcțională) și analiza FMEA. La efectuarea unei analize a costurilor funcționale se determină funcțiile elementelor unui obiect sau sistem tehnic și se evaluează costurile implementării acestor funcții pentru a reduce aceste costuri.

Efectuarea FSA include următoarele etape principale:

1. Construcția consecventă a modelelor obiectului FSA (component, structural, funcțional); modelele sunt de obicei construite sub formă tabelară (matrice);

2. Studiul modelelor și elaborarea de propuneri de îmbunătățire a obiectului de analiză.

Aceleași etape sunt tipice și pentru alte metode de analiză funcțională - FFA și FMEA.

3.3. FMEA – ANALIZĂ (ANALIZA EFECTELOR ȘI MODULUI DE EROARE).

Analiza FMEA este o tehnologie de analiză a posibilității de apariție a defectelor și a impactului acestora asupra consumatorului. Analiza FMEA se efectuează pentru produsele și procesele în curs de dezvoltare pentru a reduce riscul consumatorului de eventuale defecte. Analiza FMEA este în prezent una dintre tehnologiile standard de analiză a calității produselor și proceselor, prin urmare, în procesul de dezvoltare, au fost elaborate formulare standard de prezentare a rezultatelor analizei și reguli de implementare a acesteia. Acest tip de analiză funcțională este utilizată atât în ​​combinație cu analiza funcțional-cost și funcțional-fizică, cât și independent. Reduce costurile și reduce riscul de defecte. Analiza FMEA, spre deosebire de FSA, nu analizează indicatorii economici, inclusiv costurile de o calitate insuficient de înaltă, ci ne permite să identificăm cu exactitate acele defecte care provoacă cel mai mare risc pentru consumator, să le determinăm cauzele potențiale și să dezvoltăm acțiuni corective pentru a le elimina chiar înainte de cum. aceste defecte vor apărea și, astfel, vor preveni costurile corectării lor. De obicei, analiza FMEA este efectuată pentru un produs sau proces nou. Analiza procesului FMEA poate fi efectuată pentru:

• procesul de fabricare a produsului;
• procesul de utilizare a produsului de către consumator.

Analiza FMEA a procesului de producție este de obicei efectuată la producător de către funcțiile responsabile de planificare a producției, asigurare a calității sau producție, cu participarea departamentelor specializate relevante ale producătorului și, dacă este necesar, a consumatorului. Efectuarea unei analize FMEA a procesului de producție începe în etapa de pregătire tehnică a producției și se încheie în timp util înainte de instalarea echipamentelor de producție. Scopul unui proces de fabricație FMEA este de a se asigura că toate cerințele de calitate ale procesului de fabricație și asamblare sunt îndeplinite prin modificarea planului de proces pentru activitățile de proces cu risc ridicat. Analiza FMEA a proceselor de afaceri este de obicei efectuată în departamentele care efectuează un anumit proces de afaceri. Pe lângă reprezentanții acestor departamente, la analiză participă de obicei reprezentanți ai serviciului de asigurare a calității, reprezentanți ai departamentelor care sunt consumatori interni ai rezultatelor procesului de afaceri și departamentele implicate în implementarea etapelor procesului de afaceri. Scopul acestui tip de analiză este de a asigura calitatea execuției procesului de afaceri planificat. Cauzele potențiale ale defectelor și inconsecvențele identificate în timpul analizei ne vor permite să determinăm cauza instabilității sistemului. Măsurile corective dezvoltate trebuie să includă în mod necesar introducerea de metode statistice, în primul rând pentru acele operațiuni în care a fost identificat un risc crescut.

Etapele analizei FMEA:

1. Construirea modelelor componente, structurale, funcționale și de flux ale obiectului de analiză;

Dacă analiza FMEA este efectuată împreună cu analiza funcțional-cost și funcțional-fizică, sunt utilizate modele construite anterior.

2. Studiul modelelor.

În timpul studiului modelelor, se determină următoarele:

¨ Potențiale defecte pentru fiecare element al modelului component al obiectului.

