Datorită necesității de a folosi factori externi care influențează sau pot influența comportamentul unei companii și al produselor sale pe piață, interacțiunea cu partenerii și concurenții, s-a impus o filozofie și o funcție legată de identificarea, căutarea rezultatelor practicii în companiile partenere. , concurenții și industriile conexe, în vederea utilizării acestora în propriile firme pentru a crește productivitatea.

Benchmarking-ul este aproape de conceptul de inteligență de marketing. Cu toate acestea, inteligența de marketing este colectarea de informații confidențiale (semi-confidențiale) despre schimbările din mediul extern de marketing.

Utilizarea benchmarking-ului este multidirecțională. Și deși de la mijlocul anilor '70. De când a fost realizat ca parte a unei analize competitive, astăzi benchmarking-ul s-a impus cu succes ca o modalitate de a evalua strategiile și obiectivele de lucru în comparație cu liderii din industriile proprii și conexe, pentru a garanta o prezență pe termen lung în piaţă.

Benchmarkingul (în engleză bench - place, marking - mark) este o modalitate de a studia activitățile entităților de afaceri, în primul rând ale concurenților, pentru a-și folosi experiența pozitivă în munca lor.

Benchmarking-ul include un set de instrumente care vă permit să găsiți, să evaluați sistematic toate avantajele experienței altor persoane și să organizați utilizarea acestora în munca dvs.

Benchmarking-ul are ca scop studierea afacerilor. În ceea ce privește inovarea, înseamnă studierea afacerilor altor întreprinderi sau antreprenori pentru a identifica caracteristicile fundamentale pentru dezvoltarea politicii lor de inovare și tipuri specifice de inovare. La benchmarking, este important să depășim complexele psihologice ale managerilor și specialiștilor.

Complexitatea psihologică înseamnă:

Satisfacția conducătorului entității de afaceri cu rezultatele obținute;
reticența de a risca banii, adică cheltuiți bani pentru obținerea de informații, plătiți pentru consultări cu analiști și experți, economisiți toate tipurile de resurse și costuri bănești pentru cercetări de marketing etc.;
teamă că este foarte dificil sau imposibil să faci mai bine decât un concurent din cauza costurilor ridicate ale tuturor resurselor, inclusiv banilor.

Există două tipuri de benchmarking: general și funcțional.

Benchmarking-ul general este o comparație a performanței de producție și vânzări a produselor unui anumit producător cu performanța comercială a unui număr suficient de mare de producători sau vânzători ai unui produs similar. O astfel de comparație ne permite să conturăm direcții clare pentru activitatea de investiții. Parametrii utilizați pentru a compara caracteristicile produsului depind de tipul specific de produs.

Benchmarking funcțional înseamnă compararea parametrilor de performanță ai funcțiilor individuale (de exemplu, operațiuni, procese, metode de lucru etc.) ai unui producător (vânzător) cu parametrii similari celor mai de succes întreprinderi (vânzători) care operează în condiții similare.

Un grup de lucru special este de obicei creat pentru a efectua benchmarking.

Metodologia de benchmarking funcțional constă din următoarele etape:

1. Selectarea unei anumite funcții de afaceri a producătorului (vânzătorului).
2. Selectarea parametrilor de comparație pentru o anumită funcție de afaceri. În acest caz, se poate utiliza un parametru sau un grup de parametri. Singurul, adică. Un parametru de comparație neechivoc pentru o funcție de afaceri poate fi, de exemplu, profitabilitatea unei operațiuni, nivelul costurilor unei operațiuni, durata perioadei active de utilizare a acestei funcții, gradul de risc etc. Un grup de parametri este utilizat atunci când se compară funcții complexe de afaceri, cum ar fi managementul calității produselor, managementul numerarului etc.
3. Colectarea informațiilor necesare despre producători similari.
4. Analiza informatiilor primite.
5. Elaborarea unui proiect de modificări aduse acestei funcții.
6. Studiu de fezabilitate a modificărilor propuse.
7. Implementarea schimbărilor în practica de organizare a acestei afaceri.
8. Monitorizarea progresului acestei afaceri și evaluarea finală a calității schimbărilor în această funcție.

Eficacitatea tehnicii în cauză depinde de organizarea corectă a sistemului de colectare a informațiilor în diverse domenii în presa deschisă, la analiza produselor, la expoziții, în poziția unei firme concurente pe piață, utilizarea foștilor angajați ai aceste firme etc.

Practica arată: procesul de îmbunătățire este nelimitat. Benchmarking-ul este, s-ar putea spune, o mașină cu mișcare perpetuă în procesul continuu de îmbunătățire continuă a performanței unei companii.

Motivele pentru creșterea bruscă a popularității benchmarking-ului în ultimele decenii sunt evidente. Concurența a devenit globală și majoritatea companiilor încep să recunoască necesitatea de a studia în mod cuprinzător și în detaliu (și apoi de a utiliza) cele mai bune realizări ale altor companii de dragul propriului succes viitor. Pentru a nu fi lăsate în urmă de concurenții lor, toate companiile, indiferent de mărime și domeniu de activitate, trebuie să studieze și să aplice în mod constant cele mai bune practici internaționale în toate domeniile de activitate și să adopte toate tipurile de tehnologii eficiente.

Benchmarking-ul este:

Metodologie de analiză comparativă a performanței companiei și a diviziilor sale și împrumutând cunoștințe și realizări de la alte companii care sunt „cel mai bun dintre cei mai buni” în domeniul lor;
activitate sistematică care vizează găsirea, evaluarea și învățarea din cele mai bune exemple, indiferent de mărimea acestora, sectorul de activitate și localizarea geografică;
arta de a descoperi ceea ce alții fac mai bine decât noi și de a învăța, de a îmbunătăți și de a-și aplica metodele de lucru;
un proces de măsurare sistematică și continuă: evaluarea proceselor unei întreprinderi și compararea acestora cu procesele întreprinderilor lider din lume, pentru a obține informații utile pentru îmbunătățirea propriilor caracteristici;
un tip special de activitate pentru a căuta și obține informații despre cele mai bune soluții utilizate în activitățile altor companii. Aceste companii pot fi concurenți, deși cele mai de succes împrumuturi pot fi obținute cel mai adesea de la acele firme care operează în industrii, regiuni, piețe, alte țări complet diferite etc.

Înainte de a putea răspunde la întrebarea: „Care companii sunt cele mai bune?”, trebuie să răspunzi la alte două întrebări, și anume: „Ce în compania ta trebuie mai întâi îmbunătățit?” și „Cât de capabilă este compania dumneavoastră de schimbare în acest domeniu?” Pentru a răspunde la întrebări, este necesar să se implice specialiști în inteligență competitivă: îmbunătățirile primare apar ca urmare a comparării propriilor activități cu activitățile unui concurent.

Selecția în trei etape a unui partener de evaluare comparativă se numește proces STC. Numele său provine de la literele inițiale a trei cuvinte englezești - skim, trim, cream. Prima etapă este S - o trecere în revistă rapidă (de la „a skim” - citiți rapid, citiți rapid), când fac o prezentare generală a surselor de informații disponibile și, de asemenea, colectează date suplimentare disponibile. Al doilea este T - punerea în ordine (de la „to trim” - to trim, polish, put in order), o descriere detaliată a informațiilor disponibile în acel moment. A treia etapă - C - selecția celor mai buni (de la „la cremă” - „smulgeți crema”), selecția partenerilor potriviți. În procesul STC, inteligența competitivă este utilizată în toate etapele.

În același timp, serviciul de informații competitive lucrează pentru benchmarking în două moduri. Prima este stabilirea acelor elemente de activitate (procese de afaceri, direcții, reguli, tehnologii, proceduri etc.) în care concurenții sunt superiori companiei dumneavoastră. Al doilea mod este de a înțelege cine este superior concurenților în aceleași poziții.

Se efectuează o analiză comparativă pe tip de activitate, divizii și companie în ansamblu pentru a identifica punctele forte și punctele slabe și pentru a stabili cele mai bune practici de lucru.

Principalele întrebări ale analizei sunt: cum o fac alții;
de ce o fac diferit;
ce condiții le permit să facă acest lucru mai bine.

Benchmarking-ul trebuie înțeles ca un proces de cercetare realizat în paralel cu cercetarea de piață și inteligența competitivă. Benchmarking-ul vizează un studiu detaliat al organizării interne, structurii și activităților unei alte întreprinderi, din care se poate învăța ceva util și important pentru propria activitate.

Benchmarking-ul este o evaluare comparativă a eficacității sistemului testat și de referință, a cărui funcționare corectă nu există nicio îndoială. Compararea performanței a două sisteme vă permite să verificați funcționarea corectă a sistemului testat. Se determină eficiența, corectitudinea și viteza sistemului la îndeplinirea unei sarcini specifice. Benchmarking-ul este, în esență, o dezvoltare a metodei analogiilor, care, la rândul său, constă în utilizarea unor forme organizaționale și mecanisme de management care s-au dovedit în companii cu caracteristici organizaționale similare (obiective, tip de tehnologie, specificul organizației). mediu, mărime etc.) în raport cu organizaţia analizată.

Conform conceptului de benchmarking, orice proces de afaceri trebuie marcat, i.e. structurat în așa fel încât să fie posibil să se determine cât de cu succes decurge un proces de afaceri și să planifice implementarea schimbărilor care pot urmări realizările viitoare ale companiei în domeniul îmbunătățirii proceselor de afaceri.

Cu ajutorul benchmarking-ului, se determină de ce o organizație parteneră a obținut rezultate pozitive într-un anumit domeniu și ce acțiuni au condus-o la succes. Există două categorii de date obținute din rezultatele benchmarkingului: în primul rând, indicatorii de performanță ai organizației (ce s-a realizat); în al doilea rând, cum și prin ce metode și tehnologii s-a realizat acest lucru. Analiza unei singure categorii de date nu oferă o imagine completă a activităților organizației. Comparațiile ar trebui făcute folosind aceiași indicatori și în aceleași zone.

TIPURI DE BENCHMARKING

În prezent, sunt cunoscute mai multe tipuri de benchmarking. fiecare dintre ele are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Benchmarking-ul funcțional este o comparație cu organizațiile care nu se află printre concurenții intra-industrie, dar desfășoară activități funcționale în care organizația este interesată să le îmbunătățească (de exemplu, depozitare, transport). Avantajele benchmarking-ului funcțional: liderii funcționali sunt ușor de identificat, nu există probleme legate de confidențialitate și există o oportunitate ample de a descoperi abordări sau tehnologii unice, eficiente, care pot fi benefice pentru organizație. Dar specificul benchmarking-ului funcțional face dificilă, și uneori pur și simplu imposibilă, adaptarea rezultatelor cercetării la caracteristicile organizației care realizează benchmarking funcțional.

Benchmarking intern - realizarea de comparații între diferitele departamente ale unei organizații. Benchmarkingul intern constă în compararea diferitelor servicii și divizii ale unei companii între ele pentru a determina cele mai eficiente metode de lucru pentru a face un produs sau serviciu mai competitiv. Ușurința de organizare, conduită și colectare a informațiilor necesare pentru comparație a determinat răspândirea acestui tip de benchmarking. Benchmarking-ul general este cel mai complex și dificil de implementat, permițându-vă să comparați procesele de afaceri care apar în organizații aparținând unor industrii diferite. Acest tip oferă cele mai bune oportunități de îmbunătățire intra-organizațională.

Benchmarking competitiv - comparația se face cu o companie din aceeași industrie (concurent) sau o companie parteneră din alte industrii.

În plus, în funcție de zonele problematice specifice, se distinge benchmarkingul costurilor, care vizează reducerea costurilor, identificarea factorilor care influențează formarea acestora, căutarea diferențelor de formare a costurilor între companii și celelalte tipuri ale acestuia.

Exemplu de benchmarking

Un bun exemplu de utilizare a unei astfel de analize este istoria companiei Ford. Experții săi au efectuat benchmarking în anii 90, când poziția companiei pe piață a fost serios zguduită. În cadrul acestei analize au fost efectuate studii pe modele de mașini, al căror număr a depășit 50.

Aceste studii au fost efectuate pentru a clarifica avantajele și, în consecință, dezavantajele fiecăruia. Pe baza acestei analize au fost identificați parametrii celei mai bune mașini, care i-ar permite să atingă performanța companiilor concurente și chiar să le depășească.

Rezultatul acestei companii a fost mașina Taurus, care a devenit mașina anului. Ulterior, modelul și-a pierdut poziția din cauza faptului că au început să se facă îmbunătățiri care l-au deviat de la conceptul de dezvoltare inițial, bazat pe analiza modelelor competitive.

Această companie a fost de multă vreme recunoscută ca o organizație internațională angajată în crearea de dispozitive și servicii mobile. Nokia folosește benchmarking pentru a-și menține poziția pe piață și pentru a se dezvolta prin monitorizarea timpului și a progresului în toate domeniile activităților sale (logistică, cercetare, dezvoltare, relații cu partenerii, echipă).

Această companie este o firmă de consultanță care se angajează în cercetări de piață, identificând strategii profitabile și furnizând diverse tipuri de servicii care permit companiilor să stabilească procese de afaceri. GIA produce constant diverse seminarii despre benchmarking. Un proiect tipic pentru această companie include 2 seminarii tematice în care pot fi discutate diverse probleme de afaceri și de analiză.

Fiecare seminar poate fi dedicat următoarelor subiecte:

1. Îmbunătățiri economice bazate pe exemple.
2. Training in managementul afacerilor profitabile bazat pe experienta competitorilor.
3. Schimb de strategii și idei de bază între specialiști competenți din diverse domenii de activitate a afacerilor.
4. Training bazat pe greșelile comise de alte companii, ca o oportunitate de a evita cheltuielile financiare incorecte și inutile în propria muncă.

Metoda de benchmarking

Benchmarking-ul este o metodă de comparare obiectivă sistematică a propriilor activități cu munca celor mai bune companii (diviziuni ale companiei), înțelegerea motivelor eficienței afacerilor partenerilor, organizarea acțiunilor adecvate pentru îmbunătățirea propriei performanțe și implementarea acestora.

Plan de acțiune:

1. Identificarea acelor aspecte ale activităților companiei prin care consumatorii identifică furnizorii care au atins excelența în afaceri.
2. Înființarea unei firme de referință cu care se vor compara indicatorii de performanță.
3. Determinarea modului în care firma de referință poate atinge un nivel ridicat de eficiență.
4. Stabilirea standardelor de performanță pentru aspectele cheie ale operațiunilor companiei care depășesc nivelul de performanță al companiei de referință.
5. Identificarea a ceea ce trebuie făcut pentru a aduce performanța companiei la un nivel optim.
6. Elaborarea unui plan de implementare a ideilor primite pentru a aduce afacerea in conformitate cu standardele si a obtine superioritate fata de acestea.
7. Îndeplinirea planurilor planificate.

Caracteristicile metodei

Conceptul de benchmarking nu este nou. Rădăcinile conceptului de benchmarking datează de secole în urmă. Ca standard pentru evaluarea nivelului produselor, benchmarking-ul a fost folosit în organizațiile din întreaga lume încă de la începutul anilor 90 ai secolului trecut.

În Rusia exista un sistem puternic de informații științifice și tehnice. În anii 70-80, a fost pregătită o hartă a nivelului tehnic al produselor, introdusă de GOST 2.116-76. Fiecare produs supus certificării de stat a fost evaluat pe baza indicatorilor funcționali de bază și ai consumatorilor în comparație cu cele mai bune standarde mondiale.

Benchmarking-ul este un proces continuu, nu un eveniment unic. Pe măsură ce cerințele consumatorilor se schimbă în mod constant, se schimbă și performanța companiilor concurente.

În consecință, standardele în raport cu care se efectuează benchmarking-ul se schimbă, de asemenea, și numai benchmarking-ul continuu poate ajuta o companie să învețe rapid toate inovațiile și să le aplice profitabil în practică.

Indicatori de comparație competitivă: preț, calitate, îngrijire și servicii pentru clienți, feedback-ul clienților, livrare, varietate de produse, produse și servicii noi.

Teoria și practica consacrate iau în considerare tipurile de benchmarking în funcție de obiectul comparației și de ceea ce se compară. Cele mai bune rezultate sunt obținute dintr-o combinație de benchmarking general, care implică întreprinderi din alte industrii, și benchmarking de proces.

Informații suplimentare:

1. Nu copia, ci creează. O companie nu ar trebui să copieze abordările adoptate de alte companii, deoarece s-ar putea să nu se potrivească mediului de afaceri, produselor, pieței sau culturii sale.
2. Soluțiile și abordările trebuie să fie orientate spre viitor.
3. Obiectul pentru compararea benchmark-ului ar trebui să fie indicatorii care se corelează cu factori-cheie de succes în competiție.
4. Benchmarking-ul este un proces benefic, dar necesită o aplicare adecvată.

Avantajele metodei

Oferă un avantaj competitiv.

Dezavantajele metodei:

Secretul companiilor și propriul lor complex de „secretism”.
Sistemele existente de contabilitate financiară și fiscalitate ale companiei nu permit întotdeauna obținerea de date reale privind anumiți indicatori.

Identificarea celor mai importanți factori ai problemei luate în considerare, evidențierea caracteristicilor acestor factori pentru pregătirea opțiunilor de soluții posibile și implementarea acestora.

Analiza comparativă a proceselor

Este important să ne amintim că o evaluare comparativă cu succes necesită identificarea cauzelor fundamentale ale performanței înalte. Deși este util să începeți prin a colecta informații generale despre ceea ce fac alte companii, scopul final este să descoperiți cum funcționează acestea. Termenul „instrument de implementare” în benchmarking se referă la principalii factori care permit unei companii să atingă o eficiență ridicată, de exemplu, în domeniul producției de produse, al proceselor de afaceri sau al utilizării resurselor.

Produse și servicii

Un punct de plecare obișnuit și natural este să vă concentrați pe deplin pe produsele companiei și să comparați produsul, serviciul sau întreaga ofertă a unui concurent. Analiza comparativă a produselor îmbunătățește înțelegerea generală a propriei poziții competitive pe piață și se poate baza în mare măsură pe cercetarea secundară. Este mai dificil pentru companiile de servicii să evalueze comparativ cu ofertele concurenților, deoarece eficiența serviciilor nu este la fel de ușor de măsurat ca în cazul produselor fizice. Prin urmare, evaluarea cu succes a serviciilor necesită adesea un număr mare de interviuri și studii de teren.

