Batkovsky M.A.,
k.e. n.,
manager al Sargon-N LLC

Bulava I.K.,
k.e. n.,
Profesor asociat al Departamentului de Management Financiar

Mingaliev K.N.,
k.e. n.,
adjunct al șefului departamentului
"Management financiar"
Academia Financiară sub Guvernul Federației Ruse

O întreprindere aflată în criză se confruntă cu trei probleme principale: o lipsă de fonduri și o solvabilitate scăzută. Ca urmare, întreprinderea are datorii la buget, personalul, creditorii și împrumuturile externe sunt în continuă creștere. Principalii indicatori de evaluare a solvabilității sunt ratele de lichiditate; satisfacerea insuficientă a intereselor proprietarilor, care se manifestă printr-o scădere a rentabilității capitalului propriu al întreprinderii. O scădere a randamentului capitalului investit într-o întreprindere este evidențiată de o scădere a valorilor indicatorilor de rentabilitate; o scădere a independenței financiare a întreprinderii, care se manifestă prin dificultăți de rambursare a obligațiilor viitoare ale întreprinderii ca urmare a creșterii dependenței sale financiare de creditori.

Setul de factori care pot conduce o întreprindere la o criză financiară poate fi împărțit în două grupe principale: externi acesteia (nu este capabil să influențeze acești factori); interne (acestea apar ca urmare a activităților întreprinderii în sine). De regulă, acestea se bazează pe calcule greșite în analiza pieței, producției, eficienței investițiilor de capital și politicilor de personal (Fig. 1).

Pentru a neutraliza influența impacturilor nedorite ale acestor factori externi și interni, este necesară evaluarea stării financiare a întreprinderii. Baza diferitelor metode pentru această evaluare este, în prezent, determinarea unui număr mare de indicatori, adesea nelegați.

Diferențele dintre metode se reduc la caracteristicile calculării unuia sau altuia indicator. Fără a ține cont de legile de bază ale economiei întreprinderii, un set de indicatori multidirecționali se transformă în informații inutile.

În același timp, analiza bazată pe relații ne permite să efectuăm cu succes diagnostice de înaltă calitate ale stării financiare a întreprinderii și să luăm decizii informate de management cu privire la recuperarea financiară a întreprinderii. De exemplu, dacă o întreprindere nu are probleme cu vânzarea produselor, dar situația sa financiară se deteriorează, atunci este necesar să se analizeze starea capitalului de lucru. Dacă sunt mici, atunci această tendință este asociată cu un ciclu lung de producție. În acest caz, este necesar să se identifice verigile slabe din acest ciclu. O astfel de legătură ar putea fi, de exemplu, durata plății pentru bunurile vândute. Atunci motivele deteriorării poziției financiare a întreprinderii sunt cel mai probabil legate de politica sa de prețuri. În consecință, este necesară ajustarea termenilor contractelor de vânzare a produselor create de acesta.

Prețurile ridicate ale produselor pot fi o consecință a creșterii costurilor de producție. Apoi este necesar să se analizeze dinamica modificărilor costurilor de producție și motivele creșterii costurilor. Cu o cifră de afaceri a fondurilor suficient de mare, problemele financiare ale unei întreprinderi pot fi o consecință a rentabilității scăzute a bunurilor produse (servicii prestate). Dacă volumul vânzărilor produselor unei întreprinderi scade, atunci apar dificultăți cu vânzarea acesteia. Într-o astfel de situație, întreprinderea trebuie să clarifice volumul stocurilor de produse finite nevândute, proprietățile lor de consum, precum și politica de prețuri și sistemul de vânzare a mărfurilor.

Problemele de solvabilitate, independență financiară și profitabilitate apar pentru o întreprindere chiar și atunci când nu câștigă suficienți bani sau gestionează irațional rezultatele activităților sale. Cu cererea limitată pentru produsele companiei, este necesară stăpânirea producției de noi tipuri de produse sau reducerea activelor de producție. Prima variantă va permite creșterea volumelor de vânzări, dar va necesita investirea unor fonduri suplimentare. Reducerea activelor de producție poate crește profiturile prin reducerea costurilor fixe.

Atunci când vânzările produselor unei întreprinderi sunt bine organizate și profiturile acesteia sunt scăzute, motivul pentru aceasta poate fi costurile ridicate pentru materiile prime și semifabricate. În acest caz, este necesar să se caute furnizori care oferă prețuri acceptabile pentru întreprindere. Motivul costurilor mari pot fi, de asemenea, activitățile proprii ale companiei, de exemplu, costurile ridicate pentru iluminat, încălzire și alte nevoi.

Uneori, pentru a reduce aceste costuri, este necesară reducerea activelor de producție subutilizate ale unei întreprinderi, deoarece necesită costuri prea mari de întreținere și reparații.

Chiar și după plata impozitelor, profitul întreprinderii nu rămâne în întregime la dispoziția acesteia, deoarece o parte din el este cheltuită pentru plata amenzilor și penalităților. Prin urmare, reducerea costurilor de non-producție poate deveni o sursă de fonduri pentru redresarea financiară a întreprinderii. Un volum mare de lucrări în derulare, stocuri și produse finite indică faptul că planurile de producție ale întreprinderii se formează fără a justifica volumele de vânzări.

Alinierea planurilor de producție a produselor cu planurile de implementare a acestuia contribuie și la redresarea financiară a întreprinderii. Întreruperea procesului de producție duce la faptul că fondurile rămân în stadiul de lucru în curs pentru o perioadă lungă de timp. În acest caz, este necesar să se asigure aprovizionarea neîntreruptă cu materii prime și componente, ceea ce va contribui și la îmbunătățirea stării financiare a întreprinderii.

Luarea în considerare a legilor luate în considerare, precum și a multor alte legi ale economiei întreprinderii, face posibilă creșterea eficienței redresării financiare a întreprinderii, care este considerată cel mai important element al managementului crizelor. Gestionarea redresării financiare a unei întreprinderi este un impact asupra activităților sale care vizează prevenirea unei crize și, dacă se produce una, localizarea posibilelor consecințe și stabilizarea situației sale financiare actuale. Ar trebui să vizeze atingerea obiectivelor: identificarea sarcinilor curente; organizarea temporară a activităților întreprinderii; utilizarea rapidă a tuturor resurselor întreprinderii; reducerea la minimum a legăturii capitalului de lucru; crearea condiţiilor pentru dezvoltarea întreprinderii. Managementul operațional al recuperării financiare a unei întreprinderi este considerat ca management pe termen scurt, prin urmare, la implementarea activităților acesteia, atenția principală trebuie acordată gestionării activelor circulante.

Baza managementului operațional al redresării financiare a unei întreprinderi este dezvoltarea și implementarea acțiunilor de control care reglementează activitățile financiare ale acesteia. Datorită volumului limitat de resurse de care dispune o întreprindere, apare constant necesitatea redistribuirii lor prompte către cele mai importante domenii ale activității acesteia. Criteriul de redistribuire a resurselor este fezabilitatea utilizării acestora.

În procesul de management operațional al achizițiilor, în primul rând, trebuie rezolvate sarcinile de furnizare a întreprinderii cu materiale, echipamente, unelte, adică tot ceea ce este necesar pentru producerea produselor. Totodată, este necesar să se țină cont și de costurile de menținere a clădirilor administrative și a atelierelor în stare funcțională și de asigurarea a tot ceea ce este necesar pentru funcționarea aparatului administrativ. Managementul achizițiilor la o întreprindere de criză ar trebui să asigure o reducere a stocurilor de resurse utilizate și o creștere a rentabilității acestora.

Prin urmare, la implementarea managementului operațional al achizițiilor, este necesar să se analizeze unde, când și în ce volume sunt cheltuite resursele unei întreprinderi de criză; prezice cerințele de resurse; asigura cel mai înalt nivel de rentabilitate din utilizarea lor.

Gestionarea operațională a conturilor de încasat constă în gestionarea datoriilor consumatorilor produselor întreprinderii. Pentru a crește fluxul de numerar, o întreprindere trebuie să își optimizeze relațiile contractuale cu contrapărțile, folosind plata anticipată, plata anticipată parțială (combină plata anticipată și vânzarea de bunuri pe credit), transferul pentru vânzare, emiterea unei facturi intermediare pentru contracte pe termen lung, o garanție bancară și utilizarea prețurilor flexibile.

Pentru gestionarea operațională a investițiilor financiare ale unei întreprinderi, este recomandabil să se creeze unul sau mai multe portofolii de investiții. În mod obișnuit, sunt utilizate două metode principale pentru a organiza gestionarea portofoliului de investiții al unei întreprinderi de criză. Prima este performanța independentă de către întreprindere a tuturor funcțiilor de gestionare a portofoliului. Al doilea este transferul majorității funcțiilor de administrare către o altă entitate juridică sub forma unui trust. Activitatea investițională a unei întreprinderi este determinată, în primul rând, de volumul de fonduri pe care aceasta le poate plasa.

În opinia noastră, posibilitatea de redresare financiară a unei întreprinderi este influențată de următorii factori principali: organizarea producției; costurile productiei; productivitatea muncii; eficienta resurselor; specializarea productiei; structura organizatorica de management; mecanism de control; rame.

Există patru elemente principale ale sistemului de management operațional pentru redresarea financiară a unei întreprinderi: management bazat pe controlul execuției; management bazat pe extrapolare; management bazat pe anticiparea schimbărilor și răspunsul la acestea; management bazat pe decizii de urgență, când sarcinile apar rapid și nu pot fi văzute la timp. Pe baza măsurilor de management operațional al redresării financiare a întreprinderii, ar trebui elaborat un program cuprinzător de management anti-criză, care să includă măsuri pentru redresarea financiară extrajudiciară a întreprinderii pentru a o scoate din criză. Activitățile principale ale acestui program sunt concepute nu numai pentru a stabiliza starea financiară a întreprinderii, ci și pentru a crește eficiența activităților acesteia.

O condiție necesară pentru gestionarea cu succes a unei întreprinderi de criză este o analiză a activităților acesteia. Pentru a gestiona redresarea financiară a unei întreprinderi trebuie utilizate tehnici care vizează stabilizarea poziției sale financiare. Astfel de tehnici includ, în primul rând, formarea unui portofoliu de credite, determinarea raportului de importanță a datoriei și evaluarea calității stării financiare a întreprinderii.

De regulă, o întreprindere încearcă să diversifice sursele financiare, folosind toate opțiunile posibile pentru strângerea de fonduri. Prin urmare, întreprinderea formează un portofoliu de credite, care este o colecție de fonduri strânse pe piața financiară. Toate fondurile împrumutate trebuie considerate drept împrumuturi către o întreprindere - atât primite de la instituțiile de credit, cât și sub formă de plăți amânate către buget și fonduri extrabugetare, avansuri de la furnizori, chiar dacă sunt emise pe o perioadă lungă și fără dobândă pt. utilizarea lor. Pentru a analiza portofoliul de credite al unei întreprinderi de criză, puteți utiliza mai mulți indicatori cantitativi: valoarea creditului; numărul de zile până la rambursarea creditului; rata de penalizare pentru rambursarea cu întârziere a creditului. Cu ajutorul indicatorilor utilizați în analiza portofoliului de credite, puteți determina raportul de importanță a datoriei ( LA IMPORTANT) este un indicator integral calculat pe baza valorilor caracteristicilor componentelor portofoliului de credite. Utilizare LA IMPORTANT vă permite să clasați toate împrumuturile în ordinea importanței și să controlați rambursarea acestora. Factorul de importanță i-a-a datorie ( LA IMPORTANT i) poate fi calculat folosind un model multiplicativ:

Unde Ai– vector rând format din ponderi ale valorilor indicatorului corespunzătoare i al-lea împrumut;
Xi– vector coloană format din valorile indicatorilor corespunzători iîmprumutul.

Ponderea indicatorilor se calculează în funcție de care dintre ei i se acordă mai multă importanță și de modul în care acest indicator afectează importanța datoriilor. Dacă influența este direct proporțională, atunci greutatea este mai mare decât unu, dacă influența este invers proporțională, atunci greutatea este mai mică de unu.

Atunci când se evaluează situația financiară a unei întreprinderi, este necesar să se tragă o concluzie despre solvabilitatea financiară sau insolvența acesteia. În aceste scopuri, este necesar să se utilizeze indicatorul „calitatea stării financiare” la momentul analizei.

Determinarea calității situației financiare a unei întreprinderi poate fi efectuată conform criteriilor date în tabel. 1.

Dacă sunt identificate semne de insolvență, atunci este necesar să se aplice măsuri anticriză. Procesul de scoatere din criză a unei întreprinderi este un set de măsuri de redresare financiară care asigură o îmbunătățire treptată a calității stării financiare a întreprinderii și o transferă din categoria de criză în categoria celor înstăriți. Acest lucru se realizează în timpul implementării procesului de recuperare financiară a întreprinderii, care constă din mai multe etape:
- analiza situatiei financiare a intreprinderii (identificarea cauzelor crizei);
- stabilizarea financiară a unei întreprinderi de criză (înăsprirea politicii financiare a întreprinderii);
- analiza oportunităților de redresare financiară;
- dezvoltarea programelor de redresare financiară a întreprinderii;
- scoaterea intreprinderii dintr-o stare de criza (imbunatatirea starii sale financiare si aducerea intreprinderii la solvabilitate).

Ieșirea unei întreprinderi dintr-o criză financiară constă, în primul rând, în eliminarea cauzelor care contribuie la apariția acesteia. Planificarea acestui proces poate fi împărțită în două etape principale: elaborarea unei strategii anticriză pentru întreprindere (planificare strategică anti-criză) și determinarea tacticilor de implementare a strategiei alese (planificare operațională). Planificarea strategică pentru redresarea financiară a unei întreprinderi vă permite să reduceți influența factorilor de incertitudine și variabilitate în mediul extern al întreprinderii. Concentrează eforturile întreprinderii pe principalele sarcini de depășire a crizei financiare cu mai puține pierderi. Măsurile operaționale care asigură redresarea întreprinderii din criza financiară se împart în protectoare (reducerea costurilor, închiderea diviziilor, reducerea volumului producției și vânzărilor, reducerea personalului) și ofensive (cercetare activă de marketing, creșterea prețurilor produselor, modernizarea producției, îmbunătățirea managementului) .

Esența măsurilor operaționale pentru a scoate o întreprindere dintr-o criză financiară este reducerea pierderilor curente, utilizarea rezervelor interne și obținerea împrumuturilor necesare.

Planificarea operațională pentru redresarea financiară a unei întreprinderi ar trebui efectuată în cadrul strategiei anti-criză aleasă. Cu ajutorul planurilor operaționale de redresare financiară, resursele întreprinderii ar trebui distribuite pentru a-și atinge obiectivele strategice. Implementarea măsurilor operaționale de redresare financiară care nu au legătură cu obiectivele strategice poate duce la o îmbunătățire pe termen scurt a poziției financiare a întreprinderii, dar nu va elimina cauzele crizei.