Astfel de defecte sunt asociate, de obicei, fie cu defecțiunea unui element funcțional (distrugerea, spargerea acestuia etc.), cu îndeplinirea incorectă de către element a funcțiilor sale utile (eșecul în precizie, performanță etc.) sau cu funcțiile dăunătoare ale elementului.

Ca prim pas, se recomanda reverificarea analizei FMEA anterioare sau analiza problemelor aparute in perioada de garantie. De asemenea, este necesar să se ia în considerare potențialele defecte care pot apărea în timpul transportului, depozitării, precum și modificările condițiilor externe (umiditate, presiune, temperatură).

¨ Cauze potențiale ale defectelor.

Pentru a le identifica, se pot folosi diagrame Ishikawa, care sunt construite pentru fiecare dintre funcțiile obiectului asociate cu apariția defectelor.

¨ Consecințele potențiale ale defectelor pentru consumator.

Deoarece fiecare dintre defectele luate în considerare poate provoca un lanț de defecțiuni în obiect, la analiza consecințelor se folosesc modele structurale și de flux ale obiectului.

¨ Posibilitati de monitorizare a aparitiei defectelor.

Se stabilește dacă defectul poate fi identificat înainte de apariția consecințelor ca urmare a măsurilor de control, diagnosticare etc. prevăzute în obiect.

¨ Sunt definiți următorii parametri:

a) parametrul severității consecințelor pentru consumator (de obicei dat pe o scară de 10 puncte; cel mai mare punctaj se acordă pentru cazurile în care consecințele unui defect atrage răspunderea juridică);

b) parametrul frecvenței de apariție a defectului (marcat pe o scară de 10 puncte; cel mai mare punctaj se acordă atunci când frecvența de apariție este de 1/4 sau mai mare);

c) parametrul de probabilitate de nedetectare a unui defect (este o evaluare de expert în 10 puncte; cel mai mare punctaj se acordă pentru defectele „ascunse” care nu pot fi identificate înainte de apariția consecințelor);

d) parametrul de risc al consumatorului (arată în ce relație între ele există în prezent cauzele defectelor; defectele cu cel mai mare coeficient de prioritate a riscului trebuie eliminate mai întâi).

Rezultatele analizei sunt introduse într-un tabel special. Blocajele identificate sunt supuse modificărilor, adică sunt dezvoltate măsuri corective. Adesea, activitățile dezvoltate sunt înscrise în coloana ulterioară a tabelului de analiză FMEA. Apoi riscul potențial este recalculat după ce au fost luate măsuri corective. Dacă nu este posibilă reducerea lui la limite acceptabile, se dezvoltă măsuri corective suplimentare și se repetă pașii anteriori. Pe baza rezultatelor analizei se intocmeste un plan de implementare a acestora pentru masurile corective elaborate. În acest scop se determină:

· în ce secvență de timp trebuie implementate aceste activități și cât timp va dura realizarea fiecărei activități, cât timp după începerea implementării acesteia va apărea efectul planificat;

· cine va fi responsabil pentru realizarea fiecăreia dintre aceste activități și cine va fi executantul specific;

· unde (în ce unitate structurală) ar trebui să se desfășoare activitățile;

· din ce sursă va fi finanțat evenimentul?

3.4. ANALIZA FUNCȚIONALĂ – FIZICĂ (FFA).

Analiza fizică funcțională a fost creată în anii 70, ca urmare a lucrărilor efectuate în paralel de oameni de știință din Germania (profesorul Kohler) și URSS (școala profesorului Polovinkin). Scopul FFA este de a analiza principiile fizice de funcționare, precum și contradicțiile tehnice și fizice din obiectele tehnice pentru a evalua calitatea soluțiilor tehnice adoptate și a propune altele noi. În acest caz, sunt utilizate pe scară largă următoarele: 1. Tehnici euristice, adică reguli generalizate pentru modificarea structurii și proprietăților obiectelor tehnice. 2. Analiza consecințelor legilor generale și modelelor particulare de dezvoltare a obiectelor tehnice; aceste legi în relație cu diverse industrii au fost stabilite prin munca școlii profesorului Polovinkin și a altora 3. Sinteza lanțurilor de efecte fizice pentru a obține noi principii fizice de funcționare a obiectelor tehnice; În prezent, există produse software care automatizează acest proces.

