Руководство к Своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge; далее - PMBOK®) представляет собой национальный американский стандарт, который содержит профессиональные знания по процессу управления проектами. Выпуском стандарта занимается Институт управления проектами (PMI - Project Management Institute), находящийся в штате Пенсильвания, США. Официальный перевод на русский язык осуществляется представительством PMI в России.

Назначение

PMBOK® содержит методические рекомендации для руководства отдельным проектом, опирающиеся на лучшие практики и передовой опыт специалистов в управлении проектами. В руководстве даны определения ключевым аспектам проектного менеджмента, а также описан жизненный цикл управления проектами и сопутствующие процессы.

PMBOK® является универсальным стандартом и может быть использован в качестве основного справочного материала по управлению проектами для программ профессионального развития и сертификации. Также стандарт может быть взят за основу и адаптирован под нужды проектной деятельности в любой организации, реализующей проекты.

Структура

В пятой редакции стандарта PMBOK® выделено несколько ключевых структурных элементов.

Во-первых, обозначается основной объект стандартизации - проект, а также взаимосвязи между проектами, программами, портфелями и операционной деятельностью.

Во-вторых, описан типовой жизненный цикл проекта (рис. 2) и влияние организационных политик на проектную деятельность.

Рис. 2. Жизненный цикл согласно пятой редакции стандарта PMBOK®

В-третьих, в пятой редакции стандарта PMBOK® описана технология управления проектом через обозначение групп управленческих процессов (обозначены пять групп) и функциональных областей (выделены десять областей).

И наконец, в приложении к стандарту раскрыты межличностные навыки качества, которые важны для деятельности руководителя проекта. К таким навыкам отнесены :

лидерство;

командообразование;

мотивация;

коммуникация;

воздействие;

принятие решений;

политическая и культурная осведомленность;

ведение переговоров;

построение доверительных отношений;

управление конфликтами;

наставничество;

Все перечисленные качества могут помочь руководителю эффективно реализовать процесс управления проектом.

Краткое описание

Согласно PMBOK®, проект осуществляется через объединение нескольких ключевых процессов управления. В стандарте пять групп процессов, определяющих управленческую суть:

инициация (initiation);

планирование (planning);

выполнение (executing);

контроль (controlling);

завершение (closing).

Пять групп процессов затрагивают ряд областей знания. В пятой редакции PMBOK® выделены десять ключевых областей :

управление интеграцией проекта (Project Integration Management) - включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов по управлению проектом;

управление содержанием проекта (Project Scope Management) - включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект ключевых (тех и только тех) работ, которые необходимы для успешного завершения проекта;

управление сроками проекта (Project Time Management) - включает в себя процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта;

управление стоимостью проекта (Project Cost Management) - объединяет процессы управления расходами и обеспечения завершения проекта в рамках утвержденного бюджета;

управление качеством проекта (Project Quality Management) - включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества и осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила и процедуры, а также действия по постоянному совершенствованию процессов, проводимые при необходимости на всем протяжении проекта;

управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) - включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта;

управление коммуникациями проекта (Project Communications Management) - включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта;

управление рисками проекта (Project Risk Management) - включает в себя процессы, необходимые для повышения вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации;

управление поставками проекта (Project Procurement Management) - включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей проект организации;

управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management) - включает в себя процессы, необходимые для идентификации лиц (или организаций), которые могут повлиять на проект или находятся под его влиянием; а также включает те процессы, которые необходимы для разработки приемлемых управленческих стратегий вовлечения этих лиц (или организаций) в проект.

Каждая область знания включает в себя те и только те процессы, реализация которых позволяет реализовать оговоренное содержание в указанные сроки и в рамках выделенного бюджета. В итоге пересечением пяти групп процессов и десяти областей знаний образовано 47 процессов, которые могут быть осуществлены командой управления в ходе реализации проекта. Описание каждого процесса содержит четыре ключевых элемента: входы, выходы, инструменты и методы, шаги процедуры (методики, инструкции) реализации процесса. Все процессы содержат перечисленные элементы, что позволяет не только понять методологию управления, но и применить конкретные методики ведения проекта, которые заслужили доверие в среде профессионалов проектного менеджмента.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Руководство к своду знаний по управлению проектами , далее PMBoK ) - представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами , признанных в качестве стандарта. Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, таких как юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет, свод знаний опирается на передовой опыт специалистов-практиков интернациональных компаний и крупных организаций США в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Руководство PMBoK знакомит с ключевыми понятиями и терминами в области управления проектами, определяет 10 областей знаний проектного управления, жизненный цикл проекта, группы процессов и процессы (в том числе входы, выходы и активности в рамках конкретного процесса), определяются внешние и внутренние организационные факторы, окружающие проект или оказывающие влияние на его успех, методы и методики, применяемые в рамках отдельных областей знаний по управлению проектами . Является основным стандартом по управлению проектами в США и некоторых других странах (в России, Украине и Белоруссии данный стандарт носит рекомендательный характер).

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта . Обратите внимание, основной целью Руководства PMBoK является выделение той части свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Однако, "Хорошая практика" не означает то, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство PMBoK также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами, необходимого для обсуждения, написания корпоративной методологии (которая является частью корпоративной системы управления проектами) на основе PMBoK и употребления понятий управления проектами. Такой стандартный словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины.

Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) использует данный стандарт в качестве основного справочного материала по управлению проектами для своих программ профессионального развития и сертификации.

Скачать PMBoK нельзя и данный стандарт распространяется только на платной основе.