Planificarea strategică pentru redresarea financiară începe cu determinarea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii. Următoarea etapă a planificării strategice este analiza motivelor externe și interne pentru deteriorarea poziției financiare a întreprinderii. Alegerea strategiei de redresare financiară depinde de complexitatea analizei stării financiare a întreprinderii. În această etapă, este necesar să se examineze mediul extern și intern al întreprinderii și să se evalueze poziția financiară reală a acesteia. La următoarea etapă de planificare strategică pentru redresarea financiară, este necesar să se analizeze obiectivele pe termen lung ale întreprinderii și să se identifice alternative strategice pentru întreprindere pentru a depăși criza financiară. În urma analizei acestora, se determină una dintre strategiile alternative de ieșire din criza financiară. Analiza posibilităților unei anumite ieșiri este asociată cu o prognoză a stării sale financiare.

Determinarea perspectivelor de îmbunătățire a situației financiare a întreprinderii ar trebui efectuată ținând cont de opțiunile pentru activitatea ulterioară a acesteia: menținerea tendințelor existente în dezvoltarea mediului intern al întreprinderii; ajustări minore ale politicii financiare a întreprinderii fără utilizarea unor surse externe semnificative de finanțare; schimbări probabile în mediul său extern; implementarea proiectelor de investitii de diverse directii. Prognoza bazata pe luarea in considerare a tendintelor actuale in mediul intern al intreprinderii poate fi pe termen scurt si mediu. Ar trebui să arate pericolele tendințelor actuale în activitățile întreprinderii. Prognoza mediului extern al întreprinderii ar trebui să determine: dinamica parametrilor macroeconomici care o afectează; măsuri guvernamentale planificate în domeniul fiscalității; strategia anticipată a concurenților.

O analiză a metodelor de prognoză a stării financiare a unei întreprinderi arată că marea majoritate a acestora ne permit să determinăm doar situația financiară actuală a întreprinderii și, în cel mai bun caz, probabilitatea redresării acesteia din criză.

De regulă, ei nu iau în considerare problemele de a aduce o întreprindere de criză pe calea dezvoltării durabile. Totodată, la rezolvarea acestei probleme, este necesar, din punctul nostru de vedere, luând în considerare tendințele externe și potențialul de dezvoltare al întreprinderii, să se determine posibilitatea redresării financiare a acesteia prin utilizarea resurselor disponibile. Pentru a face acest lucru, este necesar să se evalueze eficiența așteptată a activelor pe baza dinamicii curente a elementelor de active și pasive din bilanț sau pe baza evaluărilor experților, precum și să se determine potențialul de dezvoltare al întreprinderii și dinamica. a prețului de piață al acțiunilor sale pe baza unei comparații a eficienței așteptate a activelor cu valoarea așteptată a pasivelor. Dacă recuperarea financiară a întreprinderii în timp ce se rezolvă aceste probleme este imposibilă, atunci este necesar să se elaboreze o strategie de recuperare, inclusiv reprofilarea parțială sau completă a producției.

Pentru a implementa această strategie, trebuie elaborate planuri de afaceri pentru redresarea financiară a întreprinderii, ținând cont de costurile implementării acestora. Scopul formării lor este de a determina principalele direcții ale activității financiare a întreprinderii și de a evalua eficacitatea preconizată a acesteia. Planurile de afaceri pentru redresarea financiară servesc drept linii directoare la alegerea obiectelor de investiții și bază pentru elaborarea diferitelor documente de planificare: planuri de producție, grafice.

Literatură
1. Kryzhanovsky V.G., Lapenkov V.I., Luther V.I. Management anti-criză: manual. manual pentru tehnicieni universități – M.: Anterior, 1998.
2. Batkovsky M.A., Balychev S.Yu., Hrustalev Yu.E. Redresarea financiară și dezvoltarea întreprinderii. – M.: Giprostroymost, 2003.
3. Grachev A.V. Analiza si managementul stabilitatii financiare a intreprinderii. – M.: Finpress, 2002.
4. Mingaliev K.N. Management financiar: manual electronic. – M.: Academia Financiară sub Guvernul Federației Ruse, 2005.
5. Kovalev V.V. Management financiar: teorie și practică. – Ed. a II-a, revizuită, suplimentară. – M.: TC „Velby”, Prospect, 2008.
6. Bozhko V.P., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Strategia de dezvoltare a întreprinderilor rusești în perioada modernă: teorie și metodologie. – M.: MESI, 2009.
7. Mingaliev K.N., Garin A.V., Vdovtsov A.A. Mecanisme interne de redresare financiară a unei întreprinderi, utilizate pentru a-și spori activitățile de inovare // Dezvoltarea inovatoare a economiei ruse: Materiale ale conferinței științifice internaționale. – M.: MESI, 2008.
8. Batkovsky M.A., Bulava I.V., Mingaliev K.N. Instrumente economice și matematice pentru redresarea financiară a întreprinderilor rusești în contextul globalizării și al crizei financiare globale. – M.: MESI, 2009.

Tot pe acest subiect.

Introducere

Afacerile interne au intrat într-o perioadă în care valorile actuale sunt reevaluate. Acum nimeni nu poate scrie o rețetă pentru un medicament care va salva compania de toate problemele sale. Proprietarii și conducerea companiei trebuie să aleagă ei înșiși calea pe care o va urma compania în timpul crizei și după aceasta. Nu poți să cedezi în panică și să tai costurile fără gânduri. Merită să luăm în considerare în detaliu toate opțiunile posibile pentru transformarea activităților companiei.

Practica arată că acele organizații care efectuează planificare și management strategic cuprinzător funcționează cu mai mult succes și obțin profituri semnificativ mai mari decât media industriei. Succesul necesită concentrarea țintită a forțelor și strategia corectă. Cu alte cuvinte: cei care își planifică mai bine strategia obțin succesul mai repede.

Obiectul cercetării este managementul întreprinderii. Subiectul studiului este managementul întreprinderii în timpul unei crize.

Scopul lucrării este de a lua în considerare principalele aspecte ale managementului întreprinderii în perioada de criză.

Scopul stabilit este atins numai prin rezolvarea următoarelor sarcini:

Luarea în considerare a esenței managementului în timpul unei crize;

Analiza procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a companiei in conditii de criza;

Luați în considerare caracteristicile generale ale TVK LLC;

Dezvoltarea unei strategii de îmbunătățire a eficienței TVK LLC în situații de criză.

Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, concluzie și o listă de lucrări utilizate. La redactarea lucrării s-a folosit literatura educațională despre management.

Bazele teoretice ale managementului unei organizații în criză

Esența managementului întreprinderii într-o criză

În condițiile moderne, apariția situațiilor de criză în activitățile verigii primare a economiei - întreprinderea - se datorează, de regulă, mai multor motive. Aceste motive sunt legate în principal de inconsecvența structurii întreprinderii cu condițiile pieței. Aceasta înseamnă prezența departamentelor care nu pot face față celor mai importante funcții de management dintr-un sistem economic de piață, în primul rând cu vânzări, marketing, producție, cercetare și reînnoire, achiziții, finanțe, personal și suport informațional. Eficiența unei întreprinderi este determinată, pe de o parte, de nivelul de consistență în activitatea tuturor serviciilor, de adaptabilitatea acestora la schimbările din mediul extern și, pe de altă parte, de structura specifică a fiecăruia dintre aceste servicii. Ultimul factor presupune o logică strictă pentru dezvoltarea fiecăruia dintre servicii, o structură internă care să asigure interacțiunea eficientă cu alte servicii pentru atingerea scopurilor întreprinderii.

Gestionarea unei întreprinderi într-o criză este o problemă de îngrijorare nu numai pentru managerii și proprietarii acesteia, ci și pentru multe întreprinderi și organizații care interacționează cu aceasta. Managementul crizelor prin natura sa este un management care impune riscuri suplimentare multor structuri economice, fără a căror participare întreprinderea nu poate supraviețui.

În conducerea unei întreprinderi, este important să se gestioneze toți factorii de producție și toate tipurile de resurse utilizate, dar locul de conducere revine, fără îndoială, managementului personalului.

Mecanismul de management strategic al personalului în perioade de criză la întreprinderile rusești tocmai se formează.

Astăzi iese în prim plan un sistem de management strategic, care prevede analiza diferitelor situații de management legate de schimbările în relațiile dintre furnizori și consumatori, atunci când consumatorul este în centrul atenției. Aceasta presupune necesitatea unui nou concept de marketing, care să țină cont de direcții strategice solide pentru dezvoltarea întreprinderii.

Managementul strategic se referă la metodele programatice de management, când cele mai importante funcții ale unei întreprinderi sunt îndeplinite ținând cont de schimbările tehnologice, economice și de mediu pentru a elimina inconsecvențele apărute în practică între starea de fapt planificată și cea reală.

Din cauza neatenției la motivele comportamentului de astăzi al întreprinderilor, politica economică adesea nu atinge obiectivele așteptate și duce la consecințe neașteptate și chiar nedorite.

În prezent, în Federația Rusă, peste 80% dintre întreprinderi sunt potențiali falimentați, deși doar aproximativ 10% dintre ele nu au potențialul de a ieși din zona falimentului iminent.

Acest lucru se întâmplă deoarece modalitățile de utilizare a rezervelor interne ale întreprinderii nu sunt evidente, iar managerii ocupați cu rezolvarea problemelor curente nu au timp să-și facă griji cu privire la dezvoltarea întreprinderii sau să dedice timp formării strategiei acesteia. Dacă familiarizați managerul cu proceduri destul de simple pentru formarea unei strategii și discutați despre stabilirea priorităților, puteți dezvolta un program de restructurare a întreprinderii, a cărui implementare va face posibilă depășirea unor tendințe negative.

În plus, este necesară îmbunătățirea structurii liniar-funcționale utilizate anterior. În urma împărțirii puterilor și responsabilităților între managerii de nivel superior și mediu, a apărut o nevoie urgentă de a desfășura activități similare în cadrul departamentelor, creând fișe de post care să definească gama de responsabilități ale angajaților companiei. În aria de responsabilitate, funcționarul acționează independent și este personal responsabil pentru rezultat.

După ce se formează intervalele de responsabilitate și managerii sunt învestiți cu anumite puteri, se elaborează interacțiuni orizontale în noua structură organizatorică pentru a crește eficiența managementului. Fișa postului prezintă cerințele pentru un angajat care determină potrivirea sa formală pentru postul ocupat.

O altă componentă importantă a managementului personalului la întreprinderile de criză este politica de personal.

Una dintre abordările fundamentale pentru creșterea nivelului de competitivitate al unei întreprinderi de criză este eliminarea deficiențelor structurale existente care împiedică creșterea competitivității. În munca de personal, această abordare își găsește de obicei implementarea practică în reorganizarea asociată cu lichidarea diviziilor structurale care nu se încadrează în strategia de scoatere a întreprinderii din criză. O astfel de reorganizare este de obicei asociată cu o reducere a personalului. Soluția la această problemă ar trebui să se bazeze pe o abordare de optimizare a reformei potențialului de personal al întreprinderii.

Criza financiară globală, recesiunea economiei globale și scăderea prețurilor la principalele mărfuri rusești de export au creat dificultăți serioase bugetului de stat și multor întreprinderi interne în finanțarea nu numai a dezvoltării, ci și a activităților curente, ca urmare a unei reduceri. în volumele de afaceri și numărul de personal. O criză ne obligă să ne gândim la schimbare, iar utilizarea metodelor moderne de management de proiect este cea mai bună și dovedită modalitate de a implementa schimbările rapid, transparent și rentabil. Principalul lucru în schimbare este intenția puternică de a o implementa, înțelegerea și determinarea de a folosi abordările oferite de managementul de proiect modern. La începutul anului 2009, o serie de evenimente ale grupurilor de interes special ale SOVNET au fost dedicate acestui subiect de actualitate, pe baza materialelor pentru care a fost pregătit acest articol.

O criză este atât o sursă de daune, cât și o oportunitate de reînnoire. Ea realizează atât de important socio-economic funcții precum identificarea conflictelor și dezechilibrelor ascunse, identificarea celor mai puternici proprietari, restabilirea adecvării condițiilor socio-economice, actualizarea elitelor etc. . Din punctul de vedere al practicii managementului de proiect (PM), o criză este o lipsă a oricărei resurse care nu permite continuarea și finalizarea unui proiect (etapă, lucru pe proiect) în condiții acceptabile. Dacă toate condițiile sunt îndeplinite, dar proiectul „nu continuă”, înseamnă că există o lipsă de resurse de management.

Rezultatele pentru 2008 și primul trimestru din 2009 nu inspiră optimism. Cu toate acestea, criza a început mult mai devreme, despre prevestitorii ei s-a vorbit atât de des, încât pur și simplu au încetat să-i acorde atenție. „Actuala criză financiară se distinge atât prin profunzime, cât și prin amploare - este poate prima dată de la Marea Depresiune când a cuprins întreaga lume. „Declanșatorul” care a pus în mișcare mecanismul de criză au fost problemele de pe piața creditelor ipotecare din SUA. Criza se bazează însă pe motive mai fundamentale: macroeconomice, microeconomice și instituționale. Asimetria informațională1 a jucat un rol cheie în dezvoltarea crizei actuale. Structura instrumentelor financiare derivate a devenit atât de complexă și opacă încât a devenit aproape imposibil să se evalueze valoarea reală a portofoliilor companiilor financiare... Piața creditului. a căzut în paralizie. Evoluția situației din sectorul financiar a afectat grav sectorul real al economiei.”

Pe lângă bulversarea finanțelor americane, există și alte probleme globale. Chiar și o imagine simplificată a relațiilor lor de bază este izbitoare prin complexitatea sa. Rezolvarea acestor probleme necesită eforturi comune și considerabile ale multor state, deoarece fiecare dintre ele (arme nucleare, efect de seră, ploi acide etc.) poate deveni activ în orice moment și poate da naștere unei crize în comparație cu care cea actuală poate părea fericire.

Întrebarea cine este vinovat pentru dificultățile economice de astăzi este aprins dezbătută în presa mondială. 76% dintre rezidenții din SUA dau vina pe bănci și companii financiare pentru ceea ce se întâmplă, 58% consideră cumpărătorii de locuințe în mod evident insolvenți ca fiind principalii vinovați pentru prăbușire etc.

Să subliniem două aspecte principale ale crizei de astăzi.

1. Principalul său beneficiar general acceptat este economia americană supraîncălzită, care are nevoie de un motiv decent pentru a „dezumfla bulele financiare”.

2.Vinovații numiți oficial sunt de fapt invulnerabili.

Între timp, dependența excesivă a multor țări din întreaga lume de economia americană face ca Statele Unite să fie principalul „exportator” de probleme interne.

Economia rusă este adesea prezentată ca o victimă a crizei globale, dar în realitate nu este cazul. Cu mult înainte de 2008, mulți experți au avertizat că indicatorii cheie ai stării sferei financiare, economice și sociale a Federației Ruse nu erau doar alarmanți, dar aveau o tendință clară de a crește nepotrivirea întregului sistem și de a reduce stabilitatea acestuia. Înrăutățirea dificultăților financiare demonstrează dependența Rusiei atât de starea de lucruri din economia globală, cât și de problemele nerezolvate de guvernare din țară. După o serie de întâlniri internaționale la cel mai înalt nivel, a devenit clar că este extrem de dificil să se elaboreze o soluție unică de combatere a crizei și motivul pentru care aceasta sunt contradicțiile geopolitice globale, care sunt foarte greu de depășit.

În Rusia de astăzi, cel mai complet și obiectiv document deschis este „Raportul de expert”, la elaborarea căruia au participat autorii articolului. O analiză a documentelor doctrinare existente ale Federației Ruse arată că astăzi nu există o strategie bazată științific, o metodologie pentru dezvoltarea acesteia și instrumente adecvate de management de proiect pentru rezolvarea eficientă a problemei întreprinderilor autohtone care ies din criză și trec la o cale inovatoare de dezvoltare.