De obicei, analiza fizică funcțională se realizează în următoarea secvență: 1. Formularea problemei. În acest scop, pot fi utilizate rezultatele analizei costurilor funcționale sau analizei FMEA. Descrierea problemei trebuie să includă scopul obiectului tehnic, condițiile de funcționare a acestuia și cerințele tehnice pentru acesta. 2. Întocmirea unei descrieri a funcţiilor scopului unui obiect tehnic. Descrierea se bazează pe o analiză a solicitărilor consumatorilor și trebuie să conțină o descriere clară și concisă a obiectului tehnic cu care nevoia poate fi satisfăcută. Descrierea funcțiilor unui obiect tehnic include:

• acțiunile efectuate de acesta;
• obiectul către care este îndreptată acțiunea;
• condiţiile de funcţionare ale unui obiect tehnic în toate etapele ciclului său de viaţă.

3. Efectuarea unei analize a supersistemului unui obiect tehnic. Supersistemul se referă la mediul extern în care obiectul în cauză operează și interacționează. Supersistemul este analizat folosind un model structural și de flux al unui obiect tehnic.

4. Întocmirea unei liste de cerințe tehnice pentru instalație. Această listă ar trebui să se bazeze pe o analiză a cerințelor consumatorilor; În această etapă, este recomandabil să utilizați tehnicile tehnologiei descrise de implementare a funcției de calitate (QFD).

5. Construirea unui model funcțional al unui obiect tehnic (de obicei sub forma unei diagrame logice funcționale).

6. Analiza principiilor fizice de funcționare a funcțiilor unui obiect tehnic.

7. Determinarea contradicţiilor tehnice şi fizice pentru funcţiile unui obiect tehnic. Astfel de contradicții apar între parametrii tehnici ai unui obiect atunci când se încearcă satisfacerea simultană a mai multor cerințe ale consumatorilor.

8. Determinarea modalităţilor de rezolvare a contradicţiilor şi direcţiilor de perfecţionare a unui obiect tehnic. Pentru a realiza ansamblul proprietăților de consum ale unui obiect, reflectate în modelul său funcțional, modelul este transformat într-unul funcțional-ideal; căutarea opțiunilor de soluții tehnice se realizează adesea folosind tabele morfologice.

9. Construirea de grafice, circuite echivalente, modele matematice ale unui obiect tehnic. Este important ca modelul să fie productiv, adică a făcut posibilă găsirea de noi soluții posibile. Este indicat să începeți formarea unui tabel morfologic atunci când apar mai multe soluții propuse pentru diverse elemente funcționale ale unui obiect tehnic.

Utilizarea FFA face posibilă îmbunătățirea calității soluțiilor de proiectare, crearea de modele extrem de eficiente de echipamente și tehnologii într-un timp scurt și, astfel, să ofere un avantaj competitiv pentru organizație.

4. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI TQM .