Indicatori financiari

Evaluarea comparativă a performanței nete nu abordează întotdeauna problemele fundamentale de competitivitate. Cu toate acestea, ajută la cuantificarea posibilelor realizări și la stabilirea obiectivelor. În plus, evaluarea comparativă a performanței financiare se poate face adesea la un cost relativ scăzut, utilizând informații disponibile publicului.

Procesele de afaceri

Benchmarking-ul vizează adesea procesele de afaceri datorită însăși structurii și eficacității acestei metode. Procesele de afaceri sunt de mare importanță deoarece reflectă capacitățile companiei și sunt astfel foarte aproape de instrumentele fundamentale pentru realizarea competitivității. Se dovedește adesea că două companii au avut acces la aceleași resurse și bază de clienți, dar una dintre ele și-a organizat procesele de afaceri mai eficient și a oferit o calitate superioară la costuri mai mici.

Cu toate acestea, culegerea de informații despre procesele concurenților nu este o sarcină ușoară și poate necesita o cercetare primară semnificativă. Atunci când se efectuează evaluarea comparativă a proceselor de afaceri, concurenții sunt o opțiune de referință evidentă, dar nu singura. Adesea, rezultate bune pot fi obținute prin valorificarea surselor de informații din întregul lanț valoric al unui concurent, inclusiv furnizorii și distribuitorii. În plus, rezultatele benchmarking-ului de la companii din alte industrii pot oferi informații valoroase.

Strategii

Luarea unor decizii strategice eficiente necesită cunoașterea strategiilor concurenților. Cu toate acestea, ca și în cazul proceselor, analiza strategiei poate fi dificil de realizat. O cantitate semnificativă de informații despre strategia unei companii poate fi obținută din surse publice, dar multe aspecte ale strategiei nu sunt niciodată dezvăluite public. În ciuda acestui fapt, este încă posibil să se efectueze benchmarking cu succes a strategiilor bazate pe rezultatele cercetării primare și analizei strategiei unei companii folosind raționamentul abductiv.

Funcții, grupuri și organizații

Benchmarking-ul este conceput pentru a dezvălui nu numai ceea ce fac alte companii, ci și modul în care reușesc să o facă. Prin urmare, studiul structurii și organizării muncii într-o companie este unul dintre subiectele comune atunci când se efectuează benchmarking. Putem vorbi despre orice aspect al organizării muncii companiei: funcții aprobate sau grupuri create, divizii și unități de afaceri, numărul de angajați care lucrează în acestea etc. O parte a benchmarking-ului unei organizații poate fi chiar și compilarea caracteristicilor pentru indivizi.

Utilizarea rețelelor sociale, cum ar fi site-urile web de rețele profesionale, a devenit o nouă sursă de încredere de informații pentru acest tip de benchmarking. Această metodă vă permite să reduceți costul vizitei specialiștilor și al cercetării primare costisitoare și, cu un efort relativ mic, puteți descoperi o cantitate mare de informații valoroase.

Evaluarea comparativă a unei organizații

Managementul modern este o sinteză creativă specială a următoarelor trei componente cheie:

1) managementul ca știință;
2) managementul ca artă;
3) managementul ca experiență a practicii de afaceri de succes.

Edward Deming a spus: „Experiența învață (face posibilă planificarea și prezicerea) doar atunci când o folosim pentru a modifica și înțelege teoria.” Teoria și practica modernă a organizațiilor de conducere sunt obiecte de o atenție deosebită a benchmarking-ului.

Benchmarking-ul este un proces continuu de evaluare a nivelului produselor, serviciilor și metodelor de lucru pe baza comparației cu cei mai puternici concurenți sau acele companii care sunt recunoscute ca lideri (CEO Xerox D.T. Kerns). Centrul american de productivitate și calitate consideră că benchmarking-ul este un proces de cercetare continuă a celor mai bune practici care determină cele mai înalte caracteristici competitive. Robert S. Camp, un fan al benchmarking-ului care datează din zilele Xerox, caracterizează benchmarking-ul drept „căutarea continuă a soluțiilor bazate pe cele mai bune practici și procese la nivel de industrie care permit unei întreprinderi să-și atingă cele mai înalte realizări”. Benchmarking-ul este un proces continuu de descoperire, învățare și evaluare a celor mai bune din alte organizații, cu scopul de a folosi cunoștințele în activitatea propriei organizații (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Toate aceste definiții sunt unite de activitatea continuă de colectare și implementare a celor mai bune practici cu un singur scop - să fie o companie competitivă pentru mulți ani de acum înainte. Continuitatea procesului de dezvoltare și îmbunătățire este cea care permite unei companii să intre în istorie și să nu se estompeze, incapabil să reziste la următoarea schimbare a situației pieței.

În acest sens, benchmarking-ul acționează ca un instrument puternic prin care o organizație poate efectua analize comparative a produselor, echipamentelor, personalului și proceselor. Permite organizației să realizeze nevoia de a se desprinde de vechiul mod de a face lucrurile și face posibilă înțelegerea că doar printr-o schimbare constantă în bine poate supraviețui compania. În fiecare an, popularitatea benchmarking-ului crește în lume.

Care este motivul pentru aceasta, de ce tot mai multe organizații își îndreaptă atenția către acest instrument de dezvoltare și de a obține un avantaj competitiv?

Jason Grayson Jr., șeful International Benchmarking Clearinghouse, identifică următoarele motive pentru popularitatea benchmarking-ului:

Competitie globala. În era globalizării afacerilor, companiile sunt conștiente de necesitatea unui studiu cuprinzător și detaliat al celor mai bune realizări ale concurenților și utilizarea ulterioară a informațiilor obținute în scopul propriei supraviețuiri.
- Recompensa pentru calitate. Concursurile pentru titlul de lider în calitate devin din ce în ce mai des întâlnite la nivel național. O condiție obligatorie pentru participarea la acestea, pe lângă demonstrarea de către companiile participante a avantajelor competitive ale produselor lor, este utilizarea conceptului de benchmarking.
- Necesitatea de a adapta și utiliza realizările mondiale în domeniul producției și tehnologiilor de afaceri. Pentru a evita să fie lăsate în urmă de concurenții lor, toate companiile, indiferent de dimensiune sau industrie, trebuie să învețe și să aplice în mod continuu cele mai bune practici în producție și tehnologia de afaceri.

Dezvoltarea benchmarking-ului contribuie la deschidere și la creșterea eficienței afacerii. Face posibilă obținerea de răspunsuri la întrebările puse de practica organizației și are avantaje incontestabile.

Evaluarea comparativă a unei organizații

Nicio organizație de astăzi nu poate supraviețui fără să studieze cu seriozitate punctele forte ale concurenților săi și să învețe de la cei mai buni din domeniul său. Necesitatea procesului de analiză comparativă este că nu numai că vă spune cât de succes puteți avea, dar vă arată și cum să schimbați modul în care faceți afaceri, astfel încât să puteți fi mai eficient. Într-adevăr, ce rost are să identifici decalajul față de concurenții tăi, liderii din industrie sau organizațiile de talie mondială dacă nu știi cum să-ți îmbunătățești procesele pentru a reduce decalajul?

Edward Tracy, vicepreședinte al Diviziei MMS a AT&T, a remarcat succesul enorm al benchmarking-ului: „Ceea ce ne permite acest proces este să căutăm punctele slabe. Este o disciplină structurată pentru analiza unui proces și identificarea oportunităților de îmbunătățire. Cu doar 12 luni în urmă eram un sceptic. Dar când am văzut-o în acțiune, mi-am dat seama de beneficiul acestui proces.” Benchmarking-ul este calea către excelență. Un număr mare de oameni, echipe și organizații doresc să fie recunoscute ca fiind cele mai bune. Excelența oferă: clienți; nivel ridicat de remunerare; mărturisire; respect; putere; satisfacția angajaților și a conducerii.

Pe calea spre excelență, o organizație trebuie să parcurgă următorii pași:

1. Aflați-vă punctele forte și punctele slabe.
2. Aflați cum au obținut succes concurenții în zona în care doriți să deveniți cei mai buni.
3. Folosește cele mai bune tehnici ale concurenților în activitățile tale.
4. Pe baza experienței dobândite a celor mai buni, dezvoltați metode mai avansate.
5. Nu încetați niciodată să vă îmbunătățiți.

Procesul de analiză comparativă vă va ajuta să vă cunoașteți organizația, să determinați competitivitatea acesteia, să identificați cele mai bune practici și să le încorporați în activele dvs. de afaceri.

Ca obiect de evaluare comparativă într-o organizație, H. James Harrington și James S. Harrington identifică:

procese de afaceri;
- echipamente;
- procesele de producție (procesele de fabricație a produselor);
- Produse si servicii.

Evaluarea comparativă ajută la o mai bună satisfacere a cerințelor consumatorilor. Consumatorul dorește întotdeauna să obțină cele mai bune produse la cele mai mici prețuri. Această cerință acționează ca linii directoare pentru evaluarea eficienței întreprinderii și a prețurilor produselor. Prin efectuarea de benchmarking, compania are posibilitatea de a verifica cât de realist este îndeplinirea acestor cerințe. A sosit momentul să răspundem la întrebarea principală a raționamentului nostru: „Cum ar trebui să fie efectuată evaluarea comparativă?”

Zece pași ai procesului de evaluare comparativă au fost propuși și justificați de Robert Kemp:

1. Identificarea obiectelor de benchmarking.
2. Selectarea partenerilor pentru benchmarking.
3. Determinarea celei mai adecvate metode de colectare a informațiilor. Colectare de date.
4. Stabilirea decalajelor existente între companie și partenerii săi în ceea ce privește indicatorii de performanță selectați.
5. Stabilirea nivelurilor dorite de performanță a companiei.
6. Comunicarea rezultatelor benchmarking-ului tuturor părților interesate și obținerea de asistență în aplicarea lor în practică.
7. Stabilirea scopurilor si obiectivelor specifice in domeniul cresterii eficientei firmei.
8. Elaborarea planurilor de acțiune pentru realizarea și rezolvarea acestora.
9. Realizarea activitatilor planificate si monitorizarea rezultatelor acestora.
10. Revizuirea reperelor selectate anterior.

Cea mai grea parte a procesului de evaluare comparativă este să accepți că organizația ta nu știe suficient, dar cei care au luat calea dificilă a schimbării au obținut rezultate impresionante.

Digital Equipment Corporation (DEC - echipamente digitale). DEC și-a evaluat operațiunile de producție și a constatat că rulau cu 30 până la 40% peste costuri.

Ca rezultat al analizei comparative a proceselor și produselor, au avut loc următoarele modificări:

Durata ciclului de dezvoltare a noului produs a scăzut de la 30 de luni la 12;
- costul dezvoltării unui nou produs a scăzut cu 25%;
- numai în producția de energie electrică și procesele modulare, costul oportunităților de îmbunătățire este determinat la 300.000 USD;
- benchmarking-ul proceselor de management al proprietății a condus la o reducere suplimentară a costurilor cu 12,7%;
- la unul dintre serviciile de logistică, cifra de afaceri a stocurilor a crescut cu 30%, iar productivitatea a crescut cu 25%.

Lanțul hotelier Ritz-Carlton a primit următoarele beneficii ca urmare a analizei comparative a procesului:

Timpul de curățenie în cameră a fost redus la 65%;
- numarul reclamatiilor de calitate a scazut cu 42%;
- productivitatea pe angajat a crescut cu 15%;
- a scăzut cu 33% numărul intruziunilor personalului de service în camerele rezidenților;
- nivelul de securitate a camerei în timpul curățării camerei a crescut.

Procedura de evaluare comparativă reduce costul bunurilor și serviciilor, timpii de ciclu și ratele de eroare cu o medie de 20 până la 60%. Spre deosebire de rata obișnuită de îmbunătățire continuă a calității de 10-20% pe an, utilizarea benchmarking-ului poate garanta progrese de până la 200% în doar opt luni.

Ca rezultat al unui sondaj efectuat pe 770 de organizații din Europa, Benchmarking Center (Marea Britanie) a constatat că:

Tom Carter, vicepreședinte al calității la Alcoa, a declarat: „Folosim benchmarking-ul pentru a afla ce niveluri de eficiență pot fi de fapt atinse și cum să reducem decalajul dintre nivelurile actuale și optime de eficiență.”

Benchmarking-ul este activitatea continuă de identificare sistematică a celor mai bune sisteme, procese, proceduri și practici. Un proiect de benchmarking care reduce timpul ciclului de producție de la 30 de zile la 3 zile, dar nu crește cota de piață a organizației, valoarea adăugată per angajat, rentabilitatea activelor sau crește satisfacția clienților sau clienților, nu este soluția potrivită. Procesele de benchmarking care implementează soluții rentabile îmbunătățesc efectiv funcționarea organizației. Recent, unul dintre pionierii benchmarking-ului din Germania, profesorul Rolf Pfeiffer de la Academia de Export din Reutlingen, i s-a adresat următoarea întrebare: „Ce instrument de management ați recomanda unei organizații dacă întreprinderea funcționează deja cu succes de câțiva ani?” Răspunsul profesorului Pfeiffer a fost imediat: „Evaluare comparativă!” Omul de afaceri a fost surprins și a întrebat despre motive. Răspunsul a fost scurt: „Dacă cineva – oricine ar fi el – lucrează cu succes pe o perioadă lungă de timp, începe să se considere înțelept. În încrederea în „omnisciența” lui, începe să uite de competiție. Dar concurenții tăi te vor depăși și mă voi lupta cu tine de îndată ce vei arăta vreo slăbiciune.” Astfel, benchmarking-ul este tocmai potrivit pentru întreprinderile care sunt mulțumite de performanța lor, dar în același timp doresc să își compare realizările cu cele ale concurenților.”

Există companii germane de mare succes. Există multe afaceri geniale în Europa. Aceste realizări cele mai înalte există. Deci, de ce sunt imposibile aceste rezultate ridicate pentru tine? Nu trebuie să reinventezi roata pentru a face asta. Trebuie să fii dispus să te uiți la afacerea ta dintr-o perspectivă critică și să înveți de la alții. Nu există nicio îndoială că un proiect de benchmarking este o întreprindere costisitoare - un studiu de benchmarking real durează de obicei aproximativ șase luni - dar există întotdeauna o cale de ieșire. Competițiile de benchmarking oferă o asistență semnificativă în acest sens.

Competițiile din industrie, cum ar fi International Best Factory Awards/International Best Service Awards, pentru întreprinderile industriale și de servicii, care se desfășoară cu succes în întreaga lume și se bucură de sprijinul guvernului din partea țărilor organizatoare, nu au toate aceste deficiențe.

În Germania, de exemplu, Academia de Export din Reutlingen organizează anual un concurs de evaluare comparativă. Câștigătorii primesc premiul internațional pentru cea mai bună fabrică, prescurtat ca IBFA. A fost, de asemenea, stabilit Premiul Internațional pentru Cel mai bun Serviciu (IBSA). În același timp, Academia cooperează cu Cranfield University School of Management din Anglia și SDA Bocconi din Milano.

În Germania, aceste evenimente vă ajută să vă priviți potențialul din exterior și să vedeți oportunități de îmbunătățire.

Declarația unuia dintre participanții la concurs este o confirmare clară a acestui lucru: „Patru aspecte s-au dovedit a fi deosebit de utile pentru noi:

Succesul prin analiză: Fiecare participare este însoțită de cercetarea propriei întreprinderi. Numai acest pas aduce adesea idei care nu vor apărea chiar așa.
- Succesul prin parteneriat: Competițiile oferă multe contacte. Întreprinderile care participă la acestea sunt pregătite pentru deschidere. În acest fel, are loc un schimb important - care se poate dezvolta într-un parteneriat și aduce beneficii tuturor participanților.
- Succesul prin schimbare: luarea în considerare constructivă a propriilor puncte tari și puncte slabe întărește sensibilitatea cuiva la oportunități potențiale importante. Odată identificați, singura întrebare care rămâne este cum să te schimbi în consecință pentru a putea profita de ele. Aceste schimbări proactive mențin întreprinderea în formă.
- Succesul prin orientare: Numai compararea regulată cu alte întreprinderi de succes oferă un punct de plecare pentru propriul succes.”

Sloganul companiei germane „Rose plastic”:

„Cel care nu se mai străduiește să devină mai bun nu mai poate avea succes” exprimă cel mai bine sensul general al aspectelor de mai sus ale competiției.

Multe companii critică evaluarea comparativă. Cu toate acestea, odată ce procesul este finalizat, benchmarking-ul devine parte a filozofiei întreprinderii.

Recenzii de la companiile participante la concurs:

„Am început să lucrăm intens la procesele noastre și am început să le înțelegem mai bine.”
„După completarea chestionarului, am înțeles ce indicatori trebuie evaluați. Nu am fost atenți la multe numere înainte.”
„Evaluarea comparativă ne-a adus o cultură a învățării și îmbunătățirii continue.”
„După ce am implicat toate departamentele și angajații în procesul de evaluare comparativă, toată lumea a început să înțeleagă mai bine procesele companiei.”
„După ce am câștigat competiția de benchmarking, angajații noștri sunt mândri că lucrează pentru noi.”
„Datorită benchmarking-ului, obiectivele noastre au devenit mai clare și acum ne cunoaștem punctele forte și punctele slabe.”

Implementarea cu succes a strategiei este o altă problemă cheie pe care o abordează benchmarking-ul. De fapt, benchmarking-ul este o metodă alternativă de planificare strategică în care sarcinile sunt determinate nu pe baza a ceea ce s-a realizat, ci pe baza unei analize a performanței concurenților.

