В настоящее время отсутствует какое-либо единое определение понятия "корпоративное управление". В теоретическом плане о корпоративном управлении можно говорить в различных аспектах, поэтому дефиниций этого понятия множество.

Корпоративное управление - совокупность экономических и административных механизмов, с помощью которых реализуются права акционерной собственности и формируется структура корпоративного контроля; система взаимодействий между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами для реализации их интересов.

В Советском энциклопедическом словаре управление рассматривается как "элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей". Социальное управление - воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития. Различают стихийное управление, воздействие которого на систему - результат взаимодействия различных сил, массы случайных единичных актов, и сознательное управление, осуществляемое общественными институтами и организациями (государством и др.).

Корпоративное управление - разновидность социального управления. Корпорация представляет собой определенную организованную систему, элементом которой выступает управление. Его суть - воздействие на корпорацию как систему общественных отношений (организованную систему) с целью их упорядочения, сохранения их специфики.

Корпоративное управление является сознательным управлением, которое осуществляется специально формируемыми в корпорации органами. Более того, органы корпорации образуются в порядке, определенном законодательством, и законодательство определяет разграничение компетенции между этими органами. Поэтому корпоративное управление - это прежде всего управление, осуществляемое на основании закона и принятых в соответствии с законом внутренних документов корпорации.

Таким образом, в узком смысле корпоративное управление (управление корпорацией) - это воздействие на корпорацию как организованную систему, осуществляемое специально образованными органами, действующими в пределах своей компетенции.

В соответствии со ст. 53 ГК РФ юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом и иными правовыми актами, а также учредительными документами. Органы юридического лица формируют и выражают его волю, руководят его деятельностью.

Органы юридического лица - органы управления. Так, Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах" предусматривает, что устав общества должен содержать структуру и компетенцию органов управления акционерным обществом, порядок принятия ими решений.

В широком смысле корпоративное управление - это взаимоотношения внутри корпорации и ее взаимоотношения с внешним миром, т.е. система отношений между органами управления и владельцами ценных бумаг корпорации (акционерами, владельцами облигаций и иных ценных бумаг), между корпорацией и государственными органами, а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитента (общества) как юридического лица.

Суть корпоративного управления в широком смысле - это процесс поиска баланса между интересами различных участников корпорации: акционеров и менеджмента, отдельных групп лиц и корпорации в целом путем реализации участниками корпорации определенных стандартов поведения (этических, процедурных), принятых в деловом сообществе.

Модель корпоративного управления представляет собой классический треугольник: акционеры (общее собрание) - совет директоров (наблюдательный совет) - единоличный (коллегиальный) исполнительный орган общества.

В литературе участники, входящие в систему корпоративных отношений, разделяются на две большие группы: само акционерное общество и акционеры этого общества. В состав этих групп входят:

• - менеджмент корпорации (эмитента);
• - крупные акционеры (мажоритарные);
• - миноритарные акционеры (владеющие незначительным количеством акций);
• - владельцы иных ценных бумаг эмитента;
• - кредиторы и партнеры, не являющиеся владельцами ценных бумаг эмитента;
• - федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ, а также органы местного самоуправления.

Взаимодействие этих групп порождает основные конфликты в сфере корпоративного управления, которые ведут к нарушению прав и интересов каждой из них. Кроме того, необходимо учитывать, что акционерами могут быть как физические, так и юридические лица, что усложняет систему корпоративных отношений, делает ее достаточно сложной, с множеством различных связей между элементами этой системы.

Различные участники корпорации имеют свои различные интересы. Различие в интересах участников в рамках одного хозяйственного общества еще не является конфликтом. Но, как только носители различных интересов предпринимают те или иные действия, направленные на реализацию их интересов, на достижение целей, отличных от целей других участников корпоративных отношений, возникает конфликт, т.е. столкновение, разногласие, противоборство сторон.

Конфликт интересов в корпорации связан прежде всего с отделением собственности от управления. Менеджеры в корпорациях далеко не всегда являются их собственниками. Интересы менеджеров заключаются в сохранении прочности своего положения, а их усилия сконцентрированы на оперативной деятельности корпорации. Несовпадение интересов менеджеров и собственников акций, крупных и мелких акционеров, менеджеров и органов государства - основная проблема в корпоративных отношениях.

Корпоративное управление - это комплекс мер, осуществляемых как зарубежными, так и российскими компаниями для защиты интересов собственников и в конечном итоге для повышения стоимости компании и привлечения инвестиций.

Если на Западе корпоративные конфликты в основном выражаются в противоречии интересов менеджеров и акционеров, то в России часто наблюдается ущемление прав миноритарных акционеров со стороны мажоритарных.

В управлении корпоративными отношениями должен быть найден определенный баланс интересов мажоритарных и миноритарных акционеров, самого общества и государства. Такое воздействие на корпоративные отношения, которое обеспечивает баланс интересов различных участников этих отношений, минимизирует конфликты их интересов, обеспечивает устойчивое существование корпоративных отношений, и их поступательное развитие является корпоративным управлением. Поэтому в самом широком понимании корпоративное управление включает в себя вообще все отношения, так или иначе влияющие на положение акционеров и поведение самого акционерного общества. В таком широком понимании корпоративное управление тождественно корпоративному поведению, т.е. взаимодействию участников корпоративных отношений между собой и внешним миром - деловым сообществом, местным населением, государственными органами.

Обратим внимание на принципы корпоративного управления. Принципы корпоративного управления - это исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления общества.

Основные принципы корпоративного управления были изложены в документе Принципы корпоративного управления ОЭСР, подписанном министрами на заседании Совета ОЭСР на уровне министров 26-27 мая 1999 г.

Принципы корпоративного управления ОЭСР носят рекомендательный характер и могут использоваться правительствами в качестве отправной точки для оценки и совершенствования действующего законодательства, а также самими корпорациями для выработки систем корпоративного управления и лучшей практики.

В соответствии с Принципами структура корпоративного управления компании должна обеспечивать:

• - защиту прав акционеров;
• - равное отношение к акционерам;
• - признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;
• - своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации;
• - эффективный контроль администрации со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления акционерам.

Экономические факторы являются определяющими при формировании законодательства, включая законодательство в сфере корпоративного управления.

Известно, что "законодательная власть не создает закона - она лишь открывает и формулирует его"; публичные отношения появляются из социально-экономических отношений, которые они закрепляют и оформляют. Социально-экономические отношения складываются объективно, но по мере их познания ("открытия") можно приблизиться к сознательному управлению ими. Иначе говоря, на общество (включая экономику) можно воздействовать только косвенно, создавая условия для его развития в необходимом направлении. Применительно к экономике это создание конкурентной среды, в которой осуществляется предпринимательская деятельность, установление единых рыночных "правил игры", стабильных публичных требований.

В целях совершенствования корпоративного управления Минэкономразвития России в конце 2003 г. выступило с инициативой создания Экспертного совета по корпоративному управлению. В качестве членов в состав Совета включены наиболее авторитетные эксперты в области корпоративного управления, ведущие представители школ корпоративного и финансового права России. Функции председателя Совета возложены на заместителя министра. Задачами Совета являются проведение независимой экспертной оценки принимаемых в Российской Федерации нормативных правовых актов и выработка рекомендаций в области корпоративного управления.

Понятие, модели, участники и тенденции правового регулирования.

08.11.2019 1387

При этом законодательная база продолжает развиваться. Эксперты отмечают несколько наиболее заметных тенденций:

Усиливается императивное (односторонне-властное, директивное) регулирование в публичных компаниях и расширяется диспозитивность в непубличных. После реформы Гражданского Кодекса появилось два новых типа корпораций: публичные и непубличные. Законодательные акты достаточно четко дают понять, что публичные корпорации будут регулироваться максимально императивно и к ним будут предъявляться максимальные требования (в том числе в корпоративном управлении), которые нельзя законодательно изменить внутренними документами, положениями устава. Жесткость этого регулирования заметна при созыве общего собрания, в требованиях к структуре общего управления, к тем, кто входит в эту структуру, в раскрытии информации.

В непубличных корпорациях государство предоставляет участникам право самостоятельно регулировать внутренние вопросы. Если корпорация не привлекает средства массового инвестора, ведет бизнес, распределенный среди незначительного количества участников, она получает значительную диспозитивность. Ее участники могут сами определять структуру органов управления, требования к должностным лицам, придерживаться установленного в договоре порядка распределения прибыли, порядка участия в общем собрании.

Судебная практика и судебное правотворчество играют большую роль. Следствие этого - регулирование ряда отношений на уровне Постановлений ВАС РФ и Верховного Суда РФ. Это особенность российской правовой системы, в которой существует понятие судебного прецедента и велика его роль для корпоративного управления. Например, ответственность членов органов управления регулируется на уровне постановления ВАС.

Увеличивается ответственность членов органов управления за принимаемые решения (Постановление №62). Кроме законодательства о регулировании работы АО и ООО, существуют отдельные акты (постановления ВАС) об ответственности органов управления. В них устанавливаются требования к решениям, принимаемым директорами.

Растет значение «мягкого права» (в том числе, Кодекса корпоративного управления) и локального правотворчества. Корпоративное управление - не обязательное условие для каждой корпорации. Если корпорация небольшая, то государству/законодателям нет смысла предъявлять жесткие требования к ее управлению. И компания сама выбирает структуру органов, распределяет полномочия между ними. В этом случае большую роль играют внутренние, локальные правовые акты и «мягкое право» - рекомендательные документы, содержащие лучшие практики корпоративного управления. А корпорация решает, будет ли она их применять.

Кодекс корпоративного управления

В структуру органов управления корпорации входят:

Общее собрание акционеров/участников.

Совет директоров (обязателен для публичных АО, где он создается по воле акционеров компании).

Коллегиальный исполнительный орган: правление/дирекция. Формируется по усмотрению общества. Обычно создается в крупных корпорациях, где необходимо коллективное руководство. В соответствии с п.1 ст. 69 Закона об АО , его полномочия должны быть определены уставом.

Единоличный исполнительный орган (ЕИО). Он нужен, чтобы подписывать документы, вести внешнюю деятельность - представлять корпорацию перед третьими лицами. ЕИО может быть быть не только физическим лицом, но и юридическим. По решению акционеров или участников компания может привлечь другую корпорацию, коммерческую организацию или даже индивидуального предпринимателя (управляющего), заключить договор и сделать его единоличным исполнительным органом:

директор/генеральный директор/президент

управляющая организация/управляющий.

Принцип остаточной компетенции

Для всей структуры органов управления действует принцип остаточной компетенции - ключевой принцип корпоративного права: компетенция нижестоящего органа не включает вопросы, которые решает вышестоящий.

Максимальная компетенция - у общего собрания акционеров (это указано в законодательстве об АО). Совет директоров осуществляет общее руководство работой корпорации, а в компетенцию единоличного исполнительного органа входит все, что не входит в полномочия вышестоящих органов.

Так, в законах об АО и ООО сказано, что генеральный директор просто руководит деятельностью, а иные вопросы могут быть прописаны в положении о работе генерального директора, в его трудовом договоре или документах, регулирующих его работу.

Подписывайтесь на телеграм-канал Русской Школы Управления @rusuprav Текст: Светлана Щербак

Управление корпорацией осуществляется в соответствии с ее

учредительными документами и законодательством. При этом корпо-

рация сама определяет как структуру управления, так и затраты на

него. Собственник руководит корпорацией самостоятельно или через

специальные органы управления, предусмотренные уставом.

Между людьми, заполняющими организационную структуру

корпорации, взаимодействующими между собой и зависимыми друг

от друга, формируется широкая сеть горизонтальных и вертикальных

связей. Она требует четкой координации и регулирования, чем и

занимается система управления, с помощью которой принимаются и

приводятся в исполнение решения, направленные на достижение

поставленных корпорацией целей.

В мелких корпорациях собственник (собственники) самостоя-

тельно осуществляет свои функции: предпринимательскую, производ-

ственную, управленческую и, наконец, функцию присвоения (полу-

чение, распределение и использование) прибыли. Однако с ростом

масштабов производства делать это становится труднее.

Когда число работников в корпорации переваливает за десяток,

собственник не может себе позволить одновременно работать по

своей основной специальности и руководить делом. Поэтому он

сосредоточивается на последнем, как на самом ответственном участке

работы и отказывается от выполнения производственных функций.

Дальнейшее увеличение масштабов и сложности производства в

корпорации приводит к тому, что собственник не в состоянии ре-

ализовывать непосредственно управленческую функцию. Поэтому он

передает ее в руки наемных управляющих-менеджеров, а сам сосре-

доточивается на принятии решений, контроле за их выполнением и

присвоении прибыли.

Наконец, в крупных корпорациях, функционирующих как ак-

ционерные общества, собственник предстает в виде аморфного и

весьма разношерстного коллектива, который зачастую бывает на-

столько большим, что в полном составе не может даже физически

выступать как эффективный предприниматель. Поэтому, в то время

как меньшая часть собственников осуществляет предпринимательскую

деятельность в качестве членов совета директоров, большая часть

вполне удовлетворяется присвоением результатов производства.