Există mai multe abordări ale implementării unui sistem TQM, diferențele dintre acestea în principal în capacitățile financiare ale celor care le implementează. (De exemplu, Ford Corporation a cheltuit aproximativ 10 milioane de dolari pentru dezvoltarea sistemului în 1997). Orice organizație care recunoaște necesitatea de a lua măsuri concrete pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor sale se confruntă cu patru obstacole pe care trebuie să le depășească înainte de a putea fi observate rezultate tangibile. Prima barieră: înțelegerea limitată în rândul managerilor de la diferite niveluri a ceea ce este îmbunătățirea calității și a modului în care aceasta se leagă de performanța organizațională. A doua barieră: distrugerea rezistenței în cadrul organizației. A treia barieră: vizualizarea procesului de îmbunătățire a managementului calității ca o altă campanie de management cu un sfârșit definit. De fapt, acest proces este nesfârșit. A patra barieră: considerarea procesului de îmbunătățire a managementului calității ca un pur statistic, și nu ca un eveniment de management.
Dacă rezumăm aceste patru bariere, problema este schimbarea modului în care oamenii se descurcă și a modului în care reacționează la a fi în organizație. Esența acestei schimbări este că calitatea produsului sau serviciului este de fapt plasată la același nivel cu costurile și finalizarea la timp a sarcinilor planificate. În teorie, toată lumea este în favoarea calității, dar în practică există întotdeauna o listă de scuze care pun calitatea pe locul trei.
Există destul de multe motive pentru care o organizație s-ar putea implica în implementarea unui sistem de management al calității totale. Iată câteva dintre ele:

Banii, calitatea îmbunătățită facilitează vânzarea produselor și serviciilor și crește prezența pe piață.

Îmbunătățirea moralului angajaților, creând o atmosferă de satisfacție cu munca lor.

O chestiune de supraviețuire atunci când concurenții sunt agresivi pe piață și este necesar un răspuns.

Managementul calității totale se referă la implicarea managerilor și directorilor companiei în procesul de afaceri pe baza îndeplinirii sau depășirii continue a așteptărilor clienților. Acest proces este însoțit de obligațiile tuturor angajaților de a-l implementa în mod consecvent, nu în cuvinte, ci în fapte.

Această definiție are trei componente: 1. Managerii și executanții sunt direct implicați în acest proces și îl urmează;

2. Managementul calității totale este o metodă de afaceri, nu un program unic; 3. Scopul programului este clientul și așteptările acestuia. Dar cum se determină calitatea? Este imposibil să faci asta pe cont propriu. Desigur, clientul decide dacă un anumit produs sau serviciu merită să fie plătit din resursele sale financiare câștigate cu greu. Și asta nu depinde de industrie. O greșeală tipică a unui producător este așteptarea că clientul va sări peste un produs sau serviciu de calitate scăzută. Acest lucru este posibil doar în etapa inițială a lansării unui produs sau serviciu. Există o vorbă bună în engleză: „you get what you are paying for” (obții ceea ce plătești). Clientul își dorește întotdeauna să plătească mai puțin, dar să obțină o calitate care îl mulțumește. Această axiomă este adesea uitată de producătorii de produse și servicii.
Dar cine este un client în contextul unui sistem de management al calității totale? Fiecare companie are clienți externi și interni. Primele sunt destul de ușor de identificat, pentru că par a fi la suprafața ciclului de consum. Clienții interni sunt mai greu de identificat. Aceștia sunt angajați și divizii ale organizației care utilizează produsele și serviciile altor angajați și divizii la intrarea activităților lor, la rândul lor furnizând produsele și serviciile atât clienților externi, cât și interni. Dacă lanțul este construit de-a lungul întregii organizații, iar acesta este unul dintre fundamentele TQM, atunci întreaga organizație începe să lucreze pentru client, indiferent dacă este externă sau internă. Rezultatele nu vor întârzia să apară.
Dar de unde știi ce vrea clientul? Cel mai simplu și mai eficient mod este să-l întrebi singur. Principala dificultate aici este de a cuantifica așteptările clienților pentru a evalua apoi performanța firmei în îndeplinirea acestor așteptări. La ce va acorda atenție clientul atunci când ia o decizie? Cel mai adesea puteți auzi trei răspunsuri care reprezintă destul de pe deplin conceptul de „calitate”.

RĂSPUNS #1: Potrivit sau potrivit scopului. Ceea ce se înțelege aici este că produsul sau serviciul achiziționat trebuie să își îndeplinească funcțiile de consumator la nivelul așteptat și cu cât mai mult timp, cu atât mai bine.