Tehnologia de benchmarking reunește dezvoltarea strategiei, analiza industriei și analiza concurenților într-un singur sistem. Analiza industriei este primul pas în dezvoltarea unei strategii. Acesta include examinarea amplorii și naturii concurenței, a modelelor de comportament ale clienților și a puterii de cumpărare, a modelelor de comportament ale furnizorilor, a barierelor de intrare în industrie, a amenințărilor cu înlocuitorii de produse și servicii și alte caracteristici. Analiza industriei oferă material pentru calcularea potențialului mediu de profit al industriei și ajută la identificarea motivelor pentru care unele companii le depășesc pe altele. Analiza concurenței vă permite să înțelegeți câtă atenție acordă un concurent zonelor dvs. de afaceri, adică câte resurse va cheltui pentru dezvoltarea acestor zone. După ce ne-am hotărât asupra analizei industriei și a concurenței, trecem la etapa de dezvoltare a strategiei. Trebuie să răspundeți la întrebarea cum poate compania dvs. să învingă concurența? Utilizarea factorilor cheie de succes în contextul diferitelor arii funcționale: extinderea producției, introducerea de noi produse și servicii, modificări de preț, vânzări și livrare, marketing, personal, tehnologie etc.

Această activitate operațională este efectuată de organizație în fiecare an, necesită deturnarea unor resurse financiare mari și utilizează potențialul angajaților companiei. O reducere semnificativă a timpului, și cel mai important a resurselor financiare, vine din participarea anuală la o competiție de benchmarking, în care compania primește o comparație a rezultatelor nu numai în cadrul industriei, ci și într-un proiect internațional primește criterii de dezvoltare a organizațiilor din alte domenii. ţări. Informațiile ca sursă magică și începutul procesului de planificare strategică devin disponibile sub forma unui raport pentru participantul la concurs. Pentru a deveni competitiv, trebuie să vă îmbunătățiți într-un ritm mai rapid decât concurenții dvs. și să priviți dincolo de scara națională pentru a vedea oportunitățile și oportunitățile comunității globale. Cel mai bine este să efectuați controale regulat și în aceleași condiții - dar cel puțin o dată pe an. Apoi managerul vede imediat progrese și poate stabili noi obiective și poate dezvolta un program pentru atingerea lor în contextul unei situații de piață cu adevărat în schimbare.

Analiza datelor statistice de la întreprinderile participante la competiția IBFA / IBSA din Germania înregistrează următoarele schimbări pozitive în întreprinderi:

Calificări sporite ale personalului;
- imbunatatirea calitatii produsului;
- reducerea numarului de defecte de fabricatie;
- reducerea costurilor pentru eliminarea defectelor;
- creșterea fiabilității aprovizionărilor;
- îmbunătățirea planificării și organizării producției;
- reducerea ciclului de introducere a produselor noi;
- schimbarea dimensiunii companiilor.

Cele mai bune rezultate sunt obținute de acele companii care adoptă o abordare cuprinzătoare a îmbunătățirii continue și integrează toate activitățile de îmbunătățire. „O companie modernă, ca un sportiv de înaltă clasă, trebuie să mențină constant o formă excelentă pentru a rezista concurenței cu concurenții și a câștiga împotriva lor în contextul unei înăspriri fără precedent a concurenței cauzate de globalizare, când trebuie să concureze cu cea mai bună lume. jucători nu numai extern, ci și intern. piața internă." Pentru a face acest lucru, compania are nevoie de benchmarking - o abordare relativ nouă a planificării strategice a companiilor, dar una care a devenit foarte promițătoare în ultimii ani în cercurile manageriale.

Evaluarea comparativă a întreprinderilor

Formarea conceptului de benchmarking în lume a trecut prin mai multe etape ale dezvoltării sale:

1. Analiza produsului;
2. Benchmarking-ul competitivității;
3. Benchmarking proces;
4. Benchmarking strategic;
5. Benchmarking global.

În teorie, există mai multe tipuri de benchmarking:

1. benchmarking intern - realizat între departamente dintr-o singură organizație;
2. benchmarking competitiv – compararea performanței companiei dumneavoastră cu cele ale concurenților;
3. benchmarking funcțional - comparație cu organizații care nu sunt concurente;
4. benchmarking general - compararea proceselor de afaceri cu organizatii apartinand diferitelor sectoare de piata.

Vorbind despre istoria benchmarking-ului, se poate menționa că Global Benchmarking Network (GBN) a fost înființată ca o comunitate de centre independente de benchmarking. Creat de țări precum SUA, Anglia, Italia, Germania, Suedia. Astăzi reunește centre similare în aproximativ 20 de țări. În SUA, există premiul Malcolm Baldrige pentru calitate, care implică utilizarea activă a instrumentelor de benchmarking. În ceea ce privește restricțiile legale privind benchmarking-ul, legea SUA nu impune nicio restricție. În țările europene, dimpotrivă, articolul 85 din Tratatul European interzice semnarea de acorduri cu alte întreprinderi care ar putea dăuna liberei concurențe sau dăuna pieței europene.

În Rusia, utilizarea acestei metode este încă insuficientă în comparație cu țări precum SUA, Japonia și altele. De exemplu, utilizarea benchmarking-ului în țări străine este reglementată și susținută la nivel de stat, companii specializate sunt create pentru a găsi parteneri de benchmarking, dar în Rusia nu există o astfel de practică. În țara noastră, există un singur eveniment major anual care sprijină dezvoltarea benchmarkingului - „Premiul pentru calitatea guvernului”, datorită căruia o întreprindere poate îmbunătăți diverse aspecte ale activităților sale și poate deveni un standard pentru comparație cu alte întreprinderi. Premiul le permite, de asemenea, laureaților să-și asigure imaginea, să se stabilească ca producător de încredere de produse de înaltă calitate și ajută la atragerea de noi parteneri.

Tabelul prezintă exemple de utilizare a diferitelor tipuri de benchmarking la întreprinderile rusești.

Exemple de utilizare a diferitelor tipuri de benchmarking la întreprinderile rusești:

După cum se poate observa din tabel, benchmarking-ul competitiv este foarte popular în Rusia.

Lucrarea descrie experiența utilizării benchmarking-ului întreprinderilor occidentale la Uzina de motociclete Irbit (IMZ) în următoarele domenii:

Structura de producție a întreprinderii: a fost necesar să se determine ce unități de producție să rețină; După ce a studiat experiența occidentală, conducerea a decis să vândă turnătoria, forja și alte câteva magazine, drept urmare IMZ a economisit bani pentru întreținerea echipamentelor inutile.
- eficienta productiei: compania indiana de motociclete Royal Enfield a fost considerata ca standard; S-a dovedit că aproximativ același număr de oameni lucrează la standardul studiat, dar per angajat, Royal Enfield produce 25 de motociclete, iar IMZ produce 1,7. S-a decis aplicarea următoarelor măsuri: reducerea timpului de nefuncționare a echipamentelor, formarea lucrătorilor în profesii suplimentare și îmbunătățirea competențelor acestora.

Obiectele benchmarking-ului competitiv pot fi și alte domenii ale activităților organizației, de exemplu:

Indicatori de producție: OJSC Severstal, o fabrică metalurgică cu ciclu complet de producție, a beneficiat de experiența mai multor companii autohtone și a 56 de companii metalurgice occidentale; În urma analizei au fost identificate domeniile în care trebuia desfășurat lucrări și anume: reducerea costurilor, dezvoltarea pieței și introducerea de noi tehnologii.
- calitatea produsului: conducerea fabricii Stepan Razin a apelat la uzina Baltika pentru a compara calitatea berii produse; Rezultatul analizei a fost achiziționarea de noi echipamente pentru fermentarea berii, după care calitatea produsului s-a îmbunătățit vizibil.
- indicatori de raportare: Peter-Star CJSC, operator de telecomunicații, compară indicatorii de raportare într-un anumit format cu o altă companie similară Golden Telecom. Unii indicatori de performanță sunt comparați cu datele de la Svyazinvest.

Un exemplu de benchmarking funcțional poate fi activitățile companiei Nizhpharm. Obiectul comparației cu întreprinderea de referință, care era compania Wimm Bill Dann, a fost expunerea mărfurilor în farmacii. După ce am efectuat cercetări, s-a dovedit că produsele Wimm Bill Dann sunt întotdeauna în cele mai bune locuri. După ce le-a analizat activitățile, conducerea companiei Nizhpharm și-a schimbat abordările cu privire la merchandising și a ajuns la concluzia că cel mai bun loc în farmacie pentru medicamente este în dreapta ferestrei casei de marcat.

Un alt tip de benchmarking este intern. Este folosit atunci când este nevoie de analiza proceselor sau a muncii angajaților dintr-o organizație. În această lucrare ne putem familiariza cu un exemplu de utilizare a benchmarking-ului în sectorul bancar. Utilizarea tipului intern de benchmarking este, de asemenea, descrisă în mod clar în lucrarea în care a fost utilizată de conducerea principalului spital clinic (CCH) nr. 1 al orașului Novosibirsk. Obiectul studiului a fost calitatea îngrijirilor medicale. Dintre toate secțiile au fost selectate cele trei cele mai bune și apoi experiența lor în organizație a fost dată ca exemplu pentru alte secții ale spitalului, cărora li s-a cerut să o aplice.

În ciuda exemplelor prezentate, utilizarea acestei metode este încă la o scară nesemnificativă în țara noastră. Pentru aplicarea sa cu succes, este necesar să se țină cont de specificul întreprinderilor rusești.

Următoarele pot fi identificate drept motive care împiedică utilizarea completă și cu succes a evaluării comparative:

1. Dezvoltarea insuficientă a unei culturi etice cu drepturi depline a companiilor;
2. Lipsa unei practici suficiente în țara noastră;
3. Influența particularităților contabilității naționale;
4. Utilizarea insuficientă a procedurilor contabile de gestiune;
5. Lipsa de încredere în întreprinderile de referință și partenerii de benchmarking.

Benchmarking-ul companiei

În primul rând, benchmarking-ul ajută la identificarea celor mai bune practici de afaceri și a proceselor de afaceri de succes. De multe ori nu este clar cum companiile de succes ating excelența operațională. Prin observarea și analizarea activității acestor companii, puteți identifica procesele, abilitățile sau competențele care contribuie la succesul lor, iar apoi să aplicați aceleași metode propriei companii.

În al doilea rând, cunoștințele dobândite de la alte afaceri pot fi aplicate cu ușurință organizației dvs.

În al treilea rând, o companie poate obține un avantaj competitiv prin aplicarea celor mai bune practici din alte industrii în zona sa de afaceri. De exemplu, o mică fermă de familie care își vinde propriile produse agricole online poate folosi aceleași strategii ca și rețelele sociale, cum ar fi blogurile online, pentru a câștiga atenția și a câștiga noi clienți. Aceasta va fi o nouă modalitate de a atrage clienți și poate duce, cel puțin temporar, la un avantaj competitiv.

Există trei tipuri principale de benchmarking:

Benchmarking strategic. Pentru a determina cel mai bun mod de a-și menține competitivitatea, companiile identifică strategii câștigătoare (de obicei în afara industriei lor) ale firmelor de succes și le implementează intern. În plus, obiectivele strategice sunt comparate pentru a identifica noi decizii strategice.

Benchmarking pe baza indicatorilor de performanță (competitive benchmarking). Acest tip de benchmarking se bazează pe o analiză comparativă a produselor și serviciilor companiei dumneavoastră. Benchmarking-ul se concentrează în primul rând pe calitatea produselor și serviciilor, performanța produsului, prețul, beneficiul, fiabilitatea, designul și satisfacția clienților, dar poate include orice are valori măsurabile, inclusiv procese. Analiza comparativă a performanței vă ajută să determinați cât de bine se compară produsele și serviciile dvs. cu cele ale concurenților dvs. Analiza comparativă a proceselor. Baza acestui tip de benchmarking este studierea companiilor ale căror operațiuni sunt similare cu ale dumneavoastră, cu scopul de a identifica cele mai bune practici pe care le puteți aplica propriilor procese de afaceri pentru a le îmbunătăți eficiența. Evaluarea comparativă a proceselor este un tip separat, dar de obicei rezultă din analiza comparativă competitivă. Acest lucru se datorează faptului că companiile identifică mai întâi punctele slabe competitive ale produselor sau serviciilor lor și apoi se concentrează pe procesele cheie pentru a rezolva aceste puncte slabe.

Patru moduri de evaluare comparativă:

Pe lângă tipuri, există patru moduri de a efectua benchmarking. Este important să-l alegeți pe cel mai bun: acest lucru va reduce costurile de benchmarking și va crește șansele de a găsi „cele mai bune standarde” pe care vă puteți baza cu adevărat.

Benchmarking intern. În organizațiile mari care operează în locații dispersate geografic sau gestionează producția unui număr mare de produse și servicii diferite, aceleași funcții și procese sunt realizate de echipe, divizii sau departamente diferite. În unele departamente acest lucru se face bine, în altele este mai rău. Benchmarking-ul intern este folosit pentru a compara performanța echipelor, diviziilor sau departamentelor individuale, pentru a le evidenția pe cele care au performanțe mai bune și pentru a le disemina cunoștințele și experiența în cadrul companiei către alte echipe pentru a obține performanțe mai mari. Acesta este folosit de obicei de companiile care s-au extins recent din punct de vedere geografic, dar nu au stabilit încă sisteme adecvate de partajare a cunoștințelor între departamente. Dacă există astfel de sisteme, atunci nu este nevoie să folosiți benchmarkingul intern pentru a implementa cele mai bune practici.

Benchmarking funcțional. Este util pentru managerii departamentelor funcționale să analizeze cât de bine funcționează departamentele lor în comparație cu cele similare din alte companii. Este destul de ușor să identifici cele mai bune departamente de marketing, finanțe, HR sau operațiuni din alte companii, deoarece excelează în ceea ce fac și apoi aplică tehnicile în propriile domenii funcționale. Cu această metodă, companiile pot privi o gamă largă de organizații care nici măcar nu au legătură cu o industrie și, în loc să îmbunătățească procesele individuale, pot îmbunătăți zone funcționale întregi.

Benchmarking general. Benchmarking-ul general se referă la comparații care „se concentrează pe procese de lucru excelente, mai degrabă decât pe practicile de afaceri ale unei anumite organizații”.

Benchmarking competitiv

Scopul benchmarking-ului este de a stabili, pe baza cercetării, nevoia de schimbare și probabilitatea de succes ca urmare a acelei schimbări. Benchmarking-ul este realizat ca parte a analizei competitive și nu este nou pentru majoritatea întreprinderilor, deși este o funcție mai detaliată și simplificată decât metoda sau abordarea analizei competitive.

Tipuri de benchmarking:

1) Benchmarking al competitivității - măsurarea caracteristicilor unei întreprinderi, examinarea unor produse specifice, capabilități de proces sau metode administrative și compararea acestora cu caracteristicile concurenților.
2) Benchmarking intern - caracteristicile unităților de producție sunt comparate cu procese similare de afaceri din cadrul organizației.
3) Benchmarking funcțional - compară funcțiile specifice ale două sau mai multe organizații din același sector.
4) Process benchmarking - performanța anumitor procese și funcții limitate este comparată cu întreprinderile care au cele mai bune performanțe în procese similare.

La efectuarea benchmarking-ului, se pot distinge următoarele etape:

Definirea obiectului de benchmarking;
Selectarea unui partener de benchmarking;
Căutați informații;
Analiză;
Implementarea.

Strategia competitivă este un set de tehnici și inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților, confruntarea concurenților și consolidarea poziției pe piață. Conceptul de strategie competitivă este mai restrâns decât conceptul de strategie de afaceri, deoarece acesta din urmă, pe lângă metodologia concurenței, include acțiunile și planurile managementului pentru rezolvarea întregii game de probleme strategice.

Scopul strategiei competitive este de a atinge superioritatea față de concurenți în furnizarea consumatorilor de bunuri și servicii la cerere și, prin urmare, de a obține un avantaj competitiv și lider pe piață. În plus, strategia competitivă include acțiuni ofensive și defensive, alocarea și realocarea resurselor pentru a menține capacitățile competitive pe termen lung și o poziție competitivă avantajoasă, precum și acțiuni tactice întreprinse atunci când condițiile pieței se schimbă. Afacerile din întreaga lume încearcă să dezvolte strategii competitive inovatoare. Deoarece acțiunile competitive ale unei companii sunt adaptate la poziția sa pe piață și la mediul general al industriei, există nenumărate opțiuni pentru strategii competitive - atâtea strategii competitive câte concurenți există.

Cu toate acestea, în general, diferențele de strategii sunt determinate de doi factori: obiectivele pe care organizația le urmărește pe piață și baza avantajului competitiv - costuri scăzute sau diferențiere:

1) Strategia de conducere a costurilor, care presupune reducerea costurilor de producție și, ca urmare, posibilitatea stabilirii unor prețuri mai mici pentru produse, care, la rândul său, atrage un număr mare de consumatori. Această strategie se bazează teoretic pe „efectul experienței acumulate”: cu cât o întreprindere operează mai mult timp și produce mai multe produse, cu atât costurile unitare pe unitatea de producție sunt mai mici.
2) O strategie de diferențiere largă, care urmărește să confere produselor companiei proprietăți și caracteristici specifice care să le distingă de produsele concurente. O strategie amplă de diferențiere se concentrează, de asemenea, pe atragerea mai multor consumatori prin caracteristicile produsului care se potrivesc mai bine nevoilor clienților.
3) A treia abordare se referă la fixarea unui anumit segment de piață și concentrarea eforturilor firmei pe un segment de piață selectat (strategia de segmentare). În acest caz, compania stabilește temeinic nevoile unui anumit segment de piață pentru un anumit tip de produs. În acest caz, compania se poate strădui să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Totuși, ceea ce este absolut obligatoriu pentru realizarea unei strategii de al treilea tip este ca firma să își bazeze activitățile în primul rând pe o analiză a nevoilor clienților dintr-un anumit segment de piață. Adică, ar trebui să-și bazeze intențiile nu pe nevoile pieței în general, ci pe nevoile unor clienți foarte specifici sau chiar specifici. Segmentul de piata este determinat de venit.

Puteți face întotdeauna distincția între bunuri produse în masă și bunuri de lux:

O strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse, care concentrează întreprinderea pe un segment restrâns de consumatori, în care întreprinderea este înaintea concurenților săi datorită costurilor reduse;
- o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produselor, care urmărește să ofere unui segment restrâns de consumatori produse care corespund pe deplin gusturilor și preferințelor acestora.

