Исследование и анализ конкурентоспособности банков (КСП) с использованием методов стратегического управления позволяет учесть как количественные, так и качественные показатели их деятельности. В блоге на практике применены такие методы бенчмаркинга, как карты стратегических групп конкурентов, а также метод Радара, которые дают графическую интерпретацию результатов.

Их совокупность позволяет комплексно анализировать позиции банков на рынке, определять ближайших конкурентов, а также конкурентные преимущества и недостатки финучреждений.

Цель построения карт стратегических групп конкурентов заключается в том, чтобы определить банки, расположенные наиболее близко друг к другу – уровень конкурентной борьбы между ними будет наивысшим. Вторые по значимости конкуренты - это учреждения из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом. В выборку банков, исследуемых методом «Радара» попадут те, конкуренция между которыми наиболее выражена. С помощью него мы определим их конкурентные преимущества и недостатки в сегменте потребкредитования.

Для данного исследования выбран сегмент потребительского кредитования, так как он насчитывает наибольшее количество участников рынка (27 из числа 50 банков-лидеров, исследуемых компанией "Простобанк Консалтинг" по состоянию на начало апреля 2013 года), соответственно и уровень конкуренции в нем наивысший.

Изначально для построения карт стратегических групп конкурентов в обозначенном сегменте мною было отобрано 10 банков с наибольшим объемом кредитного портфеля физических лиц, согласно данным НБУ по состоянию на конец первого квартала 2013 года (таблица 1), которые выдают беззалоговые потребительские кредиты согласно данным компании «Простобанк Консалтинг» по состоянию на 1.04.2013 года.

Таблица 1. Рэнкинг банков по размеру кредитного портфеля физлиц по состоянию на 01.04.2013 года, согласно данным НБУ

Следует отметить, что результаты исследования были бы более точными и объективными, если вместо показателя «кредитный портфель физлиц» взять показатель «портфель потребительского кредитования». Однако автор не располагает такими данными, поскольку не удлоась отыскать их в открытом доступе.

Для того чтобы построить карту стратегических групп конкурентов, необходимо выделить два показателя, по которым можно охарактеризовать банки на рынке в обозначенном сегменте:

• 1-й критерий (отображен по оси Х) – характеризует КСП самой кредитной программы,
• 2-й критерий (отображен по оси Y) – характеризует КСП финучреждения в сегменте потребительского кредитования (показатели согласно данным квартальных отчетностей банков на официальном сайте НБУ по состоянию на 01.04.2013 года, а также данным компании «Простобанк Консалтинг»).

Последним шагом в анализе карт стратегических групп конкурентов будет группировка банков-конкурентов (расположенных наиболее близко друг к другу), согласно выбранным характеристикам и определение топ-5 лидеров обозначенного сегмента.

Для построения первой "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «эффективная ставка, % годовых», 2-й показатель «количество отделений банка в Украине» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»). Отметим, что методика расчета эффективной процентной ставки включает номинальную стоимость займов, комиссионные расходы (одноразовая, ежемесячная комиссия), а также учитывает форму выплаты задолженности (классическая / аннуитетная). У каждого банка была взята программа с наименьшей эффективной ставкой

Для корректной графической интерпретации результатов, колонку «эффективная ставка программы» представим в виде «100% - эффективная ставка программы», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке банки (их программы) будут размещены в правом верхнем углу карты. Радиус круга зависит от доли отделений учреждения/учреждений в общем количестве отделений исследуемых банков.

Рис. 1 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «отделения банка» и «эффективная ставка займа»

Для построения второй "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «максимальная сумма кредитования» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «резерв под обесценивание кредитов и задолженности физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ). Второй показатель наиболее точно отображает степень риска проводимых с физлицами кредитных операций в банке, а также процесс риск-менеджмента. Поскольку, согласно 4 статье Постановления НБУ N 268 , именно специальные резервы (в нашем случае под обесценивание кредитов и задолженности физлиц) являются источником возмещения возможных убытков от нестандартной задолженности, так как общие резервы не могут использоваться с такой целью. Радиус круга зависит от доли специальных резервов учреждения/учреждений в общей сумме резервов исследуемых банков.

Рис. 2 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «специальные резервы банка» и «максимальная сумма займа» по состоянию на 1.04.2013 года

Следует отметить, что автор предполагает достоверность показателя «резерв под обесценение кредитов», что объективно характеризует качество кредитного портфеля, сформированного банком. Такие резервы формируются при наличии объективных данных, свидетельствующих о том, что банк не может получить суммы, причитающиеся к выплате, в соответствии с первоначальными условиями кредитного соглашения. Однако в отечественной банковской системе существует большая вероятность манипуляции данным показателем.