RĂSPUNS #2 Un produs sau serviciu fără defecte. Această formulare se aplică nu numai unui produs pur de fabricație, ci se aplică și oricărei erori sau inexactități din orice industrie, inclusiv non-producție. Defectele la nivelul clienților externi sunt destul de clare. Problema este că acestea nu apar de la sine, ci ca urmare a muncii defectuoase a clienților interni. În cadrul unei organizații, defectul unui angajat obișnuit este un eveniment destul de minor. Dar dacă în fiecare din cele trei departamente ale lanțului se face câte un mic defect, se însumează nivelul defectelor și.....

RĂSPUNS Nr. 3 Sentimente proprii despre conceptul de „calitate”. Sunt diferite pentru fiecare client (deși pot fi grupate în anumite grupuri). De exemplu, în fața ta sunt două diamante cu o diferență de valoare de 1.500 USD din cauza diferențelor existente în claritatea pietrelor, dar care nu sunt vizibile cu ochiul liber. Unii clienți, pe baza acestui lucru, vor achiziționa o piatră mai ieftină, alții se vor încălzi de faptul că dețin un produs de calitate superioară și vor cheltui mai mult. De aici concluzia clară: trebuie să aveți întotdeauna informații despre modul în care clienții înțeleg calitatea. Acest lucru se aplică nu numai clienților externi, ci și internii.
Care sunt beneficiile implementării unui sistem TQM? Există cel puțin șase răspunsuri la această întrebare:

1. Creșterea satisfacției clienților cu produsele și serviciile. Acest răspuns este evident. Totuși, cât de departe ar trebui să meargă firma în această direcție? Aceasta este o întrebare grea. Dacă o firmă îndeplinește sau chiar depășește ușor nevoile unui client, este suficient pentru succesul afacerii? Să spunem că majoritatea clienților sunt mulțumiți, dar ce rămâne cu restul? Ce ar trebui făcut pentru a satisface acest grup mic? În contextul sistemului TQM, compania este pur și simplu obligată să satisfacă toți clienții, precum și să depună un efort suplimentar pentru a anticipa așteptările acestora.
2. Consolidarea imaginii si reputatiei companiei. Există o diferență semnificativă între acești termeni. Imaginea este viziunea clientului asupra companiei. Reputația este ceea ce clienții spun altora despre o companie. Dacă o firmă trebuie să stabilească priorități dificile în această pereche, ea va investi, desigur, mai întâi în reputație. Iată un mic exemplu. Se deschide un nou magazin: spații curate, luminoase, echipamente noi, prezentări de lux. Imaginea este pozitivă, nu există unde să mergi mai departe. Dar apoi există dificultăți în găsirea vânzătorilor, pasivitatea lor în munca lor și birocrație excesivă la returnarea mărfurilor. Clientul este dezamăgit, reputația scade, afacerea se stinge.

3. Creșterea loialității clienților. Orice client care pune piciorul pe ușa unei companii îi trimite o notă tăcută: „Am încredere în tine că compania ta poate oferi produse și servicii a căror calitate mă va mulțumi. Dacă îmi încalci încrederea, voi merge la alții.” Și această afirmație este reală, chiar și în condițiile clienților nealterați din Belarus. Dacă produsele și serviciile sunt de o calitate suficientă, clientul se va întoarce, aducând afaceri repetate și chiar iertând „defectele umane” care vor apărea uneori. Loialitatea clienților interni este la fel de importantă. Cât de des auzim fraze retorice despre cât de greu este să-i faci pe oameni din Belarus să lucreze cu adevărat? Cum ar putea fi altfel, nu au nicio loialitate și încredere în companie. Creșterile periodice ale salariului sunt doar un medicament temporar, al cărui efect dispare treptat. Satisfacerea nevoilor clienților interni elimină practic imitarea activităților și sabotajul la locul de muncă, reduce nevoia de control și întărește cooperarea și cooperarea dintre angajați.