Управленческая деятельность - одна из самых сложных.

Она складывается из серии самостоятельных управленческих

планирование, т.е. разработка программы, процедуры ее осу-

ществления, графиков выполнения, анализ ситуаций, определение

методов достижения целей и т.п.;

организация, т.е. проработка структуры предприятия, осущес-

твление координации между структурными подразделениями и т.д.;

мотивация, т.е. стимулирование усилий всех работников на

выполнение поставленных задач;

координация;

контроль.

инновационную, связанную с освоением и внедрением новей-

ших достижений в области техники и технологии, методов органи-

зации и управления людьми;

маркетинговую, выражающуюся не только в продаже произ-

водимых товаров, но и в проведении исследований и разработок,

влияющих на реализацию товаров, закупку сырья, производство,

сбыт, послепродажное обслуживание.

В основе системы управления корпорацией лежит ряд общих

принципов. Среди них можно выделить в качестве наиболее важных

следующие.

1. Принцип централизации управления, т.е.

сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних

К достоинствам централизации относятся: принятие решений

теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, находит-

ся на высоких должностях и имеет обширные знания и опыт;

устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение

общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-техни-

ческой, производственной, сбытовой, кадровой и т.п. политики.

Недостатки централизации заключаются в том, что решения

принимаются лицами, плохо знающими конкретные обстоятельства;

затрачивается много времени на передачу информации, и она сама

теряется; менеджеры низшего звена управления практически устра-

няются от принятия тех решений, которые должны исполнять. Поэтому

централизация должна быть разумно ограничена.

2. Принцип децентрализации, т.е. делегирование

полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестояще-

му органу управления корпорацией, структурному подразделению,

должностному лицу принимать в определенных рамках решения или

отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения.

Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и

его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа

лиц не в состоянии определять и контролировать все решения, а тем

более выполнять их.

Децентрализация имеет множество достоинств, главные из которых

сводятся к возможности быстрого принятия решений, привлечения

к этому менеджеров среднего и низшего уровней; ненужности раз-

работки детальных планов; ослаблению бюрократизации.

И в то же время при децентрализации возникает недостаток

информации, что неминуемо сказывается на качестве принимаемых

решений; сужается круг интересов и масштабов мышления менедже-

ров, в условиях чего чувства могут взять верх над разумом; затруд-

няется унификация правил и процедур принятия решений, что уве-

личивает время, необходимое для согласований и "утрясок".

Чем больше децентрализация полномочий, тем значительнее

независимость, самостоятельность низовых подразделений, которая

может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Вот почему и

децентрализацию можно допускать в определенной мере.

Крупная по размерам корпорация в большей степени должна

быть децентрализована, ибо количество решений, которые приходит-

ся принимать в центре, и число их согласований нарастают в гео-

метрической прогрессии, в конце концов превышают технические

возможности управленческой системы и выходят из-под контроля.

Децентрализация должна быть выше и в территориально раз-

бросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся

среде, поскольку зачастую просто не хватает времени для согласо-

вания с центром необходимых действий, которые должны осущес-

твляться немедленно.

Наконец, степень децентрализации зависит от опыта и квали-

фикации руководителей и сотрудников соответствующих подразделе-

ний. Чем они выше, тем больше прав и ответственности людям на

местах можно доверить, поручать самостоятельно принимать сложные

и ответственные решения.

3. Принцип координации деятельности структурных

подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обсто-

ятельств координация может возлагаться на сами подразделения,

которые совместно вырабатывают необходимые мероприятия; может

быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого

становится первым среди равных; наконец, чаще всего становится

уделом специального руководителя, располагающего аппаратом

сотрудников и консультантов.

4. Принцип использования челове-

ческого потенциала. Он включает:

принятие основной массы решений, которое производится не

предпринимателем или главным менеджером в одностороннем поряд-

ке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны

быть выполнены;

ориентацию исполнителей, направленную прежде всего не на

прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия,

полномочия и ответственность;

решение вышестоящими инстанциями только тех вопросов и

проблем, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права

брать на себя.

5. Принцип эффективного использо-

вания (а отнюдь не пренебрежения) услуг сателл и-

т о в бизнеса. "

Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс

сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняю-

щих, называют сателлитами бизнеса, т.е. его сообщниками, спут-

никами, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внеш-

ним миром - контрагентами, государством в лице его многочислен-

ных органов и учреждений.

Рассмотрение плеяды сателлитов следует начать с бухгалте-

ров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, что-

бы избежать уплаты налогов, но в то же время, чтобы это не

выглядело как явное уклонение от их уплаты.

Другим сателлитом бизнеса (и очень важным) являются юрис-

ты. Они помогают строить правовые отношения с другими предпри-

ятиями и с государством в лице его органов. Их услуги крайне

нужны при создании, реорганизации и ликвидации предприятий, при

заключении договоров и государственных контрактов, при возбуж-

дении дела о нарушении антимонопольного законодательства и т.д.

Юристы имеют специализации. Так, юристы по налоговому

праву производят сложнейшие расчеты по амортизации основного

капитала для целей налогообложения или при предоставлении нало-

говых скидок в результате, допустим, благотворительности. Им

известно много хитроумных способов для смягчения воздействия закона.

Существуют такие ситуации, которые могут быть разрешены только

целым "генеральным штабом" юристов и финансистов, специализирую-

щихся на поисках выходов из трудных положений. Вот почему хорошие

бухгалтеры, юристы, финансисты имеют высокий статус на предприятии.

В крупных предприятиях, в корпорациях большой вес имеют

экономисты-аналитики, статистики, составители экономических

и другого рода обзоров. Большая корпорация может пребывать в

состоянии стабильности только тогда, если у нее просматривается

перспектива бизнеса, если известна конъюнктура рынков сырья,

сбыта и рабочей силы, если ясна политическая ситуация. Вот почему

руководитель корпорации должен либо сам разрабатывать широкие

перспективы, либо получать квалифицированные консультации соот-

ветствующих специалистов, экспертов, либо опираться на то и

Одним из инструментов бизнеса являются биржи: инвестицион-

ные, фондовые, товарные. В нашей стране они, по существу, только

зарождаются. Принят закон, регулирующий их деятельность*. Пока

число бирж невелико. Предприниматели предпочитают прямые кон-

такты с контрагентами, используют старые производственные связи.

При должной отлаженности биржевого механизма эффективность

нахождения нужного партнера, товара, перспективных акций и т.п.

будет гораздо выше.

Одной из важных сторон бизнеса является искусство сбыта

товаров. По мере насыщения рынка товарами потребность в спе-

циалистах-сбытовиках будет неуклонно возрастать. Их труд ста-

нет центральным видом деятельности в бизнесе, по отношению к

которому технология производства и финансирование будут играть

вспомогательную роль. В самом деле, если продукция не найдет

сбыта, к чему деятельность инженера, финансиста, экономиста! Опыт

западных стран показывает, что часто президенты корпораций зани-

мают эти посты благодаря своей прежней работе в качестве руко-

водителей отделов сбыта. Искусство торговых агентов состоит из

правильного способа подачи товаров, выбора упаковки, системы

продажи товаров в рассрочку или в кредит и т.п. Особое значение

имеют личностные качества работников отдела сбыта, их коммуни-

кабельность, умение расположить к себе людей.

Но этот непосредственный вид продажи товаров постепенно

уступит место обезличенному сбыту при помощи рекламы в средст-

вах массовой информации. Возникает новая отрасль - отрасль рек-

ламных агентов.

Специалисты по связям с общественностью - еще один

спутник крупного предпринимательства - и отражает он претензии

См. Закон РФ "О товарных биржах и биржевой торговле" от 20 фев-

раля 1992 г. // Ведомости Съезда народных депутатов РФ и Верховного

Совета РФ. 1992. № 18. Ст. 961.

бизнеса на власть. Теоретическим обоснованием связей с обществен-

ностью служит тезис, что о корпорации судят не только по выпус-

каемой продукции, но и по общему впечатлению, которое она про-

изводит на общественное мнение. В этом деле нужны проницатель-

ные и наделенные богатейшим воображением умы. Они способны

смягчить воздействие плохих известий на общественность. Специа-

листы по связям с общественностью помогают готовить речи руиди;

водителям крупных корпораций, стараются, чтобы в средствах мас-е.

совой информации появлялись только "нужные" материалы и никоим

образом не просачивались нежелательные сведения.

Указанные принципы являются базой для корпоративного нор-

мотворчества.

Вместе с этим следует отметить и ряд принципов, применимых

на каждый день, в повседневной деятельности по управлению кор-

порацией и реализуемых в фактических действиях управленческого

персонала. Они, кстати, использовались в дореволюционной России

и были сформулированы в виде заповедей, адресованных предпри-

нимателям (1912 г.):

"1. Уважай власть. Власть - необходимое условие эффектив-

ного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим

проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшело-

нах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фунда-

мент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гар-

моничных отношений в делах. Российский предприниматель должен

быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

5. Генеральный директор

Список литературы

1. Общие принципы работы корпорации

Корпоративное управление - разновидность социального управления. Корпорация представляет собой определенную организованную систему, элементом которой выступает управление. Его суть - воздействие на корпорацию как систему общественных отношений (организованную систему) с целью их упорядочения, сохранения их специфики.

Корпоративное управление является сознательным управлением, которое осуществляется специально формируемыми в корпорации органами. Более того, органы корпорации образуются в порядке, определенном законодательством, и законодательство определяет разграничение компетенции между этими органами. Поэтому корпоративное управление - это, прежде всего управление, осуществляемое на основании закона и принятых в соответствии с законом внутренних документов корпорации.

Принципы корпоративного управления - это исходные начала, лежащие в основе формирования, функционирования и совершенствования системы корпоративного управления обществом.

Основные принципы корпоративного управления были изложены в документе «Принципы корпоративного управления» Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), подписанном министрами на заседании Совета ОЭСР на уровне министров 26-27 мая 1999 г. Принципы корпоративного управления ОЭСР носят рекомендательный характер и могут использоваться правительствами в качестве отправного начала для оценки и совершенствования действующего законодательства, а также самими корпорациями для выработки систем корпоративного управления и лучшей практики. В соответствии с принципами структура корпоративного управления компании должна обеспечивать:

Защиту прав акционеров;

Равное отношение к акционерам;

Признание предусмотренных законом прав заинтересованных лиц;

Своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации;

Эффективный контроль над администрацией со стороны правления (наблюдательного совета), а также подотчетность правления перед акционерами.

Принципы корпоративного управления ОЭСР послужили основой при создании российского Кодекса корпоративного поведения, закрепившего следующие принципы корпоративного поведения.

Во-первых, акционеры должны иметь реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе, и иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав. Иными словами, система корпоративного управления должна защищать права акционеров. корпорация управление директор управляющий

Во-вторых, система управления АО должна быть такова, чтобы совет директоров АО, с одной стороны, мог осуществлять стратегическое управление деятельностью АО и эффективно контролировать деятельность исполнительных органов, а с другой - был подотчетен акционерам общества.

В-третьих, исполнительные органы должны разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества осуществлять эффективное руководство текущей деятельностью общества, будучи подотчетными совету директоров и акционерам общества.

В-четвертых, при осуществлении управления обществом должно обеспечиваться своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, доступной для акционеров общества и инвесторов.

2. Планирование работы корпорации

Анализ существующих моделей корпоративного управления, а также тех изменений, которые в них происходят, свидетельствует о том, что сегодня нельзя сказать, что какая-либо из названных моделей является совершенной. Поэтому российская модель корпоративного управления, находящаяся в процессе формирования, «впитывает» в себя черты описанных выше моделей: и европейской, и американской.

Российское акционерное законодательство закрепляет трехуровневую структуру управления акционерным обществом.

Органами управления обществом являются:

Совет директоров (наблюдательный совет);

Исполнительный орган: единоличный исполнительный орган и (или) коллегиальный исполнительный орган;

Общее собрание акционеров.

Органом внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности общества является ревизионная комиссия (ревизор).

В основе российской системы управления акционерным обществом лежат принцип разделения наблюдательных и распорядительных функций (дуалистический принцип), а также принцип свободы образования исполнительного органа общества. Дуалистический принцип означает следующее:

Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу;

Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества;

Вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение совету директоров, за исключением вопросов, предусмотренных Законом об АО.

Принцип свободы образования исполнительного органа означает следующее:

Образование исполнительного органа, а также досрочное прекращение его полномочий отнесено к компетенции общего собрания акционеров;

Уставом общества образование исполнительного органа, а также досрочное прекращение его полномочий может быть отнесено к компетенции совета директоров;

Образование исполнительного органа может происходить различными способами: путем избрания, назначения и утверждения либо общим собранием акционеров, либо советом директоров.