Instrumente de benchmarking

Prima etapă este să decideți ce anume trebuie îmbunătățit în organizație, alegeți criteriile după care veți evalua întreprinderea „exemplar”, precum și punctul de vedere din care vor fi succesele altora (director sau cumpărător). evaluat.
A doua etapă este o căutare, de exemplu, a companiilor de succes și neclasificate.
A treia etapă este colectarea de informații (baze de date, publicații în presă, rapoarte despre activitățile întreprinderii, conferințe și seminarii, târguri, expoziții, sindicate de antreprenori, organizații de marketing și formare, precum și cunoștințe de afaceri).
A patra etapă este analiza informațiilor colectate. Este important nu numai să descoperiți asemănările și diferențele dintre activitatea întreprinderii native și „eșantionul”, ci și să identificați motivele decalajului și să evidențiați experiența utilă.
A cincea etapă este implementarea unor soluții de succes adaptate afacerii, dar în niciun caz nu trebuie să copiați orbește modelul și conceptul general, să urmăriți dinamica schimbărilor și să evaluați munca depusă.

Evaluarea comparativă în țările CSI este dificilă, în primul rând, pentru că afacerile interne nu pot fi numite transparente.

Raportarea privind activitățile organizației, numărul de angajați, volumele de vânzări și de aprovizionare sunt de obicei protejate cu grijă de urechile și ochii indiscretilor. Pe baza celor de mai sus, o propunere oficială de schimb de astfel de informații poate provoca chiar agresiune. Este mai bine să conducă astfel de negocieri într-un cadru informal.

Participarea la un club de evaluare comparativă regională sau industrială este adesea folosită ca o abordare externă. Un grup de companii, de obicei din aceeași regiune sau industrie, acceptă să lucreze împreună pentru a face schimb de informații. Această abordare necesită ca participanții să aibă aceeași înțelegere a instrumentelor de benchmarking ale companiei și a scopului implementării acestora. Este obișnuit să se convină asupra unor reguli și a unui cod de conduită privind aspecte precum domeniul de aplicare al proiectului, gradul de „deschidere” și confidențialitate.

De exemplu, studiul performanței financiare, satisfacția clienților, nivelurile de deșeuri, lucrul cu furnizorii și rezultatele operaționale. Vizitele întreprinderilor ("intra-industrie") - vizitarea altor organizații - este o formă populară de evaluare comparativă. În general, este mai ușor de înțeles modul în care alții își desfășoară procesele prin observație și demonstrație practică. Adesea aceste vizite au loc informal și sunt organizate prin contacte personale. O abordare mai formală poate fi utilizată pentru a studia o gamă largă de companii din multe sectoare.

Benchmarking în management

Managerii organizațiilor din sectorul public, precum și oficialii guvernamentali din multe țări din întreaga lume, au început să folosească benchmarking-ul ca instrument de evaluare a muncii efectuate pentru a aplica cele mai bune practici de management ale altor organizații de succes.

Autoritățile naționale și locale din multe țări din întreaga lume caută modalități de a reduce costurile, de a crește eficiența managementului, de a crește rentabilitatea fondurilor bugetare cheltuite și de a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite cetățenilor. Cu toate acestea, pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu minuțiozitate și cu atenție experiența existentă și să se adopte tehnicile și metodele de management ale organizațiilor care operează cu cel mai mare succes atât în ​​sectorul public, cât și în cel privat.

Să luăm în considerare măsura în care benchmarking-ul poate fi folosit pentru a stimula concurența în administrația publică.

Există anumite argumente pentru aceasta:

1. Datorită benchmarking-ului, producția agențiilor guvernamentale este orientată spre preferințele cetățenilor. Cu ajutorul acestuia se compară serviciile prestate și indicatorii de performanță ai diferitelor administrații teritoriale (orașe, localități, comune etc.). Acest tip de analiză face posibilă completarea golurilor din lista serviciilor care sunt furnizate într-o anumită locație sau, dimpotrivă, să se ia în considerare critic necesitatea utilizării resurselor pentru produsul activităților administrației care este disponibil într-o anumită locație. locația și posibilitatea producției sale pe principiile pieței. Pentru o evaluare mai corectă a rezultatului, funcția de comparație analitică în cadrul benchmarking-ului ar trebui să fie însoțită de identificarea preferințelor cetățenilor prin sondaje.
2. Benchmarking-ul contribuie, de asemenea, la optimizarea alocării resurselor prin identificarea ineficiențelor în producția de produse standard de administrare și oferă direcții pentru creșterea eficienței. De asemenea, acționează ca un instrument de evaluare a direcțiilor de investiții, deoarece analiza determină ce resurse mai sunt necesare pentru a produce anumite servicii semnificative. În acest sens, contribuie și la creșterea inovației, în primul rând din punctul de vedere al îmbunătățirii laturii organizatorice a activităților, și al difuzării acestora în autoritățile executive.
3. Rezultatele analizei în cadrul benchmarking-ului oferă și informații pentru îmbunătățirea sistemului de remunerare a funcționarilor publici.
4. Prin procesul continuu de învățare și îmbunătățire indus de benchmarking, crește flexibilitatea și adaptabilitatea organizațiilor guvernamentale la schimbările de mediu și nevoile cetățenilor.

Considerațiile de mai sus indică faptul că benchmarking-ul este o tehnologie de management de succes care este recomandabil să fie utilizată în practica națională. Aplicarea sa poate avea un mare succes, mai ales că există o experiență practică semnificativă în utilizarea metodelor de competiție socială în sfera publică în trecutul recent.

Pe viitor, benchmarking-ul poate servi ca punct de plecare pentru identificarea domeniilor administrației publice care trebuie mai întâi îmbunătățite și, prin urmare, să stimuleze inovația.

Succesul unui proiect de benchmarking constă în respectarea strictă și execuția responsabilă a fiecăreia dintre etapele sale. Algoritmul de potrivire a referințelor nu este strict reglementat.

Faza de planificare, formată din trei etape. În timpul planificării, trebuie să determinați ce să comparați. Ce parametri și caracteristici ale companiei (întreprinderii) și ale concurenților ar trebui să devină obiectul analizei comparative. În continuare, sunt identificate companiile concurente.

Și, în sfârșit, sunt selectate metodele de colectare a informațiilor și procesul de acumulare a acestora:

1. Faza analitică (faza de analiză), care cuprinde două etape. În faza analitică se determină diferențe în caracteristicile produselor, serviciilor și, în consecință, ale concurenților. În continuare, sunt proiectate nivelurile de performanță viitoare care vă vor permite să treceți înaintea concurenților.
2. Faza de integrare, care constă tot din două etape. În această fază, se discută rezultatele comparației și se dezvoltă abordări acceptabile pentru a rămâne înaintea concurenților în domeniile de activitate comparate. Pe această bază, trebuie formulate obiective specifice pentru toate diviziile funcționale ale companiei (întreprindere).
3. Faza de acțiune (implementare), constând din trei etape (etape). În perioada de organizare a implementării obiectivelor stabilite, se elaborează, se implementează un plan de acțiune specific și se monitorizează implementarea acestuia. Pe baza rezultatelor monitorizării, trebuie făcute ajustările necesare planurilor de acțiune planificate pentru a obține avantaje competitive specifice. Rezultatul tuturor acestor lucrări ar trebui să fie atingerea unei poziții de lider pentru companie și consolidarea poziției sale financiare.

Abordarea propusă a benchmarking-ului, care include 10 etape, va permite întreprinderii chestionate: să se bazeze pe experiența altor organizații; luați în considerare experiența modernă mai degrabă decât ideile învechite; reducerea semnificativă a costurilor din munca repetată și duplicarea; îmbunătățește înțelegerea a ceea ce se face și cât de eficient sunt desfășurate activitățile; organizarea unui management mai eficient; stabiliți obiective realiste; identificarea modificărilor necesare; crește responsabilitatea angajaților.

Dezvoltarea ulterioară a benchmarking-ului va contribui la deschiderea afacerilor și la creșterea eficienței acesteia, ceea ce este atât de necesar pentru economia kazahei de astăzi. Stăpânirea acestei metode de gestionare și îmbunătățire a afacerilor va permite întreprinderilor și companiilor autohtone nu numai mari, ci și celor mici și mijlocii să țină pasul cu vremurile și să-și ocupe locul cuvenit pe piața mondială în viitorul apropiat.

Benchmarkingul calității

Nivelul de funcționare, sau mai degrabă, supraviețuirea unei entități economice, depinde de modul în care problemele de sinteză a elementelor fundamentale de mai sus, precum și monitorizarea constantă a fluctuațiilor care apar pe piețele de mărfuri și actualizarea în timp util a liniei de produsele lor, vor fi rezolvate. Există multe motive care duc la falimentul întreprinderilor și la prăbușirea diferitelor întreprinderi și proiecte.

Principalele motive pentru proiectele nereușite includ:

1) grad insuficient de studiu de piata (cercetare);
2) reevaluarea volumului pieţei;
3) rezultate de cercetare-dezvoltare nereușite;
4) stabilirea prețurilor nereușite;
5) calitate scăzută a produsului;
6) publicitate insuficientă;
7) poziţionarea incorectă a noului produs pe piaţă;
8) evaluarea incorectă a costurilor de implementare a proiectului;
9) evaluarea insuficientă a gradului de concurenţă.

Din aceste motive, întreprinderile se confruntă cu diverse dificultăți: pe de o parte, este necesar să se efectueze cercetarea fundamentală și aplicată, dezvoltarea de noi produse, produse, bunuri etc., iar pe de altă parte, probabilitatea unui rezultat de succes este scăzută. .

Pentru a obține rezultatul de succes așteptat, compania trebuie să analizeze și să controleze serios fiecare etapă a produselor nou proiectate.

Principalele dintre aceste etape sunt:

1) generarea de idei. Procesul de proiectare și dezvoltare ar trebui să înceapă cu o analiză amănunțită a piețelor vizate pentru produsele întreprinderii, precum și cu luarea în considerare a propunerilor disponibile în prezent cu privire la această problemă. O trăsătură distinctivă importantă a benchmarking-ului este cerința strictă de a efectua acest proces în mod constant și de către tot personalul întreprinderii, indiferent de poziție. În acest caz, ar trebui utilizate toate sursele disponibile de informații, inclusiv internetul, industrie și alte buletine informative, mass-media străină („Wirtschafs Woche”, „Economist”, „Frankfurter Allgemeine Zeitung”, „Spiegel”, „Top Agrar”, etc. .) . Pentru a rezolva problemele legate de traducerile literaturii economice străine, precum și pentru a lucra cu parteneri de afaceri din străinătate apropiată și îndepărtată, este recomandabil să aveți un traducător(i) în personal, ceea ce, de fapt, se întâmplă acum în multe întreprinderi mixte din Moscova, Sankt Petersburg, Saratov, Samara etc. Pe baza informațiilor primite, prelucrate și analizate, managerii întreprinderii trebuie să decidă asupra alegerii produselor care urmează să fie dezvoltate și fabricate, care piețe trebuie avute în vedere și pe baza aceasta formează planuri pe termen scurt, mediu și lung.

În acest caz, este necesar să ne imaginăm clar perspectiva, care se rezumă la:

A) obtinerea de profit maxim;
b) realizarea unui anumit volum de vânzări (cotă de piață);
c) câștigarea favoării clienților;
d) creșterea vânzărilor.

Principalele componente ale benchmarking-ului atunci când se colectează idei despre un produs și caracteristicile acestuia, în special calitatea produsului fabricat și vândut, sunt:

A) clientela;
b) produsele concurentilor.

Scopul benchmarking-ului pentru selectarea și analiza propunerilor inovatoare existente este de a le optimiza cu implementarea ulterioară eficientă. Scopul etapelor ulterioare este optimizarea performanței. În primul rând, în procesul de implementare a proiectului, este necesar să se colecteze și să selecteze idei care merită atenția managementului și marketerilor întreprinderii. Sarcina principală a acestei etape este de a maximiza identificarea și eliminarea ideilor inutile privind dezvoltarea și producția de bunuri.

Punctul esențial în această etapă este o analiză amănunțită și imparțială a ideilor selectate.

2) dezvoltarea unui nou concept de produs și testarea acestuia. După selecție, ideile acceptate trebuie să sufere o dezvoltare conceptuală ținând cont de posibilitatea reală nu numai a producției, ci și a vânzării de produse manufacturate pe diverse piețe. Trebuie subliniat faptul că ideea de produs este înțeleasă ca fiind posibilitatea de a produce și de a oferi valoarea materială necesară pieței, satisfacând nevoile unui număr maxim de consumatori. Acest lucru duce la probleme care necesită soluții urgente și optime. În procesul de rezolvare a problemelor menționate, întreaga echipă a întreprinderii, indiferent de poziție, trebuie să lucreze prin propunerile acceptate - de la organizarea producției eficiente a unui produs nou sau îmbunătățit până la vânzarea profitabilă a acestuia.

Ca urmare a acestei lucrări, deși dificile, dar foarte necesare, conducerea întreprinderii (managementul diferitelor niveluri de management) ar trebui să primească răspunsuri la următoarele întrebări:

1) claritatea conceptului;
2) disponibilitatea avantajelor;
3) fiabilitatea informațiilor;
4) gradul de satisfacere a nevoilor;
5) intenția de cumpărare;
6) subiecte de cumpărare și utilizare;
7) sugestii de îmbunătățire;
8) preț estimativ.

Componentele principale ale succesului unei întreprinderi pe o piață în dezvoltare dinamică sunt îmbunătățirea continuă a calității produselor fabricate și vândute printr-un sistem atent gândit de stimulente și pedepse; actualizarea liniei de produse (produselor) și a tehnologiei de producție. Produsele nou create, luând în considerare propunerile elaborate și acceptate pentru implementare și evoluțiile științifice și tehnice ulterioare, trebuie să asigure succesul concret pe anumite piețe. O caracteristică foarte importantă și puternică a benchmarking-ului la o întreprindere este implementarea strictă a principiului strict al implementării urgente a rezultatelor muncii de cercetare și dezvoltare la niveluri nu numai aplicate, ci și fundamentale, ceea ce, la rândul său, implică o relație strânsă între cercetarea științifică. și dezvoltarea lor industrială. Mai jos este prezentată o gamă aproximativă de lucrări care se desfășoară în prezent pentru a crea și dezvolta noi produse.

De mare importanță în optimizarea funcționării sistemului de creare și dezvoltare a unui nou produs cu o calitate prestabilită sunt tehnologia dezvoltată rațional și organizarea producției de mărfuri, ale căror elemente principale pot fi:

1) nivelul tehnic al produsului;
2) termeni de creație și dezvoltare;
3) cel mai înalt nivel posibil de calitate al produsului (bunuri, produs);
4) creșterea volumelor de producție;
5) creșterea gamei de produse;
6) nivelul minim al costurilor în pregătirea producției și în procesul de producție propriu-zis;
7) reducerea preconizată a costurilor la operarea produsului.

Pentru a rezolva aceste probleme, specialiștii în benchmarking ar trebui să efectueze un anumit set de lucrări.

Printre numeroșii factori care contribuie la succesul afacerii, relevanța introducerii pe piață a unui produs nou creat (produs, produs) este de mare importanță. Promptitudinea în satisfacerea nevoilor clienților pentru un anumit produs este cel mai important element al strategiei financiare și economice a fiecărei întreprinderi care operează pe piață. Experiența istorică disponibilă a demonstrat că întârzierile în introducerea pe piață a produselor (produse, mărfuri), indiferent de motivele care au determinat aceste întârzieri, fac inutile eforturile și costurile producției și vânzării acestora, adică duc la pierderi de resurse, pierderi semnificative, neîndeplinirea obligațiilor față de acționari, de stat și, uneori, din păcate, la faliment. Este clar că procesul de dezvoltare, testare și înființare a producției în masă a mărfurilor este un proces destul de complex și responsabil, care include multe etape și etape efectuate de diferite divizii structurale ale întreprinderii. Trebuie elaborat ținând cont de factorul timp, pentru care se recomandă utilizarea de calcul și ajutoare vizuale. Un tip de astfel de beneficii este un program. Programul de pregătire a producției este o componentă critică a procesului de planificare a afacerii. Acest program ar trebui să țină cont și de etapele necesare de lucru, calitatea înaltă, timpul scurt de producție și lansarea produselor pe piață, precum și posibilele abateri de la parametrii adoptați în planurile de afaceri și consecințele și sancțiunile nedorite pentru apariția acestor abateri. .

Principalele sarcini și metode de reducere a timpului necesar pentru crearea și dezvoltarea de noi produse, precum și îmbunătățirea calității acestora în orice mod posibil, reglementate de programul de cercetare și dezvoltare, sunt prezentate mai jos:

1) elaborarea specificaţiilor tehnice;
2) elaborarea unei propuneri tehnice;
3) proiectare preliminară;
4) proiect de lucru;
5) revizuirea și aprobarea standardelor de calitate a produselor;
6) producerea unui prototip;
7) teste pe banc;
8) teste complete;
9) testarea marketingului;
10) analiza rezultatelor testelor și cercetări de marketing;
11) ajustarea produsului (produsului) fabricat;
12) lansarea în serie.

Pentru a efectua pașii de mai sus, este de dorit să folosiți grafice liniare. În prezent, acest set de instrumente de planificare și control a fost adoptat de multe întreprinderi mijlocii și mari.

Cu toate acestea, are câteva dezavantaje serioase:

1) nu arată relația dintre lucrările individuale, ceea ce face dificilă evaluarea semnificației fiecărei lucrări pentru atingerea scopurilor intermediare și finale;
2) nu reflectă dinamismul dezvoltărilor;
3) nu permite ajustări periodice ale programului din cauza modificării termenelor de lucru;
4) nu oferă puncte clare de combinare și interfață a etapelor adiacente;
5) nu permite utilizarea unui calcul bazat pe matematică a implementării setului de lucrări planificat;
6) nu face posibilă optimizarea utilizării resurselor disponibile și a calendarului de dezvoltare în ansamblu.

Planificarea și gestionarea unui set de lucrări pentru a îmbunătăți în mod cuprinzător caracteristicile tehnice și comerciale ale unui produs (în special calitatea acestuia) este o sarcină complexă și, de regulă, contradictorie. Analiza și evaluarea diferitelor caracteristici ale funcționării sistemelor de producție, financiare și sociale pot fi efectuate folosind diverse metode. În prezent, SPU (metoda de planificare și management al rețelei) are recenzii bune. Principalul document de planificare din acest sistem este o diagramă de rețea, care este un model informațional și analitic, în care, cu diferite grade de fiabilitate, interdependențe, relații, precum și rezultatele muncii care sunt de mare importanță pentru implementarea obiectivelor. sunt reflectate. Din punct de vedere vizual, acest model este o diagramă de rețea constând din săgeți și cercuri, ilustrând lucrări și evenimente individuale.