4. Creșterea productivității muncii. Vine automat de îndată ce angajații devin parteneri în implementarea TQM.

5. Creșterea moralului angajaților. Acesta este unul dintre fundamentele sistemului. Implicarea angajatului in procesul de imbunatatire a companiei, in acelasi timp stimularea acestuia in acest proces, este una dintre sarcinile cheie ale TQM.
6. Profituri crescute. Acest factor este evident și decurge din cele anterioare.
Dar nu trebuie să credem că acest sistem este un panaceu pentru toate bolile și absolut fiecare organizație trebuie să se angajeze în implementarea sistemului. Dimpotrivă, nu toate organizațiile sunt pregătite să implementeze TQM, poate că situația de afaceri din exterior și din interiorul companiei nu stimulează implementarea etc. Dar principala problemă la implementarea sistemelor de management al calității, de regulă, este personalul. Introducerea sistemelor de îmbunătățire a calității necesită o schimbare în cultura corporativă a întreprinderii. În primul rând, cultura și calificările personalului de conducere de nivel mediu. De acest grup de manageri depinde dacă va fi sau nu posibilă implicarea angajaților obișnuiți în procesul de îmbunătățire generală a tehnologiei și controlul calității, și de a inculca în conștiință înțelegerea că îmbunătățirea calității duce la scăderea costurilor.

CONCLUZIE

În ultimele decenii, calitatea a devenit una dintre cele mai importante idei în management. Diversitatea consumatorilor, cerințele pentru produse, servicii, personal și metode de management a impus necesitatea umplerii conceptului de „calitate” cu conținut nou. Ideile tradiționale ale școlilor de afaceri că succesul unei companii constă în producția rapidă și ieftină de produse și furnizarea de servicii au fost înlocuite cu noi principii care proclamă: realizarea de produse de înaltă calitate este cea mai bună modalitate de a le face mai rapide și mai ieftine. ; tot ceea ce se face pentru a îmbunătăți calitatea în orice departament al organizației îmbunătățește calitatea organizației în ansamblu. Esența principală a TQM este că conceptul cheie în afaceri este calitatea muncii care vizează satisfacerea cât mai deplină a nevoilor clienților. Și această calitate trebuie gestionată. Desigur, în spatele esenței simple se află o muncă minuțioasă atât pentru a crea un sistem capabil să gestioneze eficient calitatea, cât și pentru a crea condiții în care calitatea să fie plasată în prim-planul procesului de producție.

LITERATURĂ

1. Westerheiden D.F., „Acreditarea multiplă națională în Europa după căderea zidului și după întâlnirea de la Bologna”, Quality in Higher Education, 2001. 7(1)

2. Glicev A.V. „Metode moderne de management al calității”/

și. „Standarde și calitate”//Nr. 4, 9, 2002.

3. Revista Expert, 2000, nr. 187, articol de Vladimir Ivlev, Director General, Ph.D., Tatyana Popova, Director de Finanțe și Marketing, Ph.D.,

4. Kruglov M.G.<Менеджмент систем качества>ed.<Деловая книга>, M., 1997;

5. Nesterova N.V. „Calitatea învățământului superior” http://libconfs.narod.ru/2004/s9/s9_p35.htm

Mai jos sunt enumerate principiile de bază ale formării sistemului TQM - Total Quality Management - filozofia managementului total al calității, care a fost lansată cu succes cu mulți ani în urmă în Japonia și SUA.

1. Aliniați obiectivele cu planul de îmbunătățire a calității . Conducerea de top ar trebui să creeze și să publice tuturor angajaților companiei o scrisoare de intenție cu un plan și o definiție clară a obiectivelor. Obiectivele trebuie atinse.

2. Adoptă o nouă filozofie a calității . Toată lumea, de la conducerea superioară până la cel mai de jos angajat, trebuie să accepte provocarea îmbunătățirii calității, să-și înțeleagă responsabilitățile și să adere la cerințele noii filozofii. Produsele de proastă calitate nu ar trebui să ajungă niciodată la client. Organizația ar trebui să accepte ca regulă că pot apărea defecte de calitate a produsului, dar produsele defecte nu trebuie niciodată furnizate clientului.