Таким образом, закон, определив максимально допустимый набор органов управления, оставил акционерам возможность выбора различных вариантов их «компоновки».

Среди них можно выделить вариант «сильной исполнительной власти». В этом случае единоличный исполнительный орган (генеральный директор, директор) избирается общим собранием акционеров. При этом генеральный директор (директор) входит в состав совета директоров. Наряду с единоличным исполнительным органом образуется коллегиальный орган, который назначается советом директоров по предложению генерального директора. При такой схеме основные функции по текущему управлению делами общества берут на себя исполнительные органы при усилении роли генерального директора. Совет директоров в этой ситуации становится, скорее, наблюдательным советом.

Вариант «сильного» генерального директора будет иметь место и в том случае, когда отсутствует коллегиальный исполнительный орган. Такая система управления характерна для многих акционерных обществ, созданных в процессе приватизации, в которых контрольный пакет акций находится в руках должностных лиц администрации, иными словами, наиболее крупными акционерами являются исполнительные директора.

Возможен вариант "сильного" совета директоров. В этом случае общее собрание избирает совет директоров, а совет директоров назначает единоличный, а при необходимости - и коллегиальный исполнительный орган. Место "сильного" генерального директора занимает при таком варианте совет директоров и его председатель. Генеральный директор - это, по сути, наемный менеджер, назначаемый советом директоров.

3. Общее собрание как высший орган управления корпорацией

Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества. Проведение общего собрания акционеров имеет большое значение, поскольку на собрании обществу предоставляется возможность информировать акционеров о своей деятельности, достижениях и планах, привлекать акционеров для принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества. Также общее собрание важно и для акционеров, так как именно на собрании они имеют реальную возможность получить информацию о деятельности общества и реализовать свое право на участие в управлении обществом.

Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Оно проводится в сроки, устанавливаемые уставом АО, но не ранее чем через два и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

Годовое общее собрание акционеров

На годовом общем собрании решаются следующие вопросы, которые составляют исключительную компетенцию годового собрания:

Избрание совета директоров (наблюдательного совета);

Утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года, и убытков общества по результатам финансового года;

Утверждение аудитора общества;

Избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.

Два последних вопроса - утверждение аудитора и избрание ревизионной комиссии (ревизора) - могут решаться не каждым годовым собранием, поскольку договор с аудитором может быть заключен на срок больше одного года, точно так же и ревизионная комиссия (ревизор) может избираться на любой срок больше одного года.

Годовое общее собрание акционеров может решать и любой другой вопрос, относящийся к компетенции общего собрания.

Внеочередное собрание акционеров

Собрания акционеров, проводимые помимо годового собрания, являются внеочередными. Внеочередное собрание акционеров проводится по решению совета директоров общества на основании собственной инициативы совета директоров, по требованию ревизионной комиссии (ревизора), аудитора общества, а также по требованию акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее чем 10% голосующих акций общества на дату предъявления требования.

На основании требования о созыве внеочередного общего собрания от указанных выше лиц советом директоров принимается решение о созыве либо об отказе в созыве внеочередного общего собрания акционеров. Перечень оснований для отказа в созыве внеочередного общего собрания является исчерпывающим и определен п. 6 ст. 55 Закона об АО. Решение совета директоров об отказе от созыва внеочередного общего собрания может быть обжаловано в суд.

Формы проведения общих собраний

Различают общие собрания в форме совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решений по вопросам, поставленным на голосование, и общее собрание в форме заочного голосования. На общем собрании акционеров, которое проводится путем заочного голосования, не могут приниматься решения по вопросам, которые относятся к исключительной компетенции годового общего собрания акционеров. Не может быть проведено путем заочного голосования (опросным путем) повторное общее собрание акционеров взамен несостоявшегося общего собрания, которое должно было быть проведено путем совместного присутствия.

Порядок проведения общего собрания должен обеспечивать разумную равную возможность всем лицам, присутствующим на собрании, высказать свое мнение и задать интересующие их вопросы.

Общее собрание акционеров имеет кворум, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов размещенных голосующих акций общества. Принявшими участие считаются акционеры, зарегистрировавшиеся для участия в собрании, и акционеры, бюллетени которых получены не позднее двух дней до даты проведения общего собрания. Порядок регистрации участников общего собрания рекомендуется изложить в положении об общем собрании акционеров.

При отсутствии кворума объявляется дата проведения нового собрания акционеров. При этом повестка дня нового собрания акционеров изменяться не должна.

Повторное общее собрание акционеров правомочно, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности не менее чем 30% голосов размещенных голосующих акций. Уставы обществ, в которых число акционеров более 500 тыс., могут предусматривать меньший кворум (например, не менее чем 20% голосов размещенных голосующих акций общества).

4. Совет директоров, правление - коллегиальные органы корпорации

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества, имеет широкие полномочия и несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Компетенция совета директоров определена ст. 65 Закона об АО. При этом закон определяет минимальный перечень вопросов, отнесенных к компетенции совета директоров. Такой перечень является открытым: к компетенции совета директоров относятся и «иные вопросы, предусмотренные настоящим Федеральным законом и уставом общества». Поэтому устав АО может предусматривать наличие у совета директоров дополнительных полномочий.

В компетенцию совета директоров общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных законом к компетенции общего собрания. Иными словами, один и тот же вопрос может быть включен в компетенцию общего собрания или совета директоров, если на то имеется указание в уставе АО.

Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества.

Совет директоров играет важную роль в сфере общего руководства деятельностью и во внутренней организации общества. В этой сфере совет директоров обладает компетенцией по следующим направлениям:

Определение приоритетных направлений деятельности общества и осуществление стратегического руководства;

Определение финансово-хозяйственной политики общества.

Осуществляя компетенцию в данном направлении, совет директоров должен:

Определять стратегию развития общества;

Ежегодно утверждать финансово-хозяйственный план;

Утверждать процедуры внутреннего контроля.

Совет директоров вправе образовывать исполнительные органы общества, если уставом принятие решения по этому вопросу отнесено к компетенции совета директоров. Полномочия по образованию исполнительных органов сопровождаются полномочиями по досрочному прекращению их полномочий. Если образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания, то совет директоров не вправе досрочно прекратить полномочия исполнительных органов.

Если вопрос об образовании и досрочном прекращении полномочий исполнительных органов относится к компетенции общего собрания акционеров, то устав может наделить совет директоров правом приостанавливать полномочия единоличного исполнительного органа и управляющего. Вместе с тем совет директоров не вправе приостанавливать полномочия коллегиального исполнительного органа.

Устав может наделить совет директоров правом принять решение об образовании временных исполнительных органов. Если вопрос об образовании исполнительных органов относится к компетенции общего собрания, то совет директоров должен принять решение о проведении внеочередного общего собрания для избрания нового состава исполнительных органов.

Председатель совета директоров вправе подписывать договоры между обществом и членами исполнительных органов. Кодекс корпоративного поведения рекомендует советам директоров определять условия договоров с менеджерами, в том числе и размер выплачиваемого им вознаграждения.

Исполнительные органы общества подотчетны совету директоров и общему собранию акционеров. Поэтому совет директоров осуществляет контроль над деятельностью исполнительных органов. Чтобы совет директоров мог выполнять функции контроля, необходимо наделить его полномочиями по утверждению процедур внутреннего контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества, как это рекомендует сделать Кодекс корпоративного поведения.

Закон об АО предусматривает право совета директоров запросить протокол заседания коллегиального исполнительного органа (п. 2 ст. 70). Совет директоров может разрешить генеральному директору или члену коллегиального исполнительного органа занимать должность в органах управления другого юридического лица (п. 3 ст. 69 Закона об АО).

Устав общества может предусматривать, что совет директоров назначает корпоративного секретаря общества и заключает с ним договор, в том числе определяет размер его вознаграждения.

К компетенции совета директоров отнесено утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено законом к компетенции общего собрания, а также иных внутренних документов, утверждение которых уставом отнесено к компетенции исполнительных органов общества.

Дивидендной политики;

Информационной политики;

Этических норм;

Контрольно-ревизионной службы;

Управления рисками;

Проверки финансово-хозяйственной деятельности общества;

Корпоративного секретаря.

К компетенции совета директоров отнесено создание филиалов и открытие представительств общества, а также их закрытие.

Совет директоров обеспечивает реализацию и защиту прав акционеров, а также содействует разрешению корпоративных конфликтов. Для реализации этой функции к компетенции совета директоров отнесены вопросы, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров.

В целях урегулирования корпоративных конфликтов совет директоров может образовать комитет по урегулированию корпоративных конфликтов.

К компетенции совета директоров отнесены вопросы, связанные с управлением активами и уставным капиталом общества, а именно: вопросы о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг; определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг; использование резервного и иных фондов.

Вопросы, относящиеся к компетенции совета директоров, определяются и Законом об АО, и уставом общества. В частности, Кодекс корпоративного поведения рекомендует относить уставом к компетенции совета директоров следующие вопросы:

Утверждение процедур внутреннего контроля над финансово-хозяйственной деятельностью общества;

Утверждение процедур общества по управлению рисками, обеспечения их соблюдения, анализ эффективности;

Назначение корпоративного секретаря общества;

Вопрос о приостановлении полномочий генерального директора (управляющей организации), сроки и основания приостановления полномочий;

Утверждение условий договоров с генеральным директором (управляющей организацией) и членами правления, включая условие о вознаграждении.

Совет директоров подотчетен в своей деятельности общему собранию акционеров, поэтому наряду с годовым отчетом рекомендуется представлять акционерам и отчет совета директоров.

Избрание членов совета директоров

Члены совета директоров избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном законом и уставом общества, на срок до следующего годового общего собрания акционеров (п. 1 ст. 66 Закона об АО).

Членами совета директоров могут быть только физические лица, как акционеры, так и лица, не являющиеся акционерами данного общества.

Не могут быть членами совета директоров:

Юридическое лицо;

Члены ревизионной комиссии общества;

Члены счетной комиссии, утверждаемой общим собранием акционеров.

Чтобы эффективно осуществлять руководство деятельностью общества, члены совета директоров должны обладать знаниями, опытом и навыками, необходимыми для правильного принятия решений. Поэтому устав общества может содержать конкретные требования, предъявляемые к членам совета директоров.

Члены совета директоров действуют в интересах общества, поэтому они не должны иметь конфликта интересов. Поэтому Кодекс корпоративного поведения не рекомендует избирать в совет директоров лицо, являющееся участником, генеральным директором (управляющим), членом органа управления или работником юридического лица, конкурирующего с обществом.

Количественный состав совета директоров

Между эффективностью кумулятивного голосования и числом членов совета директоров существует прямая зависимость: чем большее число таких членов должно быть избрано, тем большая возможность будет у миноритарных акционеров избрать своего представителя в совет директоров. Совет директоров должен иметь количественный состав, оптимальный для принятия быстрых и взвешенных решений и для нормальной организации деятельности самого совета директоров. Поэтому Закон об АО лишь предусматривает, что количественный состав совета директоров общества определяется уставом общества или решением общего собрания акционеров, но не может быть менее чем пять членов (п. 3 ст. 66).

В соответствии с Законом об АО для обществ с числом акционеров - владельцев голосующих акций более тысячи количественный состав совета директоров не может быть менее семи членов, а для обществ с числом акционеров - владельцев голосующих акций более 10 тысяч - менее девяти членов.

Количественный состав совета директоров должен определяться с учетом требований законодательства, а также конкретных потребностей самого общества и акционеров. В большинстве акционерных обществ количественный состав совета директоров составляет от шести до десяти членов.

Организация деятельности совета директоров

Положение о совете директоров должно определять организацию деятельности совета директоров, а именно: порядок проведения заседаний, их регулярность, формы проведения заседаний (очная и заочная), форму уведомления о заседании, порядок принятия решений. При этом члены совета директоров должны иметь возможность получать всю необходимую информацию для принятия решений по вопросам повестки дня. Предоставление информации осуществляется исполнительными органами в соответствии с установленными в обществе процедурами, в частности, если в обществе введена должность корпоративного секретаря - то через секретаря общества.

Обычно заседания совета директоров созываются его председателем по его собственной инициативе. Председатель обязан созвать заседание совета директоров по требованию:

Членов совета директоров;

Ревизионной комиссии (ревизора);

Аудитора общества;

Исполнительного органа общества;

А также иных лиц, определенных уставом общества.

Кодекс корпоративного поведения рекомендует предусматривать в уставах право акционеров требовать созыва совета директоров. Вместе с тем совет директоров является самостоятельным органом, который не должен быть подвержен неоправданному влиянию со стороны других органов общества и акционеров. Поэтому в уставе рекомендуется предусмотреть право требовать проведения заседания совета директоров только для акционеров, владеющих двумя и более процентами голосующих акций, и только для рассмотрения вопросов, перечень которых следует определить в уставе.