Для построения третей "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «расходы на страхование», поскольку они не включены в эффективную ставку займа (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «объем кредитного портфеля физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ).

Для более корректной графической интерпретации результатов, колонку «расходы на страхование» представим в виде «100% - расходы на страхование», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке программы будут размещены в правом верхнем углу графика. Радиус круга зависит от доли портфеля кредитов физлицам учреждения/учреждений в их общей сумме исследуемых банков.

Рис. 3 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «расходы на страхование» и «кредиты физлицам» по состоянию на 1.04.2013 года

Проанализировав построенные нами три карты стратегических групп конкурентов, можно выделить три однозначных конкурента в сегменте потребительского кредитования наличными в гривне сроком на 2 года и, по возможности, выделить группы стратегических конкурентов (результаты представлены в таблице 2).

Следует отметить, что Райффайзен Банк Аваль нельзя включить ни в одну группу стратегических конкурентов , так как благодаря наиболее развитой сети отделений, наибольшему специальному резервному фонду (то есть показателям, характеризующим позиции банка в целом, а не его кредитной программы) он занял обособленные позиции на всех картах. Также следует отметить позиции Дельта Банка в сегменте потребительского кредитования: на всех трех картах банк конкурирует с разными учреждениями:

• «сеть отделений – стоимость займов» - с Platinum Bank;
• «специальные резервы – максимальная сумма займов» - с ОТП Банком;
• «кредитный портфель физлиц – ставка страхования» - с Надра Банком.

В процессе оценкиКСП трех банков-конкурентов, используемметод стратегического управления - «Метод радара». Последнийдает возможность проанализировать КСП программы беззалогового потребкредитования более детально, учитывая не только количественные ее показатели, но и качественные: скорость оформления кредита, обязательность наличия справки о доходах. Для построения «Радара» нами использовались и оценивались следующие показатели (см. таблицу 3):

Таблица 3. Оценки КСП программ банков в сегменте потребительского кредитования наличными на основе метода «Радара»

Графическая интерпретация результатов представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Оценка КСП учреждений из списка банков-конкурентов в сегменте потребительского кредитования наличными методом «Радара»

Проанализировав данные рисунка 6, можно сделать вывод о том, что программа банка «Финансы и Кредит» («Кредит наличными») опережает своих ближайших конкурентов по 2 из 4 анализируемых показателей. В то же время, банк имеет наименьшие конкурентные преимущества согласно параметру 1 – «уровень одноразовой комиссии», за счет которой, в том числе, эффективная ставка по программе наивысшая, а именно 63,6% годовых.

Согласно методу «Радара», программы ВТБ Банка («Первый шаг», 51,28% реальных годовых) и Правэкс-Банка («Кредит наличными с поручителем», 50,25% реальных годовых) набрали одинаковое число баллов. В первой отсутствует одноразовая комиссия, а во второй – ежемесячная. Вышеуказанные учреждения являются наибольшими стратегическими конкурентами согласно показателям банков на рынке кредитования физлиц, а также показателей программ потребительского кредитования.

Горячие предложения

Все действующие и конкурирующие между собой в отрасли организации по определенным стратегическим характеристикам можно объединить в несколько групп на основе используемых ими конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Выделенные таким образом группы получили название стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих организаций в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки. К этим признакам можно отнести используемые технологии, цены или качество товаров и услуг, каналы сбыта, целевую аудиторию, сервис и другие элементы маркетинга.

В рамках этих стратегических групп ведется наиболее ощутимая внутриотраслевая конкурентная борьба между организациями. Согласно модели М. Портера, пять сил конкуренции оказывают различное воздействие на перспективность и прибыльность каждой стратегической группы. Если отрасль состоит из одной стратегической группы, то к анализу конкуренции в ней применима модель пяти сил М. Портера в целом. В противном случае необходимо использовать модель пяти сил применительно к каждой конкретной стратегической группе. Эти же пять сил будут воздействовать и на каждую организацию внутри каждой стратегической группы. Одна стратегическая группа конкурентов отличается от другой одним или несколькими ключевыми стратегическими характеристиками своей конкурентной стратегии.