История PMBoK

Первое издание PMBoK, было выпущено Институтом управления проектами (PMI - Project Management Institute) еще в 1986 году. Это была революционная методология, которую изначально ориентировали на помощь членам института в рамках подготовки к экзамену PMP (Project Management Professional), а так же данная методология по управлению проектами должна была оказать влияние на подход к управлению проектами в будущем. Методология получила название "A guide to the Project Management Body of Knowledge" или "PMBoK". Уже в 1991 году методологию PMBoK Guide признают национальным стандартом ANSI (American National Standards Institute). Первую редакцию такого стандарта по управлению проектами опубликовали в 1994 году. Через два года была выпущена вторая редакция PMBoK, это произошло из-за быстрого роста членов PMI. В скором будущем появилась третья редакция и называлась она - PMBoK Guide 2000. В 2004 году PMI выпускает своё очередное творение - PMBoK Guide Third Edition, которое получило самое большое распространение свода знаний по управлению проектами PMI. 31 декабря в 2008 году вышла в свет новая версия методологии - PMBoK Fourth Edition, которая, как и свой предшественник претерпела значительные изменения и стала по сути таким же революционным изданием. В этой версии были изменены сами методики PMI. В стандарт включили дополнительные методики: ведения аналитических работ, прототипирование, итеративность и применение систем искусственного интеллекта с целью построения прогноза реализации и завершения проекта в части сроков и бюджета. В настоящее время выпущена еще одна версия - PMBoK Guide Fifth Edition, которая включает в себя уже 10 областей знаний и 5 дополнительных процессов (количество процессов всегда менялось от версии к версии, но вот дополнительная область знаний по управлению проектами, добавили впервые). Перечень поколений PMBoK представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Поколения PMBoK.

Дополнительная область знания - Управление заинтересованными лицами (разделили область знаний Communication Management на две: Communication Management и Stakeholders Management). Дополнительные процессы следующие - Plan Scope Management, Plan Schedule Management, Plan Cost Management, Plan Stakeholder Management, а также Control Stakeholder Engagement. Обновление программ сертификации произойдет с 1 июля 2013 года. Дата выпуска PMBoK Guide Six Edition еще не известна, но PMI уже определились с годом - 2017 год.

Описание методологии PMBoK

Области знаний PMBoK:

Руководство PMBoK описывает десять областей знаний, которыми должен обладать руководитель проекта (он же Project Manager). В стандарте рассматривается каждая область знаний в отдельности, описываются её процессы входов и выходов. Процессы областей знаний представлены в PMBoK в виде дискретных элементов, которые имеют четко определенные границы. Правда на практике эти процессы являются итеративными - могут взаимодействовать между собой и накладываться друг на друга. Такие наложения и взаимодействия не описываются в своде знаний по управлению проектами (PMBoK). И так, данный стандарт рассматривает следующие области знаний по управлению проектами:

• Управление интеграцией проекта (Project Integration Management ). Под интеграцией понимается объединение, консолидация, сочленение и разнообразные интегративные действия, направленные на успешное управление ожиданиями заинтересованных сторон и выполнения определенных требований. В данном разделе описывается распределение ресурсов по проекту, процессы поиска компромиссов, между конфликтующими целями и альтернативами, а также определяются интегральные связи между остальными областями знаний. В частности даётся схема процессов разработки Устава проекта, Плана управления проектами, Руководства управлением исполнения проекта, Мониторинга и управления работами проекта, описываются процессы общего управления изменениями проекта и завершения проекта или фазы проекта.

• Управление содержанием проекта (Project Scope Management ). Под управлением содержанием понимаются процессы, позволяющие производить выборку, фильтрацию и группировку по проекту тех и только тех работ, которые понадобятся Руководителю проекта для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта напрямую связано с определением и контролем того (содержания), что будет включено и что не будет включено в проект. Описываются схемы процессов Сбора требований, Определения содержания проекта, создания Иерархической структуры работ - ИСР (Work Breakdown Structure, WBS), Подтверждения содержания и Управления содержанием.

• Управление сроками проекта (Project Time Management ). Под управлением сроками проекта или точнее говоря временем т.к. время, более широкое понятие, понимаются процессы, посредством которых обеспечивается своевременное завершение проекта. Схема данных процессов подразумевает: Определение операций, Определение последовательности операций, Оценка ресурсов операций, Оценка длительности операций, Разработка расписания и Управление расписанием.

• Управление стоимостью проекта (Project Cost Management ). Под управлением стоимостью проекта понимаются процессы, в части планирования и разработки бюджета, а также управления расходами, которые обеспечивают завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Общая блок-схема процессов включает в себя: Оценку стоимости, Определения бюджета и Управление стоимостью.

• Управление качеством проекта (Project Quality Management ). Под управлением качеством проекта подразумеваются процессы и различные действия со стороны исполняющей организации, подходы и политики в области качества, цели, задачи и зоны ответственности в области качества следующим образом - проект должен удовлетворять тем потребностям, ради которых он был инициирован. Само управление качеством проекта производится с помощью системы управления качеством, которая предусматривает набор определенных правил и процедур, в том числе и действия по постоянному совершенствованию процессов. Лучшей практикой считается, когда данные действия проводятся на всем протяжении проекта. Схема процессов управления качеством включает в себя: Планирование качества, Обеспечение качества и Контроль качества.

• Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management ). Процессы управления человеческими ресурсами организации, включают в себя подходы к управлению и руководством команды проекта. Под командой проекта подразумевается пул квалифицированных работников для которых определены конкретные роли и ответственности за выполнение проекта. В ходе реализации проекта профессиональный и количественный состав команды проекта зачастую может меняться. Правильное распределение ролей по проекту и ответственности между членами команды проекта даёт возможность всем членам команды быть задействованными на этапе планирования проекта и принятия решений. В случае привлечение членов команды к проекту на ранних стадиях даёт возможность применять имеющийся у них опыт уже на этапе планирования проекта, позволяет укрепить нацеленность команды проекта на достижение определенных результатов. Схема процессов управления человеческими ресурсами включает в себя: Разработку плана управления человеческими ресурсами, Набор команды проекта, Развитие команды проекта и Управление командой проекта.