Кворум - минимальное число членов совета директоров, которые должны участвовать в заседании совета, для того, чтобы на таком заседании могли приниматься решения, имеющие силу. Кворум для проведения заседания совета директоров определяется уставом, но не должен быть менее половины от числа избранных членов совета директоров.

В случае, когда количество членов совета директоров становится меньше количества, составляющего указанный кворум, совет директоров обязан принять решение о проведении внеочередного собрания акционеров для избрания нового состава совета директоров. Оставшиеся члены совета директоров вправе принимать решение только о созыве такого внеочередного собрания акционеров.

Образование коллегиального исполнительного органа

Коллегиальный исполнительный орган может образовываться ло усмотрению самого хозяйственного общества. В акционерном обществе образование этого органа осуществляется общим собранием акционеров или советом директоров, в зависимости от предусмотренного уставом (пп. 8 п. 1 ст. 48, пп. 9 п. 1 ст. 65 Закона об АО), в обществе с ограниченной ответственностью избрание коллегиального исполнительного органа относится к компетенции общего собрания участников (п. 1 ст. 41 Закона об ООО).

Количество членов правления, срок их полномочий, компетенция коллегиального исполнительного органа определяются уставом общества. Сроки, порядок созыва и проведения заседаний коллегиального исполнительного органа, а также порядок принятия им решений устанавливаются уставом и внутренними документами.

Компетенция коллегиального исполнительного органа не должна дублировать полномочия единоличного исполнительного органа. Так, например, если в компетенцию единоличного и коллегиального органов входит полномочие по утверждению внутренних документов общества, то принятие конкретных документов должно быть разграничено (например, директор утверждает положения об аттестации работников, правила внутреннего трудового распорядка, а правление -положения о материальном стимулировании персонала, о предоставлении работникам дополнительных льгот и т.д.).

При наличии в хозяйственном обществе коллегиального исполнительного органа зачастую он служит механизмом ограничения полномочий единоличного исполнительного органа. Так, в компетенцию коллегиального органа передаются полномочия по утверждению наиболее важных сделок - по предмету (например, с недвижимым имуществом, основными средствами и прочими ценными активами) или по сумме - в размере, определенной стоимости активов общества, более низком, чем это требуется для признания сделки крупной, но значительном, чтобы предоставить возможность ее заключения непосредственно единоличному исполнительному органу общества. Обычно цена таких сделок варьируется от 5 до 10% балансовой стоимости активов хозяйственного общества.

В компетенцию правления очень часто включаются вопросы об утверждении оперативных финансово-хозяйственных планов общества и отчетов об их исполнении, разработка методических документов по осуществлению бизнес-процессов.

Членом коллегиального исполнительного органа является физическое лицо, которое может не быть акционером или участником хозяйственного общества. Традиционно члены коллегиального исполнительного органа выполняют какую-либо трудовую функцию в обществе, находятся на руководящих должностях.

5. Генеральный директор

Единоличный исполнительный орган управления акционерным обществом может называться по-разному: генеральный директор, просто директор, управляющий, президент, председатель правления и др. Он может возглавлять правление. Если такового в акционерном обществе не создается, то он становится его единоличным исполнительным органом.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей работой общества, при этом он руководствуется действующим законодательством, уставом общества и Положением о генеральном директоре. Свою деятельность генеральный директор должен сообразовывать с поставленной перед ним целью: обеспечивать прибыльность и конкурентоспособность общества, способствовать его финансово-экономической устойчивости, обеспечению прав акционеров и социальных гарантий его наемных работников.

Назначение генерального директора. Назначение на должность генерального директора и освобождение от этой должности осуществляется по решению общего собрания акционеров. Однако часто общее собрание передает данное правомочие совету директоров. Выдвигать кандидатуру на должность генерального директора могут как совет директоров, так и общее собрание. Не исключено и самовыдвижение. Решение по вопросу назначения на должность генерального директора принимается простым большинством голосов (акций). Срок назначения устанавливается акционерным обществом самостоятельно и находит отражение в Положении о генеральном директоре. Обычно он равен сроку, на который избирается совет директоров.

После того как состоялось решение общего собрания (совета директоров), общество в лице председателя совета директоров (или уполномоченного им члена совета) подписывает с генеральным директором договор (контракт), в котором определяются его права и обязанности, а также пределы ответственности за ущерб, причиненный по его вине обществу. Кроме того, оговариваются пределы хозяйственного ведения имуществом общества, условия оплаты труда и премирования за результаты хозяйственной деятельности.

Полномочия генерального директора Корпорации

Генеральный директор Корпорации:

1) действует от имени Корпорации и представляет без доверенности ее интересы в отношениях с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления муниципальных образований, российскими и иностранными организациями, международными организациями;

2) возглавляет правление Корпорации и организует реализацию решений наблюдательного совета Корпорации и правления Корпорации;

3) издает приказы, положения, инструкции и распоряжения по вопросам деятельности Корпорации;

4) представляет на утверждение наблюдательного совета Корпорации финансовый план деятельности Корпорации;

5) утверждает директивы представителям Корпорации в советах директоров (наблюдательных советах) акционерных обществ Корпорации;

6) назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей, которые работают в Корпорации на постоянной основе и могут являться членами правления Корпорации;

7) распределяет обязанности между своими заместителями;

8) утверждает организационную структуру Корпорации;

9) представляет наблюдательному совету Корпорации предложения о назначении на должность и об освобождении от должности членов правления Корпорации;

10) принимает на работу и увольняет работников Корпорации, заключает, изменяет и расторгает трудовые договоры с ними в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

11) наделяется полномочиями по отнесению сведений к государственной тайне и утверждает перечень сведений, подлежащих засекречиванию в соответствии с законодательством Российской Федерации;

12) выдает доверенности, открывает расчетные счета, лицевые счета в органах федерального казначейства и иные счета в банках и других кредитных организациях в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

13) утверждает положение о научно-техническом совете Корпорации;

14) утверждает размер и формы оплаты труда работников Корпорации в соответствии с законодательством Российской Федерации;

15) принимает решения о создании филиалов, об открытии представительств и о создании учреждений Корпорации и утверждает положения о них либо их уставы;

16) представляет наблюдательному совету Корпорации годовой отчет Корпорации для утверждения;

17) принимает решения по иным вопросам деятельности Корпорации, за исключением вопросов, отнесенных к полномочиям наблюдательного совета и правления Корпорации.

6. Структурные подразделения корпорации

Создание отделов путем группирования аналогичных производственных функций и в соответствии с этим рабочих и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости корпорации.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу принципов. Структура корпорации может основываться на различных принципах.

Наиболее простым является количественный принцип, или принцип деления на равные по размеру группы. Он применяется там, где трудовые операции просты, однородны, а их успех зависит в большей степени от числа людей, чем от их специализации. Наиболее распространенной структурой в этом случае является бригада.

Другой организационный принцип - временной. В условиях ряда производств важно обеспечить непрерывность технологических процессов. В силу этого создается несколько групп - вахт или смен, которые, проработав определенный срок, отдыхают, уступая место другим.

Структура корпорации может определяться пространственным размещением видов деятельности, когда те из них, которые расположены на одной территории, объединяются в единое целое, подчиняясь общему руководству (филиалы).

Может применяться и производственный принцип, и тогда структура корпорации обусловливается выпуском определенного продукта, ориентированного на конкретного заказчика, использованием тех или иных технологий (например, цех по выпуску товаров широкого потребления).

Иногда структура корпорации подчиняется инновационным задачам. В этом случае одни подразделения занимаются текущим производством, дающим высокие прибыли, а другие - освоением новой продукции, приносящей в первое время убытки, как, например, это обычно имеет место в научно-производственных объединениях.

Хотя на практике организационная структура корпораций определяется сразу несколькими принципами, доминирует чаще всего функциональный, в соответствии с которым структура корпорации обусловливается видами ее деятельности, такими как производство, сбыт, финансы, юридическое обслуживание и т.п. Так образуются подразделения, которые представляют собой группу людей, чья деятельность связана с достижением конкретных целей.

Подразделения, выполняющие определенные виды деятельности одного уровня, называются горизонтальными. Но они должны координироваться между собой. Эту координацию может осуществлять только нейтральный по отношению к ним управляющий орган, а чтобы ему подчинялись, он должен быть еще и вышестоящим. Так возникает вертикальное разделение труда и формируется наряду с горизонтальной вертикальная организационная структура, имеющая множество этажей.

В рамках функциональной структуры подразделения делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.

В основных подразделениях сосредоточена деятельность, связанная с непосредственной реализацией цели данной корпорации, выпуском профилирующей продукции или оказанием услуг.

Деятельность, сконцентрированная в обслуживающих подразделениях, имеет следующую инфраструктуру: производственный транспорт, связь, энерго-, тепло-, водо-, электроснабжение.

Наконец, вспомогательные структуры охватывают такие виды деятельности, которые в принципе могут осуществляться в рамках других подразделений, но объединены в специализированные в целях повышения эффективности и уровня контроля.

Организационная структура корпорации считается оптимальной, если адекватно учитывается ее размер, особенности применяемой технологии, требования рынка, цели, правильно группируются виды деятельности, информационные потоки, обеспечиваются условия минимизации издержек производства.

Каждое структурное подразделение создается в корпорации для выполнения определенных задач, на него возлагают специфические функции. Правда, пониматься они могут по-разному. Для того, чтобы в этом плане не возникало неувязок, не было конкуренции между отделами либо, наоборот, дублирования в их работе, необходимо письменно фиксировать задачи, функции того или иного отдела, посвящая каждому из них соответствующий нормативный акт. Это корпоративные нормативные акты с типовым наименованием: Положение об отделе (цехе, бригаде, филиале и др.).

Положения об отделах - это корпоративные нормативные акты, в которых перед структурным подразделением ставятся цели, производится распределение между ними задач, определяются их функции, взаимоотношения друг с другом, компетенция руководителя структурного подразделения и ответственность работников.

В Положении о структурном подразделении должны содержаться следующие разделы:

1. Общие положения. Здесь фиксируется полное наименование отдела и в целом предприятия, структурным подразделением которого отдел является. Указывается подчиненность отдела тому или иному заместителю генерального директора. Кроме того, дается название должности главы отдела (начальник, руководитель, управляющий и т.п.). Определяется нормативная база, которой руководствуются работники отдела. Обычно ею служит действующее законодательство, приказы и инструкции министерств, ответственных за те или иные виды деятельности (например, Министерство топлива и энергетики), либо министерств, осуществляющих надведомственные функции (например, Министерство труда и социального обеспечения). Обязательными для работников являются также все корпоративные акты и распоряжения, носящие индивидуальный характер и касающиеся данного отдела.

2. Структура отдела. Чаще всего в составе отдела выделяется только его руководитель. Однако, если отдел большой, то в нем могут образоваться подотделы, группы, звенья (в бригаде), смены и т.п. В этом случае в данном разделе называются все части отдела, а если это необходимо, и взаимосвязи между частями отдела; здесь же указывается, по какому принципу организуются части отдела, а также принцип определения руководителя отдела (назначение или выборы) и субъект, этим занимающийся (непосредственный или вышестоящий орган управления либо коллектив отдела). Особо оговариваются требования к начальнику отдела. Они могут касаться наличия специального образования, стажа работы по специальности, стажа на руководящей работе, а также знаний определенных специфических для данного структурного подразделения проблем. В этом же разделе находит отражение вопрос о штате отдела, о делении его на основной и вспомогательный персонал.

3. Задачи отдела. Задача - это то, что требует исполнения, разрешения. Обычно в перечне задач выделяется и ставится на первое место главная, например, таковой у отдела кадров является подбор и расстановка кадров. Затем следуют задачи второстепенные, вспомогательные, не основные, а сопутствующие; чаще же производится конкретизация основной. В нашем примере относительно отдела кадров таковыми являются изучение состояния дел с инженерно-техническими и рабочими кадрами, разработка перспективных и годовых планов комплектования предприятия кадрами, прогнозирование и определение потребности в кадрах, обеспечение приема, размещения и расстановки молодых специалистов и рабочих в соответствии с полученной специальностью, контроль за рациональным использованием кадров, проведение стажировки, организация повышения квалификации, своевременное оформление перевода, увольнения, поощрения работников, выдача справок, хранение трудовых книжек и другой документации и т.п.

4. Функции отдела. Функция - это назначение, роль отдела, работа, производимая им. Если данный раздел выделяется, то в нем более конкретно излагаются задачи, поставленные перед структурным подразделением и зафиксированные в общем плане в предыдущем разделе. Для того же отдела кадров таковыми будут подготовка материалов и участие в комиссии по проведению аттестации руководящих и инженерно-технических работников, своевременное и качественное рассмотрение заявлений и жалоб по вопросам работы с кадрами, подготовка ответов на них, подготовка проектов приказов, комплектование личных дел работников и т. д. Иногда производится систематизация многочисленных функций и выделяются как бы подразделы. Например, отдел кадров выполняет определенные действия в области (сфере): а) подбора и расстановки кадров; б) укрепления трудовой дисциплины; в) увольнения работников; г) оформления документов для назначения пенсий и т. д.