2. ABORDAREA SISTEMICĂ

„Crizele sunt o parte integrantă a sistemelor vii. Acest raționament de înțeles teoretic este perceput dureros atunci când ne confruntăm cu o criză în practică. Mai ales când criza depășește cadrul sistemului pe care îl putem gestiona personal.” Pentru a depăși cu succes criza, printre altele, este necesar să se mențină un anumit nivel de diversitate în sistem. Schimbarea condițiilor de operare în vremuri dificile și după necesită noi setări, proiecte și uneori chiar domenii de activitate (tipuri de afaceri) de la orice entitate de afaceri. Dacă un sistem nu are o rezervă de diversitate sau pregătire pentru schimbare, este posibil să nu reziste unei crize. În acest sens, dezvoltarea unor astfel de proiecte alternative precum „Proiectul Rusia” este foarte oportună. Abordarea sistemelor este utilizată pe scară largă în managementul proiectelor, ceea ce înseamnă că este necesară utilizarea acesteia pentru a analiza situația financiară și economică actuală și căile de ieșire din ea.

Sunt interesante statisticile privind utilizarea cuvântului „criză” în documentele clasice despre PM. Nu este menționat nici măcar o dată în Ghidul PMI PMBOK® - doar probleme și conflicte în legătură cu activele procesului organizațional și managementul echipei de proiect. În document

IPMAICB 3.0 acest cuvânt apare foarte des, dar este folosit într-un sens restrâns. Există un element specific al competenței Conflict și Criză, dar „acoperă modalități de a face față conflictelor și crizelor care pot apărea între indivizi și părțile implicate într-un proiect sau program”. Nu vorbim de o criză sistemică externă. Această situație este surprinzătoare având în vedere că există o secțiune foarte mare a managementului general dedicat managementului crizelor și care are caracteristici semnificative.

Eram convinși că „în SUA și Europa de Vest, managementul crizelor este introdus activ în activitățile bancare ca element important și necesar al funcționării cu succes a instituțiilor financiare. Mai mult, managementul crizelor a devenit o parte integrantă a întregului spectru al infrastructurii de afaceri, financiare și organizaționale a relațiilor de piață. Companiile care gestionează riscurile la nivelul cerut primesc anumite beneficii de la stat și reduceri suplimentare la asigurări. Managementul crizelor este un program cuprinzător care reduce consecințele riscurilor care apar în cel mai rău scenariu în condițiile unei recesiuni economice profunde.

Spre deosebire de managementul riscurilor, managementul crizelor este un domeniu de activitate complet independent, al cărui scop este reducerea consecințelor crizei, și nu eliminarea cauzelor acesteia.” În ani stabili, acest lucru a funcționat cu succes, dar 2008 a arătat din nou că optimizarea individuală, de exemplu. Elementele americane ale sistemului financiar și economic global nu înseamnă optimizarea acestuia în ansamblu.

Pentru a înțelege mai bine mecanismul de acțiune al diferitelor forțe de criză, pot fi folosite rezultatele științifice ale teoriei catastrofei. Această teorie studiază modele generale, principii și abordări ale diferitelor situații catastrofale și este o parte a unei teorii mai generale a sistemelor complexe. Criza sistemică globală a devenit subiectul principal astăzi, astfel încât cerințele de competență, modelele și procesele corespunzătoare trebuie să fie integrate în sistemele PM cât mai repede posibil. Autorii acestui articol au început acest lucru în toamna anului 2008, folosind standardul eurasiatic de management al proiectelor (ESUP) ca bază pentru munca lor ca o dezvoltare logică a ideilor ICB (IPMA), NTK (SOVNET), un set de PMI. standardele, evoluțiile trecute și moderne ale premierului rus, ale CSI și ale principalelor țări asiatice. Secțiunea „Caracteristici ale managementului de proiect în timp de criză” a noii ediții a STC SOVNET include o serie de prevederi propuse și de autori.

Este o credință comună că chinezii scriu cuvântul „criză” cu două caractere reprezentând cuvintele „pericol” și „oportunitate”, adică. Pentru ei, în orice situație dificilă, pe lângă probleme, există și potențial. Nu toată lumea este de acord cu această interpretare, dar starea actuală a lucrurilor arată că, chiar și în condiții dificile, școala chineză de guvernare, management economic și de proiect folosește eficient oportunitățile disponibile și toate perspectivele sunt deschise pentru RPC.

printre primii ieșiți din criză. „Astăzi, economia chineză a devenit a treia ca mărime din lume, depășind-o pe cea germană... În același timp, mulți experți preferă să compare economiile diferitelor țări calculând PIB-ul la paritatea puterii de cumpărare, care ține cont de diferenta de preturi. Potrivit acestui indicator, China se află de câțiva ani pe locul doi, cu un decalaj semnificativ față de Japonia, care ocupă poziția a treia.”

Criza din Rusia are propriile sale caracteristici, așa că copierea fără minte măsurile altor oameni este inacceptabilă. Criza sistemică globală este globală, dar majoritatea măsurilor anticriză, din păcate, nu urmăresc obiectivele de protecție, prosperitate și prosperitate în același timp pentru toată lumea. Specialiștii FMI vorbesc și despre pericolele copierii oarbe. „Economiile în curs de dezvoltare au suferit mai mult decât economiile dezvoltate. Acest lucru se datorează ieșirii puternice de capital, reducerii cererii de produse de export de pe piețele dezvoltate și scăderii prețurilor la materiile prime... Vor avea probleme și mai grave dacă vor începe să copieze politicile anticriză ale țările dezvoltate. Țările în curs de dezvoltare trebuie să lupte cu criza în felul lor, experții fondului sunt încrezători. Politica anti-criză a Rusiei este în general similară cu ceea ce recomandă FMI. Dar, din anumite motive, rezultatele sunt departe de a fi strălucitoare: în primul trimestru al anului 2009, PIB-ul s-a prăbușit cu 9%, producția industrială cu 14,3%, iar industria prelucrătoare s-a prăbușit cu 20,8%. Şomajul a crescut cu 34,4%. Este aceasta o rețetă proastă, o utilizare greșită a medicamentului sau pur și simplu urmează o recuperare? .

Nu există o singură strategie anticriză care să fie la fel de benefică pentru toate țările, la fel cum nu există modele universale de management al proiectelor anticriză. De aceea, pe baza ESUP, a fost dezvoltat standardul eurasiatic de management al proiectelor anti-criză ca soluție care integrează experiența mondială și interesele naționale ale Rusiei și ale altor țări eurasiatice. Această abordare nu neagă alte modele și standarde, dar distinge clar segmentele lor de piață de aplicare și gravitează către ideologia IPMA ca fiind în mod inerent multiculturală.

În practica noastră, folosim următorul sistem de definiții.

1.Poziționarea crizei (Fig. 2).

■Criza din mediul extern al proiectului:

Criză sistemică în mediul extern al proiectului;

Criză locală în mediul extern al proiectului.

■Criza din mediul intern al proiectului:

Criză sistemică în mediul intern al proiectului;

Criza locala in mediul intern al proiectului:

a) criză în domeniul de activitate al proiectului;

b) criză în managementul proiectelor;

c) criză în alte zone funcționale ale proiectului.

2. Sursa crizei.

■Extern proiectului (impus din exterior).

■Intern proiectului (inițiat din interior).

Orez. 2. Poziționarea crizei

3.Relații „subiect – obiect”.

■Criza se dezvoltă sub influența unor factori care nu sunt sub controlul managerului de proiect.

■ Managerul de proiect organizează și gestionează criza în propriul avantaj.

4. Natura activității, echipă, manager.

■Ofensiv, i.e. utilizarea activă a crizei pentru a îmbunătăți condițiile și oportunitățile de rezolvare a problemelor proiectului.

■Apărare, adică realizarea masurilor de protectie pentru a pastra, pe cat posibil, conditiile si oportunitatile de rezolvare a problemelor proiectului.

Pe baza abordării sistematice de mai sus, distingem două direcții:

1) managementul proiectelor anti-criză (combate consecințele unei crize incontrolabile);

2) managementul proiectelor de criză (rezolvarea problemelor de management prin organizarea de crize deliberate, controlate).

Managementul proiectelor anti-criză(ACPM) este o sinteză a managementului crizelor, managementului proiectelor, managementului riscului și managementului zonelor funcționale afectate de criză („dirigerea navei din apele furtunoase la cele calme”). Managementul proiectelor de criză este un instrument standard al multor părți interesate și participanți la proiect, folosit conștient sau inconștient pentru a acoperi atingerea obiectivelor lor în detrimentul celorlalți („facerea apelor noroioase”, „pescuitul în ape tulburi”).

Pentru orice aplicare a acestor abordări, este esențial ca o criză sistemică să nu poată fi evitată și să nu fie pregătită pentru aceasta.

În aceste vremuri dificile, nu trebuie să vă temeți de pierderi; scopul principal al organizației (și al proiectelor sale) ar trebui să fie creșterea propriei eficiențe. Mai mult, criza sistemică nu poate fi depășită în cadrul unui proiect separat; o ieșire din ea este posibilă doar prin eforturile comune ale tuturor entităților care formează structurile noului ciclu de dezvoltare.

În domeniul PM, există și o criză a modelelor de management. Criza actuală din Rusia arată din ce în ce mai mult ca o catastrofă; a afectat sectorul real al economiei și a devenit o problemă serioasă pentru companii și managerii de proiect. Au ei capacitatea de a rezista situației actuale? Da, pentru că modelele PM din lume au rezumat cea mai bună experiență acumulată. Nu, pentru că criza care a izbucnit are o amploare fără precedent, există deja, iar modelele PM pentru a o depăși vor fi dezvoltate abia câțiva ani mai târziu. Ar putea fi introduse tehnologii de management în aceste modele într-o criză de această amploare? Aparent, este imposibil, deoarece standardele occidentale larg răspândite includ implicit următoarele axiome:

■optimizarea managementului pentru o economie stabilă, prosperă, procese de afaceri sofisticate și competențe de management;

■concentrarea pe interesele proiectului sau corporației;

■Eurocentrismul și superioritatea culturii manageriale occidentale.

Dacă aveți o înțelegere suficientă a modului în care proiectele dvs. sunt integrate în sisteme mari, atunci puteți continua să lucrați ca înainte. Dacă nu, atunci este timpul să decideți și să modificați sistemul de management, utilizați modele de management al proiectelor corporative mai dinamice care prezintă următoarele caracteristici:

■format deschis, concentrându-se nu pe nuanțele subtile ale metodologiei, ci pe stabilirea obiectivelor;

■localizare iniţială, legătură organică cu mentalitatea, limbajul, practica de afaceri;

■proximitatea de facilităţi de management;

■timp minim de reacţie la schimbările condiţiilor;

■concentrarea pe nevoile regionale și naționale.

Un exemplu de implementare a acestei abordări este sistemul AKPM (Fig. 3), dezvoltat pentru următoarele domenii de aplicare a proiectului și afacerii: lichidare, conservare, conservare; fuziune, reutilizare, dezvoltare; reducerea producției și a personalului; restructurarea portofoliului financiar, portofoliului de proiecte; introducerea de noi tehnologii, schimbarea strategiei.

Obiectivele ACPM sunt atinse prin organizarea de măsuri de protecție și de reglementare în trei domenii: mediu extern, mediu intern, sistem de management. O caracteristică specială a AKPM este răspunsul său prompt la schimbări atât din exterior, cât și din interiorul întreprinderii. Într-o astfel de situație, nevoia de a analiza perspectivele întreprinderii în ansamblu și de a dezvolta o strategie pentru dezvoltarea sa ulterioară crește de multe ori. Doar luând o decizie asupra obiectivelor pe termen lung și elaborând criterii de evaluare a rezultatelor poți ajuta compania să rezolve problemele. Modelul ACPM are ca scop identificarea potențialului ascuns pentru dezvoltarea întreprinderii și ajutarea managerilor de întreprindere la toate nivelurile. ACPM este aplicarea sistematică a metodelor și instrumentelor de gestionare a diverselor domenii funcționale ale proiectelor, portofoliilor și programelor în vederea obținerii rezultatelor dorite într-o criză de societate, economie națională, industrie, proiect.

4. PRACTICUM PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTULUI ANTI-CRIZE

Ce masuri trebuie luate?

■Monitorizare îmbunătățită a situației în toate domeniile importante pentru afaceri.

■Analiza de sistem a informațiilor colectate conform unei scheme standard sau în modul anticriză.

■Analiza pozitiei unei intreprinderi sau a unui proiect pe piata, clarificarea strategiei.

■Planificarea scenariilor.

■Armonizarea proiectului cu mediul extern în timpul unei crize.

■ Menținerea unei vederi clare și a gândirii sobre.

De ce instrumente vei avea nevoie?

■O listă structurată de proiecte globale este utilizată pentru a identifica relația proiectului cu mediul. Această listă ar trebui să includă proiectele contrapărților companiei, industria în care operează,

economie naţională, structuri interstatale.

■Setul de instrumente de analiză strategică.

4.2. Crearea ordinii în mediul intern

Mediul intern al companiei și proiectul este complet în mâinile dumneavoastră. Nivelul de volatilitate nu corespunde neapărat condițiilor pieței.

Acțiuni (în acest caz, ele ar trebui să fie în esență similare cu acțiunile întreprinse de echipajul navei într-o situație dificilă: „Echipa are o urgență!”, „Hainele la timp!”, „Înlăturați pânzele, excesul de marfă peste bord, prova. la vânt!”:

■activarea modului anti-criză al sistemului de management, asigurând un control sporit, reducerea timpului de reacție, a riscurilor și a costurilor inutile;

■scapa de proiectele, munca, resursele inutile;

■să consolideze controlul celor mai importanţi parametri;

■spune echipei adevărul - acest lucru va consolida încrederea și va sprijini inițiativa;

■faceţi schimbări energetic şi sistematic.

Ca instrumente în acest caz puteți folosi următoarele.

■ Lista structurată a proiectelor întreprinderii. Este complet în mâinile tale.

Actualizați-l, efectuați o analiză a portofoliului de proiecte, luați decizii sănătoase din punct de vedere financiar cu privire la compoziția, relațiile și ordinea implementării proiectului și distribuția rațională a resurselor. Trebuie să decideți dacă să continuați proiectul așa cum este, să îl modificați, să îl amânați, să îl reziliați, să îl externalizați, să îl faceți cu alte afaceri sau să creați un nou proiect. Utilizarea ACPM implică apelarea la instrumente care sunt mai puțin costisitoare, simple și rapid de utilizat, precum și schimbarea politicilor de personal.

■Implementarea valorilor de bază: urmărirea unei strategii anti-criză; gestionarea eficientă a programelor și a portofoliului; stabilirea rațională a obiectivelor; exploatarea oportunităților competitive.

■Proiectarea succesului după o criză. Cu cât concurența este mai intensă, cu atât este nevoie de instrumente mai puternice, așa că AKPM este alegerea potrivită pentru acțiuni viguroase într-o criză și nu numai.

4.3.Configurarea sistemului de control

Acțiuni. Principalul lucru în acest caz ar trebui să fie formarea unui sistem de management și este necesar să îl construiți inițial cu o marjă de siguranță, deoarece afacerile în Rusia sunt o criză constantă.