• Управление коммуникациями проекта (Project Communications Management ). Процессы управления коммуникациями, применяют с целью обеспечения своевременного формирования, подготовки, распространения, архивации, передачи, получения, использования информации на проекте. Наибольшая часть времени на проекте, у Руководителей проектов уходит на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта (внутренние, от обычных сотрудников до высшего руководства или внешние). Эффективность коммуникации заключается в том, что они служат связующим звеном между различными заинтересованными сторонами, вовлеченными в конкретный проект. Правильное управление коммуникациями заключается в объединении разнообразных культурных и организационных особенностей, консолидации накопленного опыта, сопоставления различных взглядов и интересов с целью выстраивания базовой структуры управления проектом. Схема процессов управления коммуникациями проекта включает в себя: Определение заинтересованных сторон проекта, Планирование коммуникаций, Распространение информации, Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта (начиная с пятой версии - PMBoK Fifth Edition, данные процессы вынесли в отдельную область знаний - Управление заинтересованными сторонами проекта Project Stakeholder Management), Отчеты об исполнении.
• Управление рисками проекта (Project Risk Management ). Под процессами управления рисками проекта понимается планирование управления рисками, идентификация и анализ рисков, выработке методов реагирования на риски, контроль, мониторинг и управление рисками в ходе реализации проекта. Посредством процессов управления рисками проекта, Руководители проектов добиваются повышения вероятности возникновения и воздействия (влияния) благоприятных рисков (событий) на проект и снижают вероятность возникновения и воздействия (влияния) неблагоприятных рисков (событий) на проект в момент исполнения этого проекта. Схема процессов управления рисками проекта включает в себя: Планирование управления рисками, Идентификация рисков, Качественный анализ рисков, Количественный анализ рисков, Планирование реагирования на известные риски, Мониторинг и управление рисками.
• Управление поставками проекта (Project Procurement Management ). Процессы управления поставками проекта включают в себя покупку или приобретение тех или иных необходимых сущностей (продукты, услуги, результаты, документы), которые производятся внешними (подрядными) организациями по отношению к той, в которой реализуется проект. Сама организация, в которой выполняется проект может выступать в качестве покупателя или продавца этих сущностей. Также процессы управления поставками проекта включают в себя подпроцессы управления контрактами и изменениями, необходимые для разработки и сопровождения контрактов или заказов на покупку. Благодаря процессам управления поставками проекта появляется возможность администрировать все контракты на приобретение чего-либо в ходе реализации проекта и управлять контрактными обязательствами, которые были возложены на команду проекта. Схема процессов управления поставками проекта включает в себя: Планирование закупок, Осуществление закупок, Управление закупочной деятельностью, Закрытие закупок.
• Управление заинтересованными сторонами проекта (Project Stakeholder Management ). Под процессами управления ожиданиями заинтересованными сторонами проекта понимается как таковое общение между командой проекта и заинтересованными лицами, а также работы направленные на удовлетворение их потребностей и решение возникающих проблем, которые могут повлечь за собой изменения на проекте. Благодаря правильному выстраиванию отношений между всеми заинтересованными сторонами на проекте, Руководитель проекта может увеличить вероятность успеха.

Группы процессов PMBoK:

Все процессы в руководстве PMBoK разделяются на следующие группы:

1. Группа процессов инициации
Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта.

• Разработка Устава проекта (Develop Project Charter )
• Определение заинтересованных сторон (Identity Stakeholders )

2. Группа процессов планирования
Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В группу процессов планирования входят следующие процессы:

• Разработка плана управления проектом (Develop Project Management Plan )
• План управления содержанием (Plan Scope Management )
• Сбор требований (Collect Requirements )
• Определение содержания (Define Scope )
• Создание иерархической структуры работ - ИСР (Create Work Breakdown Structure - WBS )
• Разработка плана управления расписанием (Develop Schedule Management Plan )
• Определение операций (Define Activities )
• Определение последовательности операций (Sequence Activities )
• Оценка ресурсов операций (Estimate Activity Resources )
• Оценка длительности операций (Estimate Activity Durations )
• Разработка расписания (Develop Schedule )
• Разраотка плана управления стоимостью (Develop Cost Management Plan )
• Оценка стоимости (Estimate Costs )
• Определение бюджета (Determine Budget )
• Планирование качества (Plan Quality )
• Разработка плана управления человеческими ресурсами (Develop Human Resource Plan )
• Планирование коммуникаций (Plan Communications )
• Планирование управления рисками (Plan Risk Management )
• Идентификация рисков (Identify Risks )
• Качественный анализ рисков (Perform Qualitative Risk Analysis )
• Количественный анализ рисков (Perform Quantitative Risk Analysis )
• Планирование реагирования на риски (Plan Risk Responses )
• Планирование закупок (Plan Procurements )
• Разработка плана управления заинтересованными сторонами (Develop Stakeholder Management Plan )

3. Группа процессов исполнения
Объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

• Руководство и управление исполнением проекта (Direct and Manage Project Execution )
• Обеспечение качества (Perform Quality Assurance )
• Набор команды проекта (Acquire Project Team )
• Развитие команды проекта (Develop Project Team )
• Управление командой проекта (Manage Project Team )
• Управление коммуникациями (Manage Communications )
• Осуществление закупок (Conduct Procurements )
• Управление вовлеченностью заинтересованных сторон (Manage Stakeholder Engagement )