5. Компетенция отдела, т.е. совокупность прав и обязанностей, которые имеют его работники. Обычно по причинам вполне понятным упор делается на перечисление прав работников отдела, а их обязанности перечисляются в конце, как бы скороговоркой, да и по удельному весу они гораздо меньше прав. Например, отдел кадров имеет право представлять в установленном порядке, т.е. по доверенности, корпорацию в других организациях по вопросам, входящим в компетенцию отдела, требовать от других структурных подразделений необходимых сведений, контролировать расстановку и использование кадров и т.п. Этот раздел Положения один из главных и наиболее объемных.

6. Ответственность. Если строго следовать канонам юридической техники, то здесь следовало бы повторить нормы действующего законодательства и к тому же перечислить устанавливаемые на предприятиях льготы для работников, которых они могут лишиться при невыполнении своих обязанностей. Однако чаще всего этого (в Положении) не делается, поскольку нормы законодательства о мерах дисциплинарной ответственности все и так обязаны знать и знают (они одинаковы для всех: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение). Что касается льгот, то, во-первых, они бывают весьма многочисленными и их перечень может занять большее место, чем другие положения данного корпоративного акта, затенив его основной смысл; во-вторых, иногда они изменяются либо ставятся в зависимость от наличия определенных условий (финансовые средства, договоры с организациями и др.). Может случиться, что в качестве взыскания лишать будет нечего. Вот почему в данном разделе вопросы ответственности отражаются лишь в общем плане: перечисляются действия или ситуации бездействия работников отдела, за которые наступает дисциплинарная ответственность. Следует заметить, что ответственность применяется лишь за нарушение ими обязанностей (но не прав!). Возможно, поэтому в предыдущем разделе о компетенции права доминируют.

7. Основные взаимосвязи отдела с другими подразделениями. Обычно здесь находит отражение то, какая информация и от кого отделом получается и какая и кому передается. Кроме того, указывается ее документальная форма (сметы, калькуляции, накладные, договоры и т.д.) и срок передачи.

7. Управляющие, должностные лица, служащие

В системе управления корпорацией особое место принадлежит управляющим и иным должностным лицам.

К управляющим относятся не только члены правления, но и те лица, которые руководят структурными подразделениями, ведут отдельные участки работы, отвечают за определенный круг вопросов, имея дело с людьми, но в число членов правления не входят. Короче говоря, слой управляющих в корпорации гораздо шире, чем принято обычно считать: это работники, осуществляющие управленческие, распорядительные функции, наделенные правом самостоятельного решения вопросов в пределах предоставленных им полномочий и имеющие определенную власть над своими подчиненными, т.е. возможность воздействовать на них в нужном направлении.

Менеджеры, в отличие от предпринимателей, управляют чужими капиталами. Собственник определяет программу - менеджеры решают вопрос о том, как, какими способами ее претворить в жизнь. Предприниматель (собственник) работает в неструктурированном окружении, где постоянно происходят стремительные изменения. Менеджеры, напротив, выполняют свои функции в рамках налаженной управленческой иерархии. Отсюда следует целенаправленность в действиях менеджера, продиктованная жесткой логикой существующих организационно-хозяйственных структур.

Конкретный перечень лиц, осуществляющих управленческие функции, наделенных правом самостоятельного решения административных вопросов, устанавливается самими корпорациями в своих корпоративных актах.

Задача: Учредитель общества с ограниченной ответственностью (далее -- ООО) обратился в арбитражный суд с заявлением о признании недействительным решения Инспекции об отказе в государственной регистрации юридического лица.

Инспекция иск не признала, так как считает свой отказ в государственной регистрации ООО правомерным, поскольку в заявлении о государственной регистрации при создании юридического лица в качестве его местонахождения указан домашний адрес директора.

Какое решение должен вынести арбитражный суд?

Согласно пункту 2 статьи 54 Гражданского кодекса Российской Федерации место нахождения юридического лица определяется местом его государственной регистрации. В соответствии с пунктом 2 статьи 8 Федерального закона от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей" государственная регистрация юридического лица осуществляется по месту нахождения указанного учредителями в заявлении о государственной регистрации постоянно действующего исполнительного органа, в случае отсутствия такого исполнительного органа - по месту нахождения иного органа или лица, имеющих право действовать от имени юридического лица без доверенности. Учитывая изложенное, возможна государственная регистрация юридического лица, местом нахождения которого является место жительства учредителя.

Действующее законодательство не устанавливает запрета на указание в качестве местонахождения юридического лица места жительства его учредителя/участника. В связи с этим решения налоговых инспекций об отказе зарегистрировать компанию по вышеуказанному основанию являются незаконными и подлежат отмене.

Список литературы

1. Андронов В.В. Сущность корпоративного управления. М.: Российская академия предпринимательства, 2003. С. 7; Рогачева И.А., Романов В.А., Тарасенко А.В. Указ. соч. С. 171.

2. Вагин С.А. Тенденции развития корпоративного управления в мировой экономике. СПб.: Изд-во СПб, ГУЭФ, 2005. С. 8.

3. Винник О.П. Характерные черты хозяйственных организаций, - «Предпринимательство, хозяйство, право» № 2 , 2003, с. 7.

4. Горфинкель В.Я. Предпринимательство. Учебник М.: Изд-во Юнити, 2003.

5. Дойников И.В. Предпринимательское право: Учебное пособие Москва, 2004.

6. Жилинский С.Е. Предпринимательское право: Учебник для вузов - Москва, 2005.

7. Каверина Т.В. Органы управления акционерного общества // Актуальные проблемы гражданского права: Сб. статей. М., 2003. С. 104.

8. Кибенко Е.Р. Научно-практический комментарий Закона «О хозяйственных обществах» - Х.: Эспада, 2002.

10. Совет директоров в системе корпоративного управления компании / Под ред. И.В. Костикова. М.: Флинта; Наука, 2002. С. 64.

11. Шиткина И.С. Корпоративное право: Изд-во Наука, 2008.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Принципы корпоративного управления. Трехуровневая структура управления акционерным обществом. Общее собрание как высший орган управления корпорацией. Основные направления компетенции совета директоров. Образование коллегиального исполнительного органа.

контрольная работа , добавлен 12.09.2010


Совокупность управленческих звеньев, образующих определенную ступень в процессе управления по вертикальной подчиненности. Высшие органы управления предприятием и общее собрание акционеров. Совет директоров, генеральный директор и трудовой коллектив.

реферат , добавлен 13.10.2011


Этапы развития автоматизированных систем управления (АСУ). Их назначение, область применения и классификация. Документационное управление офисами и корпорацией. Приоритеты в развитии АСУ. Особенности документационного управления офисами и корпорацией.

курсовая работа , добавлен 18.02.2010


Российские корпорации в современной экономике. Этапы становления корпоративного управления. Виды корпораций и их характеристика. Направления деятельности и перспективы развития ОАО "Корпорация развития Северного Кавказа". Органы управления корпорацией.

курсовая работа , добавлен 14.11.2013


Изучение компетенции, состава и порядка избрания Совета директоров - органа управления в хозяйственных обществах (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью), который образуется путем избрания его членов на общем собрании акционеров.

контрольная работа , добавлен 25.11.2010


Комплекс взаимоотношений между менеджментом корпорации, советом директоров, акционерами и заинтересованными участниками. Внедрение международных стандартов корпоративного управления в России. Механизмы ответственности совета директоров перед акционерами.

презентация , добавлен 03.12.2013


Проблема корпоративного управления. Участники корпоративных отношений. Особенности развития корпоративного управления в Российской Федерации. Типы корпоративных объединений. Принципы управления корпорацией. Сущность и критерии корпоративного управления.

контрольная работа , добавлен 22.11.2010


Подразделении управления и должностные инструкции. Совет директоров как орган управления акционерной компании. Практика и методы управления зарубежной фирмой посредством взаимодействия субъектов и объектов организационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 29.09.2015


Российская модель корпоративного управления. Система управления корпорации. Органы управления коммерческой корпорации как элементы системы корпоративного управления. Характеристика корпоративного управления в отдельных видах коммерческих корпораций.

дипломная работа , добавлен 26.08.2017


Понятие корпоративного управления, идеальная модель и российская реальность. Нарушения прав акционеров в России, советы директоров. Менеджеры и акционеры, руководство деятельностью акционерным обществом. Улучшение корпоративного управления в России.

Отсутствие единого понимания модели корпоративного управления в мире подчеркивает тот факт, что именно сейчас идет глубокая реформа в этой сфере. Возрастание роли частного сектора, глобализация и изменение условий конкуренции делают проблему корпоративного управления наиболее актуальной в современном деловом мире. Практика корпоративного управления прямо влияет на приток внешних инвестиций в экономику стран, без формирования эффективной системы корпоративного управления обеспечить приток инвестиций невозможно. Именно поэтому проблема корпоративного управления для стран с переходной экономикой имеет исключительно важное значение.

Целью учебного курса является изучение основ корпоративного управления, системы защиты прав и интересов акционеров и инвесторов с целью повышения эффективной деятельности и увеличения инвестиционной привлекательности компании.

Задачи курса - освоить систему обеспечения эффективной деятельности компании, с учетом защиты интересов ее акционеров, в том числе механизм регулирования внутренних и внешних рисков; рассмотреть формы корпоративного контроля, одним из внутренних механизмов которого является совет директоров; определить роль независимых директоров в управлении акционерным обществом, признаки и факторы формирования корпоративного управления в России.

В вводной теме «Корпоративное управление: сущность, элементы, ключевые проблемы» рассмотрим сущность корпоративного управления, определим элементы и выделим его ключевые проблемы.

Корпоративное управление (в узком смысле) - это процесс, в соответствии с которым корпорация представляет и обслуживает интересы инвесторов.

Корпоративное управление (в широком смысле) - это процесс, в соответствии с которым устанавливается баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами.

В акционерном обществе такое управление должно строиться на приоритетах интересов акционеров, учитывать реализацию прав собственности и порождать корпоративную культуру с комплексом общих традиций, установок и принципов поведения.

Под корпоративным управлением в акционерных обществах понимается система отношений между органами управления и должностными лицами эмитента, владельцами ценных бумаг (акционерами, владельцами облигаций и иных ценных бумаг), а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление эмитентом как юридическим лицом.

Резюмируя данные определения, можно сказать, что система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой акционерное общество должно представлять и защищать интересы своих акционеров.

Таким образом, к области корпоративного управления относятся все вопросы, связанные с обеспечением эффективности деятельности компании, построение внутри- и межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями, с защитой интересов ее владельцев, в том числе регулирование внутренних и внешних рисков.

Выделяют следующие элементы корпоративного управления:

Этические основы деятельности компании, заключающиеся в соблюдении интересов акционеров;

Достижение долгосрочных стратегических задач его владельцев - например высокой прибыльности в долгосрочной перспективе, более высоких показателей прибыльности, чем у лидеров рынка, или же прибыльности, превышающей средний показатель по отрасли;

Соблюдение всех юридических и нормативных требований, предъявляемых к компании.

Если не считать соблюдения компанией юридических и нормативных требований, в большей степени, нежели органы власти, контроль за корпоративным управлением осуществляет рынок. При невыполнении правил добросовестного корпоративного управления компании грозят не штрафы, а ущерб репутации на рынке капиталов. Этот ущерб приведет к снижению интереса инвесторов и падению фондовых котировок. Кроме того, это ограничит возможности для дальнейших операций и капиталовложений в компанию со стороны внешних инвесторов, а также нанесет ущерб перспективам эмиссии компанией новых ценных бумаг. Поэтому в целях сохранения инвестиционной привлекательности западные компании придают большое значение соблюдению норм и правил корпоративного управления.

Среди ключевых проблем корпоративного управления выделим следующие:

Агентская проблема - несовпадение интересов, неправомерное использование полномочий;

Права акционеров - нарушение прав миноритарных (мелких) акционеров, сконцентрированный контроль и дилемма инсайдерского контроля;

Баланс власти - структура и принципы деятельности совета директоров, прозрачность, состав комитетов, независимые директора;

Инвестиционное сообщество - институты и самоорганизация;

Профессионализм директоров - стратегически ориентированная система корпоративного управления, качество решений и профессиональные знания директоров.

В теме «Теории и модели корпоративного управления» обратите ваше внимание на основополагающий принцип корпоративного управления - принцип разделения права собственности и контроля. Акционеры являются собственниками капитала корпорации, но право контроля и управления этим капиталом по сути дела принадлежит менеджменту. Менеджмент является при этом наемным агентом и подотчетен акционерам. В отличие от собственников, менеджмент, обладая необходимыми для этого профессиональными навыками, знаниями и качествами, способен принимать и реализовывать решения, направленные на наилучшее использование капитала. В результате делегирования функций управления корпорацией возникает проблема, известная в экономической литературе, как агентская проблема (А. Берле, Г. Мине), т.е. когда интересы собственников капитала и нанятых ими менеджеров, управляющих этим капиталом, не совпадают.