В качестве основных стратегических характеристик, по которым различаются организации, в том числе и туристические, входящие в различные стратегические группы конкурентов, могут выступать следующие:

• - специализация (продуктовая специализация, ориентация на определенные группы потребителей, масштаб конкуренции и др.);
• - использование торговых марок (брендов), торговых знаков в конкурентной борьбе;
• - выбор каналов продвижения товаров и услуг, в том числе использование собственных и посреднических каналов;
• - качество предлагаемых товаров и услуг, в том числе рассчитанных на определенные группы пользователей или на массовых потребителей;
• - технологическое лидерство, т.е. степень интенсивности использования новых технологий в процессах производства товаров и оказания услуг;
• - наличие вертикальной интеграции, т.е. приобретение или включение в состав действующей организации других организаций, входящих в технологический процесс производства товара или предоставления услуг на стадиях до и после технологического процесса;
• - стремление организации к достижению лидерства по издержкам в рамках процесса производства и продвижения товаров и услуг;
• - обслуживание потребителей, включая предоставляемый сервис, индивидуализацию обслуживания и др.;
• - ценовая политика, которая соответствует выбранной ценовой стратегии;
• - соотношение между собственными и заемными средствами;
• - отношение к материнской организации и ее влияние.

Для анализа конкурентных позиций организаций в отрасли используется позиционная карта стратегических групп конкурентов.

Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация. При построении позиционной карты стратегических групп конкурентов необходимо иметь в виду несколько особенностей.

Установленные характеристики стратегических групп конкурентов должны быть независимыми или слабо коррелированными величинами, т.е. должны отличаться информативностью. При сильной корреляции двух из трех предварительно отобранных характеристик (при коэффициенте линейной корреляции более 0,75) целесообразно использовать одну, наиболее информативную с точки зрения исследователя характеристику. В результате останутся две наиболее независимые характеристики, которые и будут использованы.

Используемые для построения графика характеристики должны быть наиболее яркими, главными критериями для разделения организаций отрасли по стратегическим группам. Наиболее оптимальными будут показатели, определяющие основные барьеры в отрасли.

Выделенные на графике круги должны соответствовать относительным размерам групп.

При большом числе выделенных информативных характеристик для каждой пары характеристик строят свои позиционные карты. Стратегические группы устанавливают на основе той позиционной карты, на которой наиболее наглядно показано разделение организаций отрасли на группы.

На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.

Выделенные стратегические группы отличаются друг от друга несколькими существенными стратегическими признаками выбранной ими конкурентной стратегии.

Стратегические группы конкурентов можно устанавливать не только для организации, но и для продукции (услуг), производимых (оказываемых) этими организациями. Продемонстрируем это на примере туристических организаций и предоставляемых ими услуг.

Конкурирующие между собой туристические организации различаются качеством предоставляемых услуг в организуемых турах и их средней ценой. Экспертная группа определила среднее качество услуг туристических организаций по 100-бальной шкале. Средняя цена туров определялась на основе действующих в организациях цен на туры.

Таким образом, позиционная карта услуг детализирует и уточняет конкурентную позицию отдельных услуг в рамках ранее выделенных стратегических групп конкурентов.

Пять сил конкуренции, действующих в отрасли, будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной. Анализ стратегических групп конкурентов с пользованием модели пяти сил М. Портера направлен прежде всего на исследование воздействия той из пяти сил, которая определяет соперничество организаций внутри отрасли и одновременно оказывает

Воздействие угрозы появления новых организаций зависит от входных и выходных барьеров в отрасли и в каждой стратегической группе. Действующие высокие барьеры, с одной стороны, защищают имеющуюся доходность организаций стратегических групп от новых организаций, а с другой стороны, усиливают конкуренцию внутри групп и между ними. При наличии высоких барьеров организации группы не могут выйти из нее и войти в соседнюю, что усиливает конкуренцию. В результате имеющиеся барьеры определяют границы между группами и структуру конкретных групп. Однако со временем барьеры могут меняться, например, при распространении новшеств, которые в ряде случаев становятся единственным способом спасения групповых организаций от банкротства. При положительных результатах от внедрения новшеств организации переходят в другие группы или образуют новые.