4. Группа процессов мониторинга и управления

Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

• Мониторинг и управление работами проекта (Monitor and Control Project Work )
• Общее управление изменениями\Общий контроль изменений (Perform Integrated Change Control )
• Подтверждение содержания (Validate Scope )
• Контроль содержания\Управление содержанием (Control Scope )
• Контроль расписания\Управление расписанием (Control Schedule )
• Контроль стоимости\Управление стоимостью (Control Costs )
• Процесс контроля качества (Perform Quality Control )
• Мониторинг и контроль коммуникаций (Monitor and Control Communications )
• Мониторинг и контроль рисков (Monitor and Control Risks )
• Контроль закупок\контрактов (Control Procurement )
• Контроль вовлеченности заинтересованных сторон (Control Stakeholder Engagement )

5. Группа завершающих процессов

Формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:

• Закрытие проекта или фазы (Close Project or Phase )
• Закрытие контрактов (Close Procurement )

Группы процессов управления проектом представлены на Рисунке 2. Не стоит путать группы процессов и этапы жизненного цикла проекта, они имеют схожие названия, но разные значения.

Рисунок 2. Группы процессов по PMBoK.

Каждой группе процессов соответствует определенное действие из той или иной области знаний. Данная таблица на Рисунке 3 показывает соотношение групп процессов и областей знаний, на пересечении определены активности по управлению проектом, выполняемые на определенном этапе управления проектом.

Рисунок 3. Разделение по группам процессов управления проектами и областям знаний.

Жизненный цикл по PMBoK

Жизненный цикл проекта – это набор, включающий в себя последовательные, а иногда и перекрывающиеся фазы проекта, наименования и число которых определяются, исходя из потребностей в управлении, мониторинге и контроле конкретной организации или нескольких организаций, которые вовлечены в проект, а также спецификой самого проекта. Стандартный вид жизненного цикла проекта представлен на Рисунке 4. Методология PMBoK подразумевает документацию жизненного цикла. Уникальные свойства организации, отрасли или применяемых подходов могут в значительной степени влиять на жизненный цикл проекта. Исходя из определения уникальности проекта и его ограниченности во времени (начало - конец), определенные результаты и процессы, входящие в проект, могут широко варьироваться для каждого определенного проекта. Посредством жизненного цикла, выстраивается базовая структура управления проектом, несмотря на содержание (конкретные работы) этого проекта.

Рисунок 4. Жизненный цикл проекта.

Инструменты и методы PMBoK

В методологии PMBoK описываются различные инструменты и техники, применяя которые на практике, руководитель проекта (Project Manager) или ответственное лицо могут повысить эффективность исполнения проекта, предусмотреть риски, высчитать оптимальные маршруты прохождения проекта, здраво оценить ситуацию и изначально принять правильное решение и т.д. Данные инструменты и техники существуют сами по себе и уже давно применяются в различных направления деятельности человека. В процессах PMBoK существуют входы, выходы и методы. Именно при реализации методов определенных процессов и подразумевается применение руководителем проекта (Project Manager) тех или иных инструментов и техник. Ниже приведен список основных методов, инструментов и техник применимых к определенным процессам. Ответственным за внедрение корпоративной системы управления проектами в т.ч. методов и подходов является Проектный офис .

Методы PMBoK:

• Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis).
• Анализ допущений (Assumptions Analysis).
• Анализ ожидаемого денежного значения (Expected Monetary Value (EMV) Analysis).
• Анализ отклонений (Variance Analysis).
• Анализ сети (Schedule Network Analysis или Network Analysis).
• Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Analysis, или SWOT Analysis).
• Анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA).
• Aнализ чувствительности (Sensitivity Analysis).
• Быстрый проход (Fast Tracking).
• Выравнивание ресурсов (Resource Leveling).
• Декомпозиция (Decomposition).
• Метод «операции в узлах» (метод диаграмм предшествования) (Precedence Diagramming Method, PDM).
• Метод Дельфи (дельфийский метод) (Delphi Technique).
• Метод критического пути (Critical Path Methodology, CPM).
• Метод критической цепи (Critical Chain Method).
• Метод Монте-Карло (Monte Carlo Analysis).
• Метод освоенного объема (Earned Value Technique, EVT).
• Метод оценки и анализа программ (Program Evaluation and Review Technique, PERT).
• Мозговой штурм (Brainstorming).
• Оценка «снизу вверх» (Bottom-up Estimating).
• Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning).
• Управление освоенным объемом (Earned Value Management, EVM).

Инструменты PMBoK:

• Диаграмма Ганта (Gantt Chart).
• Диаграмма Парето (Pareto Chart).
• Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS).
• Информационная система управления проектами (Project Management Information System, PMIS).
• Матрица вероятности и воздействия (Probability and Impact Matrix).
• Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM).
• Расписание контрольных событий (Milestone Schedule).
• Сетевая модель (Schedule Model).
• Система санкционирования выполнения работ (Work Authorization System).
• Система управления изменениями (Change Control System).
• Система управления конфигурацией (Configuration Management System).

Экзамены, сертификация и обучение

На данный момент в мире насчитывается более 470 000 менеджеров и специалистов по управлению проектами, имеющих сертификацию PMP – Project Management Professional. Степень по управлению проектами PMP, может получить каждый специалист из любой отрасли. PMP позволяет войти в ряды самого большого и престижного сообщества специалистов по управлению проектами. Для получения степени PMP, необходимо соответствовать определенным требованиям к образованию и опыту работы. Также необходимо пройти экзамен в виде теста на компьютере в специализированных аккредитованных центрах по всему миру (Registered Education Provider). Данный тест разработан для объективной оценки компетенций претендента в части управления проектами.