Instrumente.

■ Atunci când gestionați o companie și proiectele acesteia în timpul unei crize, se recomandă utilizarea unui model dinamic care să reflecte nu numai situația actuală, ci și schimbările viitoare.

■Modelul dinamic de management al întreprinderii este implementat folosind soluții pentru gestionarea portofoliilor de proiecte, care vă permit să răspundeți rapid la condițiile în schimbare și să atingeți obiectivele strategice cu cheltuieli minime de resurse.

Nu căuta un sistem anticriz gata făcut; creează-l ținând cont de propriile nevoi. O criză - aceasta este o șansă pentru dezvoltarea producției, a tehnologiilor inovatoare, o oportunitate de consolidare a pozițiilor prin fuziuni și achiziții și utilizarea unor active și forță de muncă mult mai ieftine.

Oferim următoarele.

■ Pregătește-te pentru o cale lungă și dificilă de ieșire din criză.

■ Bazează-te doar pe propriile forțe.

■ Trecerea de la modele de proces la modele de competențe.

■ Dezvoltarea modelelor anticriză.

■ Împărțiți proiectele, reduceți costurile și riscurile.

■ Dezvoltați managementul portofoliului.

■Și cel mai important: învață PM „pe calea reală”!

5. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI ȘI INOVAȚIA ÎN CRISĂ

Astăzi, este imperativ să se țină cont de particularitățile crizei, precum și de dezvoltarea managementului de proiect, apariția de noi metodologii și schimbări în amploarea aplicării acestora. O criză implică instabilitate, așa că este necesar să renunțăm la tentația de a folosi o abordare mecanicistă și să aplici un model dinamic de gestionare a portofoliilor de proiecte ale întreprinderii (Fig. 4), care oferă feedback și monitorizare continuă, precum și o evaluare constantă a semnificației tuturor proiecte și domenii de afaceri.

În condiții de criză, importanța anumitor domenii ale managementului de proiect se schimbă.

În practică, aceasta înseamnă că soluțiile enterprise pentru gestionarea portofoliilor de proiecte și programe ies în prim-plan. Aceste soluții oferă o analiză în timp real a tuturor activităților de proiect din cadrul întreprinderii. În același timp, puteți vedea întreaga situație în ansamblu, din perspectiva diverselor criterii și parametri și a experienței managerilor de proiect, a analiștilor și experților. Capacitatea de a analiza diverse scenarii pentru desfășurarea evenimentelor este deosebit de relevantă în condiții dificile. Managementul riscului este de mare importanță și tocmai în perioadele de criză este necesară armonizarea sistemelor corporative de management al riscului și a sistemelor de management al portofoliului de proiecte. Pentru ultima componentă, trei sarcini principale vor fi relevante:

1) determinarea cererii și ofertei de resurse pentru depistarea precoce a redundanței sau insuficienței acestora;

2) optimizarea planificării interogărilor și a alocării resurselor folosind metode de analiză a scenariilor;

3) repartizarea globală a resurselor după diverse criterii, atribuiri în timp real.

Managementul financiar este de o importanță deosebită în perioade de criză. Sistemul de management al portofoliului corporativ (CPMS) face ca fluxurile financiare ale întreprinderii să fie transparente pentru manageri. O criză duce inevitabil la deprecierea activelor, astfel încât sarcinile de gestionare a acestora în conformitate cu obiectivele strategice ar trebui, de asemenea, rezolvate în cadrul CMMS. Inovațiile devin, de asemenea, deosebit de relevante în acest moment. Din păcate, în prezent, multe întreprinderi întâmpină dificultăți în a găsi oportunități de dezvoltare inovatoare.

Odată cu trecerea Federației Ruse la un model de piață liberală, Programul cuprinzător de progres științific și tehnologic și consecințele sale socio-economice, care a existat în URSS până în 1990, a fost redus și, odată cu acesta, realizările interne în domeniul dezvoltarea inovatoare s-au pierdut. În același timp, a fost distrus și conceptul de inovații manageriale și sociale interne, fără de care toate noile dezvoltări vor merge treptat în acele țări în care vor fi solicitate. Cu toate acestea, chiar și în astfel de condiții, un model eficient de gestionare a proiectelor inovatoare poate da rezultate foarte pozitive.

Astăzi, crizele sunt percepute ca o proprietate naturală a sistemelor biologice, sociale și financiar-economice. Specialiștii trebuie să poată lucra indiferent de ce, așa că în condiții economice dificile valoarea managementului profesional de proiect crește și mai mult. Să efectueze cu competență măsuri împotriva crizei,

formarea unui portofoliu de proiecte pentru a-l depăși cu succes și, mai important, pentru a se pregăti pentru dezvoltarea inovatoare după ce situația s-a stabilizat - aceasta este baza succesului.

SURSE

1.Economia chineză a ajuns pe locul trei în lume. - http://www.argumenti.ru/news/news/8062.

2. Glușcenko V.V. Introducere în crizologie. Crizologia financiară. Management de criza. - M.: IP Glushchenko V.V., 2008.

3.Politica economică de stat și doctrina economică a Rusiei. Spre o economie inteligentă și morală. - M.: Expert științific, 2008.

4. Standard eurasiatic pentru managementul proiectelor anti-criză, versiunea 1.2, ETsUP, InnIT 2008. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf /ESUP_K_090321_01.pdf.

5. Eurasian Project Management Standard, versiunea 1.2, ETsUP 2009. - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf.

6.Standard de management de proiect eurasiatic. Extensie pentru proiecte inovatoare, versiunea 1. http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf.

7.Karlinskaya E.V. „Provocări inovatoare ale timpului nostru și documente doctrinare rusești privind inovarea în vremuri de criză: utopie sau realitate?” http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2009.

8.Karlinskaya E.V. Aplicarea metodologiilor de proiect pentru managementul inovării în lumea modernă: Raport la conferința științifică a Universității de Stat – Școala Superioară de Economie „Managementul modern: probleme, ipoteze, cercetare”. 20-21 noiembrie 2008 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf.

9.Karlinskaya E.V. Standarde, metodologii și instrumente pentru gestionarea inovației întreprinderilor autohtone în timp de criză: Actele Conferinței Internaționale a Forumului Internațional de Aniversare a X-a „Tehnologii Înalte ale Secolului 21”. - M., 2009.

10.Karlinskaya E.V., Katansky V.B. Managementul proiectelor la întreprinderi în timpul crizei din Rusia: modele, metode, domenii de aplicare. - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf.

11. Kudrin A.L. Criza financiară globală și impactul acesteia asupra Rusiei // Questions of Economics. - 2009. - Nr. 1.

13.Modul eurasiatic de management al proiectelor.- http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html.

14.Palagin V.S. Management de proiect în sistemul de tehnologii umanitare înalte. - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/.

15.Palagin V.S. Tehnologii umanitare înalte ale managementului de proiect rusesc: Materiale ale Conferinței Internaționale a Forumului Internațional Aniversare a X-a „Tehnologii Înalte ale Secolului XXI”. - M., 2009.

16.Palagin V.S. Instrumentalizarea Constituției și a doctrinelor Rusiei în managementul proiectelor naționale. - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf.

17.Palagin V.S. Standard corporativ pentru managementul proiectelor în 2009. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources. html#publ.

18. Palagin V.S. Standarde mondiale de management de proiect și geopolitică // Managementul companiei. - 2008. - Nr. 5.

19.Palagin V.S. Strategia de dezvoltare a modelelor naționale de management de proiect pentru Rusia: materiale ale Conferinței științifice internaționale a IX-a „Rusia: probleme și soluții cheie”. - M., 2008.

20. Palagin V.S. Dezvoltarea teritorială a Rusiei și o abordare sistematică a aplicării standardelor mondiale de management de proiect. - http://www.uniip.ru/index.php?id=6.

21.Palagin V.S., Belyaev M.V. Sistemul de interese naționale și design strategic național: materiale ale Conferinței științifice internaționale a IX-a „Rusia: probleme și soluții cheie”. - M., 2008.

22.Palagin V.S., Karlinskaya E.V. Răspunsul nostru la Manifest. - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ.

23.Palagin V.S., Karlinskaya E.V., Chukhlebov V.V. Criza financiară: timpul pentru gestionarea proiectelor. - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf.

24. Kovalev A. Probleme actuale ale managementului crizelor bancare // Director financiar. - 2007. - Nr. 11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - IPMA Competence Baseline, Versiunea 3.0. (2006). Asociația Internațională de Management de Proiect, Editura Van Haren, Zaltbommel, NL.

26. Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor: Ghidul PMBOK®. Ediția a IV-a. (2008). Project Management Institute, Pennsylvania, SUA.

27. Criză fericită pentru tine! // Expert. - 2009. - Nr. 1.

Palagin Vladimir Sergheevici - Ph.D. Sc., Profesor asociat, CPM, PMP, Director General al Centrului Eurasiatic de Management de Proiect (Moscova)

Elena Viktorovna Karlinskaya - Director general al InnIT LLC (Moscova)

Jurnal MANAGEMENTUL PROIECTELOR ȘI PROGRAMULUI ■ 03(19)2009

Introducere………………………………………………………………… …….………..…….3
Capitolul I Fundamentele teoretice ale managementului întreprinderii în vremuri de criză………………………………….5
1. Conceptul de criză și situație de criză într-o întreprindere……………5
2. Caracteristici ale managementului întreprinderii într-o criză…………9
3. Conceptul de management al crizelor…………………………………………….12
Capitolul II Analiza eficienței managementului întreprinderii în perioade de criză folosind exemplul CJSC „Uzina Tula RTI”………………………………………………………………….17
1. Scurtă descriere a întreprinderii………… ………………17
2.Diagnosticarea situației financiare a întreprinderii și evaluarea managementului în criză………………………………………………………………………..20
Capitolul III Recomandări pentru managementul întreprinderii în perioade de criză……………………………………………………………………………..30
Concluzie…………………………………………………………………………………………………….39
Lista referințelor……………..…….41
Aplicație

Introducere

Termenii „politică anti-criză” și „management anti-criză” au apărut relativ recent. Se crede că motivul apariției lor este reforma economiei ruse și apariția unui număr mare de întreprinderi aflate în pragul falimentului. Criza unor întreprinderi este un fenomen normal al unei economii de piață în care, prin analogie cu teoria lui Darwin, supraviețuiesc cei mai puternici. O afacere care nu se încadrează în „mediul” său trebuie fie să se adapteze și să-și folosească punctele forte, fie să dispară.
Realitatea economică modernă îi obligă pe managerii de afaceri să ia constant decizii în condiții de incertitudine. În condiții de instabilitate financiară și politică, activitatea comercială este plină de diverse situații de criză, care pot duce la insolvență sau faliment.
Termenul „managementul crizelor” devine din ce în ce mai popular și mai relevant în rândul managerilor. Tot mai mulți manageri de diferite grade înțeleg necesitatea și importanța cunoștințelor și abilităților în domeniul diagnosticării fenomenelor de criză pentru a dezvolta în timp util măsuri de prevenire a fenomenelor negative.
Teoria și practica managementului crizelor în Rusia se dezvoltă dinamic, așa cum demonstrează atenția deosebită acordată acestei probleme de către specialiști în domeniul managementului crizelor, avocați, economiști, oameni de știință și autorități.
În stadiul actual al dezvoltării socio-economice a țării, este încă nevoie de formarea unor specialiști care să aibă o metodologie modernă și cunoaștere a mecanismelor de management anticriză a unei întreprinderi bazată pe o abordare sistematică și integrată bazată pe diagnostic, identificare. , prevenirea sau eliminarea fenomenelor nefavorabile afacerilor prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, dezvoltarea și implementarea unui program special cu caracter strategic la nivelul întreprinderii. Motivul falimentului întreprinderilor rusești în timpul crizei generale este condițiile macroeconomice prea nefavorabile: perturbarea legăturilor economice tradiționale, scăderea cererii, schimbări bruște și dificil de prezis în politica economică a guvernului, instabilitatea pieței financiare. Numai utilizarea unui set de metode din diverse sectoare ale economiei poate da astăzi efectul economic necesar și poate scoate întreprinderile rusești din starea de criză în care se află.
Lucrările unor oameni de știință ruși și străini precum Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. și mulți alții sunt dedicate problemelor generale ale managementului.
Toate cele de mai sus determină relevanța temei alese.
Scopul studiului- dezvoltarea unor fundamente teoretice și recomandări practice pentru conducerea unei întreprinderi industriale în criză. Pentru a atinge acest obiectiv, sunt rezolvate următoarele sarcini:
1. Generalizarea abordărilor teoretice existente ale managementului întreprinderilor în perioade de criză.
2. Analiza eficacității activităților de management al întreprinderii în perioade de criză.
3.Elaborarea de măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al întreprinderii pentru depășirea crizei.
Obiectul studiului este managementul anticriză al întreprinderilor CJSC Tula RTI Plant, pe baza datelor furnizate de reprezentanța sa din Khabarovsk. Subiect de studiu- aspecte teoretice și practice de aplicare a managementului anticriză a întreprinderii ZAO Tula RTI Plant.

Capitolul I. Bazele teoretice ale managementului întreprinderii în timp de criză

Conceptul de criză și situație de criză într-o întreprindere

Crize bruște când nu există timp de pregătire și planificare. Aceasta include un accident de avion, un cutremur, un incendiu sau moartea unui director executiv, care necesită acțiuni pre-acordate între managerii de conducere pentru a preveni dezvoltarea neînțelegerilor, conflictelor și întârzierilor în reacție.
Criza emergentă oferă timp pentru cercetare și planificare, unde sarcina devine să efectueze corecții înainte ca criza să ajungă într-o fază critică.
Crize persistente care pot dura luni sau ani în ciuda eforturilor de a le opri. Această definiție, de exemplu, include zvonuri.

Crizele sunt incidente. Aceasta include crizele de mediu asociate cu activitățile întreprinderilor care provoacă daune și amenințări asupra mediului și vieții umane; crize cauzate de erori în procesul de producție a unui produs; crize datorate ameninţărilor directe la adresa întreprinderii sub formă de şantaj.
Crizele sociale. Acestea sunt situații de criză cauzate de structura socială și legăturile social-producție ale întreprinderilor din societate. De exemplu, greve.
Crize economice sau financiare. Acestea sunt crize legate de activitățile companiilor de pe piața financiară. Consecințele unor astfel de crize pot duce la dispariția completă a firmelor sau la absorbția lor de către alții. Cu toate acestea, se crede că tipologiile de mai sus necesită completări semnificative, care vor afecta direct procesul de gestionare a unei situații de criză.