Согласно контрактной теории фирмы (Р. Коуз, 1937 г.), для решения агентской проблемы между акционерами как поставщиками капитала и менеджерами как управляющими этим капиталом должен быть заключен контракт, оговаривающий наиболее полно все права и условия взаимоотношения сторон. Сложность же состоит в том, что предусмотреть заранее в контракте все ситуации, которые могут возникнуть в процессе ведения бизнеса, невозможно. Следовательно, всегда будут возникать ситуации, в которых менеджмент будет принимать решения по своему усмотрению. Поэтому договаривающиеся стороны действуют в соответствии с принципом остаточного контроля, т.е. когда менеджмент имеет право принимать решения по своему усмотрению в тех или иных условиях. И если акционеры фактически соглашаются с ним, то они могут нести дополнительные издержки в силу несовпадения интересов. Эти вопросы очень тщательно рассмотрели Майкл Дженсен и Вильям Маклинг, сформулировав теорию агентских издержек в 70-х гг., согласно которой модель корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы минимизировать агентские издержки. При этом агентские издержки - это та величина потерь для инвесторов, которая связана с разделением прав собственности и контроля.

Таким образом, можно сказать, что основной экономической причиной возникновения проблемы корпоративного управления, как таковой, является отделение владения от непосредственного управления собственностью. В результате такого отделения неизбежно возрастает роль наемных менеджеров, осуществляющих непосредственное управление деятельностью эмитента, вследствие чего возникают различные группы участников отношений, складывающихся в связи с таким управлением, каждая из которых преследует свои собственные интересы.

После выявления многочисленных случаев расхождения приоритетов менеджеров корпораций с интересами собственников в странах Запада началась дискуссия. Во многих корпорациях росту придавалось гораздо более приоритетное значение, чем прибыльности. Это было на руку амбициозным менеджерам и отвечало их интересам, но наносило ущерб долгосрочным интересам акционеров. Когда речь заходйт о крупных корпорациях, 80-е гг. XX в. часто называют десятилетием менеджеров. Однако в 90-е гг. ситуация изменилась, и в центре дебатов оказались несколько теорий корпоративного управления, которые являются доминирующими и в последнее время:

- теории соучастников , суть которой состоит в обязательной подконтрольности руководства компании всем заинтересованным сторонак, реализующим принятую модель корпоративных отношений. Также рассматривается в наиболее широкой трактовке корпоративного управления как учет и защита интересов как финансовых, так и нефинансовых инвесторов, вносящих свой вклад в деятельность корпорации. При этом к нефинансовым инвесторам могут относиться служащие (специфические навыки для корпорации), поставщики (специфическое оборудование), местные власти (инфраструктура и налоги в интересах корпорации);

- агентской теории , рассматривающей механизм корпоративных отношений через инструментарий агентских затрат; сравнительного институционального анализа, основанного на выявлении универсальных положений систем корпоративного управления при проведении межстранового сравнения.

Многие корпорации (управление которыми осуществляется в соответствии с концепцией стоимости капитала акционеров) концентрируются на деятельности, способной повысить стоимость корпорации (капитала акционеров), и сокращают масштабы деятельности либо продают подразделения, которые не могут способствовать повышению стоимости компании.

Итак, корпорации концентрируются на ключевых направлениях своей деятельности, в которых у них накоплен наибольший опыт. Можно добавить, что добросовестное корпоративное управление в применении к российским предприятиям также предполагает равное отношение ко всем акционерам, исключающее получение от компании кем-то из них преимуществ, не распространяющихся на всех акционеров.

Рассмотрим основные модели корпоративного управления, определим основные базовые принципы и элементы, дадим краткую характеристику моделей.

В области корпоративного права выделяют три основные модели корпоративного управления, характерные для стран с развитыми рыночными отношениями: англо-американскую, японскую и немецкую. Каждая из этих моделей формировалась в течение исторически длительного периода и отражает прежде всего специфические национальные условия социально-экономического развития, традиции, идеологию.

Рассмотрим англо-американскую модель корпоративного управления, характерную для США, Великобритании, Австралии.

Базовые принципы англо-американской системы состоят в следующем.

1. Разделение имущества и обязательств корпорации и имущества и обязательств собственников корпорации. Данный принцип позволяет снизить риск ведения бизнеса и создать более гибкие условия для привлечения дополнительного капитала.

2. Разделение прав собственности и контроля над корпорацией.

3. Поведение компании, ориентированное на максимизацию богатства акционеров, - достаточное условие для повышения благосостояния общества. Этот принцип устанавливает соответствие между индивидуальными целями поставщиков капитала и социальными целями экономического развития общества.

4. Максимизация рыночной стоимости акций компании достаточное условие максимизации богатства акционеров. Этот принцип основан на том, что рынок ценных бумаг является естественным механизмом, позволяющим объективно установить реальную стоимость компании и, следовательно, измерить благосостояние акционеров.

5. Все акционеры имеют равные права. Размеры доли, которой обладают различные акционеры, могут влиять на принятие решений. Вообще говоря, можно предположить, что те, кто имеет большую долю в корпорации, имеет большую власть и влияние. Вместе с этим, имея большую власть, можно действовать в ущерб интересам мелких акционеров. Естественным образом возникает противоречие между равенством прав акционеров и значительно большим риском тех, кто инвестирует большие объемы капитала. В этом смысле, права акционеров должны быть защищены законодательством. К таким правам акционеров относится, например, право голоса при решении ключевых проблем, таких как слияния, ликвидация и т.п.

Основными механизмами реализации этих принципов в англо-американской модели являются совет директоров, рынок ценных бумаг и рынок корпоративного контроля.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия - все стороны (акционеры, менеджмент, трудовой коллектив, ключевые поставщики и потребители продукции, банки й различные общественные организации), заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений.

Говоря метафорическим языком, все они на одном корабле и готовы сотрудничать и взаимодействовать друг с другом, прокладывая курс этого корабля в море рыночной конкуренции.

Характеризуется следующими основными элементами:

Двухуровневая структура совета директоров;

Представительство заинтересованных сторон;

Универсальные банки;

Перекрестное владение акциями.

В отличие от англо-американской модели, совет директоров состоит их двух органов - управленческого совета и наблюдательного совета. В функции наблюдательного совета входит сглаживание позиций групп участников предприятия (наблюдательный совет дает заключение совету директоров), в то время как совет управляющих (исполнительный совет) разрабатывает и проводит в жизнь стратегию, направленную на гармонизацию интересов всех участников общества. Разграничение функций позволяет совету управляющих сосредоточиться на делах управления предприятием.

Таким образом, в немецкой модели корпоративного управления основной управленческий орган является коллективным. Для сравнения: в англо-американской модели совет директоров избирает генерального директора, который формирует самостоятельно всю управленческую команду верхнего уровня и имеет возможность изменять ее состав. В немецкой модели вся управленческая команда избирается наблюдательным советом.

Наблюдательный совет формируется таким образом, чтобы отразить все ключевые деловые связи корпорации. Поэтому в наблюдательных советах часто присутствуют банкиры, представители поставщиков или потребителей продукции. Этих же принципов придерживается трудовой коллектив при избрании членов наблюдательного совета. Речь идет не о том, что половина наблюдательного совета - рабочие и служащие корпорации. Трудовой коллектив избирает таких членов наблюдательного совета, которые могут оказать наибольшую пользу корпорации с точки зрения трудового коллектива.

При этом немецкие профсоюзы не имеют права вмешиваться во внутренние дела корпораций. Они решают свои задачи не на уровне компаний, а на уровне административных территорий - земель. Если профсоюзы добиваются повышения минимальной заработной платы, то все предприятия данной земли обязаны выполнить это условие.

Следует заметить, что немецкие коммерческие банки универсальны и предоставляют одновременно широкий спектр услуг (кредитование, брокерские и консультационные услуги), т.е. одновременно могут выполнять роль инвестиционного банка, осуществляя все работы, связанные с эмиссией акций.

Для японской модели корпоративного управления характерны социальная сплоченность и взаимозависимость, уходящие корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась, с одной стороны, под влиянием этих традиций, с другой - под влиянием внешних сил в послевоенный период.

Для японской модели корпоративного управления характерно следующее:

Система главных банков;

Сетевая организация внешних взаимодействий компаний;

Система пожизненного найма персонала.

Банк играет важную роль и выполняет самые разные функции (кредитора, финансового и инвестиционного аналитика, финансового консультанта и др.), поэтому каждое предприятие стремится установить с ним тесные отношения.

В каждой горизонтальной компании имеется один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.

При этом большую роль играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Например, для ФПГ - это президентский совет группы, члены которого избираются из числа президентов основных компаний группы с формальной целью поддержания дружеских отношений между руководителями компаний. В неформальной обстановке происходят обмен важной информацией и мягкое согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы. Ключевые решения вырабатываются и согласовываются именно этим органом.

К сетевой организации внешних взаимодействий компаний относится:

Наличие сетевых элементов - советов, ассоциаций, клубов;

Практика внутригруппового передвижения менеджмента;

Избирательное вмешательство;

Внутригрупповая торговля.

Также широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджмента. Например, менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно.

Практику избирательного вмешательства в управленческий процесс часто осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы, явление очень редкое.

Хотелось бы отметить роль вцутригруцповой торговли как очень важного элемента сетевого взаимодействия внутри группы, где основная роль торговых компаний - координация деятельности группы до всем аспектам торговли. Поскольку группы являются широко диверсифицированными конгломератами, то многие материалы и комплектующие покупаются и продаются внутри группы. Внешние относительно группы торговые сделки осуществляются также через центральную торговую компанию, Поэтому обороты таких компаний, как правило, очень большие. При этом операционные издержки также очень низкие. Следовательно, и торговая надбавка небольшая.

Систему пожизненного найма персонала модели можно охарактеризовать так: «Единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаешься ее членом».

В теме «Принципы корпоративного управления» сформулированы базовые принципы* разработанные Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Характер и особенности системы корпоративного управления определяются в целом рядом общеэкономических факторов, макроэкономической политикой, уровнем конкуренции на рынках товаров и факторов производства. Структура корпоративного управления также зависит от правовой и экономической институциональной среды, деловой этики, осознания корпорацией экологических и общественных интересов.

Не существует единой модели корпоративного управления. В то же время работа, проведенная в Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), позволила выявить некоторые общие элементы, лежащие в основе корпоративного управления. В рекомендательном документе ОЭСР «Принципы корпоративного управления» определены принципиальные позиции миссии корпораций, основанные на этих общих элементах. Они сформулированы так, чтобы охватить различные существующие модели. Эти «Принципы» сосредоточены на проблемах управления, возникших в результате отделения собственности от управления. Некоторые прочие аспекты, касающиеся процессов принятия решений в компании, такие как экологические и этические вопросы, также приняты во внимание, но в более детальной форме они раскрыты в других документах ОЭСР (включая «Руководство» для транснациональных предприятий, «Конвенцию» и «Рекомендацию по борьбе с взяточничеством»), а также в документах других международных организаций.

Степень соблюдения корпорациями базовых принципов надлежащего корпоративного управления становится все более важным фактором при принятии решений по вопросам инвестиций. Особое значение имеют отношения между практикой управления корпорациями и возможностями компаний находить источники финансирования, используя гораздо более широкий круг инвесторов. Если страны хотят воспользоваться всеми преимуществами глобального рынка капитала и привлечь долгосрочный капитал, методы корпоративного управления должны быть убедительными и понятными. Даже в том случае, если корпорации не полагаются главным образом на иностранные источники финансирования, приверженность надлежащей практике корпоративно го управления может укрепить доверие внутренних инвесторов, уменьшить стоимость капитала и, в конечном итоге, стимулировать более стабильные источники финансирования.

Следует заметить, что на корпоративное управление также воздействуют отношения между участниками системы управления. Акционеры, имеющие контрольный пакет акций, которыми могут быть физические лица, семьи, альянсы или другие корпорации, действующие через холдинговую компанию или через взаимное владение акциями, могут существенно повлиять на корпоративное поведение. Будучи собственниками акций, институциональные инвесторы все больше требуют права голоса в управлении корпорациями на некоторых рынках. Индивидуальные акционеры обычно не стремятся пользоваться своими правами по управлению, их не может не волновать, обеспечивают ли им справедливое отношение акционеры, владеющие контрольным пакетом акций, и администрация. Кредиторы играют важную роль в некоторых системах управления и имеют потенциал, чтобы осуществлять внешний контроль за деятельностью корпораций. Наемные работники и другие заинтересованные лица вносят важный вклад в достижение долгосрочного успеха и результатов деятельности корпораций, тогда как правительства создают общие институциональные и правовые структуры корпоративного управления. Роль каждого из этих участников и их взаимодействие варьируются весьма широко в различных странах. Отчасти эти отношения регулируются законами и подзаконными нормативными актами, а отчасти - добровольным приспособлением к меняющимся условиям и рыночными механизмами.