Конкуренция между стратегическими группами определяется их числом в отрасли, распределением между ними долей рынка, расстоянием между группами, а также взаимозависимостью групп, которая связана со схожестью потребительских сегментов используемой продуктовой дифференциации. Чем больше число организаций в группе, тем меньше их доля рынка и тем сильнее конкуренция между ними. Если потребительские сегменты различных групп сильно пересекаются, то и уровень конкуренции между этими группами будет высок. Если же можно выделить существенные различия потребительских сегментов в группах, то каждая из них будет представлять собой отдельную отрасль. При высокой продуктовой дифференциации (товары и услуги обладают уникальными свойствами) уровень конкуренции между группами и внутри групп низкий, а при низкой продуктовой дифференциации -- высокий.

Воздействие потребителей и поставщиков на стратегические группы зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп. При условии одинаковых потребителей (целевой аудитории) и поставщиков группы будут различаться применяемыми стратегиями, успешность которых будет определять силу конкуренции. В случае разнородности потребительской аудитории и поставщиков конкуренция в группах будет определяться применяемыми стратегиями, отдельным или совместным воздействием потребителей и поставщиков.

Воздействие угрозы появления новых това ров-заменителей на стратегические группы будет определяться действующими стратегиями в группах, особенно основанными на экономии издержек (по всей цепи производственного процесса или ее части) у действующих товаров и услуг и у товаров-заменителей. В результате конкурентное преимущество в группах в части экономии издержек может быть поставлено под сомнение появлением товаров-заменителей. Конкурентное положение каждой организации в стратегической группе будет влиять на прибыльность остальных организаций группы. В связи с этим рассмотрим группы факторов, определяющих конкурентную позицию конкретной организации в стратегической группе:

• - степень внутреннего соперничества между организациями в группе определяется числом организаций, распределением между ними долей рынка, имеющемся расстоянием между организациями, а также их рыночной взаимозависимостью, т. е. наблюдается аналогия с соперничеством между группами;
• - эффект масштаба обеспечивает повышенную прибыльность организаций с большой рыночной долей;
• - стоимость входа в группу зависит от располагаемых организацией финансовых ресурсов и своевременности входа;
• - способности организации реализовать выбранную стратегию.

М. Портер считает, что пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльность организаций в каждой группе. В этих условиях задачей организации является грамотное использование имеющихся ресурсов, а также учет открывающихся возможностей и предотвращение угроз внешней среды. Это становится возможным при выборе организацией наиболее привлекательной стратегической группы в отрасли и подходящей стратегии.

Практическое использование рассматриваемого метода предусматривает следующие последовательные шаги:

• - проведение анализа пяти сил для выявления общей конкурентной структуры в отрасли в целом;
• - выявление основных конкурентов в отрасли с использованием перечисленных выше характеристик (специализация, использование торговых марок, каналы продвижения и т.д.);
• - построение позиционной карты стратегических групп конкурентов, т.е. распределение по группам выявленных основных конкурентов;
• - установление источников барьеров мобильности между стратегическими группами, в качестве которых могут выступать: эффект масштаба, продуктовая дифференциация, стоимость переключения на другие товары и услуги, стоимостные преимущества, доступ к распределению, выгоды от материнской компании и др.;
• - выявление воздействия потребителей и поставщиков на стратегические группы (зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп);
• - оценка степени внутреннего конкурентного соперничества между группами;
• - проведение итогового анализа пяти сил с использованием полученных данных для оценки устойчивости барьеров мобильности между группами, устойчивости рыночной власти между группами и поставщиками с потребителями, угрозы появления товаров-заменителей между группами, степени внутреннего конкурентного соперничества между группами;
• - выявление стратегической группы с наибольшими возможностями и наименьшими угрозами при существующей стратегии организации;
• - выявление возможных изменений в отрасли с точки зрения их влияния на возможности организации и угроз для нее;
• - отслеживание возможных изменений в стратегических группах и их влияние на организацию.

Текущий анализ состояния отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следующее.

• 1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций (оцениваются по пятибалльной шкале):
  • - эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристические услуги;
  • - значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанные с производством новых услуг;
  • - существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристические услуги;
  • - наличие продуктовой дифференциации (способность компаний обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).
• 2. Рыночная власть потребителей (оценивается по двухбалльной шкале):
  • - трудность поиска подобных туристических услуг у конкурирующих организаций;
  • - уникальность предлагаемых услуг;
  • - стабилизация цен на туристские услуги.
• 3. Рыночная власть поставщиков (оценивается по двухбалльной шкале):
  • - хорошо отлаженная система отношений в организации чартерных авиарейсов;
  • - отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями и т.д.
• 4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций (оценивается по пятибалльной шкале):
  • - индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;
  • - малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
  • - отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
• 5. Угроза появления услуг-заменителей (оценивается по двухбалльной шкале):
  • - отсутствие склонности потребителей к услугам-заменителям;
  • - высокая стоимость переключения на другие услуги.