Caracteristici ale managementului întreprinderii în perioade de criză

Conceptul de management al crizelor

Figura 1. Clasificarea tipurilor și tipurilor de diagnostic de criză

Pentru conducerea superioară și proprietarii unei întreprinderi, diagnosticarea este un mijloc de obținere a informațiilor fiabile de înaltă calitate despre capacitățile sale reale în stadiul inițial al crizei economice și baza pentru introducerea unor metode și mecanisme speciale de management. Pe baza rezultatelor studiilor diagnostice și preventive ale diferitelor aspecte ale activităților unei întreprinderi, managerii și proprietarii au posibilitatea de a începe să dezvolte un model reflexiv de management al crizelor pentru întreprinderea lor.
În managementul anticriză, un loc proeminent ar trebui să fie ocupat de conceptul de reflecție, care în fazele incipiente ale dezvoltării situațiilor de criză acționează ca bază metodologică a modelului care conectează teoriile microeconomice alternative moderne și realitatea economică dinamică. Necesitatea de a construi noi modele de „tampon”, tranziție și simulare apare din faptul că există diferențe de abordări ale economiei unei întreprinderi ca obiect abstract al teoriei economice sau obiect real al managementului crizelor.
Printre numeroasele modele de sisteme de management, care, împreună cu diferite interpretări ale conceptului de management, estompează posibilitatea clasificării lor probatorii, este greu de găsit vreun model semnificativ general sau specific de management al crizelor ca tip de management. Absența unor astfel de modele indică corectitudinea ipotezei metodologice despre diferența radicală dintre obiectul abstract al teoriei științei economice, inclusiv teoria managementului, și obiectul real al managementului crizelor.
Această diferență de obiecte, în ciuda asemănării problemelor în curs de rezolvare (în management, analiză economică și diagnosticare), se dezvăluie ca puncte de vedere diferite. Un lucru este să studiezi, de exemplu, economia cu scopul de a aprofunda cunoștințele științifice indiferent de obiectele economice reale și de entitățile de afaceri, iar un alt lucru este să aplici aceste cunoștințe în practica managerială, să dai evaluări de experți asupra situației financiare, economice actuale sau trecute. , starea organizațională și prezice viitorul posibil al întreprinderii. Cu alte cuvinte, aceasta înseamnă implementarea întregului complex de cercetare științifică curentă și preventivă, care pentru un manager, auditor sau consultant de management este structural inseparabil de o companie sau întreprindere individuală.
Situația se complică teoretic odată cu introducerea unor figuri cheie ale proprietarilor, fondatorilor, acționarilor, creditorilor și altor subiecte de relații privind proprietatea întreprinderii. În consecință, pentru a evalua corect starea obiectului studiat și a face un diagnostic, un sistem de criterii și clasificare a posibilelor abateri ale parametrilor de bază ai obiectelor studiate de la valorile standard ale acestora, determinarea naturii abaterilor și motivele care le-au determinat sunt necesare.
Studiile de diagnosticare în managementul crizelor ar trebui să determine, de asemenea, dacă obiectul studiat aparține unei clase, tip, grup sau să identifice o combinație neconvențională de semne, valoarea lor diagnostică pentru determinarea rezultatului - realizarea unui diagnostic pentru a slăbi sau a preveni efectele negative.
Astfel, ajungem la concluzia că diagnosticul este o categorie de management al crizelor, care are o ordine specifică de conexiuni, structură și funcții. Scopul diagnosticului în managementul crizelor este recunoașterea în timp util a semnelor și naturii crizei, precum și localizarea efectelor sale nedorite.
În general, conducerea unei companii care se află într-o stare de criză sau se prevede că factorii externi contribuie la dezvoltarea fenomenelor de criză în cadrul organizației trebuie schimbată, iar o astfel de schimbare trebuie să se producă în concordanță cu evoluția crizei în sine. . Dacă o criză este diagnosticată deja în stadiul de exacerbare (sau curs cronic), atunci este dificil să vorbim despre crearea unui management eficient al companiei și, cel mai probabil, vor fi necesare măsuri categorice și, eventual, agresive pentru a elimina problemele asociate cu criza. Dacă o schimbare a managementului este efectuată în prima etapă sau în etapa apariției unei crize, atunci este deja posibil să se prevadă rezultate bune (dacă există un program adecvat pentru astfel de schimbări) și în acest caz schimbări în management a întreprinderii va permite nu numai să treacă peste criză cu cele mai mici pierderi, ci și să tragă beneficii reale din aceasta și să consolideze întreprinderea.

Capitolul II. Analiza eficienței managementului întreprinderii în timp de criză folosind exemplul Uzinei RTI ZAO Tula

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

Fabrica Tula RTI este una dintre numeroasele întreprinderi de top din Federația Rusă care produc produse din cauciuc. În Khabarovsk, compania este reprezentată de o sucursală situată la st. Industrial, 22.
În mai 2007, fabrica și-a sărbătorit cea de-a 60-a aniversare. Compania a produs primele produse în 1947: pantofi de cauciuc, costume cauciucate și țevi de ventilație pentru mine. Echipamentele moderne și personalul calificat au făcut posibilă extinderea semnificativă a gamei de produse, îmbunătățirea calității și competitivitatea produselor fabricate și a deveni singurul producător al unui număr de produse. Astăzi, specialiștii TZ RTI produc peste 10.000 de tipuri de produse.
Strategia companiei se bazează pe satisfacerea nevoilor de produse tehnice din cauciuc în industria de apărare, material rulant feroviar, inginerie mecanică și industria auto. În acest scop, se realizează un set de măsuri de modernizare a proceselor tehnologice, s-au achiziționat echipamente computerizate moderne (turnare prin injecție, prese vacuum, preformatoare etc., se realizează certificarea produsului (cauciuc cauciuc pentru material rulant, ventilație mină). țevi, manșete armate pentru arbori, elemente izolatoare de vibrații cauciuc-metal), precum și sisteme de management și calitate (Nr.: 6300.312171/ZL), laboratorul central al fabricii este acreditat, iar site-ul de producție de cauciuc cu destinație specială este certificat. Acest lucru permite noi pentru a produce produse de înaltă calitate și competitive.
În noiembrie 1995, fabrica a devenit una dintre cele cinci mii de întreprinderi lider cu statutul de „Lideri ai economiei ruse”.
Fabrica cooperează cu toate regiunile Rusiei și țările învecinate. Cei mai mari consumatori sunt întreprinderile CJSC MTZ Transmash, CJSC Lipetsk Metallurgical Plant Svobodny Sokol, FSUE Plant numit după. Sergo”, IETSP „VNIIST”, CJSC „Uzina de echipamente de încălzire Minsk”, uzina „Avtozapchast”. CJSC Livgidromash, AP Mine numită după. A.F. Zasyadko", CJSC Vodopribor Plant, CJSC Arnest, CJSC Tverskoy Excavator, FSUE PO Avangard, FSUE Perm Plant Mashinostroitel, Voronezh Diesel Locomotive Repair Plant, o sucursală a CJSC Russian Railways, CJSC Tyazhpromarmatura, CJSC NPO Automobile Iskra și multe altele.
Compania lucrează constant pentru îmbunătățirea calității produselor. Aceasta a fost întotdeauna una dintre prioritățile activităților sale. Echipamentele de la renumite companii străine „Pirelli”, „Sayag”, „Desma”, „Rap”, „Scholz”, „Krup”, etc. ne permit să asigurăm o calitate înaltă. utilizarea tehnologiilor moderne, calificările înalte și mulți ani de experiență a specialiștilor companiei, munca serviciului de calitate. Pentru a controla materiile prime, compușii de cauciuc și piesele, compania operează un centru de testare, care este cel mai mare din industrie și are peste 2.000 de unități de echipamente de ultimă generație și dispozitive unice.
Scopul principal al întreprinderii este de a obține profit din activitățile sale. Activitățile principale sunt:

producție de produse din cauciuc turnate și neformate, curele ventilatoare și cu dinți plati, furtunuri din țesături din cauciuc, adezivi din cauciuc, membrane și țesături cu membrane, cauciuc comercial, garnituri de izolare fonică, material pentru acoperișuri, covoare auto, etanșanți, furtunuri de udare, monoblocuri, paleți pentru automobile , cretă și materiale de etanșare;
lucrări de construcție, instalare, punere în funcțiune și finisare;
extracția și prelucrarea cretei;
efectuarea de examinări și consultări tehnice, tehnico-economice, financiare, juridice și de altă natură;
producția de bunuri de larg consum;
serviciu de informare;
comerț, comerț și intermediar, activități de cumpărare, vânzare, crearea de divizii și întreprinderi cu ridicata și cu amănuntul, inclusiv dreptul de a vinde în valută în conformitate cu legislația în vigoare;
organizarea și desfășurarea de expoziții, expoziții de vânzări, târguri, licitații, comerț, atât în ​​Federația Rusă, cât și în străinătate, inclusiv în țări străine;
transportul mărfurilor prin toate tipurile de transport;
servicii de transport pentru procesele tehnologice ale întreprinderilor SA „Tula RTI Plant” și clienților terți;
furnizarea de servicii de transport și expediere către organizații și populație din orașul Balakovo;
Furnizare de servicii de depozitare;
organizarea si exploatarea de facilitati turistice, sportive, recreative si preventive;
organizarea de parcări cu plată, garaje, benzinării și benzinării, vânzarea de carburanți și lubrifianți;
operațiuni de export-import;
activitate economică străină sub toate formele prevăzute de legislaţia în vigoare.

2.2.Diagnosticarea stării financiare a întreprinderii și evaluarea managementului în timp de criză

Să analizăm indicatorii financiari și să evaluăm probabilitatea unei crize financiare în întreprindere.
Conform Legii federale „Cu privire la insolvența financiară (falimentul)” din 27 septembrie 2002, dacă un debitor nu își îndeplinește obligațiile de plată în bani și (sau) obligațiile de a efectua plăți obligatorii pentru mai mult de trei luni, atunci el poate fi declarat falimentar. Cu alte cuvinte, dacă nu a fost inițiată o procedură de faliment împotriva unei întreprinderi, o criză financiară nu poate fi echivalată cu un posibil faliment.
În acest caz, nu se examinează posibilitatea falimentului și lichidării întreprinderii, ci gradul de manifestare a crizelor, în special a celor evolutive.
Practica managementului financiar folosește trei caracteristici fundamentale atunci când evaluează amploarea situației financiare de criză a unei întreprinderi:

criză financiară ușoară;
criză financiară profundă;
dezastru financiar.

Să luăm în considerare dinamica fluxului net de numerar al companiei pentru 2008 și patru trimestre din 2009
Să facem un tabel pentru calcul (Anexa 4)
După cum puteți vedea, fluxul net de numerar a scăzut în ultimul an și devine negativ în al treilea trimestru din 2009. Dacă luăm în considerare că este vorba de o dinamică intra-anuală, iar în prima jumătate a anului 2009 fluxul net de numerar, deși în scădere, a fost pozitiv, atunci rezultatul principal se va obține pe baza rezultatelor trimestrului IV. În general, trebuie remarcată scăderea fluxului net de numerar.
Se pare că, dacă nu apar modificări, fluxul net de numerar va continua să scadă în viitor.

Tabelul 2.1 Parametrii fluxului net de numerar și probabilitatea de criză

Pe baza unui indicator, trebuie concluzionat că la Uzina ZAO Tula RTI, din cauza problemelor cu fluxurile financiare (în primul rând din cauza lipsei propriului capital de lucru), există probabilitatea unei crize financiare. Cu toate acestea, momentan criza financiară nu poate fi identificată clar.
Să luăm în considerare dinamica valorii de piață a activelor CJSC Tula RTI Plant. Activele implicate în calcul sunt proprietatea societății pe acțiuni, care include următoarele elemente la valoarea contabilă.
Activele acceptate pentru calcul includ:
- active imobilizate reflectate in prima sectiune a bilantului (imobilizari necorporale, imobilizari, constructii in curs, investitii profitabile in imobilizari corporale, investitii financiare pe termen lung, alte active imobilizate);
- active circulante reflectate in sectiunea a doua a bilantului (stocuri, taxa pe valoarea adaugata a activelor dobandite, conturi de creanta, investitii financiare pe termen scurt, numerar, alte active circulante), cu exceptia costului in valoare de costuri efective pentru răscumpărarea acțiunilor proprii achiziționate de societatea pe acțiuni de la acționari pentru revânzarea sau anularea ulterioară a acestora, precum și datorii ale participanților (fondatorilor) pentru aporturi la capitalul autorizat.
Valoarea de piață a activelor poate fi determinată folosind metoda comparativă, a veniturilor sau a costului. În acest caz, vom ajusta elementele de activ din bilanț ținând cont de posibila valoare de piață a proprietății (metoda costului) și de probabilitatea obținerii unei valori de piață (metoda comparativă).
Activele imobilizate ale Uzinei CJSC Tula RTI includ activele fixe de producție și valoarea neproducției. Mijloacele fixe ale întreprinderii nu au fost evaluate la prețuri comparative de piață, iar numărul mare de mijloace fixe nu permite evaluarea în cadrul acestei cercetări de teză. Prin urmare, vom folosi valoarea reziduală a mijloacelor fixe.
Activele imobilizate ale întreprinderii includ construcții neterminate. Astfel de active nu au fost supuse evaluării pe piață, dar este rezonabil să credem că valoarea construcției în curs depinde atât de gradul de incompletitudine, cât și de gradul de interdependență al construcției cu capacitatea de producție. Se pare că costul unor astfel de active ale Tula RTI Plant CJSC poate fi de cel puțin 50% din cost.
Activele necorporale sunt prezentate sub formă de licențe și certificate disponibile la întreprindere, precum și costul produselor software achiziționate. Deoarece aproape toate licențele sunt înregistrate, nu este posibil să le vindeți cu orice preț, la fel ca certificatele. De asemenea, costul produselor software nu poate fi inclus în evaluarea de piață, deoarece produsele au fost create special pentru această întreprindere.
Astfel, valoarea de piață a activelor imobilizate ale CJSC Tula RTI Plant poate fi:

Tabelul 2.2 Calculul valorii de piață a activelor imobilizate ale unei întreprinderi

Valoarea de piață a activelor imobilizate pentru perioada 2008-2009 este în scădere.
Activele circulante pot fi evaluate la valoarea de piata in urmatoarea valoare:
Materii prime, consumabile – la prețul integral de achiziție
Construcție neterminată - 0
TVA – la pret intreg
Conturi de încasat până la 3 luni – integral
Conturi de creanță peste 3 luni (minus datorii neperformante la sfârșitul anului) – jumătate din cost.
Numerar și investiții financiare pe termen scurt - la cost integral.
Pe baza acestui fapt, valoarea de piață a activelor circulante va fi următoarea:

Tabelul 2.3 Calculul valorii de piață a activelor curente ale unei întreprinderi

Valoarea totală a activelor întreprinderii, calculată ținând cont de valoarea de piață, va fi:

Tabelul 2.4 Calculul valorii de piață a activelor întreprinderii

Element de activ	2008	2009
Valoarea reziduală a mijloacelor fixe	930605,4	981427,8
Costul posibil al construcției neterminate, mii de ruble.	116111,5	79340,16
Rezerve productive	1042200	583632
TVA	31874	1784
Conturi de încasat (până la 3 luni)	511580	939372
Conturi de încasat (peste 3 luni)	364500,75
Bani gheata	25432	19452
Total	3022303,65	2989145,96

Tabelul 2.5 Parametrii valorii de piață a activelor întreprinderii și probabilitatea unei crize

Index	Amploarea crizei financiare
	2008	2009
Dinamica valorii de piata a activelor	Creșterea valorii de piață a activelor	O tendință de scădere a valorii de piață a unei întreprinderi
Amploarea crizei financiare	Nicio probabilitate de criză financiară	Criză financiară profundă

Tabelul 2.6 Dinamica surselor de capital împrumutat al unei întreprinderi

Sursă	2008		2009
	mii de ruble.	În % din total	mii de ruble.	În % din total
Creanţe	440400	36,7	529460	34,4
imprumuturi bancare	733700	61,1	981300	63,8
Calculul dividendelor, veniturile amânate	3554	0,3	3801	0,3
Surse pe termen lung	22611	1,9	23041	1,5
Capitalul total împrumutat	1200240	100	1537602	100

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

Luând în considerare calculele efectuate, să luăm în considerare modul în care acest parametru caracterizează probabilitatea unei crize:

Tabelul 2.7 Parametrii structurii capitalului datoriei întreprinderii și probabilitatea unei crize

După cum puteți vedea, acest parametru definește situația financiară la Tula RTI Plant CJSC ca o criză financiară ușoară.
Să luăm în considerare componența costurilor curente ale întreprinderii, pentru care vom analiza structura costului de producție al CJSC „Uzina Tula RTI” din poziția „costuri fixe - variabile” și dinamica elementelor acestora.