Secvența procesului de gestionare și monitorizare a progresului dezvoltării produsului include următoarele operațiuni:

1) alcătuirea unei liste a tuturor acțiunilor și rezultatelor (evenimentelor) intermediare la realizarea unui set de lucrări și reflectarea lor grafică;
2) estimarea timpului necesar pentru a finaliza fiecare lucrare și apoi calcularea programului de rețea pentru a determina intervalul de timp pentru atingerea scopului;
3) optimizarea termenelor calculate și a costurilor necesare;
4) managementul operațional al derulării lucrărilor prin monitorizarea și analiza periodică a informațiilor primite cu privire la îndeplinirea sarcinilor și elaborarea deciziilor corective.

Din punctul de vedere al unui manager, munca este orice proces (acțiune) care duce la obținerea unor rezultate (evenimente).

Conceptul de „muncă” poate avea următoarele semnificații:

1) munca efectivă – muncă care necesită timp și resurse;
2) așteptare - proces care necesită doar timp (uscare, îmbătrânire, relaxare etc.);
3) munca eficientă, sau dependența, este o imagine a conexiunii logice dintre lucrări.

Un eveniment din modelul de rețea poate avea următoarele semnificații:

1) initiala – inceputul unui set de lucrari;
2) finală – atingerea scopului final al setului de lucrări;
3) intermediar (sau simplu eveniment) – rezultatul uneia sau mai multor lucrări incluse în acesta;
4) limită - un eveniment care este comun pentru două sau mai multe rețele primare sau private.

Să luăm în considerare pe scurt principalele elemente ale SPU.

Un element esențial al SPU este calea, adică succesiunea anumitor lucrări din rețea, în care sfârșitul unei secvențe coincide cu începutul următoarei.

Cei mai importanți parametri ai modelului de rețea sunt:

1) calea critică;
2) rezerve de timp pentru eveniment;
3) rezerve de timp de călătorie și de lucru.

Calea critică este cea mai lungă cale a diagramei de rețea. În procesul de planificare comercială a activității de producție și vânzare de produse, calea critică specificată oferă posibilitatea de a determina termenul limită pentru încheierea ciclului de lucru (evenimente).

Slăbirea evenimentului este o perioadă de timp amânată, caracterizată prin apariția unui anumit eveniment, fără consecințe tangibile ale eșecului de a finaliza un bloc tehnologic de lucru.

Cel mai recent dintre termenele admisibile este termenul limită pentru apariția unui eveniment, depășirea acestuia va cauza aceeași întârziere în apariția ultimului eveniment.

Cea mai devreme dată posibilă pentru producerea unui eveniment este perioada de executare a lucrărilor premergătoare acestui eveniment.

Rezerva totală de timp de călătorie arată cât de mult poate fi mărită durata totală a tuturor lucrărilor.

Rezerva de timp liber de lucru este timpul maxim în care puteți crește durata de lucru sau amâna începerea acesteia.

Trebuie subliniat că modelul de rețea dezvoltat inițial nu este de obicei cel mai bun în ceea ce privește timpul de finalizare și utilizarea resurselor. O analiză critică efectuată cu atenție ne permite să evaluăm fezabilitatea structurii acestui model, să determinăm gradul de complexitate al fiecărei lucrări și sarcina asupra echipamentului de producție al executanților de lucru în toate etapele implementării lor.

Proiect de benchmarking

Cum să implementezi strategia adecvată pentru a deveni cei mai buni dintre cei mai buni?

Ce trebuie schimbat sau menținut în întreprindere pentru a deveni cel mai bun?

De ce propria ta afacere nu este cea mai bună?

Cu toate acestea, majoritatea experților sunt de părere că benchmarking-ul înseamnă împrumut de metode de management de la alții care funcționează cu succes, prin compararea cu alte domenii de activitate sau concurenți și identificarea punctelor slabe ale întreprinderii.

La ICI fibres (producția de fibre), benchmarking-ul este considerat ca antrenament bazat pe comparație, care are două niveluri - strategic și nivelul proceselor individuale.

În Japonia, unde benchmarking-ul este practicat de mult timp, cea mai comună formă este benchmarking-ul produselor, care se bazează pe mentalitatea „și eu”. Mai puțin populară este analiza comparativă a funcțiilor și proceselor.

Atunci când se determină efectul pe care benchmarking-ul îl poate oferi, trebuie avut în vedere că nimeni nu a pus la îndoială vreodată beneficiile împărtășirii experienței și studierii acesteia. Cu toate acestea, nu ar trebui să uităm că „polenizarea încrucișată” nu este fructuoasă pentru fiecare întreprindere. Prin urmare, trebuie dovedită necesitatea evaluării comparative. Benchmarking-ul devine arta de a descoperi ceea ce alții fac mai bine decât noi și de a învăța, de a îmbunătăți și de a aplica modurile lor de a face lucrurile.

Astfel, beneficiul benchmarking-ului este că funcțiile de producție și marketing devin mai ușor de gestionat atunci când cele mai bune metode și tehnologii ale altor întreprinderi sau industrii care nu sunt proprii sunt cercetate și implementate în propria întreprindere. Acest lucru poate duce la îmbunătățirea spiritului antreprenorial, la o eficiență mai mare, la crearea unei concurențe benefice și la satisfacția clienților.

Există în esență două tipuri principale de benchmarking - benchmarking intern și extern.

Benchmarkingul intern înseamnă compararea proceselor dintr-o întreprindere sau o preocupare. Deoarece în acest caz nu se face nicio comparație cu procesele externe și cu tehnologia străină, potențialul de inovare este foarte limitat.

Există mult mai multe beneficii de pe urma benchmarking-ului extern și interprofesional. Comparând propriile procese (în propria companie) cu cele mai de succes procese din industrie, o companie se evidențiază ca având un potențial deosebit de ridicat pentru noi impulsuri și inovații.

Un proiect de benchmarking este realizat cu scopul de a îmbunătăți anumite aspecte ale activității de afaceri a unei întreprinderi. Baza pentru aceasta este pregătirea informațiilor despre procesele interne și definirea unei metode sistematice de colectare a datelor. O abordare bine dovedită este compilarea chestionarelor cu indicatori cheie de performanță (KPI) relevanți. KPI-urile sunt indicatori pentru determinarea volumului activității afacerii. După ce ați compilat un astfel de chestionar, puteți începe să identificați în mod intenționat întreprinderile potrivite pentru sondaj și să le trimiteți cereri adecvate pentru proiectul de benchmarking.

Experiența utilizării pe termen lung a benchmarking-ului arată că compararea directă a unei întreprinderi cu concurentul său direct este aproape imposibilă. În special, întreprinderile cu metode de producție sau procese de afaceri identice sau similare sunt mai potrivite în acest scop. Analiza primară a avantajelor și dezavantajelor se realizează, de regulă, pe baza unei comparații a indicatorilor cantitativi introduși în chestionar.

În etapa următoare se face o comparație calitativă a proceselor activității afacerii. În acest scop, se organizează seminarii adecvate, iar procesele activității de afaceri sunt comparate și analizate la fața locului, în cadrul vizitelor reciproce la întreprinderi. Prin schimbul de experiențe, sunt identificate resurse inovatoare și este dezvoltată o definiție a practicilor specifice de succes pe măsură ce cele mai bune practici. Componentele pozitive identificate pot fi apoi adaptate rapid la condițiile relevante și implementate în mod intenționat în întreprinderea de origine.

Un exemplu de analiză comparativă între industrii: o comparație a unui producător de computere cu promisiunea unei organizații comerciale. Punctul de plecare pentru proiectul de benchmarking a fost dificultățile unui producător de computere cu procesele sale de alegere și livrare. În acest sens, au fost remarcate costuri ridicate și punctualitate nesatisfăcătoare a livrărilor (promptitudine), în valoare de doar 70%. După compilarea unei descrieri a proceselor de producție și a unui chestionar, cererile au fost trimise diferitelor întreprinderi. Am reușit să atragem o organizație mare de comandă prin corespondență pentru bunuri de uz casnic să participe la proiect ca o companie parteneră potrivită. Compania era renumită pentru îndeplinirea eficientă a comenzilor și punctualitatea livrărilor. Lecțiile învățate din acest proiect au fost enorme. Producătorul de computere și-a putut optimiza activitatea de onorare a comenzilor în doar 6 luni. Drept urmare, economiile de costuri s-au ridicat la 10%, iar livrarea la timp a mărfurilor a ajuns la 95%.

În căutarea celor mai bune practici, întreprinderile industriale concentrate pe activități de inovare se confruntă cu o serie de probleme și anume:

Dezvoltarea unui proces continuu de autoperfectionare bazat pe colectarea si analiza constanta a informatiilor despre concurent;
în îmbunătățirea indicatorilor pentru compararea experienței anterioare cu standardele și realizările întreprinderilor lider;
studierea proceselor și metodelor utilizate de concurenți pentru rezolvarea problemelor, adică dezvoltarea unui sistem de evaluare comparativă a bunelor practici.

Întreprinderile care îl implementează asociază perspectivele de utilizare a benchmarking-ului cu adoptarea celor mai bune practici de lucru, dezvoltarea potențialului creativ și a motivației angajaților, precum și depășirea mai rapidă a rezistenței personalului la inovare.

Introducerea benchmarking-ului face posibilă îmbunătățirea planificării, managementului și producției la o întreprindere și creșterea competitivității acesteia.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking intern – cu acest tip de benchmarking se compară procesele (produse, servicii) în cadrul organizației. Procesele apropiate sau similare (produse, servicii) sunt selectate ca obiecte. În benchmarkingul intern, este destul de ușor să colectați date, dar sfera de comparație este limitată și rezultatele pot fi părtinitoare.

Benchmarking competitiv - compararea se face cu concurenții direcți (din punct de vedere al produselor sau serviciilor furnizate) care operează pe piața locală, regională sau internațională. Pentru acest tip de benchmarking, este necesară selectarea concurenților aflați la un „nivel” diferit al pieței. De exemplu, o organizație care operează pe o piață locală poate alege să compare o organizație care operează pe o piață internațională. În acest caz, datele obținute în urma comparației vor fi mai valide și mai importante, dar sunt destul de greu de obținut.

Benchmarking funcțional – procesele propriei organizații sunt comparate cu procese similare ale unei alte organizații, dar care operează într-un domeniu diferit de activitate. Cu acest tip de benchmarking, datele obiective și semnificative pot fi obținute cu mai puțin efort prin utilizarea metodelor etice și legale de obținere a informațiilor.

Benchmarking generalizat – pentru acest tip de benchmarking sunt selectate organizațiile care au cele mai bune procese și abordări din segmentul lor. Astfel de organizații publică în mod deschis informații despre activitățile lor (exemplele includ publicații despre sistemul de producție Toyota sau sistemul 6-Sigma de la Motorola). Dintre aceste procese și abordări, cele mai potrivite sunt selectate pentru studiu și comparare. După care se adaptează la condițiile propriei organizații.

Diferite surse sunt folosite ca surse de informații pentru a selecta un „standard” pentru evaluare comparativă. De exemplu, publicații despre activități comerciale, baze de date ale companiilor de consultanță și audit despre organizații care aplică cele mai bune practici (de exemplu, GMP), liste cu câștigători ai premiilor de calitate etc.

Pentru a îmbunătăți activitățile, se utilizează unul sau mai multe tipuri de benchmarking. Obiectele benchmarking-ului și focalizarea cercetării pot fi diferite, dar etapele principale pentru toate tipurile de benchmarking vor fi aceleași. Această secvență de acțiuni s-a dezvoltat ca urmare a practicii de utilizare a benchmarking-ului de către multe organizații.

Principalele etape ale benchmarking-ului includ:

1. Definirea, analiza si detalierea obiectului de benchmarking. Obiectul poate fi procesele, serviciile sau produsele organizației. În această etapă, este important să înțelegeți câte resurse și efort este dispusă organizația să cheltuiască pentru procesul de evaluare comparativă - dacă acesta va fi un eveniment unic sau dacă benchmarkingul va deveni o practică continuă a organizației.
2. Identificarea și definirea caracteristicilor pentru care se va efectua benchmarking. Acestea pot fi proprietăți importante ale consumatorului unui produs sau serviciu sau parametri de calitate a procesului.
3. Formarea unei echipe de benchmarking. Este mai bine să includeți specialiști din diferite departamente ale organizației în echipă, astfel încât să existe o oportunitate de a evalua mai larg și obiectiv capacitățile atât ale proceselor lor (produse, servicii), cât și ale proceselor (produse, servicii) ale partenerilor de benchmarking.
4. Selectarea partenerilor de benchmarking. Organizațiile lider care au obținut succes în implementarea caracteristicilor de interes (identificate la etapa 2) pot acționa ca parteneri. Un partener poate fi o organizație sau mai multe. Dacă se realizează benchmarking intern, atunci acești parteneri vor fi departamente, procese sau produse aferente furnizate de organizație însăși.
5. Colectarea și analiza informațiilor necesare pentru comparație. Pentru a face o comparație, poate fi necesară prezentarea informațiilor obținute în aceeași formă în care sunt prezentate în cadrul organizației. De exemplu, dacă se compară caracteristicile tehnice ale unui produs, atunci setul acestor caracteristici poate diferi de la un producător la altul. Caracteristicile vor trebui aduse la o singură „bază”.
6. Efectuarea unei evaluări a capacității organizației de a atinge caracteristicile cerute în comparație cu partenerul (sau partenerii) de evaluare comparativă. Evaluarea poate fi efectuată folosind diverse metode care permit evaluarea „decalajului” existent între activitatea propriei organizații și munca unui partener de evaluare comparativă (de exemplu, folosind analiza GAP).
7. Identificarea posibilelor modificări ale practicilor de lucru existente. Se creează o „viziune” asupra stării viitoare a organizației. Această viziune ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării proceselor partenerului de benchmarking la condițiile organizării acestuia.
8. Dezvoltarea obiectivelor strategice și a planurilor de implementare a acestora pentru a atinge nivelul dorit de performanță. În funcție de amploarea schimbărilor, planurile pot afecta schimbările în procese, sisteme de management, sisteme organizaționale, cultura muncii și alte aspecte.
9. Implementarea schimbărilor planificate și monitorizarea constantă a progresului schimbărilor în organizație. Dacă este necesar, se fac ajustări ale planurilor.
10. După atingerea obiectivelor stabilite și a planurilor de implementare, se ia decizia de a repeta ciclul și de a implementa toate etapele de benchmarking pentru noile condiții.

Înainte de a utiliza benchmarking-ul ca instrument de îmbunătățire a performanței, o organizație trebuie să decidă câte resurse îi poate aloca. Este mai bine să efectuați benchmarking folosind metode bine stabilite. Tehnicile de evaluare comparativă pot economisi timp și resurse semnificative. Dacă se ia decizia de a utiliza benchmarkingul ca unul dintre instrumentele de îmbunătățire continuă, atunci acesta poate fi separat într-un proces separat.

Evaluarea comparativă a proceselor de afaceri

De regulă, pentru a oficializa structura unui proces de afaceri, este necesar să se efectueze descrierea sa inițială, de exemplu, în sistemul de instrumente ARIS și abia apoi să se procedeze la compararea ulterioară a acestora. În același timp, pe lângă cele mai bune practici, este posibilă colectarea problemelor existente ale unui proces de afaceri, ceea ce vă permite să creați un set de măsuri urgente pentru optimizarea operațională a unui proces de afaceri.

Un alt domeniu care poate fi analizat într-un proiect de benchmarking al procesului de afaceri îl reprezintă riscurile operaționale, întrucât managementul acestora este o condiție necesară pentru organizarea unui proces de afaceri de înaltă calitate. Pe lângă cele de mai sus, atunci când se face benchmarking un proces de afaceri, este important să se analizeze mediul acestuia - performeri, documente, sisteme informaționale, resurse tehnologice etc. În practică, atunci când organizați un proiect, trebuie să țineți cont de faptul că, cu cât sunt colectate mai multe informații despre proces, cu atât comparația va fi mai bună, în timp ce este cel mai interesant să privim nu atât reglementările și descrierile proceselor de afaceri, ci la indicatorii şi rezultatele lor.

Înregistrând toate diferențele găsite în structura proceselor de afaceri create anterior, puteți rezolva mai multe probleme deodată: colectați informații pentru analiza comparativă a proceselor de afaceri; asigura tipificarea proceselor de afaceri și replicarea celor mai bune practici; efectuează diagnostice și ajustare promptă a procesului de afaceri. Dacă luăm în considerare un proiect tipic de benchmarking, acesta are următoarea structură: selecția unui obiect de benchmarking, colectarea informațiilor, analiza informațiilor și adaptarea, îmbunătățirea proceselor de afaceri. Una dintre principalele etape ale acestui proiect este selectarea unui obiect de benchmarking.

Pentru a face acest lucru, trebuie să parcurgeți următorii pași:

Determinarea obiectivelor de benchmarking - în această etapă se formează obiectivele principale ale proiectului. De exemplu, asigurarea diseminării celor mai bune practici în cadrul companiei, tipizarea proceselor de afaceri sau îmbunătățirea unui anumit proces de afaceri.
Definirea obiectelor de benchmarking - în această etapă sunt determinate obiectele pentru comparație. De regulă, astfel de obiecte includ indicatori, procese de afaceri, personal, cunoștințe etc.
Determinarea instrumentelor de benchmarking - în funcție de scopurile și obiectele benchmarking-ului se determină instrumentele necesare. În practică, atunci când se efectuează benchmarking intern, un sondaj este cel mai adesea utilizat cu clarificarea ulterioară a informațiilor.
Selecția companiilor pentru benchmarking - la etapa de selecție se determină acele companii sau divizii care vor fi furnizori de informații pentru benchmarking.
Identificarea surselor de informații - în această etapă se formează și se consolidează o listă a surselor de informații. În practică, sursele de informații pentru derularea unui proiect de analiză comparativă a proceselor de afaceri pot fi reglementările interne, raportarea managementului, descrierile proceselor de afaceri etc.
Determinarea structurii proceselor de afaceri pentru a surprinde diferențele - în această etapă se formează structura necesară acumulării diferențelor constatate în procesele de afaceri analizate, care se realizează printr-o descriere a procesului de afaceri existent.
Determinarea formularelor de colectare a materialelor - în cadrul acestei etape se determină diverse metode de culegere a informațiilor și se generează chestionare și formulare de raportare. În cele mai multe cazuri, totul se limitează la studierea documentației, interogare și interviu.