Согласно принципам корпоративного управления ОЭСР, структура корпоративного управления должна защищать права акционеров. К основным из них относятся: надежные методы регистрации права собственности; отчуждение или передача акций; получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе; участие и голосование на общих собраниях акционеров; участие в выборах правления; доля в прибыли корпорации.

Итак, структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких и иностранных акционеров, для всех должна быть обеспечена эффективная защита в случае нарушения их прав.

Структура корпоративного управления должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансового благополучия предприятий.

Финансовые кризисы последних лет подтверждают, что принципы прозрачности и подотчетности являются важнейшими в системе эффективного управления корпорацией. Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.

В большинстве стран ОЭСР о предприятиях, акции которых находятся в свободном обращении, и о некотирующихся на бирже крупных предприятиях собирается обширная информация как в обязательном, так и в добровольном порядке, а впоследствии она распространяется для широкого круга пользователей. Публичное раскрытие информации обычно требуется как минимум раз в год, хотя в некоторых странах такую информацию необходимо предоставлять раз в полгода, раз в квартал или даже чаще, в случае существенных изменений, происшедших в компании. Не довольствуясь рамками минимальных требований к раскрытию информации, компании часто добровольно предоставляют информацию о себе в ответ на требования рынка.

Таким образом, становится очевидным, что строгий режим раскрытия информации является главной опорой рыночного мониторинга компаний и имеет ключевое значение для осуществления акционерами своего права голоса. Опыт стран с большими и активными фондовыми рынками показывает, что раскрытие информации также может быть мощным инструментом воздействия на поведение компаний и защиты инвесторов. Строгий режим раскрытия информации может помочь в привлечении капитала и поддержании доверия к фондовым рынкам. Акционеры и потенциальные инвесторы нуждаются в доступе к регулярной, надежной и сопоставимой информации, достаточно детальной, чтобы они могли оценить качество управления, осуществляемого администрацией, и принимать информированные решения по вопросам оценки, собственности и голосования акциями. Недостаточная или нечеткая информация может ухудшить функционирование рынка, повысить стоимость капитала и привести к ненормальному распределению ресурсов.

Раскрытие информации также помогает улучшить понимание общественностью структуры и деятельности предприятий, корпоративной политики и результатов деятельности в отношении экологических и этических стандартов, а также взаимоотношений компаний с сообществами, в которых они функционируют.

Требования раскрытия информации не должны возлагать на предприятия излишнего административного бремени или неоправданных расходов. Нет необходимости и в том, чтобы компании сообщали о себе информацию, которая может поставить под угрозу их конкурентные позиции, если только раскрытие такой информации не требуется для принятия максимально информированного инвестиционного решения и для того, чтобы не вводить инвестора в заблуждение. Для того, чтобы определить минимум информации, которая должна быть раскрыта, многие страны применяют «концепцию существенности». Существенная информация определяется как информация, непредоставление или искажение которой может повлиять на экономические решения, принимаемые пользователями информации.

Прошедшие аудиторскую проверку финансовые отчеты, показывающие финансовые результаты деятельности и финансовое положение компании (как правило, к ним относятся баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и примечания к финансовым отчетам), являются самым распространенным источником информации о компаниях. Две основные цели финансовых отчетов в их нынешнем виде состоят в том, чтобы обеспечить надлежащий контроль и основу для оценки ценных бумаг. Протоколы обсуждений являются наиболее полезными, если они читаются вместе с сопровождающими их финансовыми отчетами. Инвесторы особенно заинтересованы в информации, которая может пролить свет на перспективы деятельности предприятия.

Приветствуется, если помимо информации о своих коммерческих задачах компании также сообщают сведения о своей политике в области деловой этики, окружающей среды и других обязательствах в сфере публичной политики. Такая информация может быть полезной для инвесторов и других пользователей информации для того, чтобы наилучшим образом оценить взаимоотношения между компаниями и сообществом, в котором они функционируют, а также шаги, которые компании предприняли для достижения своих целей.

Одним из основополагающих прав инвесторов является право на получение информации о структуре собственности в отношении предприятия и о соотношении их прав с правами других собственников. Часто различные страны требуют раскрытия данных о собственности после достижения определенного уровня собственности. К таким данным может относиться информация о крупных акционерах и других лицах, которые контролируют или могут контролировать компанию, включая информацию о специальных правах голоса, соглашениях между акционерами о владении контрольными или крупными пакетами акций, значительных перекрестных владениях акциями и взаимных гарантиях. Также ожидается, что компании будут представлять информацию о сделках между связанными сторонами.

Инвесторам требуется информация об индивидуальных членах правления и главных должностных лицах, чтобы они могли оценить их опыт и квалификацию, а также возможность возникновения конфликтов интересов, которые могут повлиять на их суждение.

Следует заметить, что акционерам также небезразлично, как вознаграждается труд членов правления и главных должностных лиц. Ожидается, что компании, как правило, будут представлять достаточную информацию о вознаграждении, выплачиваемом членам правления и главным должностным лицам (индивидуально или в совокупности), чтобы инвесторы могли надлежащим образом оценить затраты и преимущества политики вознаграждения и влияния схем повышения материальной заинтересованности, таких как возможность приобретения акций, на результативность.

Пользователи финансовой информации и участники рынка нуждаются в информации о существенных рисках, которые в разумных пределах поддаются прогнозированию. К таким рискам могут относиться риски, связанные с конкретной отраслью экономики или географическим районом; зависимостью от определенных видов сырья; риски на финансовом рынке, включая риски, связанные с процентными ставками или обменным курсом валют; риски, связанные с производными финансовыми инструментами и забалансовыми сделками, а также риски, связанные с экологической ответственностью.

Раскрытие информации о рисках наиболее эффективно, если при этом учитываются особенности той отрасли экономики, о которой идет речь. Также полезно сообщать информацию о том, используют ли компании системы мониторинга рисков.

Поощряется представление компаниями информации по ключевым вопросам, касающимся наемных работников и других заинтересованных лиц, которые могут оказать существенное воздействие на результаты деятельности компании.

В теме «Корпоративный контроль: основания, мотивация, формы» рассмотрены основания и формы контроля и поведение субъектов (акционеров, кредитно-финансовых институтов и организаций и др.) в соответствующих формах контроля.

Корпоративный контроль в широком смысле слова - это совокупность возможностей извлечь выгоду из деятельности корпорации, что тесно связано с таким понятием, как «корпоративный интерес».

Корпоративное управление представляет собой постоянное, преемственное обеспечение корпоративных интересов и выражается в корпоративном контроле.

Основаниями для установления корпоративного контроля могут быть:

Формирование разветвленной и связанной технологической, производственной, сбытовой и финансовой цепи;

Концентрация ресурсов;

Объединение рынков или формирование новых рынков, расширение доли корпораций на существующем рынке;

Объединение/формирование новых рынков или расширение доли корпорации на существующем рынке;

Защита интересов собственника капитала, упрочение позиций управляющих, т.е. перераспределение прав и полномочий субъектов корпоративного контроля;

Удаление конкурирующих корпораций;

Увеличение размеров собственности и т.д.

Эти наиболее широко распространенные основания действуют на протяжении всей истории акционерных обществ. Влияние и роль каждого из них меняется в зависимости от времени и экономических условий. Однако наличие оснований для установления корпоративного контроля еще не означает его действительного осуществления. Для того чтобы сложившаяся структура контроля была изменена, должны быть накоплены объективные факторы, обеспечивающие такое изменение.

Контроль связан с правом управлять собственным капиталом акционерных обществ, технологическим процессом, денежными потоками. В этом смысле участие в капитале корпорации, как и обладание лицензиями, технологиями, научно-техническими разработками, увеличивают возможности контроля. Важную роль играет доступ к денежным ресурсам и внешнему финансированию. Для крупных акционерных обществ велика зависимость от источников денежного капитала, и поэтому институты, обеспечивающие его концентрацию, играют важнейшую роль в укреплении корпоративного контроля.

Вместе с тем взаимодействие акционерного общества с другими корпорациями выражается в конкуренции и соперничестве «корпоративных интересов». Разные корпоративные интересы, сталкиваясь, ведут к модификации корпоративного контроля и целей корпоративного управления.

В свою очередь, такая категория, как мотивация корпоративного контроля, связана с аккумулированием и концентрацией возможностей, обеспечивающих корпоративное управление, посредством которого достигается удовлетворение корпоративных интересов. Однако не всегда мотивация контроля исходит из интересов некоторой данной корпорации; эта мотивация может питаться интересами иных, конкурирующих корпораций. Верно и то, что в стремлении к контролю могут прослеживаться внешние по отношению к корпорации интересы, но при этом вполне близкие и «дружественные».

Рассмотрим формы корпоративного контроля: акционерный, управленческий и финансовый, каждая из которых представлена разными категориями юридических и физических лиц.

Акционерный контроль представляет собой возможность принять или отклонить акционерами, имеющими необходимое количество голосов, те или иные решения. Является первичной формой контроля и отражает интересы акционеров общества.

Осуществление корпоративного контроля, в первую очередь - акционерного, позволяет без участия кредитных организаций сделать процесс инвестирования максимально прямым. Однако развитие прямых форм инвестирования усложняет индивидуальный инвестиционный выбор, заставляет потенциального инвестора искать квалифицированных консультантов, дополнительную информацию. Именно поэтому история корпорации постоянно связана, с одной стороны, с максимальной демократизацией форм инвестирования, а с другой - с ростом числа финансовых посредников в лице финансовых институтов.

Управленческий контроль представляет собой возможность физических и/или юридических лиц обеспечивать управление хозяйственной деятельностью предприятия, преемственность управленческих решений и структуры. Является производной формой корпоративного контроля от акционерного контроля.

Финансовый контроль представляет собой возможность влиять на решения акционерного общества путем использования финансовых инструментов и специальных средств.

Роль кредитно-финансовых организаций состоит в обеспечении корпорации финансовыми ресурсами, механизмом обращения денежных средств. Они либо представляют конечных собственников капитала, приобретая права акционерного контроля, акции, либо кредитуют предприятие из средств, занятых у владельцев денежных сбережений. И в том, и другом случае происходит расширение непосредственных источников финансирования общества.

Так, первоначальная функция кредитно-финансовых институтов состоит в кредитовании общества. На основании кредитных отношений формируется финансовый контроль. В силу этого, финансовый контроль противостоит акционерному, так как формируется в процессе выбора между собственными и внешними источниками финансирования акционерного общества. Зависимость акционерного общества от внешних источников финансирования, а также расширение таких источников увеличивает значение финансового контроля.

Развитие кредитно-финансовых институтов и организаций и расширение их роли в финансировании субъектов предпринимательской деятельности ведет к развитию отношений контроля. Последние становятся все более сложными, распределяясь по различным уровням. В экономике формируется ситуация всеобщей зависимости и ответственности:

корпорации ---- перед акционерами, которыми могут являться крупные финансово-кредитные организации ---- перед владельцами сбережений ---- перед корпорацией.

Особенно «демократизации» корпоративного контроля способствует развитие систем пенсионных и страховых сбережений в обществе. Частные негосударственные пенсионные фонды, формируясь на основе крупного акционерного общества, аккумулируют значительные долгосрочные финансовые ресурсы, которые могут вкладываться в акционерный капитал корпораций. С экономической точки зрения, пенсионные фонды принадлежат своим членам, т.е. работникам корпорации. Эти фонды в состоянии аккумулировать значительные денежные средства и таким образом способствовать развитию акционерного контроля. Услуги по профессиональному управлению активами пенсионных фондов обычно оказывают финансовые институты.

Аналогичные ситуации складываются в страховых компаниях.

На практике, с одной стороны, наблюдается постоянное стремление к объединению всех форм контроля, с другой - процесс концентрации тех или иных форм контроля у разных субъектов ведет к определенной демократизации корпоративного контроля в целом.

Установление контроля за корпорацией путем существенного увеличения как акционерного, так и финансового контроля требует отвлечения значительных финансовых средств. Желая установить контроль над определенной корпорацией, управляющие фонда (банка) оказываются в ситуации «конфликта интересов»: клиентов и корпоративных. Во избежание этого сами управляющие либо государственные учреждения устанавливают определенные ограничения в отношении реализации корпоративных интересов тех финансовых организаций, которые несут ответственность перед широкими массами индивидуальных владельцев денежных средств, аккумулируемых этими организациями. Государство определяет рамки участия кредитно-финансовых организаций в корпоративном контроле.

В теме «Советы директоров и исполнительные органы эмитентов » схематично представлены структура совета директоров и характеристики независимого совета директоров согласно рекомендациям ОЭСР.