3. Puneți capăt dependenței negative de inspecții prea frecvente și audituri de calitate. Scopul inspecțiilor este de a îmbunătăți procesele și de a reduce costurile, nu doar de a găsi defecte. Necesitatea unor inspecții frecvente poate fi eliminată prin asigurarea calității inițiale a muncii.

4. Opriți practica de selectare a furnizorilor exclusiv pe baza costului bunurilor și serviciilor lor. Contractele care promit cele mai mici costuri (și implică cele mai proaste rezultate) ar trebui eliminate; în schimb, trebuie avut grijă să minimizeze costul total al proiectelor. În loc să cauți constant cel mai ieftin vânzător și apoi să ai probleme cu produsele de calitate scăzută, ar trebui să te străduiești să lucrezi cu un furnizor obișnuit. Apoi poți construi relații pe termen lung bazate pe loialitate și încredere.

5. Identificați problemele și lucrați continuu pentru îmbunătățirea sistemului de control al calității. Organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu sistemele de management și control al calității. Mulți manageri tind să creadă că structura unor astfel de programe are un început, un mijloc și un sfârșit. Managementul calității totale nu are sfârșit, este un proces continuu. Expresia „îmbunătățire continuă” ar trebui să devină o preocupare comună în cadrul organizației.

6. Stabiliți formarea. Ar trebui introduse metode moderne de formare formală, în special pentru noii angajați. Formarea la locul de muncă nu este acceptabilă, deoarece noul angajat este probabil să „învețe” modul vechi, lucrând alături de vechi „veterani” care pot fi rezistenți la inovațiile TQM. Instruirea este posibilă și pentru clienții externi dacă îi concentrează pe obiectivele pentru care se străduiește compania. Ulterior, atunci când compania se așteaptă la un anumit nivel de solicitări de calitate de la acești clienți externi, pregătirea lor anterioară va fi utilă.

7. Antrenează și stabilește conducerea. Scopul managementului nu ar trebui să fie doar de a le spune oamenilor ce muncă trebuie să facă, ci de a-i ajuta să facă mai bine acea muncă. Managementul trebuie să fie instruit în stăpânire, iar organizațiile trebuie să își formeze managerii pentru a fi buni lideri.

8. Elimina frica la locul de munca. Compania trebuie să creeze o atmosferă de încredere și inovație, astfel încât fiecare angajat să poată lucra eficient pentru a îmbunătăți organizația în ansamblu. Multe temeri la locul de muncă sunt cauzate de evaluările cantitative ale calității muncii. Angajații se străduiesc să facă ceea ce este necesar pentru a obține aceste note bune, care nu au nicio legătură cu calitatea. Angajaților nu trebuie să le fie frică să aducă idei noi, iar organizația ar trebui să tolereze eșecul atunci când angajații experimentează cu idei noi.

9. Eliminați barierele dintre departamente. Conducerea de vârf trebuie să stabilească mai degrabă colaborarea decât competiția între departamente. Acest lucru ar trebui să optimizeze eforturile echipelor față de intențiile și obiectivele organizației, mai degrabă decât să alimenteze competiția între departamente.

10. Evitați sloganurile goale la locul de muncă. Conducerea ar trebui să excludă sloganurile și solicitările pentru eradicarea completă a defectelor și erorilor, crescând productivitatea fără a oferi angajaților mijloacele și descriind metode pentru a atinge astfel de înălțimi. Astfel de avertismente creează doar relații conflictuale. Majoritatea motivelor pentru calitatea proastă și munca neproductivă în organizații se referă la sistemul de management și, prin urmare, depășesc capacitatea angajaților de a schimba ceva în legătură cu acesta.