Требования к кандидату:

Необходимо соответствовать первой или второй категории. Первая категория - высшее образование (не ниже бакалавра), 4500 часов (36 непересекающихся месяцев за последние 6 лет) работы в области управления проектами (по пяти группам процессов) до подачи заявки. Также на момент подачи заявки, кандидат должен иметь 35 часов обучения (PDU).

При себе иметь подтверждающие документы:

1. Свидетельство о высшем образовании.
2. Форма подтверждения опыта
3. Перечень обучающих программ, пройденых кандидатом (35 PDU)

Посредством теста на степень PMP оцениваются применение знаний и навыков, использование инструментов и методов применяемых на практике при управлении проектами. Еще в 1997 году были разработаны требования к экзамену. Претенденту необходимо выбрать один правильный ответ из 4 вариантов по каждому из 200 вопросов. Сам тест состоит из 175 вопросов, остальные 25 вопросов определяются, как претестовые и в зачет не идут. Все вопросы в тесте разрабатываются комиссией, состоящей из специалистов со степенью PMP. Вопросы входящие в тест, ежегодно проверяются на соответствие экзаменационным требованиям. Для успешного прохождения теста, претенденту, за 4 часа, необходимо положительно ответить на 106 вопросов из 175. Получается, что проходной балл по экзамену составляет 61%.

Подготовка к экзамену PMP:

Из множества учебников и материалов для подготовки к экзамену на степень PMP, основным конечно же является сам свод знаний по управлению проектами - PMBoK Guide. Данный стандарт на двух языках (английский и русский) и множество дополнительных материалов (книг и учебников) по управлению проектами можно приобрести в специализированных on-line магазинах PMI. Но получение сертификата PMP не заключается в одной лишь теории, кандидату необходимо будет применить свой опыт т.к. большинство вопросов в тесте основаны на ситуациях. Для участия в экзамене не требуется в обязательном порядке проходить специализированные курсы PMI, хотя список сертифицированных провайдеров всегда можно найти на сайте PMI.

Дополнительно можно выделить труд Риты Мулкахи (Rita Mulcahy) - PMP Exam Prep (Rita"s Course in a Book for Passing the PMP Exam), целью которого является подготовить читателя к экзамену PMP (Project Management Professional ). Даннвая книга не переписывает PMBoK, как это случается зачастую с остальными материалами по подготовке к экзамену, а даёт понимание того, как будет проходить сертификация, какие будут вопросы т.е. является прикладной (Рисунок 5).

Рисунок 5. PMP Exam Prep (Rita"s Course in a Book for Passing the PMP Exam)

Содержание экзамена PMP:

• Инициация проекта (Project Initiating) – 13 % вопросов
• Планирование проекта (Project Planning) – 24 % вопросов
• Исполнение проекта (Project Executing) - 30 % вопросов
• Контроль проекта (Project Control) – 25 % вопросов
• Завершение проекта (Project Closing) – 8 % вопросов

В свое время, PMI провело исследование по описанию ролей (The Role Delineation Study), которое в последствии легло в основу Кодекса Профессиональной Этики (PMP Examination Specification). Данное исследование описывает экзаменационные вопросы, и как следствие служит отличным материалом для подготовки к экзамену.

Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®)

© 2013 Project Management Institute, Inc. Все права защищены.

Уведомление

Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI ) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, разработаны согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.

PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию относительно качества каких-либо продуктов или услуг отдельного производителя или продавца, проистекающего из использования данного стандарта или руководства.

Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации; также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала. Информация относительно темы, освещаемой данным документом, или относящиеся этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе.

PMI не имеет полномочий и не берет на себя обязательства по контролю за соответствием существующих практик содержанию данного документа или приведению этих практик в соответствие с данным документом. PMI не занимается сертификацией, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не могут быть приписаны PMI ; в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.

Введение

В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) – Пятом издании приведены руководящие указания по управлению отдельными проектами и определены концепции, связанные с управлением проектами. Здесь также описан жизненный цикл управления проектом и связанных с ним процессов, а также жизненный цикл проекта.

Руководство PMBOK® содержит в Приложении A1 признанный на мировом уровне стандарт и руководство для профессиональной области управления проектами. Стандарт – это официальный документ, в котором описываются установленные нормы, методы, процессы и практики. Как и в других профессиональных областях, стандарт опирается на передовой опыт специалистов-практиков в управлении проектами, которые внесли вклад в разработку данного стандарта.

Первые два раздела Руководства PMBOK® знакомят с ключевыми понятиями в области управления проектами. В разделе 3 обобщаются группы процессов, и предоставляется обзор взаимодействий процессов в рамках десяти областей знаний и пяти групп процессов. Разделы с 4 по 13 являются руководством к Своду знаний по управлению проектами. Они расширяют информацию стандарта, описывая входы и выходы, а также инструменты и методы, используемые в управлении проектами. Приложение A1 представляет собой стандарт управления проектом, в нем обобщаются процессы, входы и выходы, которые, как правило, считаются хорошей практикой для большинства проектов в большинстве случаев.

В данном разделе определяются несколько ключевых терминов и взаимосвязь между управлением портфелем, программой, проектом и организационным управлением проектами. В следующих разделах приводится обзор Руководства PMBOK® :

1.1 Цель Руководства PMBOK®

1.2 Что такое проект?

1.3 Что такое управление проектом?

1.4 Связи между управлением портфелем, управлением программой, управлением проектом и организационным управлением проектами

1.5 Связь между управлением проектами, управлением операционной деятельностью и организационной стратегией

1.6 Бизнес-ценность

1.7 Роль руководителя проекта

1.8 Свод знаний по управлению проектами

1.1. Цель Руководства PMBOK®

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта. Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей практикой. «Обычно считается» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их значения и пользы существует консенсус. «Хорошая практика» означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. «Хорошая практика» не означает, однако, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться ко всем проектам; организация и/или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту.