Таким образом, действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли -- высокая.

Также на основе наиболее важных характеристик были выявлены основные конкуренты в отрасли. Эти же характеристики были положены в основу построения позиционной карты стратегических групп конкурентов, которая выявила в отрасли туризма две стратегические группы конкурентов, отличающиеся входными барьерами. В первой группе в качестве входных барьеров выступают эффект маркетингового масштаба, сравнительно низкая стоимость туров, высокое качество оказываемых услуг, предпочтения потребителей действующим торговым маркам, а во второй стратегической группе - значительный уровень капитала для вхождения в группу, значительная продуктовая дифференциация по всем видам туров, уникальность оказываемых услуг. Пусть анализируемая туристическая организация («Z-тур») находится в первой группе.

Воздействие угрозы появления новых услугзаменителей на выделенные стратегические группы (определяется действующими стратегиями в группах в текущем периоде) можно считать минимальной.

Оценивая настоящее состояние стратегических групп, можно утверждать, что действующие угрозы слабы, а прибыльность групп находится на высоком уровне. В тоже время прибыльность организаций второй стратегической группы превышает прибыльность организаций первой, поэтому анализируемая организация накапливает средства для предполагаемого перехода во вторую стратегическую группу.

Долгосрочный анализ состояния отрасли туризма на три-пять лет с использованием пяти рыночных сил показал, что жизненный цикл отрасли в перспективе может несколько сместиться от этапа роста к этапу зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста. Отраслевые организации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Однако переход отрасли в этап зрелости приведет к усилению внутриотраслевой конкуренции. В то же время имеется опасность появления новых иностранных организаций в отрасли, что может привести к еще большему усилению внутриотраслевой конкуренции.

Таким образом, через несколько лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг-заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней.

Возможные изменений в отрасли приведут к изменению положения организаций в стратегических группах. Им придется направить свои усилия на разработку стратегий, которые должны будут помочь избежать отрицательных последствий от этих изменений. Организации первой группы должны будут придерживаться стратегии, направленной на усиление эффекта маркетингового масштаба, обеспечение сравнительно низкой стоимости туров за счет усиления экономии издержек производства, обеспечение высокого качества оказываемых услуг. Весь этот комплекс будет способствовать удержанию постоянных потребителей и завоеванных позиций организациями первой группы. Зная отраслевой прогноз, анализируемая организация должна будет отказаться от идеи перехода во вторую стратегическую группу. Кроме того, ей придется укреплять свое положение по отмеченным направлениям.

Организации первой группы должны будут или существенно изменить направления своей деятельности, или приспособиться к новым условиям, но уже с существенной потерей доходности. Итак, на примере организаций сферы туризма мы показали следующее:

• - целесообразность построения позиционной карты стратегических конкурентов для выявления ближайших конкурирующих организаций и услуг в области туризма;
• - пять сил конкуренции модели М. Портера будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной;
• - способы определения наиболее оптимального стратегического поведения туристической организации при наличии двух стратегических групп конкурентов в отрасли.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПРИ АНАЛИЗЕ РЫНКА (НА ПРИМЕРЕ СЕТЕВОГО ПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО РИТЕЙЛА)

Асташова Юлия Владимировна 1 , Демченко Александр Иванович 2 , Ваганов Максим Александрович 3
1 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
2 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Кандидат технических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
3 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Студент кафедры «Маркетинг и менеджмент»

USING OF A METHOD OF STRATEGIC GROUPS IN THE MARKET ANALYSIS (ON THE EXAMPLE OF A NETWORK FOOD RETAIL)

Astashova Julia Vladimirovna 1 , Demchenko Alexander Ivanovich 2 , Vaganov Maxim Aleksandrovich 3
1 South Ural State University (National Research University), PhD in Economic Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
2 South Ural State University (National Research University), PhD in Technical Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
3 South Ural State University (National Research University), Student of the Marketing and Management Department

Библиографическая ссылка на статью:
Асташова Ю.В., Демченко А.И., Ваганов М.А. Использование метода стратегических групп при анализе рынка (на примере сетевого продовольственного ритейла) // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 8 [Электронный ресурс]..03.2019).