11. Minimizați (sau optimizați) standardele de lucru și cantitățile în producție. Conducerea de vârf trebuie să acorde prioritate îmbunătățirii calității serviciilor față de măsurile cantitative. Eliminați sistemele individuale de control al pedepselor/recompenselor, cum ar fi bonusurile și amenzile. Eliminați managementul bazat pe aspirații. Pentru a se asigura că atingerea obiectivelor nu depinde doar de aspirații, managerii trebuie să dezvolte metode de îmbunătățire a calității și, de asemenea, să implice managementul în a-i ajuta pe angajați să-și atingă obiectivele personale.

12. Oferiți angajaților oportunitatea de a fi mândri de măiestria lor. Organizațiile ar trebui să desființeze sistemul de evaluare a meritelor și să înceteze să dea vina pe angajați pentru defecțiunile sistemelor care sunt în afara controlului lor.

13. Încurajează și stimulează programe educaționale extinse, programe de recalificare și de formare avansată. Implicați instructori specialiști de conducere pentru a instrui și educa angajații. Introduceți formarea legată de viziunea statistică a organizației și apoi extindeți-l la vederea globală a procesului. Acest lucru va oferi o idee despre organizația ca întreg, ca un singur organism.

14. Transforma. Orientați fiecare angajat să facă mici schimbări, deși mici, pentru a îmbunătăți întreaga companie. Transformarea este treaba fiecărui angajat, nu doar managementului. Creați un fel de centru de compensare pentru a ține toți angajații informați despre acest progres.

Aceste 14 principii formează baza managementului calității totale. Sunt leacul pentru 5 boli mortale care pot distruge o companie.

5 boli mortale a ei

Există 5 boli mortale care trebuie eliminate dintr-o organizație pentru a implementa cu succes TQM. Dacă sunt lăsate necontrolate, aceste 5 boli mortale nu numai că pot împiedica implementarea TQM, ci și pot distruge treptat organizația. Acestea sunt cele 5 boli mortale:

1. Control numai pe linia principală. O organizație căreia îi pasă doar de linia principală de dezvoltare și gestionează exclusiv numerele este sortită eșecului. Gestionarea este o muncă grea; un manager care se bazează doar pe numere își simplifică sarcina. Managerii trebuie să cunoască procesul, să fie implicați în el, să înțeleagă sursele problemelor și să ofere subordonaților exemple de soluții.

2. Evaluarea performanței pe baza unui sistem de indicatori cantitativi. Evaluarea care utilizează valori, rapoarte, clasamente sau analize anuale de performanță are ca rezultat uneori clasificări, cote forțate și alte clasamente care creează concurență nesănătoasă și perturbă munca în echipă în cadrul organizației. În loc să folosească astfel de sisteme, managerii ar trebui să ofere feedback personal asupra performanței individuale a angajaților pentru a-i ajuta să se îmbunătățească.

3. Accent pe beneficiile pe termen scurt. Dacă un angajat a avut experiența de a obține profituri rapide în trecut, va încerca să continue să lucreze în același mod. Managementul trebuie să convingă angajații că organizația ar trebui să acorde prioritate creșterii și îmbunătățirii durabile și pe termen lung față de câștigurile pe termen scurt.

4. Lipsa strategiei. Dacă organizația nu are nicio consecvență în ceea ce privește obiectivele care sunt realizate, angajații organizației se vor simți nesiguri cu privire la posibilitatea dezvoltării lor profesionale și a carierei continue. Organizația trebuie să aibă un plan strategic implementat în mod continuu, care ar trebui să includă și aspecte de îmbunătățire a calității.

5. Schimbarea personalului. Dacă o organizație se confruntă cu o rotație mare a personalului, aceasta indică probleme grave. Eliminarea primelor 4 boli mortale poate ajuta la depășirea acesteia. Conducerea trebuie să accepte măsuri pentru a-i face pe angajați să se simtă ca o parte importantă nu a unei organizații înstrăinate, ci a unei singure echipe.