Руководство PMBOK® также предоставляет и содействует применению общего словаря терминов в профессии управления проектами для употребления и применения понятий управления проектами. Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Словарь терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) представляет собой основной профессиональный словарь, который могут постоянно использовать руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны.

Приложение A1 является основным справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию в области управления проектами. Приложение A1 продолжает развиваться вместе с профессией и, таким образом, не является всеобъемлющим; данный стандарт – скорее руководство, а не специфическая методология. Для применения его структуры и рекомендаций могут использоваться различные методологии и инструменты, такие как гибкие (agile) методы, водопадная (waterfall) модель, PRINCE2.

В дополнение к стандартам, формулирующим руководящие указания в отношении процессов управления проектами, специалисты-практики в области управления проектами руководствуются Кодексом профессиональной этики и поведения, разработанным Институтом управления проектами (Project Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct) описывающим требования, выполнения которых специалисты-практики ожидают от себя и от других. Кодекс профессиональной этики и поведения, разработанный Институтом управления проектами , устанавливает конкретные нормы ответственности, уважения, справедливости и добропорядочности. Данный кодекс требует от специалистов-практиков по управлению проектами вести себя в соответствии с этическими и профессиональными нормами. В нем указана необходимость соответствия законодательным нормам и правилам, а также политикам организаций и нормам профессионального поведения. Специалисты-практики по управлению проектами заняты в различных областях деятельности и являются представителями различных культур, при этом Кодекс профессиональной этики и поведения применим во всем мире. Специалисты-практики по управлению проектами должны соблюдать принципы добропорядочности, уважения и справедливости при взаимодействии с любой заинтересованной стороной проекта. Принятие кодекса крайне важно для руководителей проектов и необходимо для сдачи следующих экзаменов

Обзор шестого издания Руководства к Своду знаний по управлению проектами

Институт управления проектами (PMI) выпустил 6 сентября 2017 шестое издание Руководства к Своду знаний по управлению проектом (PMBOK Guide). Помимо традиционных стилистических и технических исправлений, новый PMBOK включил в себя идеи из PRINCE2, теории систем, гибких подходов к проектному управлению Agile.

Структура из трех частей

В шестом издании PMBOK содержимое разбито на 3 части:

1. Само Руководство PMBOK
2. Стандарт управления проектом - раньше располагался в Приложениях. Часть содержания, которое раньше входило в состав Руководства, теперь отражено только в Стандарте. За счет этого информация меньше дублируется.
3. Приложения, глоссарий, указатели.

Акцент на адаптации

Есть старинная русская забава - устраивать «священные войны» на тему правильного использования терминологии. Является ли PMBOK методологией - один из любимых вопросов, обсуждение которого часто оборачивается священной войной.

На этот раз коллеги из PMI написали однозначно - «…настоящее Руководство не является методологией». И для пущего понимания описали подробно, как использовать Руководство (термины Руководство, PMBOK используются в тексте настоящей статьи как синонимы - прим. автора).

Разработчики рекомендуют использовать PMBOK для создания методологии управления проектами в организации. Методология может быть создана собственными внутренними экспертами организации или с помощью внешних профессиональных консультантов . Это первый уровень адаптации - процессы и инструменты из PMBOK приспосабливаются под конкретную организацию.

Второй уровень адаптации - когда проектная методология организации учитывает особенности каждого отдельного проекта и позволяет руководителю проекта изменять процессы управления в определенных пределах.

Чтобы было легче адаптировать, в PMBOK в каждой области знаний выделен раздел «Соображения по адаптации», который через наводящие вопросы заставляет задуматься, а какие из перечисленных в Руководстве инструментов действительно нужны на проекте. Для большего удобства соображения по адаптации собраны также в отдельное приложение в конце издания.

Таким образом, хотя PMBOK у многих профессионалов ассоциируется с жестким классическим проектным управлением, Институт управления проектами делает каждое последующее издание Руководства все более гибким и адаптивным.

Внимание к проблемам бизнеса

В шестом издании Руководства больше внимания уделяется бизнес-вопросам реализации проектов. В этом PMBOK стал напоминать конкурирующий метод управления PRINCE2, в котором контролю целесообразности выполнения проекта и выгодам от его реализации уделяется повышенное внимание на каждой фазе проекта.

Бизнес-кейс . Документ «Бизнес-кейс» упоминался и в пятой редакции Руководства, но в новой редакции подробнее описано его назначение и содержание. Разработчики преследовали цель согласовать PMBOK и другое руководство PMI по бизнес-анализу (Business analysis for Practitioners: A Practice Guide).

План управления выгодами проекта . Документ решает насущную проблему: нередко после завершения проекта его результаты не используются или используются не так, как изначально планировалось. Организация не получает тех выгод, ради достижения которых инициировался проект. При этом высшее руководство не знает об этом, т.к. после завершения проекта и распределения премиального фонда про проект все забывают, в том числе и Заказчик. Теперь PBMOK рекомендует создавать План управления выгодами проекта, который устанавливает связь между проектом и программой, в которую он включен; между проектом и портфелем, в который он включен; между проектом и целями организации; а также назначает ответственного за получение выгод и определяет сроки достижения выгод, которые могут простираться далеко за пределы проекта.

Дополнительные компетенции руководителя проекта . Логичным следствием ввода бизнес-документов в проект стало расширение требуемых компетенций руководителя проекта. Введена новая группа компетенций «Стратегическое управление и управление бизнесом». Смысл компетенции в том, чтобы руководитель проекта понимал связь проекта с бизнес-результатами организации и старался принести максимальную бизнес-ценность, а не просто выполнял поставленную задачу.