Tabelul 2.8 Structura costurilor întreprinderii

Tipul costurilor	2008		2009
	Mie freca.	În % din total	Mie freca.	În % din total
Permanent Incl.	1736725,9	35	1180014,08	49
Planta generala	1141277,02	23	650211,84	27
Magazin general	446586,66	9	264901,12	11
Comercial	148862,22	3	265080	11
Variabile incl.	3225348,1	65	1228177,92	51
Magazin	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Comercial	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Cost integral	4962074	100	2408192	100

Așadar, la CJSC Uzina RTI Tula a fost realizat un diagnostic al posibilelor fenomene de criză. În scopul lucrărilor ulterioare, este necesar să se țină seama de un astfel de aspect, cum ar fi identificarea semnalelor multiple (de intensitate temporală diferită) despre probabilitatea de criză sau care se apropie deja de criză în diferite domenii ale managementului întreprinderii. Această intensitate indică faptul că nu există un moment (sau perioadă) de timp în care să putem spune că există o criză organizațională generală la întreprindere. În același timp, semnalele arată că microcrizele apar în anumite zone funcționale la diferite perioade de timp. Astfel, există deja fenomene de criză în sectorul financiar, iar în domeniul vânzărilor și marketingului apare o criză.
Întrucât sistemul de management este un mecanism de coordonare și interacțiune în întreaga întreprindere a tuturor elementelor sale, atunci, bineînțeles, crizele funcționale se reflectă în întregul sistem de management și, datorită unui singur spațiu, sunt proiectate asupra altor zone funcționale (încă în o stare satisfăcătoare din punct de vedere al crizei). Astfel, microcrizele care apar într-un sistem în momente diferite duc ulterior la o criză organizațională generală, iar sistemul de management, dacă nu este schimbat, nu va putea gestiona eficient întreprinderea în această criză.
Toate acestea necesită dezvoltarea nu doar a măsurilor de management anti-criză, ci formarea unui nou sistem de management adaptativ care să vizeze eliminarea consecințelor crizelor deja începute și minimizarea pierderilor din crizele care vor începe în viitorul apropiat și la care sistemul nu va avea timp să răspundă profilactic. În plus, un astfel de sistem trebuie să aibă o natură strategică clar definită, care să permită să nu se stabilească obiective pe termen lung în funcție de starea actuală, ci să gestioneze starea actuală a întreprinderii în funcție de cele mai atractive obiective pe termen lung.
etc.................

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Microeconomie”

FUNCȚIONAREA ÎNTREPRINDERILOR RUSICE

ÎN CRISĂ

Introducere

Capitolul 1. Fundamente teoretice pentru analizarea funcționării unei întreprinderi în situație de criză

1.1 Criza economică ca element al mediului extern al activităților unei întreprinderi

1.2 Esența politicii anti-criză a întreprinderii

Capitolul 2. Caracteristicile activităților întreprinderilor rusești în condițiile crizei economice

2.1 Impactul crizei economice asupra rezultatelor activităților întreprinderii

2.2 Dezvoltarea politicii anti-criză la întreprinderile rusești

Concluzie

Bibliografie

Anexa 1. Factorii care duc la criza întreprinderilor

Anexa 2. Factorii regionali care duc la criza întreprinderilor rusești

Anexa 3. Clasificarea problemelor rezolvate în cadrul managementului crizelor

Anexa 4. Forme de management al crizelor

Anexa 5. Semne ale crizei financiare ruse

Anexa 6. Principalele direcții ale reformei întreprinderii

Introducere

Intrarea economiei ruse în relațiile de piață, deschiderea pieței interne pentru mărfuri de la întreprinderile străine, criza financiară globală care a afectat economia mondială în 2008–2010, au pus majoritatea organizațiilor rusești într-o situație financiară și economică dificilă. Rezultatul a fost o creștere a insolvenței și falimentul ulterior al organizațiilor.

Nu a existat o singură organizație în lume care, într-o măsură sau alta, în producția și activitățile sale economice să nu fi experimentat fenomene de criză, probleme economice și financiare, conducând adesea la faliment. În acest sens, conducerea organizațiilor, autoritățile de stat și municipale se confruntă cu sarcina de a preveni fenomenele de criză și de a asigura o poziție stabilă a organizațiilor, deoarece falimentul unor organizații determină adesea o deteriorare a stării financiare (solvabilitate) a multor altele. , dând naștere așa-numitului efect de domino.

Economia de piață a Rusiei este relativ tânără și nu are o experiență bogată în depășirea situațiilor de criză, cum ar fi, de exemplu, Statele Unite, care au trecut printr-o singură criză financiară.

Prin urmare, a apărut o nevoie practică de a scrie această lucrare, dedicată generalizării cercetării teoretice și dezvoltărilor practice în managementul întreprinderilor anticriză în condițiile economice moderne.

Toate cele de mai sus determină relevanța temei alese pentru lucrarea de curs.

Scopul cursului este de a identifica particularitățile funcționării întreprinderilor rusești în condițiile crizei economice.

Pe baza obiectivului, pot fi identificate următoarele sarcini care trebuie rezolvate:

· considera criza economică ca un element al mediului extern al întreprinderii;

· identificarea esenței managementului întreprinderii anticriză;

· analiza politicii anticriză a întreprinderii și impactul crizei economice asupra performanței întreprinderilor.

Ca bază teoretică pentru realizarea lucrării s-au folosit surse de literatură de specialitate și periodice. Dintre autorii ale căror metode de analiză stau la baza acestei lucrări, este necesar să remarcăm K.V. Baldin, S.E. Kovan, V.A. Goremykin, N.N. Kozhevnikov.

Capitolul 1. Fundamente teoretice pentru analizarea funcționării unei întreprinderi în situație de criză

1.1 Criza economică ca element al mediului extern al unei întreprinderi

În viața unei întreprinderi, crizele sau amenințarea cu crize sunt o întâmplare constantă. Cauza principală, adică posibilitatea crizelor economice, este decalajul dintre producția și consumul de bunuri.

În contextul în continuă schimbare a factorilor externi de mediu și a condițiilor interne ale activității economice, crește probabilitatea apariției periodice a unei crize a întreprinderii, care poate lua diferite forme. Una dintre aceste forme este criza unei întreprinderi, care reprezintă cea mai mare amenințare la adresa funcționării și dezvoltării acesteia.

Criza unei întreprinderi este un proces al cărui curs este determinat în timp. Ca proces, criza economică își are începutul și se termină în timp. În plus, criza economică este caracterizată nu doar ca un proces, ci ca un proces în mai multe etape care determină diferențierea mecanismelor de management anti-criză în contextul etapelor individuale ale apariției sale în întreprindere. Limitele de timp generale ale acestui proces sunt caracterizate de perioada de timp de la începutul crizei economice până la rezolvarea acesteia.

Criza unei întreprinderi este un proces economic obiectiv. Crizele sunt inevitabile în activitățile oricărei întreprinderi și sunt larg răspândite. Mai mult decât atât, criza este privită nu doar ca obiectiv inevitabil, ci și ca un proces obiectiv necesar care poartă un impuls de intensificare a dezvoltării întreprinderii. Caracterul obiectiv al unei crize de întreprindere reflectă nu numai tiparul apariției acesteia, ci și posibilitatea rezolvării acesteia.

Esența crizei economice se manifestă în supraproducția de bunuri în raport cu cererea agregată efectivă, în încălcarea condițiilor de reproducere a capitalului social, în falimentele în masă ale firmelor, creșterea șomajului și alte șocuri socio-economice.

Există factori principali care determină dezvoltarea crizei a unei întreprinderi. În procesul de studiu și evaluare, acești factori sunt împărțiți în două grupuri principale:

· independent de activitățile întreprinderii (factori externi sau exogeni);

· în funcţie de activităţile întreprinderii (factori interni sau endogeni). Mai multe detalii în Tabelul 1 din Anexa 1.

O caracteristică a crizei întreprinderilor este dependența sa ridicată de factori externi - nivelul de reglementare a activităților financiare ale întreprinderii, starea pieței financiare, gradul de dezvoltare a infrastructurii sale etc., a cărui fluctuație în dinamica este cea mai intensă. În același timp, această criză apare destul de des sub influența factorilor interni negativi. Unii dintre acești factori interni pot fi subiectivi. De regulă, o astfel de criză poate fi rezolvată relativ rapid prin mecanisme interne de gestionare a crizelor. O criză generată atât de factori interni, cât și externi este cel mai greu de rezolvat și are o durată mai lungă.

Ca parte a factorilor socio-economici sunt considerați doar cei care au un impact negativ asupra activității economice a unei întreprinderi date, adică. constituie amenințarea crizei sale financiare. Atunci când se iau în considerare factorii de piață, sunt examinate tendințele de dezvoltare a mărfurilor (atât materii prime, cât și materiale) și piețele financiare care sunt negative pentru o anumită întreprindere.

Rusia, ca țară situată pe un teritoriu vast, are factori de criză externi specifici, asociați cu diferite niveluri de dezvoltare politică și economică și diferențe de climă a regiunilor. Aceștia sunt factorii regionali indicați în Figura 1 din Anexa 2.

Instabilitatea politică, economică și financiară din Rusia provoacă incertitudine în rândul antreprenorilor cu privire la succesul și chiar posibilitatea activității și se reflectă în toate componentele organizării producției, logisticii și vânzărilor de produse.

În ciuda încetinirii recente a ratelor ridicate ale inflației, așteptările constante privind inflația nu contribuie la implementarea obiectivelor strategice de către întreprindere și sunt asociate cu un sistem fiscal de stat și o politică de creditare insuficient de flexibil și adesea ruină. Prețurile ridicate pentru consumatorul final nu stimulează extinderea producției, ci reducerea acesteia. Aceste prețuri stabilite de o întreprindere pentru produsele sale sunt adesea cauzate nu atât de o politică de prețuri nerezonabilă, cât de factori externi de stabilire a prețurilor. Și aceasta, la rândul său, duce la o scădere a competitivității mărfurilor și la o scădere a cererii consumatorilor.

Un grad ridicat de monopolizare a economiei, care, împreună cu legăturile economice stabile stabilite și diviziunea regională a muncii, face dificilă crearea unui mediu cu adevărat competitiv. De aici și influența puternică a monopolurilor naturale, creșterea tarifelor și a prețurilor la produsele care nu sunt suficient controlate de stat.

Din cauza crizei de plăți, care a afectat atât bugetul însuși la plata comenzilor guvernamentale, cât și marea majoritate a întreprinderilor, un număr tot mai mare de întreprinderi intră în zona semnelor de faliment stabilită de Legea federală „Cu privire la insolvență (faliment)” din data 26 octombrie 2002 Nr. 127-FZ.

În multe întreprinderi, structura capitalului social este neclară și nu s-a format un proprietar efectiv consolidat, motivat de rezultate financiare. Membrii colectivelor de muncă – acţionari – sunt departe de a conduce întreprinderea. Activitățile managerilor întreprinderii în astfel de condiții se desfășoară fără un control adecvat. Absența unui proprietar efectiv, care este un investitor strategic, ale cărui interese nu sunt beneficiile imediate, de exemplu, din capacitatea de leasing și spațiul, ci dezvoltarea stabilă pe termen lung a întreprinderii, împiedică reforma pieței și managementul intra-companie la nivelul întreprinderii. la nivel de întreprindere.

Există un nivel insuficient de pregătire și nu există experiență de lucru în condiții de piață în rândul managerilor superiori ai întreprinderilor; nu există un sistem de management organizațional eficient axat pe funcționarea independentă a diviziilor întreprinderii în condiții de concurență. Format în anii 80. La întreprinderi, o structură de management de comandă, centralizată, liniar-funcțională, adesea nu permite un răspuns rapid la schimbarea condițiilor de pe piețele de vânzare, evaluarea corectă a situației și luarea rapidă a deciziilor de management adecvate privind schimbarea calității, proiectarea și găsirea canalelor de promovare a mărfurilor către pieţelor.

Un număr mare de întreprinderi au active fixe cu un grad foarte ridicat de uzură fizică și morală. Această stare a activelor, alături de costurile ridicate pentru întreținerea acestora, duce la costuri mari de producție, scăderea profitabilității și creșterea numărului de întreprinderi insolvente.

Rezolvarea problemelor de prevenire a fenomenelor de criză sau atenuarea impactului acestora asupra performanței organizațiilor este posibilă folosind un sistem de măsuri numit în străinătate „managementul crizei”, iar în Rusia – „managementul anticriză”.

1.2 Esența politicii anti-criză a întreprinderii

În sensul general, a gestiona înseamnă a lua decizii, a da instrucțiuni care trebuie urmate și a monitoriza implementarea lor. Managementul în sistemele socio-economice este o funcție a sistemului, deoarece fără management astfel de sisteme nu pot exista. Aceasta functie:

· asigură păstrarea structurii sistemului;

· suportă moduri și procese de activitate din sistem;

· Asigură implementarea programelor și planurilor de activitate.

În literatura economică se pot găsi o varietate de interpretări ale categoriei managementului crizelor:

„Managementul crizelor este un sistem de măsuri operaționale pentru reformarea tuturor sistemelor de management, ținând cont de posibilele riscuri financiare și de altă natură.” (Sinyagin A.)

Managementul anti-criză este înțeles ca management, „care are ca scop prevenirea posibilelor complicații grave în activitățile de piață ale unei întreprinderi rusești, asigurând managementul său stabil, de succes, cu orientarea către reproducere extinsă pe cea mai modernă bază pe propriile economii”. (Bazarov G.Z.)

Managementul crizelor este adesea înțeles ca „fie management în criză, fie management care vizează scoaterea unei întreprinderi din starea de criză în care se află”. (Gradov A.P.)

Managementul anticriză presupune două domenii de măsuri anticriză la nivelul întreprinderii: în primul rând, măsuri pentru prevenirea unei situații de criză, pentru a o preveni și, în al doilea rând, măsuri pentru a ieși dintr-o situație de criză deja creată. (E.A. Utkin)

Managementul anti-criză este management capabil să anticipeze sau să atenueze crizele, precum și management capabil să mențină funcționarea în modul de supraviețuire în timpul unei crize și să scoată compania dintr-o stare de criză cu pierderi minime. (Korotkov E.M.)

Dezvoltarea anticriză este un proces controlat de prevenire sau depășire a unei crize care corespunde scopurilor organizației și tendințelor obiective ale dezvoltării acesteia. (Kovan S.E.)