Următoarea etapă cheie a unui proiect de evaluare comparativă a proceselor de afaceri este etapa de colectare a informațiilor:

Sondaj preliminar – scopul acestei etape este de a trimite chestionare preliminare pentru a colecta informații. În acest caz, chestionarele trebuie să conțină structura procesului de afaceri care este selectat ca obiect de benchmarking.
Clarificarea datelor obținute - munca de clarificare a datelor obținute în timpul sondajului se desfășoară în cadrul unei serii de interviuri, iar în această etapă sunt înregistrate informațiile de bază privind organizarea proceselor de afaceri.
Identificarea și înregistrarea abaterilor puternice - această etapă este cea principală din punct de vedere al benchmarking-ului, deoarece prin identificarea și înregistrarea abaterilor puternice se pot găsi acele diferențe care fac o diferență semnificativă în eficiența procesului de afaceri.
Determinarea „cea mai bună practică” - în această etapă, din toate diferențele găsite în organizarea proceselor de afaceri, este necesar să se determine care va deveni „cea mai bună practică” pentru implementarea ulterioară.

Odată identificate cele mai bune practici în procesele de afaceri, putem vorbi despre trecerea la următoarea etapă a proiectului de benchmarking - analiza și adaptarea informațiilor:

Determinarea modalităților de a realiza „cele mai bune practici” - în această etapă, se analizează posibilitatea de a transfera „cele mai bune practici” către alte procese de afaceri, deoarece nu este suficient să găsiți „cea mai bună practică”; trebuie, de asemenea, să înțelegeți cum să o replicați.
Determinarea zonelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri - aceste lucrări ne permit să stabilim schimbările care trebuie să aibă loc în procesul de afaceri pentru ca cele mai bune practici găsite să funcționeze.
Determinarea metodei și a amplorii de aplicare a celor mai bune practici selectate la întreprindere - de fapt, în această etapă, are loc proiectarea unui proces de afaceri „cum ar trebui să fie” pentru o anumită organizație. Acestea. este creat un nou proces care conține tot ce este mai bun care a fost găsit în cadrul proiectului de benchmarking.

Cu toate acestea, nu este suficient să creați un nou proces de afaceri, trebuie să îl implementați în activitățile dvs., ceea ce se întâmplă în următoarea etapă a proiectului - îmbunătățirea proceselor de afaceri:

Elaborarea unui plan de îmbunătățire a proceselor de afaceri - în această etapă, planificarea este efectuată pentru trecerea de la procesul de afaceri existent „ca atare” la o nouă viziune a procesului de afaceri - „cum ar trebui să fie”.
Îmbunătățirea proceselor de afaceri (implementarea modificărilor) – tehnologia de management al schimbărilor este utilizată pentru a introduce modificări în procesele existente. Se înregistrează fiecare modificare necesară, se determină persoana responsabilă pentru implementarea acesteia, după care se monitorizează implementarea modificărilor și succesul acestora.
Evaluarea și analiza eficienței îmbunătățirii este etapa finală a proiectului, care determină cât de mult „cele mai bune practici” implementate au făcut procesul de afaceri mai perfect. Pentru a face acest lucru, se efectuează o analiză a indicatorilor actuali, iar pe baza rezultatelor analizei se ia o decizie cu privire la succesul proiectului de benchmarking a procesului de afaceri.

Aplicarea benchmarking-ului

Benchmarking-ul sau comparația de referință - un termen care a devenit deja destul de ferm înrădăcinat în lexicul economic rus - este o metodă (instrument) de management care poate ajuta multe companii rusești în rezolvarea problemei îmbunătățirii sistemelor de management și creșterea competitivității.

Denumirea metodei provine de la cuvintele englezești „bench” (nivel, înălțime) și „mark” (mark). Această expresie este interpretată în diferite moduri: „semn de referință”, „semn de înălțime”, „comparație de referință”, etc.

Benchmarking-ul este o căutare continuă a ideilor noi și utilizarea ulterioară în practică. Esența benchmarking-ului constă, în primul rând, în compararea performanței cu cea a concurenților și a celor mai bune organizații. În al doilea rând, în studierea și aplicarea experienței de succes a altora din organizația ta.

După ce a evoluat de la spionajul industrial și analiza competitivă, benchmarking-ul a devenit un instrument eficient de management la sfârșitul anilor 1970 și a devenit una dintre cele mai populare metode de management în ultimii ani.

Benchmarking-ul, la fel ca majoritatea altor instrumente de management, este un produs al afacerilor mari, pentru afacerile mari. Companiile mari, în căutarea unor avantaje competitive, își concentrează eforturile pe dezvoltarea de noi metode de management. Aceste studii sunt de natură globală, iar cele mai de succes soluții devin domenii separate în management, le este oferită o bază metodologică teoretică și ocupă un loc separat în arsenalul de soluții de afaceri. Există suficiente exemple în acest sens: metode 6-Sigma (Motorola), Taguchi și Just-in-Time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita) și din nou Benchmarking (Xerox).

În această situație, un manager din oricare dintre milioanele de întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri) din întreaga lume are dreptul să pună întrebarea: „se aplică aceste metode afacerii mele?” Pot companiile mai mici să beneficieze cu adevărat de noi abordări de management? Exemplele de benchmarking citate adesea descriu experiența marilor corporații precum Xerox, Toyota, Ford, Yamaha etc. Este corect să presupunem că abordările marilor companii nu vor fi acceptabile pentru întreprinderile mici și mijlocii. Într-adevăr, îmbunătățirea calității afacerii prin introducerea unor metode moderne de management - managementul calității totale, un tablou de bord echilibrat, sistemul de implementare a planului companiei Hoshin Kanri și altele, este însoțită pentru întreprinderile mici de întrebarea aplicabilității soluțiilor utilizate de marile firme. Deși, trebuie subliniat că „... firmele mici nu sunt mai puțin interesate în construirea și dezvoltarea sistemelor de calitate decât companiile mari, singura diferență fiind că abordările standard și răspândite nu funcționează întotdeauna în întreprinderile mici.”

Întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol important în economia oricărei țări. Rusia nu face excepție în acest sens, iar sprijinul pentru întreprinderile mici astăzi este ridicat la rangul de politică de stat. În ciuda acestui fapt, majoritatea teoriilor de management încă prind rădăcini mai întâi în companiile mari. Cât de justificat este rolul secundar lăsat întreprinderilor mici în dezvoltarea sistemelor moderne de management? Ar trebui companiile mici să învețe din exemplele celor mari sau este nevoie de cercetare pentru a dezvălui potențialul întreprinderilor mici ca sursă de noi tendințe în management? În opinia noastră, există posibilitatea de a dezvolta propriile abordări, inclusiv pentru comparație de referință. Benchmarking-ul, în special, cu anumite rezerve, poate fi considerat ca un produs al companiilor mici și mijlocii, care a apărut din nevoia de a învăța de la firme mari și ridicat la rangul de metodă de management. Tradiția de a transpune experiența marilor companii în propriile sisteme de management a fost remarcată în rândul organizațiilor mici din Japonia cu mult înainte de recunoașterea benchmarking-ului ca instrument oficial de management.

Este evident că analiza oportunităților de benchmarking pentru întreprinderile mici și mijlocii trebuie realizată prin prisma caracteristicilor întreprinderilor care reprezintă acest sector de piață.

Succesul benchmarking-ului depinde în mare măsură de definirea a ceea ce va fi comparat. Întreprinderile mici au întotdeauna o mulțime de probleme, iar managerii au dorința de a îmbunătăți totul deodată. Efectul acestei abordări este de obicei zero. În continuare, vom lua în considerare indicatorii pe care firmele mici care practică benchmarking-ul îi folosesc ca obiect de măsurare și comparație.

Cercetările efectuate de E. Monkhouse au relevat o tendință de utilizare a comparațiilor de referință ale indicatorilor financiari în domeniul întreprinderilor mici și mijlocii.

Un studiu al companiilor mici realizat de experți de la Universitatea Sheffield șase ani mai târziu a arătat că atât benchmarkingul strategic, cât și cel al proceselor și-au găsit drumul în întreprinderile mici și mijlocii. Numerele acestui studiu sunt reflectate în tabel.

Indicatori utilizați pentru evaluarea comparativă în IMM-uri:

Datele prezentate în tabel nu sunt surprinzătoare - firmele mici folosesc în principal indicatori de comparație care reflectă probleme care se află „la suprafață” și au abordări stabilite de măsurare, cum ar fi starea financiară și calitatea. Indicatorii mai flexibili și mai puțin tangibili, cum ar fi moralul echipei sau nivelurile de stres organizațional, sunt utilizați mai rar, deoarece este dificil să se determine ținta finală de comparație și să normalizeze informațiile.

În opinia noastră, utilizarea de către companiile mici a unor indicatori ușor de măsurat atunci când efectuează benchmarking este dictată de mediul competitiv dinamic în care se află întreprinderile mici și mijlocii. Prin urmare, obiectele pentru compararea benchmark-ului sunt cel mai adesea indicatori care se corelează cu factori cheie ai succesului în competiție. Datele cercetării de la Universitatea din Sheffield arată principalele domenii pe care companiile mici și mijlocii concurează (tabel).

Indicatori de comparație competitivă (factori cheie de succes) pentru IMM-uri:

Aceste studii confirmă rolul predominant al indicatorilor standard pentru benchmarking în IMM-uri. Concentrarea pe valori mai puțin tangibile este o chestiune de timp și de dezvoltare a unei culturi a îmbunătățirii. Astăzi, companiile mici, în special în Rusia, nu au sisteme echilibrate de colectare, evaluare, implementare și analiza de soluții de afaceri de succes pentru măsurarea și benchmarkingul indicatorilor care nu au metode stricte de determinare.

Cât de des folosesc companiile mici de fapt benchmarking-ul? Cercetarea lui Coopers și Lybrand acoperă 1.000 de companii, dintre care 67 la sută pretind că folosesc o formă de benchmarking. Potrivit cercetărilor de la Universitatea din Sheffield, 63% dintre IMM-urile europene sunt implicate în benchmarking, în timp ce 37% dintre respondenți nu au folosit niciodată o astfel de metodă. Potrivit managerilor acestor companii, benchmarking-ul este o pierdere de timp și resurse, în cuvintele unuia dintre manageri, „...benchmarking-ul a fost inventat de consultanți pentru consultanți”. Poziția majorității antreprenorilor ruși de astăzi poate fi exprimată în aceleași cuvinte.

Cu toate acestea, în mod paradoxal, companiile mici au un potențial mult mai mare de evaluare comparativă competitivă decât se crede în mod obișnuit. Teoretic, au întotdeauna în fața ochilor o mulțime de exemple (repere) la care ar trebui să se străduiască. În practică, metodele pe care le folosesc companiile de vârf sunt fie indisponibile, fie necunoscute. În plus, o serie de factori sau bariere împiedică utilizarea benchmarking-ului în companiile mici.

În afară de motivele standard pentru care nu se face benchmarking: „lipsa de timp și bani”, unele bariere pentru IMM-uri par semnificative, mai ales în comparație cu companiile mai mari.

În primul rând, companiile mici, din cauza resurselor limitate, nu caută să atragă specialiști din afară și să apeleze la serviciile firmelor de consultanță atunci când există o înlocuire sub formă de diverse manuale și cărți despre soluții de afaceri de succes.

În al doilea rând, din ce în ce mai puțini specialiști din companiile mari cu cunoștințe și experiență în aplicarea metodelor moderne de management trec să lucreze în firme mici.

În al treilea rând, apartenența la oricare dintre „cluburile” recente de benchmarking este destul de costisitoare pentru companiile mici. Astfel, apartenența la Fundația Europeană pentru Managementul Calității pentru o companie mică va costa de la 1.350 de euro pe an.

În al patrulea rând, managerii de afaceri mici sunt, prin definiție, mult mai aproape de clienții, angajații și concurenții lor decât omologii lor corporativi. Atenția lor este adesea împărțită între informații strategice și operaționale. Un avantaj aici este capacitatea de a „ține constant pasul” cu indicatorii de performanță zilnici, de care managerii din companiile mari sunt relativ îndepărtați. Pe de altă parte, această situație pentru managerii companiilor mici nu le permite întotdeauna să aibă o viziune obiectivă asupra activităților organizației în termeni strategici. Totuși, aici putem cita datele de cercetare de la E. Monkhouse, care notează că aproximativ 75 la sută dintre managerii companiilor mici înțeleg clar perspectivele strategice ale afacerii lor, iar 65 la sută văd perspectivele concurenților lor.

În al cincilea rând, pentru a obține efectul dorit al benchmarking-ului, indicatorii măsurați trebuie să fie suficient de flexibili pentru a reflecta diferitele caracteristici ale întreprinderilor mici.

Majoritatea barierelor în calea evaluării comparative menționate mai sus sunt nefinanciare. Poate exista o opinie că aceste bariere sunt indirecte și se referă la probleme de management.

În Rusia, sa dezvoltat că nu toată lumea este pregătită să ofere informații despre întreprinderea lor. În plus, sistemele existente de fiscalitate și contabilitate financiară ale unei companii nu permit întotdeauna obținerea de date reale privind anumiți indicatori.

Totuși, principalul și, în prezent, singurul motiv pentru care nu se utilizează potențialul benchmarking-ului ca instrument eficient de management în întreprinderile mici și mijlocii este o slabă înțelegere sau necunoaștere a metodei de benchmarking.

În Rusia, managerii întreprinderilor mici și mijlocii, care intră în relații informale cu parteneri sau concurenți, folosesc adesea cele mai bune realizări ale celuilalt în companiile lor. Experiența arată că comunicarea directă cu colegii oferă cele mai valoroase idei și cunoștințe pentru afaceri, ceea ce, de regulă, duce la introducerea de noi forme de management, produse software și utilizarea noilor tehnologii în producție.

În plus, potențialul de dezvoltare și cheia succesului companiei se află în interesul managerilor. Nu degeaba leadershipul este unul dintre principiile de bază ale filozofiei antreprenoriatului modern, jucând un rol cheie în construirea sistemelor de management al calității totale, în standardele ISO 9000, în modelele de îmbunătățire bazate pe premii de calitate și în aproape toate metodele moderne de management. . Rolul important al liderului în companiile mici este subliniat de relația mai strânsă dintre manageri și angajați decât în ​​companiile mari. Acest lucru poate fi un avantaj pentru IMM-uri, deoarece simplifică foarte mult sarcina managerilor de a transmite personalului ce este benchmarking-ul, de ce și cum este necesar să se realizeze benchmarking.

Benchmarking-ul, ca inițiativă de management nouă și pe scară largă, ar trebui inițiat direct de manager. Cu toate acestea, majoritatea dintre ei au o concepție greșită despre benchmarking: dacă este folosit pentru a compara produsele și serviciile companiilor sau cifrele, sau pentru a înțelege procesele. Cu toate acestea, există și o înțelegere că benchmarking-ul permite mijloacelor mici să implementeze schimbări radicale bazate pe comparație cu alte companii: concurenți sau lideri. Sprijinul din partea liderilor este esențial pentru a dedica timp, resurse, interes, pentru a elimina barierele și pentru a recompensa eforturile.

În cele din urmă, este important ca echipele de management și benchmarking să-și amintească că un studiu oficial de benchmarking durează de obicei aproximativ șase luni. Nu există nicio scurtătură. "Cea mai mare provocare este să găsești timp pentru a face cercetarea. Dacă ai nevoie de o schimbare rapidă, alege o altă cale", spune Martin Leeper, director de calitate la Sciences Corp., o mică companie americană.

Astfel, putem trage următoarele concluzii cu privire la caracteristicile utilizării benchmarking-ului ca instrument de management în întreprinderile mici și mijlocii:

1. Benchmarking-ul în țările dezvoltate este utilizat de mai mult de jumătate dintre întreprinderile mici și mijlocii. Un număr și mai mare de organizații consideră benchmarking-ul ca fiind un instrument eficient pentru creșterea competitivității și îmbunătățirea sistemelor de management.
2. Potențialul benchmarking-ului în IMM-uri poate fi realizat în mod eficient profitând de avantajele companiilor mici: apropierea de consumator, un rol de conducere mai puternic și flexibilitate organizațională.
3. „Complexul de secretizare” rămâne în continuare principala barieră pentru întreprinderile mici și mijlocii atunci când efectuează benchmarking, pe lângă bariera tradițională „resurse limitate”. În acest sens, benchmarking-ul comparativ al indicatorilor financiari sau simpla analiză competitivă este mai populară în rândul managerilor de afaceri mici.
4. Alegerea indicatorilor financiari ca obiect de comparatie este dictata de mediul concurential intens din sectoarele mici si mijlocii ale pietei. O altă caracteristică a companiilor mici este că, spre deosebire de afacerile mari, o legătură mai strânsă cu consumatorul determină alegerea ca obiecte de benchmarking a indicatorilor care reflectă factorii cheie ai succesului organizației: satisfacția clienților și prețul produsului/serviciului. Metode de analiză

Înapoi | |

(sursa: http://benchmarkingclub.ru/ - Gregory H. Watson. Benchmarking în exemple)

Benchmarking intern la Hewlett-Packard

La un moment dat, Hewlett-Packard Corporation pierdea în fața concurenților săi direcți din Japonia. Acesta din urmă a reușit să producă produse noi mult mai rapid și cu nu mai puțină calitate. Pentru a menține competitivitatea, s-a decis efectuarea unui studiu de benchmarking al cercetării și dezvoltării în sucursalele și diviziile companiei și identificarea celor mai eficiente modalități de accelerare a producției. Criteriul prin care a fost comparată eficiența performanței diferitelor divizii ale corporației a fost perioada de amortizare a proiectului ( pauză, sau BET). Tehnologia Quality Function Deployment (QFD) a fost utilizată în mod activ pentru a menține proiectele concentrate pe îndeplinirea cerințelor reale ale pieței. Ca urmare a cercetărilor efectuate în Hewlett-Packard Terenul a fost pregătit pentru introducerea metodologiei Six Sigma. Abordarea aleasă de corporație pentru îmbunătățirea proceselor de producție a inclus documentarea procesului, măsurarea caracteristicilor acestuia și reducerea variațiilor în valorile acestora, identificarea modalităților de îmbunătățire continuă a procesului în cauză. Este ușor de observat că în această secvență poate fi urmărită aceeași logică ca și în ciclu DMAIC(Definiți - Măsoară - Analizați - Îmbunătățiți - Gestionați).