Рынок продовольствия является одним из стратегически значимых рынков для обеспечения жизнедеятельности человека. Продукты питания относятся к категории товаров первой необходимости и повседневного спроса. Рост численности населения предопределяет увеличение спроса на продукты питания, в связи с чем, бизнес в сфере продовольствия можно отнести к наиболее стабильным . Все это определяет высокий уровень конкуренции на рынке продовольственных товаров.

Несмотря на относительную стабильность рынка он также подвержен изменениям. Одним из наиболее значимых изменений последних лет можно назвать смещение центов прибыли от производства «простых» продуктов питания к сфере их переработки и упаковки. Все это обуславливает повышение значимости брендинга и формирует предпосылки для использования стратегий дифференциации рынка.

Указанное явление также определило условия для изменения структуры конкуренции в звене розничных продаж продовольствия . В настоящее время произошел переход от конкуренции между небольшими независимыми магазинами, которые в большей степени относились к категории «магазин возле дома» сместилась к конкуренции между магазинами сетевого формата. При этом на рынках крупных городов активно развиваются не только местные сети, но и федеральные и международные участники, внося на рынок новые стандарты торгового обслуживания, подходы к формированию ассортимента и ценовой политики .

В рамках данной статьи нами будет проведена оценка конкуренции на рынке сетевого продовольственного ритейла на примере крупного областного центра – г. Челябинска.

Актуальность оценки структуры конкуренции на рынке продовольственных сетей города Челябинска заключается в том, что рассматриваемый рынок в данный момент переживает стремительный рост. Во многом этот рост связан с общим ростом экономики Челябинска, увеличением покупательной способности жителей и масштабами строительства недвижимости, в том числе торговой.

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке . Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Такой способ особенно эффективен, когда в отрасли действует большое число конкурентов, и невозможно изучить их по-отдельности.

Для всестороннего и полного анализа рассматриваемой отрасли целесообразно построить карту стратегических групп с использованием ключевых для отрасли переменных, которые при этом ни в коем случае не должны коррелировать. Несмотря на то, что многие сети развивают магазины различных форматов, у каждого оператора доля точек одного определенного формата значительно превышает долю других, за исключением челябинской сети «Молния». А значит, для покупателей они ассоциируются с каким-то одним форматом и конкурируют в основном за счёт магазинов именно этого формата. Для начала перечислим отличительные конкурентные характеристики: количество торговых точек, формат, уровень сервиса, расположение.

Составим карту стратегических групп по двум переменным – количество торговых точек и их формат. Полученная карта представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Карта стратегических групп

Анализируя полученную карту стратегических групп можно сделать определенные выводы. Во-первых, по выбранным двум переменным в отрасли можно выделить 4 стратегические группы, в которые входят все участники рынка.

В первую стратегическую группу входят 5 конкурентов. На рынке города присутствует всего 4 сети, у которых более 10 торговых точек («Пятерочка», «Магнит», «Дикси» и «Молния»). При этом, «Магнит», ближайший конкурент, входящей в эту же стратегическую группу сети «Монетка», опережает последнюю по количеству точек практически в 4 раза. Лидеры в этой группе (как по количеству торговых точек, так и по финансовому обороту) являются лидерами одновременно челябинского и российского рынков. Особенно стоит выделить челябинскую «Молнию», которая владеет точками разных форматов, в том числе, так называемые «Молния-Экспресс», которые представляют из себя ни что иное, как магазины у дома и поэтому входят в данную стратегическую группу. Для данных сетевых операторов характерна стратегия охвата большего количества покупателей за счет расширения географии сети, так как они обладают для этого достаточным количеством ресурсов. Совокупная доля рынка сетей, входящих в данную стратегическую группу – 21,1%. Данные сети наиболее плотно конкурируют именно между собой. В основном борьба между ними идет за небольшие географические рынки (например, микрорайоны или кварталы). Основными конкурентными преимуществами в данной стратегической группе являются: местоположение в густонаселенных спальных районах и низкие цены. Как правило, для данных сетей, в силу выбранного ими формата, характерен сравнительно небольшой ассортимент, что делает их особенно уязвимыми в случае появления товаров и услуг-заменителей. Так, покупатели, вместо того, чтобы купить овощи или фрукты в дискаунтере с легкостью без каких-либо потерь могут выбрать, находящийся рядом дома киоск, где цены окажутся еще ниже, а качество при этом будет не хуже. Изменение рыночных условий, как, например, снижение покупательной способности граждан, отразится на сетях данной стратегической группы не так сильно, ведь уровень цен существенно ниже, чем у конкурентов, развивающих другие форматы. В то же самое время норма прибыльности у данных сетей сравнительно невысокая и может быть увеличена в основном за счет эффекта масштаба и закупок товаров очень большими партиями по сниженной цене.