Акцент на управлении знаниями

В области знаний «Управление интеграцией» добавлен новый процесс «Управление знаниями проекта». Вероятно, к включению нового процесса PMI подтолкнуло большое внимание к накоплению знаний в гибких подходах проектного управления, где оценка опыта и критический пересмотр используемых методов выполняются регулярно на протяжении проекта.

В описании процесса заслуживает внимания два метода «Управление знаниями» и «Управление информацией».

Например, к методам управления знаниями относятся группы в социальных сетях, конференции, и даже «кафе знаний», под которыми авторы, вероятно, подразумевают формат «деловых завтраков» или неформальных встреч в кафе с командой проекта для обмена опытом.

Внимание к среде реализации проекта

Среда, в которой выполняется проект, сильно влияет на успех, поэтому в шестом издании Руководства описанию среды уделили еще больше внимания.

Факторы среды предприятия - разделены на внешние и внутренние. По каждой группе приведены примеры. Теперь проще понять, что это такое.

Активы процессов - разделены на 2 группы:

1. процессы, политики, процедуры,
2. репозиторий знаний организации.

Организационные системы . В новом издании организации рассматриваются как сложные системы, которые характеризуются элементами управления, моделями руководства, типами организационных структур. Использование теории систем позволило более четко представить, в какой среде выполняются проекты и какие факторы влияют на успех проектов. В PMBOK кратко представлены организационные модели, а за дополнительной информацией читателя отправляют к специальной литературе по теории систем.

Типы организационных структур . В 5-м издании описывалось 5 типов организационных структур. В 6-м издании к ним добавили еще пять:

1. Органичная или простая
2. Мультидивизиональная
3. Виртуальная
4. Гибридная
5. Офис управления портфелем/программой/проектом

Включение офиса управления проектами в общий реестр организационных структур также не ясно - как правило, это подразделение внутри организации, а не отдельная организация со своей структурой.

Признание гибких подходов

В каждой области знаний PMBOK приводит соображения, как лучше применять описанные подходы в Agile среде. В предыдущем издании о гибких подходах тоже упоминалось, но в шестом издании можно говорить о полноценном признании гибких подходов и интеграции их в Руководство.

Жизненный цикл . В жизненном цикле проекта разработчики PMBOK выделяет жизненный цикл разработки продукта, который может быть разных типов: предикативным, адаптивным, итеративным, инкрементным или гибридным. Между типами жизненных циклов не проводится четкой границы, речь идет о континууме вариантов.

Для адаптивных проектов предлагается два варианта выделения фаз проекта:

Последовательные фазы, основанные на итерациях. Здесь прослеживается фреймворк СКРАМ, хотя разработчики об этом явно не пишут.

Фреймворк от американского Института управления проектами (PMI) называется «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» - сокращённо PMBoK. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» начало выпускаться с 1986 года и с тех пор выдержало 5 изданий (на 2016 год было запланировано 6-ое), в каждом из которых вносились изменения и дополнения. В последнем на сегодня издании «Руководства» насчитывается 6 сотен страниц.

Начиная с 1994 года руководство PMBoK включает официальный «Стандарт управления проектом». В нём сформулированы нормы и процессы, которые в среде профессиональных проектных менеджеров, входящих в PMI бизнес-лигу, считаются признанным ориентиром в проектном менеджменте , что подтверждает статусная оценка Американского института стандартов (ANSI). В пятом издании 40-страничный «Стандарт управления проектом» приведён в Приложении №1.

Из всех изданий руководства от предыдущих значительно отличалась версия 2008 года, в которой были внесены новые структурированные модели (методики PMBoK):

• ведения аналитических работ,
• применения искусственного интеллекта для построения проектного прогноза в части бюджета сроков,
• итеративность,
• прототипирование.

В пятом издании описывается уже 10 областей знаний (в предыдущей версии было 9), поскольку одна из областей знаний была разделена на две самостоятельные. На эту пока самую актуальную версию и следует ориентироваться при рассмотрении свода знаний по проектному управлению .

Уточнение, которое поможет лучше понять PMBoK

PMBoK – это общее руководство, в котором:

• формализируются, стандартизируются и структурируются форматы проектной деятельности,
• описываются подходы к организации и концепции управления проектами,
• закрепляется терминология и понятия,
• называются «входы» и «выходы», а также рекомендованные методы, которые можно применить в той или иной фазе.

При этом считается, что называть PMBoK методологией неверно. Информация в книге ещё не адаптирована к нуждам проектного окружения и организации и подходит для большинства проектов, как универсальная заготовка – формат, а не готовая методология. Прежде чем проект заработает, необходимо на основе «Руководства» создать, а затем внедрить методологию на базе уже существующей в организации корпоративной системы управления.

Поэтому не следует ставить знак равенства между словами «Руководство» и «Пошаговая инструкция». Информация в книге не может быть пошаговой инструкцией, поскольку PMBoK применим к очень разным и непохожим друг на друга отраслям. Но если соотносить информацию о проектном менеджменте с уже существующей корпоративной методологией и организационной культурой, то можно применить ряд эффективных алгоритмов в реализации проекта.

Подходы к организации управления проектами

Управление проектами на основе стандарта PMI PMBoK даёт возможность выбрать наиболее подходящий проектный формат, в зависимости от сложности, срочности, важности, технологий, числа участников, привычности (рутинности) характеристик проекта. Поскольку под отдельный проект компании создаются в исключительных случаях для очень крупных и сложных проектов, основная проектная деятельность ведётся организацией с уже сложившейся структурой. Чаще всего это функциональная структура, наиболее распространённая в России.