Одним из внутренних механизмов контроля над деятельностью менеджмента, призванным обеспечить соблюдение прав и интересов акционеров, является совет директоров, который избирается акционерами. Совет директоров, в свою очередь, назначает исполнительный менеджмент корпорации, который подотчетен в своей деятельности совету директоров. Таким образом, совет директоров - это своего рода посредник между менеджментом и акционерами корпорации, регулирующий их отношения. В канадской и американской системах существует практика страхования членов совета директоров от неожиданной ответственности.

Схематично структура совета директоров компании выглядит следующим образом (например, в Канаде):

1/3 - менеджмент;

Совмещение должностей генерального директора и председателя совета директоров;

Лидерство в корпоративной стратегии - необходимо совместно с менеджментом разработать систему ориентиров для оценки успешности стратегического плана корпорации, обеспечить коллективное понимание по качеству и достоверности решений, не снижая уровень открытости дискуссии членов совета;

Активный контроль за деятельностью менеджмента - совет должен заниматься контролем, мотивацией и оценкой деятельности менеджмента;

Независимость - объективность суждений совета по состоянию корпоративных дел либо за счет большего участия членов совета - внешних директоров, либо назначение на должность председателя совета лица, не принадлежащего к кругу менеджмента, назначение независимого «лидера» совета. Создание специализированных комитетов, состоящих исключительно из внешних директоров (в области аудита);

Контроль за осуществлением аудита - совет несет ответственность за обеспечение открытости и доступа к финансовой информации, что требует проведения анализа и утверждения ежегодного отчета, периодической промежуточной отчетности, а также предполагает ответственность за соблюдение корпорацией законов;

Контроль за назначением членов совета директоров - участие в обсуждении менеджмента при выборе членов совета на ежегодном собрании акционеров не оказывает решающего влияния. В некоторых странах ОЭСР решение этой задачи все чаще контролируется членами совета, которые не являются членами менеджмента;

Подотчетность по отношению к акционерам и обществу - необходимо оценивать и развивать внутреннюю и внешнюю «гражданскую» ответственность корпорации (корпоративная этика);

Регулярная самооценка - за счет установления и осуществления критериев эффективности работы своих членов и процесса самооценки.

Эти семь принципов, касающихся роли совета, должны служить в качестве основы для специфических инициатив компании по улучшению корпоративного менеджмента.

В российской практике, если вы владеете 70 % акций компании, то можете ввести 7 членов в совет директоров из 9.

Среди критериев, которые предъявляются к независимым директорам, можно выделить следующие:

Высшее образование, доктор наук;

Опыт работы на аналогичном предприятии (например, в Канаде - 10 лет);

Возраст до 60 лет (в Канаде - 64-67 лет);

Не является владельцем ни одной акции данной корпорации;

Лояльность к руководству, т.е. независимость суждений и высказываний.

Так, например, в совете директоров кондитерской фабрики «Красный Октябрь» из 19 членов совета директоров 6 являются независимыми.

Как в литературе, так и на практике среди наиболее распространенных причин кризисов на предприятии выделяют ошибки руководства при управлении. Есть зависимость между количеством независимых директоров и мониторингом кризисов: чем меньше квота независимых директоров в совете директоров, тем большая вероятность кризиса в управлении, и наоборот.

Следует отметить, что у многих эмитентов отсутствуют положения, регулирующие избрание и состав советов директоров, устанавливающие требования к компетентности членов советов директоров, их независимости, к формам представительства в совете директоров мелких акционеров и внешних инвесторов. Нередко встречаются ситуации, когда, в нарушение закона, совет директоров более чем наполовину состоит из лиц, которые одновременно входят в состав коллегиального исполнительного органа, и даже заседания этих органов управления проводятся совместно.

Члены советов директоров, представляющие интересы мелких акционеров или внешних инвесторов, часто отстранены от объективной информации об эмитенте, необходимой для эффективной реализации их полномочий. Существующие у большинства российских эмитентов процедуры созыва и проведения заседаний совета директоров не содержат требований к порядку, срокам и объему информации, предоставляемой членам совета директоров для принятия решений, отсутствуют критерии оценки деятельности членов совета директоров и исполнительных органов. В результате ни вознаграждение членов совета директоров и исполнительных органов, ни их ответственность никак не зависят от результатов финансово-хозяйственной деятельности эмитента.

В то же время отсутствуют и конкретные права членов совета директоров, что не позволяет членам совета директоров - представителям меньшинства или независимым директорам - получать информацию, необходимую для реализации своих полномочий.

Ни уставы, ни внутренние документы эмитентов, как правило, не содержат четкого перечня обязанностей членов совета директоров и исполнительных органов, что не позволяет в полной мере реализовать законодательные нормы, устанавливающие ответственность за неисполнение таких обязанностей. В случае нарушений, допущенных директорами и управляющими корпорацией, акционеры должны иметь возможность возбуждать иск против недобросовестного менеджера, однако на практике данная норма практически не применяется.

Мелкие акционеры сталкиваются со значительными проблемами, пытаясь получить защиту по суду от недобросовестных действий менеджеров, в частности с необходимостью уплачивать в значительном размере государственную пошлину.

Согласно Федеральному закону от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», совет директоров компании вправе временно отстранять проштрафившихся, по его мнению, менеджеров, не дожидаясь проведения внеочередного собрания акционеров. Это позволит, на наш взгляд, защитить права крупных акционеров. Кроме того, ст. 78 Закона расширяет перечень крупных сделок (в т.ч. заем, залог, кредит и поручительство), связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения обществом 25% и более имущества по балансовой стоимости на последнюю отчетную дату (кроме сделок купли-продажи, а также сделок с размещением посредством подписки (реализацией) обыкновенных акций общества). Общее собрание и совет директоров теперь будут принимать решение не о совершении, а об одобрении крупной сделки.

В теме: «Особенности корпоративного управления в переходной экономике России» выделены отличительные признаки национальной модели корпоративного управления. Институциональные и интеграционные тенденции в процессе рыночных преобразований в России привели к формированию корпоративного сектора, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные предприятия, финансово-промышленные группы, холдинговые и транснациональные компании, которые в большей степени определяют ведущую роль в обеспечении экономического роста страны.

Отличительными признаками системы корпоративного управления в России в настоящее время являются следующие:

Относительно высокая по сравнению с мировой практикой доля менеджеров на крупных предприятиях;

Довольно низкая доля банков и других финансовых институциональных инвесторов;

Фактически отсутствует такая национальная группа институциональных инвесторов, как пенсионные фонды, являющиеся важнейшим субъектом рынка в развитых странах с рыночной экономикой;

Неразвитый рынок ценных бумаг обеспечивает низкую ликвидность акций большинства предприятий и невозможность привлечения инвестиций из сферы малого бизнеса;

Предприятия не заинтересованы в обеспечении достойной репутации и прозрачности информации в связи с неразвитостью фондового рынка;

Отношения с кредиторами или акционерами являются более важными для руководителей предприятия, чем отношения с собственниками;

Важнейшая особенность - «непрозрачность» отношений собственности: характер приватизации и постприватизационного периода привели к тому, что фактически невозможно провести четкую границу между реальным и номинальным собственником.

Изменение стратегии некоторых российских компаний в направлении обеспечения системы финансовой «прозрачности» имело следствием чрезмерный рост расходов на переход к международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), или «общепринятым учетным принципам» (generally accepted accounting principles - GAAP). В России одними из первых этот переход осуществили такие компании, как «Газпром», РАО «ЕЭС России», ЮКОС и др. Реформа системы бухучета и финансовой отчетности потребует существенных материальных затрат и времени.

Отметим, что среди важных факторов, которые оказывают влияние на формирование национальной модели корпоративного управления, можно выделить следующие:

Структура владения акциями в корпорации;

Специфика финансовой системы в целом как механизма трансформации сбережений в инвестиции (типы и распределение финансовых контрактов, состояние финансовых рынков, типы финансовых институтов, роль банковских институтов);

Соотношение источников финансирования корпорации;

Макроэкономическая и экономическая политика в стране;

Политическая система (существует ряд исследований, проводящих прямые параллели между устройством политической системы «избиратели - парламент - правительство» и моделью корпоративного управления «акционеры - совет директоров - менеджеры»);

История развития и современные особенности правовой системы и культуры;

Традиционная (исторически сложившаяся) национальная идеология; сложившаяся практика деловых отношений;

Традиции и степень вмешательства государства в экономику и его роль в регулировании правовой системы.

Определенная консервативность характерна для любой модели корпоративного управления, а формирование его конкретных механизмов обусловлено историческим процессом в конкретной стране. Это означает, в частности, что не следует ждать быстрых изменений модели корпоративного управления вслед за какими-либо радикальными правовыми изменениями.

Необходимо подчеркнуть тот факт, что для России и других стран с переходной экономикой в настоящее время характерны только формирующие и промежуточные модели корпоративного управления, которые зависят от выбранной модели приватизации. Для них типичны ожесточенная борьба за контроль в корпорации, недостаточная защита акционеров (инвесторов), недостаточно развитое правовое и государственное регулирование.

Среди наиболее важных специфических проблем, присущих большинству стран с переходной экономикой и создающих дополнительные трудности формирования моделей корпоративного управления и контроля, следует выделить:

Относительно нестабильная макроэкономическая и политическая ситуация;

Неблагоприятное финансовое состояние большого числа вновь созданных корпораций;

Недостаточно развитое и относительно противоречивое законодательство в целом;

Доминирование в экономике крупных корпораций и проблема монополизма;

Во многих случаях значительная первоначальная «распыленность» владения акциями;

Проблема «прозрачности» эмитентов и рынков и, как следствие, отсутствие (неразвитость) внешнего контроля за менеджерами бывших государственных предприятий;

Слабые внутренние и опасающиеся многих дополнительных рисков внешние инвесторы;

Отсутствие (забвение) традиций корпоративной этики и культуры;

Коррупция и прочие криминальные аспекты проблемы.

В этом - одно из принципиальных отличий «классических» моделей, сложившихся в странах с развитой рыночной экономикой, которые относительно стабильны и имеют более чем столетнюю историю.

Прямое и автоматическое перенесение зарубежных моделей на «целинную» почву переходных экономик не только бессмысленно, но и опасно для дальнейшего реформирования.

Российская модель корпоративного управления представляет собой следующий «Управленческий треугольник»:

Существенным моментом является то, что совет директоров (наблюдательный совет), осуществляя функцию контроля над менеджментом, должен сам оставаться объектом контроля.

Для большинства крупных российских акционерных обществ можно выделить следующие группы участников отношений, составляющих содержание понятия «корпоративное управление»:

Менеджмент, в том числе единоличный исполнительный орган эмитента;

Крупные акционеры (владельцы контрольного пакета голосующих акций общества);

Акционеры, владеющие незначительным числом акций («миноритарные» (мелкие) акционеры);

Владельцы иных ценных бумаг эмитента;

Кредиторы, не являющиеся владельцами ценных бумаг эмитента;

Органы государственной власти (Российской Федерации и субъектов Российской Федерации), а также органы местного самоуправления.

В процессе корпоративной управленческой деятельности возникает «конфликт интересов», суть которого не всегда правильно понимается руководителями и работниками предприятия: он состоит не в самом факте нарушения «корпоративного интереса» в пользу индивидуального или группового, а в возможности возникновения ситуации, когда встает вопрос выбора между интересом корпорации в целом и иным интересом. Во избежание такого конфликта задача корпоративного управления состоит в том, чтобы управленческими, технологическими, организационными средствами предотвратить вероятность изменения иерархии интересов и целевых функций участников.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Дайте определение сущности и элементов корпоративного управления.

2. Раскройте содержание базовых теорий корпоративного управления.

3. Перечислите основные характеристики англо-американской, немецкой и японской моделей корпоративного управления.

4. Охарактеризуйте базовые принципы корпоративного управления и оцените эффективность их действия в управлении российскими акционерными обществами.

5. Определите основные формы корпоративного контроля.

6. Каковы основные характеристики независимого совета директоров? Определите, на ваш взгляд, наиболее приемлемые из них для совета директоров российских компаний.

7. Раскройте особенности национальной модели корпоративного управления. В чем заключаются основные трудности ее формирования?

1. Бакгинскас В.Ю., Губин ЕМ. Управление и корпоративный контроль в акционерных обществах. М.: Юристъ, 1999.

2. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. СПб.: Питер, 2002.

3. Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д, Страхова О.А. Управление акционерным обществом в России. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

4. Управление современной компанией / / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.

5. Храброва И.А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции «Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика». М.: Изд. дом «Альпина», 2000.

6. Шейн В.И., ЖуплевАВ., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.

________________________________________________________________________

Выходные данные учебного пособия:

Основы менеджмента: современные технологии. Учебно-методическое пособие/ под ред. проф. М.А. Чернышева. Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»,2003-320 с. (Серия «Экономика и управление».).