Вторая стратегическая группа представлена 4 конкурентами («Молния», «Spar», «Проспект», «Мир Еды»). Причем, трое из этих сетей представлены местными челябинскими операторами, что свидетельствует о привлекательности этого сегмента именно для местных операторов, хорошо знакомых с южно-уральскими потребителями. Лидером в этой стратегической группе является «Молния» во-многом из-за того, что существует она на рынке с 1998 года и за это время заручилась поддержкой населения. В данной стратегической группе идет жесткая конкуренция за лояльность покупателей, начатая именно «Молнией». Именно эта сеть первой ввела накопительную дисконтную систему, которая показала свою эффективность и через некоторое время была взята на вооружение и другими сетями, в том числе «Проспектом». Конкурентными преимуществами в данной стратегической группе является месторасположение в центре города, на пересечениях главных улиц и транспортных развязок, а также наличие парковки. Наличие хорошей парковки отмечается многими экспертами как одно из самых главных преимуществ именно супермаркетов, в которые люди обычно заезжают по пути домой после работы. Сегмент супермаркетов испытывает меньшую угрозу перед товарами-заменителями по сравнению с дискаунтерами и «магазинами у дома», так как магазины данного формата, как правило, находятся в центре, где различных торговых павильонов или киосков нет. Цены в супермаркетах преимущественно выше по сравнению с магазинами других форматов, и, как следствие, средний чек чуть ли не самый большой по рынку. Во многом это связано с дорогостоящей арендой помещений в центре города. Основная ставка в конкурентной борьбе, как уже было сказано, делается на лояльность покупателей. Этому способствуют дисконтные программы, высокий уровень обслуживания, отсутствие больших очередей, а также наличие уникальных товаров, в том числе премиум-класса. Вследствие перечисленных выше условий, сети данной стратегической группы находятся в более сильной зависимости от таких экономических показателей, как покупательная способность граждан и уровень инфляции в стране, чем сети первой стратегической группы. В то же время, норма прибыльности сетей данной стратегической группы выше, чем у дискаунтеров и «магазинов у дома».

Третья стратегическая группа представлена самым большим количеством конкурентов. Среди них: «Молния», «Ашан», «НАШ», «Перекресток», «Теорема», «Мегамарт» и «Карусель». Лидером в данной группе можно назвать челябинскую сеть «Молния», ей принадлежит самое большое количество точек – 4, одна из которых является первой точкой данного формата в городе. Данная группа представлена сетями местного, федерального и международного масштаба, что говорит об интересе данного сегмента среди компаний разного уровня развития. Барьеры на вход в данный сегмент самые высокие за счет необходимости в большом количестве ресурсов. Вследствие сравнительно небольшого размера челябинского рынка, сети, как правило, рискуют открыть лишь по 1-2 точки. При этом, в основном это «якорные» проекты, расположенные в больших торговых комплексах, занимающие не менее 5-15% от их общей площади. Основными конкурентными преимуществами являются: месторасположение в крупных, разрекламированных торговых комплексах, большая торговая площадь, а также наличие продукции под собственными брендом. Сетям данной стратегической группы жизненно необходимо генерировать и привлекать большой поток клиентов. Расположение в популярном торговом комплексе является более приемлемым, чем на городских окраинах или тем более трассах за городом. Конкуренты в этой группе более зависимы от появления новых игроков, так как в этом случае доли рынка и прибыли сильно размываются, особенно, если приходит сильный международный игрок, усекающий часть потребителей. В рассматриваемой стратегической группе сети испытывают минимальную степень угрозы со стороны товаров-заменителей, так как для них, как правило, характерен глубокий и широкий ассортимент, то есть он достаточен, чтобы удовлетворить большую часть покупателей. За счет продукции собственного бренда, гипермаркеты обладают некоторой независимостью от поставщиков, степень власти которых значительно уменьшается при сотрудничестве с крупными гипермакетами. Небольшие поставщики, как правило, готовы на все, чтобы их продукции оказалась на прилавках гипермаркетов.