Benchmarking competitiv la Ford

Înainte de benchmarking, corporația Vad a fost semnificativ inferior concurenților săi în ceea ce privește parametrii de proiectare și proprietățile funcționale ale produselor sale. A pierdut o cotă mare de piață, pe care a putut-o recâștiga doar prin crearea unei noi familii inovatoare de autoturisme. Pariul a fost plasat pe Taurul. Pentru a se asigura că noua mașină nu era mai proastă decât concurenții săi și chiar superioară acestora, s-au efectuat cercetări de evaluare comparativă în timpul dezvoltării sale. În primul rând, am aflat care proprietăți ale mașinilor existente pe piață sunt cele mai atractive pentru consumatori. Apoi, pentru fiecare dintre aceste proprietăți, au fost determinate cele mai bune mașini din clasă, al căror nivel Taurul trebuia atins si depasit. Studiul a acoperit întreaga industrie auto globală, începând de la BMWși sfârșitul Opel Senator. Nu au fost niciodată considerați rivali direcți FordTaurus, totuși, aveau proprietăți care erau atractive pentru consumatori. Peste 50 de modele de mașini au fost analizate pentru aproximativ 400 de parametri de proiectare. Compania a pus bazele pentru introducerea principiilor dezvoltării de noi produse folosind ciclul DMADV(Definire - Măsurare - Analizare - Dezvoltare - Verificare) care vizează asigurarea unui nivel de calitate six-sigma. Drept urmare, mașina nouă Vad a fost desemnată mașina anului și a devenit liderul incontestabil al vânzărilor. În anii următori, defecte de design au fost dezvăluite în transmisie Taurul, a afectat foarte mult reputația mașinii și a dus la o serie de modificări, fiecare dintre acestea deviând din ce în ce mai mult de la conceptul original. Până la sfârșitul anilor 1990, volumele vânzărilor Taurul a scăzut de la 400 la 60 de mii, iar în august 2006 va fi lansat ultimul lot de mașini din această familie. Vad Principala lecție am învățat-o pentru mine: benchmarking-ul competitiv nu poate fi un eveniment unic. Pentru a ne asigura că rezultatele rămân relevante, acestea trebuie actualizate și ajustate în mod regulat. Această abordare se armonizează bine cu sistemul de vederi adoptat în metodologia Six Sigma, unde căutarea surselor de variație și cunoștințele rezultate oferă nu doar o imagine instantanee a nivelului de competitivitate al unei întreprinderi, ci ne permit să urmărim întreaga istorie. a modificărilor sale. Managerii întreprinderii au posibilitatea de a lua în considerare toate consecințele deciziilor luate, și nu doar efectele pe termen scurt asociate cu schimbarea modelelor de produse fabricate.

Benchmarking funcțional la General Motors

Din 1982 până în 1984, General Motors a efectuat un studiu de benchmarking menit să găsească modalități alternative de a gestiona calitatea și fiabilitatea. La acea vreme, majoritatea managerilor au acceptat provocarea lui W. Edwards Deming: „Dacă Japonia o poate face, noi de ce nu putem?” NBC. Au început să le pese de calitate, recunoscând-o drept principala trăsătură distinctivă a produselor competitive. Participanții la studiul efectuat Motoare generale, companii atât de cunoscute ca Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer. La începerea benchmarking-ului, Motoare generale a formulat 10 ipoteze despre factorii care influenţează cel mai mult calitatea. Legitimitatea lor a trebuit să fie confirmată de datele despre activitatea companiilor partenere în realizarea benchmarking-ului.

Ca urmare a studiului Motoare generale A fost posibilă o evaluare obiectivă cuprinzătoare a sistemelor de management al calității existente în companiile participante la benchmarking. Acest lucru a făcut posibilă înțelegerea în ce măsură performanța generală a întreprinderilor depinde de managementul calității. Descoperirea legăturii dintre calitate și performanța întreprinderii a prefigurat două evoluții majore în managementul calității în anii 1980: Premiul Național pentru Calitate Malcolm Baldrige și seria de standarde ISO 9000, care stabileau cerințe generale pentru sistemele de management al calității. Raport de cercetare efectuat Motoare generaleși parteneri, a fost publicat în septembrie 1984, în timp ce rezultate similare de cercetare care justifică criteriile modelului Baldrige și cerințele standardelor ISO 9000 nu au devenit disponibile public până la sfârșitul anului 1998. Acest progres în cunoștințe le-a oferit participanților la studiu Motoare generale anumite avantaje față de concurenți. Au putut să-și îmbunătățească propriile sisteme de management al calității, astfel încât percepția consumatorilor asupra calității produselor lor să fie mai mare decât cea a produselor concurenților.

Deci, din nou, caracteristic multor studii de benchmarking, există o lipsă de studiu orientat, sistematic al condițiilor de funcționare ale organizației și principalelor sale procese de producție, principalul mijloc de auto-îmbunătățire a companiei. General Motors și-a satisfăcut nevoile imediate în determinarea parametrilor de bază ai SMC și nu a efectuat un studiu repetat. Mai mult, compania și-a mutat atenția către îndeplinirea cerințelor standardului industrial QS 9000, care este o versiune specifică auto a standardelor ISO 9000, concurând pentru Premiul Malcolm Baldrige și stăpânind metodologia Six Sigma. Dar, după cum arată experiența, procesul de îmbunătățire a sistemului de management al calității ar trebui să fie evolutiv.

Benchmarking general la Xerox

Evaluarea comparativă de către Xerox a sistemului său de logistică față de cele ale altor afaceri de succes este un exemplu binecunoscut de evaluare comparativă. Experiența Xerox a confirmat observația lui Deming că îmbunătățirea calității este adesea rezultatul unei companii care trece printr-o criză care îi obligă pe liderii săi să se concentreze pe realizarea schimbărilor necesare. La sfârșitul anilor 1970, compania s-a confruntat cu o serie de probleme serioase. În acel moment, Xerox a început să fie treptat forțat să iasă de pe piața copiatoarelor de către concurenții săi japonezi. Randamentul activelor, care a fost de 22% în 1974, a scăzut la 4% până în 1984. Pentru a depăși criza, s-a decis efectuarea de benchmarking, care ne va permite să găsim metode mai competitive de administrare a companiei.

FujiXerox, o subsidiară a Xerox care operează pe piața japoneză, a fost de mare ajutor în realizarea cercetării. Xerox și-a comparat procesele și costurile, costurile și practicile interne ale filialei sale și procesele și costurile concurenților săi. Folosind informațiile despre prețurile de piață pentru copiatoare ca bază de comparație, Xerox a reușit să estimeze costul operațiunilor concurenților săi și să identifice domeniile în care aceștia au avut performanțe financiare mai bune. Studiul a permis Xerox să estimeze dimensiunea decalajului său față de concurenții săi, dar nu a ajutat la eliminarea acestuia. Bazându-se pe experiența companiilor lider din lume, până în 1987 Xerox și-a ajuns din urmă concurenților în domenii în care anterior prezentase neajunsuri evidente. Cu toate acestea, benchmarking-ul efectuat la Xerox nu a devenit bagheta magică care ar ajuta compania să evite probleme majore. La începutul anilor 1990, a existat o tranziție de la tehnologiile analogice la cele digitale. În aceeași perioadă de timp a fost realizată o restructurare organizatorică radicală a companiei, însoțită de abandonarea structurii funcționale greoaie și trecerea la o schemă simplificată. În același timp, concentrarea anterioară pe îmbunătățirea proceselor de producție și obținerea unei poziții de lider prin îmbunătățirea calității produselor și evaluarea comparativă a fost slăbită. Experiența Xerox demonstrează că benchmarking-ul trebuie privit doar ca un instrument de îmbunătățire a companiilor, și nu ca un panaceu care vă permite să rezolvați toate problemele prin simpla copiere a celor mai bune practici ale concurenților pentru a vă îmbunătăți propria eficiență.

· Întrebări și sarcini:

1. Care este scopul benchmarking-ului?

2. Care sunt avantajele și dezavantajele acestei metode? De ce utilizarea sa nu este întotdeauna eficientă?

3. Ce companii trebuie să utilizeze această metodă de analiză?

4. Companiile mici au nevoie de benchmarking?

5. Este întotdeauna necesar să se caute cele mai bune companii ca punct de referință în benchmarking?

Timp de citit: 15 minute

Țara noastră dezvoltă în mod activ afacerile și stăpânește noi instrumente de management. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți calitatea proceselor de afaceri, să le faceți mai perfecte și să faceți întreprinderile mai competitive. Un astfel de instrument este benchmarking-ul.

Din acest articol veți învăța:

1. Tipuri de benchmarking
2. Principiile pe baza cărora se realizează
3. 4 etape de implementare
4. Exemple de benchmarking din practica mondială
5. Cum se utilizează benchmarking-ul în Rusia

Ce este benchmarking-ul companiei și pentru ce este folosit?

Benchmarking

un proces continuu de evaluare a nivelului produselor, serviciilor și practicilor pe baza comparației cu cei mai puternici concurenți sau companii lider.

Prin utilizarea benchmarking-ului, afacerile devin mai eficiente și mai deschise. Acest instrument vă permite să găsiți răspunsuri la întrebările care apar în timpul activității de afaceri și are următoarele avantaje:

1. Utilizarea acestuia face posibilă depășirea stagnării în conducere și vă permite să subliniați managerilor că au o înțelegere incorectă a stării lucrurilor.
2. Benchmarking-ul îi motivează pe oamenii de afaceri complezenți și mulțumiți să se străduiască pentru mai bine.
3. Ajută la identificarea atât a punctelor forte ale organizației, cât și a punctelor slabe care trebuie consolidate.
4. Realizarea acesteia este o oportunitate de a avertiza compania în prealabil cu privire la restanța.
5. Benchmarking-ul stabilește obiective provocatoare, dar realizabile.
6. Ajută la determinarea acțiunilor de îmbunătățire a performanței care au prioritate.
7. Vă permite să identificați și să încorporați cele mai bune procese și practici de management utilizate în afaceri.
8. Dezvăluie modul în care compania se compară cu cea mai bună din lume.
9. Determină cât de mult este în urmă nivelul de funcționare al companiei față de cel al organizațiilor concurente.
10. Oferă organizației planuri de acțiuni corective dovedite.
11. Vă permite să combinați strategia și eforturile întreprinderii pentru a o îmbunătăți.
12. Descoperă noi tehnologii și modalități de a gestiona o companie.
13. Se concentrează pe principalii factori ai succesului companiei.
14. Permite evenimente de amploare care vizează îmbunătățirea operațiunilor.
15. Ajută la învățarea din experiența partenerilor și a concurenților. Nicio companie nu are suficient timp și resurse pentru a învăța din greșelile sale.
16. Creează o cultură a îmbunătățirii continue.
17. Vă permite să reduceți costurile pentru îmbunătățirile continue.
18. Permite abordările să fie implementate mai rapid și cu mai puțin risc.
19. Ajută la îmbunătățirea indicatorilor financiari cheie.

În funcție de domeniul de aplicare, benchmarking-ul este clasificat în:

• Evaluarea nivelului de servicii pentru clienți.
• Evaluarea comparativă a tehnologiilor informaționale.
• Evaluarea comparativă a caracteristicilor produsului.
• Analiza comparativă a calității produselor.
• Benchmarking dezvoltarea și formarea angajaților.
• Benchmarking al managementului proceselor de afaceri.
• Benchmarking serviciul de telefonie pentru clienți.
• Evaluarea performanței de benchmarking.
• Evaluarea comparativă a producției.
• Evaluarea comparativă a costurilor.
• Analiza comparativă a imaginii.
• Benchmarking managementul personalului și selecția angajaților etc.

Istoria benchmarking-ului

Benchmarking-ul a început să fie aplicat sistematic în practică în anii 1980. Compania de pionier în utilizarea acestui instrument este Xerox.

S-a confruntat cu o organizație străină care a concurat cu ea și avea o productivitate mai mare în majoritatea privințelor. Conducerea Xerox a decis să afle care este secretul avantajului concurentului, pentru a-și atinge nivelul sau chiar a-l devansa. Sarcina a fost împărțită în mai multe componente, ceea ce a făcut posibil să se răspundă la întrebări:

1. Produsele, serviciile și procesele de afaceri ale companiei pot fi considerate cele mai bune?
2. Ce a permis acestei companii să obțină astfel de rezultate?

După Xerox, alte organizații au început să recurgă la utilizarea benchmarking-ului, sfera de aplicare a acestuia a fost extinsă, iar metodologia a fost rafinată. Gama de probleme studiate a devenit mult mai largă, adică căutarea unor metode avansate de a face afaceri a început să se desfășoare nu numai în companiile concurente, ci și în alte organizații, atât în ​​industria lor, cât și în cele adiacente acesteia.

Recent, s-au făcut îmbunătățiri în principal în căutarea răspunsurilor la a doua dintre întrebările de benchmarking identificate. Dar observarea și descrierea practicilor organizațiilor de conducere nu este suficientă. Separat, o componentă destul de dificilă a sarcinii este implementarea acestor metode în întreprinderea dumneavoastră.

Benchmarking-ul a fost, de asemenea, afectat de tendințele de management din anii 1980. Această perioadă a fost marcată de dezvoltarea conceptului de management integrat al calității (Total Quality Management, TQM). Popularitatea acestui concept a fost foarte mare în următorii 10 ani.

Benchmarking-ul se bazează pe principii care respectă pe deplin conceptul de management al calității totale. Potrivit unor experți, benchmarking-ul este un instrument fără de care este imposibil să se implementeze TQM.

Oricum ar fi, baza atât a conceptului de management integrat al calității, cât și a benchmarking-ului este dorința de înaltă calitate a proceselor de afaceri ale companiei, a produselor pe care le produce și a serviciilor oferite.

TQM și benchmarking-ul sunt componente ale unei culturi corporative de îmbunătățire continuă, implicarea personalului în procesele de afaceri ale organizației și orientarea către clienți.

Trimiteți cererea dvs

De ce este atât de popular benchmarking-ul astăzi? Jason Grason Jr., șeful International Benchmarking Clearinghouse, invocă următoarele motive:

1. Competitie globala

Pe măsură ce afacerile se globalizează, companiile își dau seama că învățarea și apoi încorporarea celor mai buni dintre partenerii și competitorii lor este esențială pentru a supraviețui.

1. Recompensa pentru calitate

Recent, la nivel de stat se desfășoară tot mai mult campanii, în cadrul cărora sunt identificate și recompensate întreprinderile care conduc în indicatori de calitate. Pentru a participa la un astfel de program, o companie nu trebuie doar să pregătească o prezentare a avantajelor competitive ale produselor sale. Arsenalul de instrumente pentru gestionarea unei organizații trebuie să includă benchmarking.

1. Necesitatea adaptării și utilizării pe scară largă a realizărilor mondiale în domeniul tehnologiilor de producție și de afaceri

Orice organizație, indiferent de dimensiune și domeniu de activitate, trebuie să studieze și să implementeze în mod constant cele mai bune practici în domeniul proceselor de producție și al tehnologiilor de afaceri. Acest lucru vă va permite să țineți pasul cu concurenții dvs.

Tipuri de benchmarking al companiei

Trebuie să știți diferența dintre benchmarkingul procesului și benchmarkingul rezultatelor. Benchmarking-ul performanței pur și simplu compară indicatorii. În realitate, benchmarking-ul are scopul de a obține o perspectivă asupra proceselor din spatele rezultatelor; stabiliți de ce performanța diferă; împrumuta idei care au fost implementate cu succes în practică.

Clasificarea activităților de benchmarking nu este ușoară deoarece multe companii care le practică ignoră șabloanele recomandate.

Benchmarking intern

Folosit pentru a compara diferiți indicatori ai unei organizații. De exemplu, un lanț de puncte de vânzare cu amănuntul poate compara traficul cu magazinele sale. Abordarea are o serie de avantaje: datele nu sunt greu de obținut și nu există probleme asociate cu accesul la informații. Dar există și dezavantaje: benchmarkingul intern nu implică căutarea, studierea și implementarea celor mai bune realizări ale concurenților.

Benchmarking competitiv

Acest instrument presupune compararea rezultatelor și proceselor de afaceri din diferite organizații. Efectuarea unui benchmarking competitiv nu este o problemă pentru companiile care pot obține informații despre activitățile organizațiilor concurente din rapoartele și recenziile pe care le publică și care sunt disponibile publicului. Dacă accesul la astfel de informații este închis, atunci analiza comparativă este posibilă numai dacă concurenții sunt dispuși să partajeze informații.

Benchmarking-ul competitiv este practicat în industria divertismentului. Organizațiile din acest sector își oferă reciproc date de siguranță, deoarece, dacă are loc un accident la o atracție din parc, acesta va servi drept publicitate negativă pentru toți ceilalți.

Benchmarking funcțional

Se bazează pe o comparație a rezultatelor și proceselor într-o singură funcție de afaceri desfășurată în diferite sectoare ale economiei. Capacitatea de comparare este determinată de natura proceselor, și nu de domeniile în care sunt conectate activitățile organizațiilor de interes.

Un exemplu de astfel de evaluare comparativă este o comparație a funcțiilor administrative (de exemplu, lucrul cu personalul). Compararea unei anumite funcții a întreprinderii dumneavoastră cu una similară în companii din alte industrii este mai puțin problematică, deoarece în acest caz nu există concurență și schimbul de informații este mai probabil.

Benchmarking-ul funcțional vă permite să gândiți în mod inovator problemele, deoarece vă poate ajuta să învățați cum să le rezolvați în alte industrii.

Benchmarking general

Presupune studiul unor soluții inovatoare dezvoltate în alte companii, care nu este asociată cu o anumită funcție sau sector.