Scopurile și obiectivele managementului crizelor sunt:

· anticiparea crizei și pregătirea adecvată (în funcție de gradul de amenințare) pentru aceasta;

· prevenirea factorilor periculoși ai crizei; gestionarea dinamicii dezvoltării crizelor (accelerarea, încetinirea, atenuarea, intensificarea);

· asigurarea vieții organizației în situație de criză;

· atenuarea consecințelor negative ale crizei;

· utilizarea factorilor și consecințelor crizei pentru dezvoltarea organizației.

Ca în orice alt tip de management, în managementul anticriză există obiecte și subiecte ale managementului.

Sistemele socio-economice – obiecte ale managementului anticriză – includ organizații, întreprinderi și structuri economice regionale: municipalități și subiecți federali. Posibilitatea realizării măsurilor anticriză în raport cu structurile regionale este prevăzută, de exemplu, de legislația bugetară.

Subiecții managementului anticriză sunt proprietarii și managerii întreprinderilor și organizațiilor, autorităților și administrațiilor guvernamentale, creditorii, managerii de criză (în procedurile instanțelor de faliment - managerii de arbitraj).

Problemele managementului crizelor sunt foarte largi și variate. Problemele rezolvate în cadrul managementului crizelor sunt prezentate în Tabelul 2 din Anexa 3.

Conform clasificării lui Dorofeev, există 4 forme de management al crizelor, descrise în detaliu în Tabelul 3 din Anexa 4.

Problema managementului anticriză a unei întreprinderi insolvente apare din însăși natura reformelor economice care se desfășoară în țară. Impactul unei întreprinderi cu ajutorul instituției de faliment face posibilă reconstruirea nu numai a activității întreprinderii în sine, ci și îmbunătățirea climatului financiar și economic al altor entități economice și reducerea volumului neplăților.

Rezumând prima secțiune, putem afla că crizele pot avea atât implicații negative, cât și pozitive pentru organizație. Dar, în ciuda acestui fapt, ar trebui să existe întotdeauna rezerve în stoc pentru a combate consecințele negative ale crizelor. De asemenea, s-a relevat faptul că managementul crizelor este un sistem de management al întreprinderii care este cuprinzător, de natură sistemică și are ca scop prevenirea sau eliminarea fenomenelor nefavorabile pentru afaceri prin utilizarea întregului potențial al managementului modern, dezvoltarea și implementarea unui program special la nivelul întreprinderii care este de natură strategică, permițând eliminarea dificultăților temporare, menținerea și creșterea pozițiilor pe piață în orice circumstanțe, bazându-se pe resursele proprii.

Capitolul 2. Caracteristicile activităților întreprinderilor rusești în condițiile crizei economice

2.1 Impactul crizei economice asupra rezultatelor activităților întreprinderii

Criza economică globală din 2008-2009. presupus a fi instigat de bănci de investiții gigantice (USB, Lehman Brothers, Rezerva Federală a SUA etc.). Ca urmare, a început procesul de export de active, a avut loc o depreciere a monedelor naționale și un „colaps” al creditării ipotecare. Prețurile la petrol și alte resurse energetice au scăzut de 3 ori. În scurt timp, scăderea principalelor indici în SUA a fost de 1,8 ori, iar în Rusia - de 5 ori (cel mai mare din lume!). Potrivit marilor experți, recesiunea economică va fi destul de lungă.

În contextul sfârșitului perioadei de tranziție în economia rusă și debutul celei de-a doua etape a falimentelor și privatizării întreprinderilor, consolidarea reglementării de stat a economiei, modificările politicilor fiscale, creditare și vamale ale statului, procesul de consolidarea întreprinderilor mici și mijlocii în corporații de stat și mari holdinguri private („Lukoil”, „Grupul Severstal”, „Element de bază”, etc.) crește și mai mult relevanța studiului crizei în întreprinderile de producție de materiale.

Criza sistemică din țara noastră a pus întreprinderile producătoare într-o situație extrem de dificilă: creșterea constantă a prețurilor la energie, taxe mari, împrumuturi scumpe (și adesea incapacitatea de a contracta un împrumut) și lipsa resurselor financiare au paralizat activitățile cei mai mulți dintre ei.

Potrivit experților din industrie, astăzi, în Rusia, mai mult de 67% dintre întreprinderile industriale sunt neprofitabile. În special, în industria ușoară numărul acestora este de 53%, în producția de materiale de construcție - 55,8%, iar în complexul agroindustrial - aproximativ 80%.

Deteriorarea fizică și morală din ce în ce mai mare a mijloacelor fixe creează o amenințare reală de dezastre provocate de om și reduce drastic competitivitatea mărfurilor rusești. Gradul de amortizare a mijloacelor fixe la începutul anului 2009 în industrie, agricultură și silvicultură a depășit 68%, iar în industria transporturilor și comunicațiilor a ajuns la 52%. Coeficientul de reînnoire a fondurilor a scăzut faţă de 1990 în industrie de aproape 7 ori, în agricultură de 12 ori, în construcţii de 8 ori, iar în transporturi de 4 ori. În consecință, învechirea mijloacelor fixe: ponderea echipamentelor de producție cu o vechime mai mică de cinci ani a scăzut de la 29,4% în 1990 la 6,0% la începutul anului 2009, iar durata medie de viață a acestora a crescut de la 10,8 la 18 ani.

În inginerie mecanică și prelucrarea metalelor, care asigură reproducerea părții active a mijloacelor fixe, ponderea capacităților învechite este de aproape 35%. În industria energiei electrice, industria cărbunelui și gazelor, durata de viață de proiectare a echipamentelor a fost epuizată cu peste 50%, iar în industria de rafinare a petrolului - cu 80%. Tendința de reducere a investițiilor continuă: în industria energiei electrice - cu peste 20%, în producția de petrol, rafinarea petrolului și industria cărbunelui - cu 11, 12 și, respectiv, 17%. Ca urmare, sunt utilizate mijloace fixe învechite din punct de vedere fizic și moral.

Furnizarea industriei de mașini agricole a scăzut la 35% din cerințele standard, iar nivelul de uzură a fost de 70%. Continuarea acestor tendințe duce la o scădere a nivelului tehnic și tehnologic al muncii agricole și la procese negative ireversibile în aparatul de producție al industriei. Pentru informarea dumneavoastră, din cauza lipsei de resurse financiare, inclusiv din cauza disparității de prețuri între produsele agricole și cele industriale, întreprinderile agricole nu sunt în măsură să achiziționeze echipamentele necesare. În consecință, se constată o reducere a producției de mașini agricole, inclusiv, potrivit experților din industrie, recoltatoarele de cereale - de la 65,6 mii de unități. în 1990 până la 1,0 mii de unităţi. în 2009, sau de 65 de ori; tractoare - de la 231,6 mii de unități. până la 7,0 mii de unități sau de 33 de ori.

Luați în considerare salariile, amortizarea, impozitele. Nu este profitabil pentru întreprinderi să crească oficial costurile salariale, deoarece în acest moment costurile suportă cea mai mare povară fiscală (68%) față de 55% din impozitarea profiturilor, care poate fi direcționată către raportul capital-muncă al întreprinderii, ceea ce face posibilă realizarea celor mai preferenţiale (din punct de vedere fiscal) costuri de structură.

Fiecare rublă investită în salarii este supusă contribuțiilor sociale, impozitului pe venit, cotei corespunzătoare din taxa pe valoarea adăugată (TVA) și impozitelor pe cifra de afaceri.

Deducerile din amortizare sunt asociate cu plățile impozitului pe proprietate, TVA și impozite pe cifra de afaceri ca element de valoare adăugată și, prin urmare, o parte proporțională a veniturilor. În total, fiecare rublă de taxe de amortizare obligă compania să plătească 37 de copeici. sub forma impozitelor. Restul valorii adăugate minus costurile cu forța de muncă, costurile cu amortizarea și impozitele constituie profitul întreprinderii, care contabilizează plățile de TVA, impozitele pe cifra de afaceri și impozitele pe venit.

Accentul pe modelele de impozitare simplificate pe parcursul a zece ani nu a creat premisele necesare la nivel macro pentru depășirea crizei prelungite din sectorul prelucrător și a limitat decisiv oportunitățile de reglementare pentru creșterea economică și dezvoltarea verigii economice principale, primare - intreprinderea.

La nivelul întreprinderilor înseși s-au acumulat multe probleme care împiedică funcționarea eficientă a acestora în condițiile pieței.

Goremykin V.A. a dezvăluit că factorii limitativi care s-au format în cadrul companiei includ următorii:

· ineficienţa sistemului de management al întreprinderii din cauza

Lipsa strategiei în activitățile întreprinderii și concentrarea pe rezultate pe termen scurt în detrimentul celor pe termen mediu și lung;

Cunoașterea insuficientă a condițiilor pieței;

Nivel scăzut de calificare a managerilor și personalului, lipsa motivației pentru muncă a lucrătorilor, scăderea prestigiului profesiilor de guler albastru;

Ineficacitatea managementului financiar și a costurilor de producție;

· nivelul scăzut de responsabilitate a managerilor întreprinderii față de participanți (fondatori) pentru consecințele deciziilor luate, siguranța și utilizarea eficientă a proprietății întreprinderii și rezultatele financiare și economice ale întreprinderii. În ciuda prezenței în actele legislative și în alte acte juridice a unui număr de prevederi care le permit acționarilor (participanților) să controleze activitățile organelor executive ale întreprinderii, un mecanism eficient de delimitare a funcțiilor, puterilor și responsabilităților între acționari (participanți) și manageri nu a fost stabilit;

· sume reduse de capital autorizat al societăţilor pe acţiuni;

· lipsa unui mecanism eficient de executare a hotărârilor judecătorești, în special în ceea ce privește executarea silită asupra bunurilor debitorului;

· nesiguranța unității întreprinderii ca complex imobiliar, ceea ce îi reduce atractivitatea investițională;

· costuri ridicate de întreținere a facilităților sociale și culturale și a locuințelor și a serviciilor comunale;

· practica subvenționării încrucișate și a unei structuri deformate a costurilor de producție din cauza diferențierii (de către consumatori) a prețurilor și tarifelor pentru bunurile și serviciile monopolurilor naturale, care afectează semnificativ competitivitatea produselor întreprinderilor rusești.

Astăzi, conducerea multor întreprinderi industriale se gândește serios la necesitatea de a efectua o serie de modificări cuprinzătoare pentru a crește competitivitatea și a extinde vânzările de produse. Principalele direcții ale reformei întreprinderilor sunt prezentate în Tabelul 5 Anexa 6.

Lipsa de informații fiabile despre situația financiară și economică a întreprinderii pentru acționari (participanți), conducerea întreprinderii, potențialii investitori și creditori, precum și pentru autoritățile executive are un impact negativ. Prin urmare, astăzi este important, folosind experiența globală, să facem astfel de informații mai deschise și mai transparente pentru participanții la relațiile industriale.

Nu este un secret pentru nimeni că subordonarea sistemului contabil în scopuri fiscale denaturează adesea în mod semnificativ imaginea reală a stării financiare și economice a întreprinderii. De asemenea, poate provoca daune semnificative relațiilor economice ale tuturor părților la tranzacția financiară.

Astăzi, pentru depășirea crizei din sectorul prelucrător al economiei și creșterea competitivității întreprinderilor, conducerii de vârf ale companiilor i se încredințează dificila sarcină de a reforma și diversifica activitățile structurii comerciale în ansamblu.

Să luăm în considerare alegerea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Funcționarea eficientă pe termen lung a oricărei întreprinderi, creșterea și dezvoltarea ei economică sunt determinate de alegerea corectă a orientărilor strategice care fac posibilă realizarea cât mai bună a potențialului capital uman și a altor resurse.

Strategia anticriză ar trebui să asigure o creștere economică și o dezvoltare durabilă a întreprinderii, crescând competitivitatea produselor și serviciilor sale. În același timp, conceptele de „creștere” și „dezvoltare”, deși interdependente, pot să nu coincidă în multe privințe în conținutul lor. În sfera producției, aproape ca în natura vie, dezvoltarea unei întreprinderi este posibilă nu numai cu creșterea ei simultană, ci și cu o scară constantă de activitate, adică creșterea în sine împiedică dezvoltarea. Pentru informarea dumneavoastră, conceptul de creștere se referă în primul rând la o creștere a dimensiunii unei întreprinderi și la o extindere a volumului producției (producție, volumul vânzărilor, numărul de angajați etc.). Dezvoltarea înseamnă o schimbare calitativă și reînnoire a sistemului economic în practică, creșterea eficienței funcționării acestuia bazată pe îmbunătățirea echipamentelor, tehnologiei și organizării muncii în toate diviziunile structurale și îmbunătățirea calității produselor.

Se disting următoarele concepte de bază pentru dezvoltarea sistemelor economice:

· ideal - pe măsură ce progresul științific și tehnologic se introduc în obiectul de afaceri inovațiile necesare - schimbări care asigură sustenabilitatea acestuia și sporesc eficiența operațională;

· reală – reforma parţială a întreprinderii după ce apar primele semne negative în starea ei financiară şi economică;

· radicale – schimbări radicale în funcționarea organizațiilor comerciale, care vizează restructurarea acestora, contribuind la îmbunătățirea managementului, creșterea eficienței producției și a competitivității produselor, productivitatea muncii, reducerea costurilor de producție, îmbunătățirea rezultatelor financiare și economice.

O creștere a dimensiunii producției la o întreprindere poate fi:

orizontală - prin creșterea volumului producției și vânzărilor acelorași bunuri pe piețele vechi și noi (extindere geografică, absorbție etc.)

· verticală – datorită organizării sau combinării producției interconectate tehnologic (mai aproape de consumatorul final sau furnizor);

· diversificat – atunci când industrii diferite sunt combinate într-un singur conglomerat.

Creșterea este o parte integrantă a dezvoltării economice (ciclului de viață) a unei întreprinderi. Include perioade de formare, creștere (creștere), maturitate, declin, stabilizare, reorganizare etc. Creșterea este o traiectorie pozitivă a dinamicii economice.

În realitate, creșterea și dezvoltarea economică a unei întreprinderi nu apar într-o formă pură, izolat, ci în completarea reciprocă între ele într-un singur proces de reproducere simplă și extinsă.

Dezvoltarea și implementarea sa practică se bazează pe decizii strategice de management:

· orientat spre viitor și schimbări constante în mediul extern și în cadrul întreprinderii;

· asociat cu atragerea unor resurse materiale importante, utilizarea pe scară largă a potențialului intelectual și tehnologiile în continuă dezvoltare;

· având o incertitudine semnificativă, întrucât trebuie să țină cont de factori externi necontrolați de întreprindere;

· caracterizat prin flexibilitate, capacitate de adaptare la condițiile pieței în schimbare.

Deciziile strategice ale întreprinderii includ:

· alegerea locației întreprinderii;

· reconstrucția instalațiilor de producție;

· modificări ale formei organizatorice și juridice, structurii producției și managementului, formelor de organizare și remunerare etc.;

· stăpânirea noilor tehnologii, dezvoltarea și lansarea de noi tipuri de produse, intrarea pe noi piețe;

· fuziune, achiziție, aderare și alte forme de reorganizare a întreprinderilor.