Четвертая стратегическая группа представлена всего одним конкурентом – «Metro». Это единственная сеть, работающая в формате «Cash & Carry» на рынке города Челябинска. Будучи обладательницей всего одной точки, по меркам рынка, ей принадлежит серьезная доля – 1,4%. «Metro» нацелена на определенную аудиторию покупателей, обусловленную самой характеристикой формата – это владельцы малого и среднего бизнеса, как правило, индустрии гостеприимства или «HoReCa». При этом основная ставка делается на эксклюзивность, так как покупки могут совершать только владельцы клиентских карт. Самая большая величина чека по рынку (3500 рублей), как раз таки и обусловлена наличием в том числе мелкооптовой торговли. В данном сегменте «Metro» является своеобразным монополистом, поэтому многие из конкурентных сил, действующих на представителей других стратегических групп, почти или вообще не действуют на него. Так, покупатели ограничены в возможности торговаться, так как для них созданы самые выгодные из возможных условия. К таковым также относится угроза со стороны товаров и услуг-заменителей, которая почти полностью отсутствует. В то же время поставщики заинтересованы в сбыте большими партиями, поэтому сотрудничество с «Metro» для них важно, что отражается на снижении рыночной власти с их стороны. Самой опасной конкурентной силой в данной стратегической группе является появление новых игроков. К числу таковых можно отнести известную европейскую сеть «Selgros», которая уже имеет в России 6 центров торговли. Однако, на рынке Челябинска она появится скорее всего не скоро, так как пока развивается лишь в центральной части России. Таким образом, «Metro» пока имеет возможность спокойно развиваться в формате «Cash & Carry», одновременно отбираю долю рынка от чисто розничных сетей.http://web.snauka.ru/issues/2012/12/19376 (дата обращения: 11.07.2014).

Для выявления основных конкурентов фирмы целесообразно исполь­зовать концепцию стратегических групп. 1 Согласно этой концепции соперничающие фирмы принадлежат оДной стратегической группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке.

Классификация фирм по стратегическим группам производится на основе составления карты стратегических групп. Карта стратегиче­ской группы составляется путем обозначения рыночной позиции фирм отрасли в двухмерных координатах, где осями являются две стратегические переменные, отражающие отличительные особеннос­ти данной отрасли.

Двумя крайними ситуациями разделения отрасли на стратегиче­ские группы являются:

a) наличие в отрасли одной стратегической группы, объединяю­щей все фирмы отрасли и реализующие на рынке одинаковые стратегии; s

b) наличие в отрасли стратегических групп, по своему количеству
соответствующих числу конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется своя, отличная от других стратегия конкуренции и своя конкурентная позиция на рынке.

Процедура составления карты стратегических групп и определения
принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит
в следующем.

Этап 1. Сначала определяется полный перечень конкурентных харак­теристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каж­дой переменной разрабатывается качественная шкала градаций призна­ка . Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

♦ отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);

♦ географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);

♦ степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, олная);номенклатура товаров (узкая, широкая);

♦ каналы распределения продукции (один, несколько, все);

♦ объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);

♦ используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);

♦ фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособлен­ность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);

♦ патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также пере­менными, учитывающими специфические черты анализируемой от­расли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2. Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли фор­мируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

1. Выбранная пара характеристик должна быть относительно не­зависимой.

2. Избранные в качестве осей карты характеристики должны вы­являть существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции.

3. Используемые в качестве осей переменные не обязательно долж­ны быть количественными или непрерывными; для целей анализавполне удобны дискретные переменные или переменные, опреде­ленные в качестве классов и комбинаций.

4. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегиче­ских характеристик конкуренции.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных срав­нений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более су­щественна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если меж­ду характеристиками существует связь, что не позволяет дифферен­цировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму бал­лов, для осей карты стратегических групп.

Этап 3. Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указан­ной паре характеристик.

Этап 4. Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих В одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5.Определение размера стратегической группы . Графически стратегическая груп­па представляется в виде окружности, размер которой пропорциона­лен рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рис. 7.1).

Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не толь­
ко оценить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и вы­
явить непосредственных конкурентов фирмы.

Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1. выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2. выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3. прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4. предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5. определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:

I. определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1. похожесть выпускаемой продукции; 2. одинаковое место положение; 3. деятельность в одном ценовом диапазоне; 4. использование одних и тех же каналов сбыта; 5. использование одинаковых технологий; 6. предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.

Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.

Алгоритм построения карты стратегических групп: 1. установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2. нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3. объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4. нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1. параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2. параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3. если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.

Выводы по карте стратегических групп: 1. наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2. чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

II. определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1. опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2. выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.