В функциональной структуре принципиально то, что персонал объединён по специализации в отделы: плановый, капитального строительства, финансовый, маркетинга и т.д.. Исполнители подчиняются одному руководителю (начальнику отдела). Такие структуры эффективны и экономически целесообразны при решении рутинных привычных задач, которые выполняются в рамках одного подразделения. Если запускается проект, который требует привлечения исполнителей из разных подразделений (отделов) и их взаимодействие не имеет аналогов в предыдущей деятельности организации, начинают возникать трудности:

• отсутствие координации между участниками одного проекта, которые представляют разные подразделения в иерархии функциональной структуры,
• конфликт интересов, когда нужды проекта требуют проведения одной операции, а повседневные рабочие нужды – противоположной,
• конфликт ресурсов, когда, например, на два разных задания отводится одно и то же время исполнителя и т.д.

В этом случае эффективнее проявляет себя проектная структура, где исполнители выводятся из функциональной иерархии и становятся членами отдельного проектного подразделения, подчиняясь менеджерам соответствующих проектов. При этом целесообразность перехода на проектную структуру тоже надо учитывать, поскольку после завершения проекта работникам уже некуда возвращаться – их место в функциональной структуре занято. Кроме того, исполнитель в проекте не всегда занят на 100%, а на освободившееся место в отделе всё равно «берут человека», чтобы не увеличивать распределённую нагрузку на остальных работников отдела. В итоге затраты и польза в организации увеличиваются не пропорционально.

Чтобы этого избежать, всё чаще используются матричные структуры, в которых при участии в проекте работник не покидает своего места в функциональной структуре.

• В слабой матричной структуре руководитель проекта (здесь он называется экспедитор) передаёт задачи через руководителя функционального подразделения. Эффективно такое управление, если у экспедитора есть достаточное влияние (в том числе – неформальное). В этой же структуре участвует и координатор проекта, ставящий задачи руководителям функциональных подразделений. Однако тут высок риск возникновения двойного подчинения и спровоцированных этим конфликтов.
• В сильной матрице члены команды проекта, сохраняя свой статус и место в функциональной структуре, временно откомандировываются в команду проекта. Такие структуры устойчивы и эффективны при стабильной налаженной работе.

В целом, при выборе структуры действует общая зависимость: простые, стабильные, рутинные, неограниченные строгими временными рамками задачи целесообразнее решать с использование слабой матричной или функциональной структуры. И наоборот – сложные, срочные, проекты, требующие мобилизации больших человеческих ресурсов, целесообразнее решать с помощью сильной матричной или проектной структур.

Области знаний PMBoK

В последнем издании PMBoK описывается 10 областей знаний из арсенала профессионального Project Manager, касающихся управления проектом в следующих частях:

1. Интеграция . Здесь это означает консолидацию, объединение, направленное на эффективное управление ожиданиями всех заинтересованных сторон. В разделе описываются:

• пути поиска компромиссов в случае конфликта, альтернатив и целей,
• возможности распределения проектных ресурсов,
• интегральные связи с остальными областями знаний и между ними.

2. Содержание . Здесь имеются в виду те процессы, которые позволяют производить выборки, отфильтровывание и группировку исключительно тех работ, которые будут необходимы Руководителю проекта. Для того чтобы определить, что войдёт, а что будет исключено, представлена схема Сбора требований, схема Определения содержания, а также схема построения Иерархической структуры работ.

3. Сроки . В этой части – речь о процессах, которые обеспечивают своевременное завершение проекта в указанные сроки. Для этого нужно определить операции и их последовательность, оценить ресурсы, длительность каждой операции, разработать расписание.

4. Стоимость . Сюда входят процессы, которые позволяют завершить проект в рамках первоначально утверждённого бюджета. Для этого необходимо произвести Оценку стоимости и Определение бюджета. Схема процессов включает в себя также Управление стоимостью.

5. Качество . Предполагается, что подходы в области качества, зоны ответственности цели и задачи должны удовлетворять тем потребностям, ради которых проект был инициирован. Процессы, обеспечивающие это, включают планирование качества, его обеспечение и контроль над ним.

6. Человеческие ресурсы . Процессы управления командой проекта предполагают распределение ролей и ответственности даже с учётом изменения в составе команды по ходу проекта. Имеет значение и момент привлечения специалиста – стадия проекта.

7. Коммуникации . Эффективность коммуникации зависит от того, насколько грамотно будут объединены интересы заинтересованных сторон с разнообразными культурными и организационными особенностями. Здесь должен быть консолидирован накопленный опыт, сопоставлены различные взгляды. Поэтому Схема управления коммуникациями предполагает Определение заинтересованных сторон и Управление их ожиданиями, Планирование, Распространение информации, Отчёты об исполнении.

8. Риски . Возможные риски идентифицируются, планируются, анализируются, в результате чего вырабатываются методы реагирования. Также необходим контроль и мониторинг рисками в ходе проекта. Это приводит к увеличению вероятности благоприятного исхода.

9. Поставки . Процессы в этой области сводятся к приобретению необходимых услуг, продуктов, документов, результатов у внешних организаций. При этом организация, осуществляющая проект, может выступать и в роли покупателя, и в роли продавца составляющих перечня. С помощью подпроцессов происходит управление контрактами с возможными изменениями по ходу проекта. Схема включает Планирование, Проведение и Закрытие закупок, Управление закупочной деятельностью.

10. Заинтересованные стороны . В этой части проясняется коммуникация между заинтересованными лицами и командой проекта. Выстраивается работа, направленная на удовлетворение потребностей заинтересованных лиц, в том числе – связанная с изменениями в проекте.

В PMBoK процессы областей знаний – это дискретные элементы с чёткими границами. И хотя на практике такие процессы итеративны и могут накладываться при взаимодействии между собой в «Своде знаний» такие взаимодействия не описываются.