În procesul de formare și luare a deciziilor pe termen lung, managementul întreprinderii ia în considerare principiile strategice de bază ale antreprenoriatului:

· creativitate – capacitatea de a anticipa posibile probleme viitoare;

· inovativitatea comportamentului - disponibilitatea pentru actualizări și îmbunătățiri continue în echipamente, tehnologie și organizarea muncii, politica de produs și piață;

· flexibilitate și adaptabilitate – efectuând rapid schimbările necesare în funcție de condițiile de piață în schimbare;

· contabilitatea tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii;

· conștientizarea forțelor dumneavoastră antreprenoriale și a dezvoltării acestora;

· caracterul practic și fezabilitatea strategiei;

· eficienta;

· coerența cu capacitățile resurselor;

· luarea în considerare a priorităților interne ale companiei și întărirea motivației personalului.

În condiții de instabilitate economică și condiții de piață în schimbare rapidă, fiecare întreprindere are potențial strategii alternative, dintre care se disting de obicei: o strategie de îmbunătățire a activităților, extinderea produsului - dezvoltarea de produse noi sau îmbunătățirea produselor manufacturate, o strategie de inovare, precum și o strategie care vizează la diversificarea activităţilor etc.

2.2 Dezvoltarea politicii anti-criză la întreprinderile rusești

Perioada de criză este caracterizată de o serie de fenomene de criză în economie, producție și comerț. Spre deosebire de criza financiară globală, criza din Rusia are semne diferite. Să încercăm să ne dăm seama cu ce fază a ciclului economic se confruntă antreprenorii ruși, care este prezentată în Tabelul 4 din Anexa 5.

O perioadă de criză într-o organizație se caracterizează prin suprapunerea cumulativă a diferitelor crize, iar setul acestora este individual pentru fiecare companie. Întreprinderile noastre, ca și statul nostru, din momentul formării lor și până în zilele noastre au cunoscut de mai multe ori perioade de criză. Acest lucru le-a permis să dezvolte nu doar un mecanism de diagnostic, ci și un mecanism de protecție - managementul crizelor. În companiile rusești, se bazează cel mai adesea pe stereotipuri: după ce au aflat că există o criză în țară, managerii și proprietarii acționează după modele stabilite: tăiați personalul, tăiați internetul, trimiteți oamenii în concediu administrativ etc. În același timp, când s-au confruntat cu criza din 2008, ei nici măcar nu au încercat să-și dea seama cât de adecvate sunt aceste măsuri la situația lor.

Pentru a înțelege și crea propriul program anticriz, aveți nevoie de un alt nivel de management al organizației, capabil să identifice cele mai multe blocaje, să înțeleagă toate pericolele și riscurile proceselor care apar în mediul intern și extern. Așa cum au făcut unele întreprinderi care lucrează în domeniul producției de alimente, au simțit „criza mare” la începutul toamnei anului 2007, pe baza „crizei plăților pe termen scurt” care a avut loc atunci. Folosind experiența acumulată în ultimele două decenii, aceștia au depășit rapid „eșecul pe termen scurt în sprijinul financiar pentru managementul elementelor strategice ale activității”. În același timp, „mini-criza” care a avut loc i-a forțat pe unii proprietari și manageri de companii să se gândească ce să facă în continuare.

Koltsova identifică factorii care determină de ce nu toate întreprinderile au fost capabile să diagnosticheze problemele în avans și să se pregătească pentru criză:

· lipsa strategiei în activitățile întreprinderii și concentrarea pe rezultate pe termen scurt în detrimentul celor pe termen mediu și lung;

· calificări scăzute și lipsă de experiență a managerilor;

· nivelul scăzut de responsabilitate a managerilor întreprinderii pentru consecințele deciziilor luate, pentru siguranța și utilizarea eficientă a proprietății întreprinderii, precum și pentru rezultatele financiare și economice ale activităților acesteia.

În plus, de obicei, diagnosticarea precoce bazată pe analiza indicatorilor financiari și economici este efectuată de specialiști special instruiți - manageri de risc, dar în prezent există foarte puține întreprinderi care evaluează cel puțin intenționat riscurile întreprinderii în mod continuu, nu să menţionăm astfel de specialişti în personal. De aceea, criza din 2008 a fost o surpriză pentru aceste companii. Acum să vedem ce au făcut întreprinderile pentru a preveni criza sau a atenua consecințele acesteia:

· realizarea diagnosticării precoce a fenomenelor de criză în activitățile întreprinderii;

· urgența răspunsului la evenimentele de criză;

· adecvarea răspunsului companiei la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar;

· implementarea deplină a capacităţilor interne ale întreprinderii de a depăşi criza.

Dar principala cerință pentru redresarea cu succes a unei companii din criză este mobilitatea companiei atunci când ia decizii de management și viteza de introducere a schimbărilor în aceasta. În același timp, orice inovație introdusă într-o organizație depinde în primul rând de pregătirea personalului pentru inovarea constantă. Adică, în timpul unei crize, angajații dintr-o organizație devin un instrument cheie al schimbării și, prin urmare, este, desigur, necesară reducerea costurilor cu personalul, dar acest lucru trebuie realizat prin dezvoltarea altor scheme de remunerare. În aceste scheme, plățile angajaților ar trebui să fie legate de profiturile companiei, de exemplu, să utilizeze sisteme KRI și KPI bine dovedite (indicatori cheie de performanță ai angajatului): acestea demonstrează în mod clar rezultatele muncii și, cu condiția ca aceste date să fie conectate cu remunerație, motivează angajații să își atingă obiectivele, iar aceștia din urmă dezvoltă gândirea comercială. Dar, din păcate, trebuie să precizăm un fapt: criza managementului a relevat că sistemul de planificare a indicatorilor țintă și de evaluare a rezultatelor acestora nu este adesea implementat sau implementat incomplet, fără a-l lega de BPI (indicatorii cheie de afaceri ai organizației). Rezultatul pozitiv al muncii acestei componente a managementului este clar vizibil în exemplul companiilor care au început să lucreze la „motivarea” echipei.

Mai este o problemă - reducerea personalului. Astăzi, soluția lui radicală poate economisi bani, dar mâine poate duce la mari probleme. În același timp, concedierile, oricât de dureroase, sunt inevitabile pentru multe companii. În același timp, angajații care nu sunt concentrați pe propria dezvoltare sunt concediați dacă folosesc doar cunoștințe și abilități vechi, acumulate anterior, în munca lor și, în plus, nu se străduiesc să crească productivitatea muncii prin autoperfecționare constantă. Atunci când faceți orice modificare, este necesar să țineți cont de faptul că nu toți angajații din companie sunt „plancton de birou” de care trebuie scăpat pentru a supraviețui. În același timp, nu trebuie să scapi de angajații care sunt capabili să dobândească cele mai bune și mai avansate cunoștințe în domeniul managementului și producției și să promoveze inovația. Doar această abordare a motivării și concedierii angajaților ne permite să avem un management inovator, a cărui bază este dezvoltarea personalului.

Și în concluzie, trebuie menționat că există multe vedete pe piața muncii, dar, așa cum arată practica, chiar dacă le adunăm împreună, dar nu atingem scopul planificat în intervalul de timp necesar, timpul pentru singuratici a trecut. . Echipa atinge obiectivul, iar pentru a-l crea, este necesar să cheltuiască o cantitate imensă de resurse (timp, bani etc.).

Să dăm un exemplu de activități ale întreprinderii Dominus LLC. Ca propuneri de îmbunătățire a managementului crizelor, a fost elaborat un set de documente care au inclus:

· planul de acţiuni pentru dezvoltarea managementului anticriz al Dominus SRL pentru anul 2010;

· reglementări privind comisia pentru managementul crizelor;

· reglementări privind controlul financiar;

· reglementări privind sistemul de automatizare în controlul financiar;

· adăugarea funcțiilor de management al crizelor directorului executiv;

· crearea unei comisii de gestionare a crizelor și a unui departament de sistem automatizat.

Aceste propuneri vor îmbunătăți eficiența procesului de gestionare a crizelor al Dominus LLC, și anume: asigurarea controlului asupra costurilor, creșterea profiturilor, consolidarea stabilității financiare a întreprinderii și îmbunătățirea calitativă a procesului de management al crizelor.

Rezumând rezultatele celei de-a doua secțiuni, putem afla că multe întreprinderi rusești se află într-una sau alta etapă a unei crize financiare. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că economia țării abia iese dintr-o criză economică sistemică. În orice organizație există pericolul unei situații de criză, chiar și atunci când nu există o criză imediată, întrucât activitățile organizației (în sfera de producție, financiară, investițională) sunt întotdeauna asociate cu riscuri (de afaceri, financiare, de interes, economice, etc.). etc.). Pe baza acestui fapt, manifestarea situațiilor de criză într-o organizație impune conducerii (proprietarilor) să ia măsuri radicale pentru a se menține pe piață, deoarece în caz contrar organizația se va confrunta cu lichidare.

Concluzie

În prezent, majoritatea întreprinderilor autohtone se confruntă cu dificultăți financiare asociate atât cu probleme naționale externe (instabilitatea situației politice, cadru legislativ imperfect, neplăți, scăderea producției), cât și cu probleme interne - marketing ineficient, utilizare ineficientă a fondurilor, management ineficient al producției. , dezechilibrul fluxurilor financiare. Combinarea acestor factori necesită diagnosticarea constantă a situației financiare a întreprinderii în scopul diagnosticării timpurii a dezvoltării crizei a întreprinderii și dezvoltarea unor mecanisme de protecție pentru managementul anticriz, în funcție de factorii identificați și de puterea acestora. impact.

Managementul crizei este un întreg complex de măsuri interconectate, de la diagnosticarea precoce a unei crize până la măsurile de depășire a acesteia, de ex. Esența managementului crizelor constă într-un set de măsuri pentru a prezice, identifica, preveni și elimina fenomenele de criză din întreprindere.

Managementul crizei are ca scop eliminarea posibilității de faliment a întreprinderii. În Rusia, procedurile de faliment sunt reglementate de Legea federală a Federației Ruse din 26 octombrie 2002 nr. 127-FZ. „Despre insolvență (faliment)”

Managementul crizelor se bazează pe principiile care disting managementul crizelor de managementul convențional: principiul diagnosticării timpurii a crizelor din întreprindere; urgența de a răspunde la fenomenele de criză, adecvarea răspunsului întreprinderii la gradul de amenințare reală la adresa echilibrului său financiar, punerea în aplicare deplină a capacităților interne ale întreprinderii de a ieși din starea de criză. În managementul anticriză se disting următoarele funcții: managementul pre-criză, managementul în timpul unei crize, gestionarea proceselor de depășire a unei crize, stabilizarea situațiilor instabile, minimizarea pierderilor și oportunităților ratate, luarea în timp util a deciziilor.

Criza sistemică din țara noastră a pus întreprinderile producătoare într-o situație extrem de dificilă: creșterea constantă a prețurilor la energie, taxe mari, împrumuturi scumpe (și adesea incapacitatea de a contracta un împrumut) și lipsa resurselor financiare au paralizat activitățile cei mai mulți dintre ei. Lucrarea cursului a inclus o analiză a activităților întreprinderilor rusești în timpul crizei economice. Pe baza rezultatelor analizei, a fost dezvăluit că astăzi, în Rusia, mai mult de 67% dintre întreprinderile industriale sunt neprofitabile.

De asemenea, s-a mai relevat faptul că, în condiții de instabilitate economică și condiții de piață în schimbare rapidă, fiecare întreprindere are potențial strategii alternative, printre care se disting de obicei: o strategie de îmbunătățire a activităților, extinderea produsului - dezvoltarea de produse manufacturate noi sau îmbunătățite, o strategie de inovare. , precum și o strategie care vizează diversificarea activităților etc.

Bibliografie

1. Avdasheva S. Cerere de certificare. Teorie și date privind modernizarea întreprinderilor rusești // Questions of Economics. 2009. Nr. 11. 136-149 p.

2. Managementul anticriză în municipii: Manual educațional și metodologic. M.: RIC „Puterea Municipală”, 2006. 310 p.

3. Baldin K.V. Management anti-criză: nivel macro și micro: manual. M.: Dashkov i K o, 2008. 280 p.

4. Goremykin V. A. Restructurarea întreprinderilor: direcții de dezvoltare anti-criză // Economist’s Handbook. 2009. Nr. 11 (77). 129-136s.

5. Codul civil al Federației Ruse, partea 1 din 30 noiembrie 1994, nr. 51-FZ, partea 2 din 26 ianuarie 1996, nr. 14-FZ, partea 3 din 26 noiembrie 2001, nr. 146-FZ .

6. Gryaznova A.G. Management anti-criză. Manual. M.: Tandem, EKMOS, 2000. 292 p.

7. Guskova I.V., Egorshin A.P., Krasnov M.A. Studiul factorilor de criză la întreprinderile rusești // Economie și management. 2009. Nr 9 (47). 13-20 s.

8. Zharkovskaya E.P., Brodsky B.E. Management anti-criză: manual – ediția a III-a, spaniolă. si suplimentare M.: Omega-L, 2007. 356 p.

9. Institutul de Dezvoltare Contemporană. Criza economică din Rusia: opinia experților // Probleme economice. 2009. Nr 4. 4-30 p.

10. Kovan S.E. Teoria managementului întreprinderilor anti-criză. Tutorial. – M.: KNORUS, 2009. 160 p.

11. Kozhevnikov N. N. Fundamentele managementului întreprinderilor anti-criză. – Ed. al 3-lea. M.: Academia, 2008. 496 p.

12. Koltsova L. Managementul anti-criză în condiţii moderne // Manualul Economistului. 2009. Nr 3 (69). 48-53 p.

13. Korotkov E.M. Management anti-criză: manual - ed. a II-a, suplimentar. și prelucrate M.: INFRA - M, 2009. 620 p.

14. Kudrin A., Criza financiară globală și impactul acesteia asupra Rusiei // Probleme economice. 2009. Nr. 1. 9-27 s.

15. Olsevici Yu. Aspecte psihologice ale crizei economice moderne // Probleme economice. 2009. Nr 3. 39-53 p.

16. Evaluarea măsurilor anticriză pentru sprijinirea sectorului real al economiei ruse (raport al Universității de Stat – Școala Superioară de Economie și IAC) // Questions of Economics. 2009. Nr 5. 21-46 p.

17. Rodionova N.V. Management anti-criză: manual. manual pentru universități. M.: UNITATEA-DANA, 2002. 223 p.

18. Savitskaya G.V. Analiza activitatii economice a intreprinderii. Minsk: Cunoștințe noi, 2007. 680 p.

19. Telyukina M.V. Legea competitiei. Teoria și practica insolvenței (falimentului). M.: Delo, 2002. 105 p.

20. Trenev N.N. Întreprinderea și structura ei: Diagnosticare. Control. Îmbunătățirea sănătății. M.: PRIOR, 2002. 288 p.

22. Schumpeter J. Teoria dezvoltării economice. M.: Progres, 1982. 454 p.

23. Emmanuel I. V. Restructurarea unei companii în timp de criză // Economie și management. 2009. Nr 3 (43). 70-73 p.

Anexa 1

Factorii care duc la criza întreprinderilor.

tabelul 1

Anexa 2

Factorii regionali care duc la criza întreprinderilor rusești.

Poza 1

Anexa 3

Clasificarea problemelor rezolvate în cadrul managementului crizelor

masa 2

Anexa 4

Forme de management al crizelor

Tabelul 3

Anexa 5

Semne ale crizei financiare din Rusia.

Tabelul 4

Anexa 6

Principalele direcții ale reformei întreprinderii.

Tabelul 5