De exemplu, în Marea Britanie, serviciul poștal a folosit o companie chimică ca model pentru conformitatea cu siguranța. Mediile de sănătate și siguranță ale acestor organizații diferă semnificativ, dar Serviciul Poștal a învățat multe din examinarea proceselor specifice.

Principii după care se realizează benchmarking-ul companiei

Numarul 1. Reciprocitate

Efectuarea benchmarking-ului implică nevoia de a interacționa, de a ajunge la un acord și de a face schimb de date pentru a aduce beneficii fiecăruia dintre participanții săi. Dar reciprocitatea nu poate fi atinsă dacă acționezi orbește. În primul rând, va trebui să conturați limitele gamei de informații, să conveniți asupra procedurii de schimb de informații și asupra logicii cercetării.

Fiecare partener trebuie să se asigure că comportamentul celorlalți participanți la benchmarking nu va depăși limitele convenite. Dacă regulile sunt respectate de toată lumea, rezultatul studiului va fi genial. Toate condițiile trebuie convenite în prealabil.

nr. 2. Analogie

Este necesară similitudinea proceselor operaționale ale companiilor participante. Orice proces poate fi evaluat, principalul lucru este că rezultatele pot fi aplicate de către cercetători în contextul organizației lor. Succesul benchmarking-ului este garantat dacă există procese similare și selectarea partenerilor în conformitate cu anumite criterii.

Numarul 3. Măsurare

Benchmarkingul compară parametrii definiți pentru mai multe organizații pentru a afla de ce sunt diferiți și cum să obțină valori mai bune. Cel mai important este să se determine parametrii de bază ai procesului, apoi devine posibilă îmbunătățirea acestora după ce procesul a fost studiat.

nr. 4. Credibilitate

Benchmarking-ul ar trebui să se bazeze pe date concrete, pe analiză precisă și pe studiul proceselor, și nu doar pe intuiție.

Benchmarking-ul unei companii: 4 etape de implementare

Etapa nr. 1. Pregătirea

1. Mai întâi trebuie să selectați un obiect pentru evaluarea comparativă competitivă. Este necesar să se studieze cât de semnificativ și relevant este obiectul selectat, cu ajutorul căruia sunt îndeplinite sarcinile și funcțiile principale ale întreprinderii. În acest proces se identifică etapele cele mai dificile, blocajele și se caută zonele cele mai interesante.
2. În a doua etapă, se stabilesc valorile prag pentru a determina evaluarea succesului. Ulterior, la luarea în considerare a obiectelor selectate, vor fi luate în considerare unele dintre cele mai semnificative aspecte ale activității folosind unități financiare. Aceste aspecte pot fi: costuri, timp, nivel de calitate etc.
3. Pentru ca rezultatele analizei să fie mai precise și cuprinzătoare, este necesar să se utilizeze surse suplimentare de informații, cum ar fi: târguri, seminarii, rapoarte, planuri de afaceri, anchete cu publicul țintă, anchete cu furnizorii, procese de schimb, inspecția instalațiilor de producție, informații de referință, camere de comert si industrie, mass-media, surse literare.
4. În această etapă, trebuie să căutați organizații pentru analiză comparativă. Căutarea ar trebui efectuată nu numai în sectorul dvs. de piață. Studiind afaceri din alte industrii, puteți afla despre cele mai decisive și inovatoare metode de lucru care vă vor fi potrivite. Și dacă nu sunteți un concurent al companiei selectate, atunci probabilitatea ca aceasta să vă ofere datele necesare analizei și comparării este mai mare.

Etapa nr. 2. Analiză

1. Identificarea proceselor, serviciilor, bunurilor și tehnologiilor cu cea mai mică eficiență și identificarea motivelor pentru care acestea sunt ineficiente, pe baza cantităților și factorilor de funcționare a întreprinderii selectați în etapa anterioară.
2. Selectarea domeniilor care vor îmbunătăți eficiența proceselor și tehnologiilor de afaceri. Aici va trebui să aflați care este motivul avantajelor întreprinderilor care concurează cu dvs.

Etapa nr. 3. Implementarea

Această etapă presupune determinarea obiectivelor schimbărilor planificate și elaborarea unei strategii pentru implementarea acestora.

1. Rezultatele așteptate sunt discutate în detaliu. În același timp, este necesar să se conștientizeze nevoia de schimbări și să se stabilească obiective specifice pentru întreprindere, ținând cont de cerințele noilor standarde și ale formelor de activitate introduse.
2. Se întocmește un plan de acțiune detaliat, se calculează costurile reorganizării, se determină angajații responsabili cu implementarea inovațiilor, se elaborează un program de modificări și se realizează o prognoză a rezultatelor îmbunătățirilor planificate.
3. Toate modificările dezvoltate sunt implementate în practică în conformitate cu planul și programul elaborat.

În timpul implementării proiectului, este necesar să monitorizați toate schimbările, astfel încât să puteți evalua cât de eficiente sunt inovațiile. În plus, trebuie verificat dacă lucrările se desfășoară strict conform planului și dacă sunt respectate termenele stabilite.

Etapa nr. 4. Repetiţie

Dezvoltarea metodelor și proceselor de piață cu eficiență ridicată are loc foarte intens, acestea sunt în continuă schimbare și trec rapid de la statutul de inovator la categoria de standard. În acest sens, la a patra etapă se recomandă implicarea unui proces constant de îmbunătățire a activităților întreprinderii. Lucrarea în această direcție poate fi simplificată prin documentarea în detaliu a experienței cercetării benchmarking.

Companii care au efectuat benchmarking: exemple din practica globală

Benchmarking competitiv la Ford

Parametrii de design și proprietățile funcționale ale produselor Ford Corporation au fost semnificativ inferioare analogilor produși de întreprinderile sale concurente, până când a început să practice comparația de referință. Restituirea cotei de piață pierdute a fost posibilă numai dacă a fost creată o nouă familie avansată de autoturisme. Pariul a fost făcut pe Taur.

Pentru ca modelul în curs de dezvoltare să fie mai bun decât cel al concurenților săi, a fost necesar să se efectueze benchmarking. În primul rând, am identificat cele mai atractive proprietăți ale utilajelor de pe piață pentru clienți. Ulterior, pentru fiecare dintre aceste proprietăți au fost determinate cele mai bune mașini din clasa studiată. Taurul era menit să-și atingă nivelul și chiar să-l depășească.

Scopul studiului a fost larg. Au fost studiate mașini de la toți producătorii mondiali. Deși nu au concurat direct cu Ford Taurus, au fost atractive pentru consumatori datorită prezenței anumitor proprietăți. Peste 50 de modele au fost analizate pentru 400 de parametri de proiectare.

Compania a pus bazele implementarii principiilor dezvoltarii de noi vehicule folosind ciclul DMADV (Define - Measure - Analyze - Develop - Verify).

Drept urmare, mașina Ford a fost recunoscută drept mașina anului și a ieșit pe primul loc în ceea ce privește vânzările.

Ulterior, au fost identificate defecte de design la transmisia Taurus, iar reputația mașinii a avut mult de suferit. Modelul a fost modificat de mai multe ori, deviind din ce în ce mai mult de la conceptul original. La sfârşitul anilor 1990. Vânzările Taurus au scăzut de la 400 la 60 de mii. Ultimul lot de mașini al acestui model a fost lansat în august 2006. Povestea Taurus a arătat lui Ford că evaluările competitive trebuie făcute de mai multe ori.

Benchmarking funcțional la General Motors

De la General Motors din 1982 până în 1984. A fost efectuat un studiu de benchmarking pentru a găsi metode alternative de gestionare a calității și siguranței. În acei ani, mulți manageri au acceptat provocarea lui W. Edwards Deming: „Dacă Japonia poate face asta, de ce noi nu putem?”, pe care a aruncat-o într-un program de televiziune (canal NBC).

S-a acordat mai multă atenție calității ca principală trăsătură distinctivă a produselor extrem de competitive. Companii atât de cunoscute precum Hewlett-Packard, 3M, John Deer au fost implicate în benchmarking. La începutul studiului, General Motors a formulat 10 ipoteze despre factorii care au cel mai mare impact asupra calității. Confirmarea legitimității lor a fost cerută de datele privind activitățile organizațiilor care au fost parteneri în studiu.

Benchmarking-ul a permis General Motors să evalueze în mod obiectiv și cuprinzător sistemele de management al calității ale organizațiilor care au luat parte la studiu. Angajații companiei au descoperit dependența eficienței generale a companiei de managementul calității.

Publicarea unui raport privind cercetările efectuate de General Motors și partenerii săi a avut loc în septembrie 1984, în timp ce date similare care au făcut posibilă elaborarea criteriilor pentru modelul Ballbridge și seria ISO 9000 de documente de reglementare au devenit disponibile public la sfârșitul anului. 1998.

Datorită acestui progres în cunoștințe, participanții la benchmarking, conduși de General Motors, au câștigat câteva avantaje competitive. Au fost îmbunătățite sistemele de management al calității ale acestor întreprinderi, ceea ce a făcut posibilă obținerea unei opinii mai ridicate a consumatorilor cu privire la nivelul de calitate al produselor lor comparativ cu produsele altor companii.

Este de remarcat faptul că General Motors nu a studiat sistematic și intenționat condițiile de funcționare ale întreprinderii și principalele procese de afaceri, deși rezultatele unor astfel de studii stau la baza auto-îmbunătățirii organizației. Efectuarea benchmarking-ului a făcut posibilă determinarea principalelor parametri ai sistemului de management al calității și nu au repetat-o. Această abordare este tipică pentru majoritatea studiilor de benchmarking.

În plus, General Motors și-a concentrat eforturile pe respectarea cerințelor standardului industrial QS 9000 (un document de reglementare elaborat pe baza standardelor ISO 900, ținând cont de caracteristicile industriei de automobile), participând la competiții pentru Malcolm Ballbridge Premiul și stăpânirea metodologiei Six Sigma. Cu toate acestea, experiența arată că îmbunătățirea sistemului de management al calității ar trebui să fie de natură evolutivă.

GIA Group Benchmarking Circle

Global Intelligence Alliance (GIA) este un grup de companii specializate în consultanță. Ei cercetează piața și ajută la stabilirea și operarea proceselor de cercetare a pieței.

În cadrul activităților sale, grupul GIA organizează cercuri de benchmarking, al căror scop este de a reuni manageri de cercetare de piață, de a discuta și de a face schimb de bune practici care sunt asociate cu diverse aspecte ale managementului acestor studii.

Grupul a desfășurat peste 40 de seminarii de benchmarking din 1999. Specialiști în cercetare de piață din 30 de organizații au participat la aceste proiecte. Un proiect tipic este de a organiza 2-4 întâlniri tematice pentru a discuta problemele identificate de participanții la proiect, cu sprijinul unui consultant din grupul GIA.

Beneficiile pe care companiile le obțin în urma unor astfel de întâlniri sunt clare:

• Aceștia beneficiază de cea mai bună formare din clasă și studii de caz fără a sparge banca;
• să adopte experiența altor organizații;
• schimb de idei cu specialiști care au o vastă experiență în alte sectoare ale economiei;
• învață din greșelile altor întreprinderi, ceea ce le permite să evite cheltuielile inutile în activitățile lor.

Întâlnirile pe o varietate de subiecte formează baza procesului de evaluare comparativă a GIA. Acestea sunt efectuate de toți participanții pe rând. Durata întâlnirilor este de 6-8 ore. Temele lor nu se repetă.

Principalele subiecte ale întâlnirilor sunt:

• integrarea cercetării de piață și planificarea strategică;
• integrarea activităților de cercetare de piață și marketing, vânzări;
• dezvoltarea unei rețele de colectare a informațiilor de piață în cadrul companiei;
• contrainformații competitive;
• elaborarea de rapoarte de cercetare de piata;
• întocmirea planurilor de scenarii şi organizarea de jocuri educative.

Nokia Social Media și Benchmarking

Scopul studiilor de benchmarking ale Nokia este de a sprijini și stabili noi obiective de dezvoltare în diverse domenii (logistică, cercetare și dezvoltare, relații cu angajații). Benchmarking-ul este o componentă integrantă a proiectelor de dezvoltare a companiei și a programelor de formare.

Compania practică diferite tipuri de cercetare (benchmarking comun și competitiv), participă la grupuri de benchmarking, proiecte pe teme selectate și în relație cu anumite organizații. Specialiștii Nokia efectuează, de asemenea, studii de benchmarking mai ample. Partajarea datelor privind rezultatele benchmarking-ului poate fi, de asemenea, parte a proiectelor de cercetare academică care implică mai multe companii industriale.

S-au deschis noi oportunități de cercetare pe măsură ce canalele de social media au început să fie utilizate nu numai în cadrul companiei, ci și în afara acesteia. Rețelele sociale ajută la consolidarea interacțiunii în timpul activităților comune. Aceste spații interactive permit împărtășirea cunoștințelor în fazele de planificare și pregătire, precum și în timpul analizei și implementării îmbunătățirilor.

Resursele externe precum LinkedIn, Twitter și Facebook au devenit utilizate pe scară largă în cercetarea de benchmarking. În fiecare dintre aceste rețele sociale au fost create grupuri profesionale în care puteți discuta în detaliu subiecte care sunt interesante pentru fiecare participant.

Prin intermediul rețelelor sociale și al platformelor de colaborare, este acum posibil să se extragă din surse suplimentare de încredere, să interacționeze cu alte organizații și să învețe din experiențele lor pentru a sprijini evaluarea comparativă (în special în zona proiectelor de software open source și a dezvoltatorilor comunităților conexe).

Nokia a experimentat în mod repetat utilizarea rețelelor sociale pentru a explora noi modalități de a partaja informații și de a discuta despre progresele tehnologice. IBM a fost implicat ca partener în aceste experimente.

Domeniile de interes deosebit includ: metode de lucru pe proiecte de software open source, utilizarea spațiilor virtuale 3D pentru a lucra profesional într-un context global, dezvoltarea de software și inovarea open source.

Sursele dinamice și directe de informații, interacțiune și schimb de informații includ bloguri și wiki-uri întreținute de profesioniști, forumuri de discuții, de exemplu, YouTube și Slideshare. Utilizarea rețelelor sociale este posibilă în orice etapă de benchmarking. Blogurile și wiki-urile interne ajută, de asemenea, la pregătirea, efectuarea cercetărilor și distribuirea rezultatelor.

Cum se utilizează benchmarking-ul în Rusia: exemple de companii

La noi, benchmarking-ul nu este la fel de răspândit ca în Statele Unite ale Americii și Japonia. De exemplu, o astfel de cercetare este reglementată și susținută de statul din străinătate; există organizații speciale care ajută la găsirea de parteneri de benchmarking. În Rusia nu există o astfel de practică.

Singurul eveniment rusesc organizat în fiecare an care poate fi considerat a sprijini dezvoltarea benchmarking-ului este „Premiul pentru calitatea guvernului”. Acest premiu permite companiilor să îmbunătățească diverse aspecte ale activităților lor și să devină obiectul unei comparații de referință atunci când efectuează cercetări de către alte întreprinderi. În plus, câștigătorii premiilor au o imagine bună; consumatorii îi percep ca producători de încredere de produse de înaltă calitate. Este mai ușor pentru astfel de companii să găsească parteneri.

Tabelul 1 conține exemple de diferite studii de benchmarking efectuate de producătorii autohtoni

tabelul 1- Exemple de diferite tipuri de benchmarking efectuate de companiile autohtone

Tabelul arată că întreprinderile rusești preferă să efectueze un benchmarking competitiv. De exemplu, specialiștii de la Uzina de motociclete Irbit (IMZ) studiază experiența companiilor occidentale în următoarele domenii:

• structura de producție a întreprinderii: scopul a fost de a identifica ce divizii ale companiei ar trebui lăsate; după ce s-a studiat experiența europeană, managerii au decis să vândă turnătoria, forja și alte câteva magazine, ceea ce a eliberat fonduri care au fost folosite pentru întreținerea utilajelor inutile;
• eficiență operațională: compania indiană Royal Enfield, care produce motociclete, a fost luată ca standard; În timpul studiului, experții au constatat că personalul organizației de referință este similar cu IMZ, dar în Royal Enfield sunt produse 25 de unități de marfă pentru fiecare angajat, în IMZ - 1,7 motociclete. S-a luat următoarea decizie: reducerea timpului de nefuncționare a echipamentelor, instruirea angajaților în profesii suplimentare și trimiterea lor la cursuri de perfecționare.

Alte domenii de activitate ale întreprinderii pot fi selectate ca obiecte de benchmarking competitiv, de exemplu:

• indicatori de producție: specialiștii de la Severstal OJSC (o fabrică metalurgică cu un ciclu de producție complet) au studiat experiența unui număr de întreprinderi rusești și a 56 de companii metalurgice occidentale; analiza rezultatelor benchmarking-ului a făcut posibilă identificarea domeniilor care necesită modificări. S-a decis reducerea costurilor, dezvoltarea pieței, introducerea de noi tehnologii;
• calitatea produsului: managerii fabricii numite după. Stepan Razin a fost contactat de compania Baltika cu o solicitare de a efectua o analiză comparativă a calității băuturilor produse; benchmarking-ul a arătat necesitatea achiziționării de noi echipamente pentru fermentarea berii; după lansare, calitatea produselor a crescut;
• indicatori de raportare: operatorul telecom Peter-Star CJSC realizează o analiză comparativă a indicatorilor de raportare într-un anumit format cu o companie similară Golden Telecom. Compararea indicatorilor individuali de performanță se realizează cu date de la organizația Svyazinvest.

Benchmarkingul funcțional este realizat de întreprinderea Nizhpharm. Compania Wimm Ball Dann a fost aleasă ca standard de comparație, obiectul comparației a fost afișarea produselor în farmacii.

Rezultatele studiului au arătat că produsele Wimm Bill Dann primesc întotdeauna cele mai bune locuri pe rafturi. După analizarea activităților standardului, organizația Nizhpharm și-a schimbat abordările privind comercializarea. S-a dovedit că cel mai avantajos loc pentru a plasa medicamentele în farmacii sunt rafturile din dreapta ferestrei casei de marcat.

Un alt tip de benchmarking este intern. Este folosit atunci când trebuie să analizați procesele sau munca personalului într-o singură companie. Un exemplu de astfel de studiu este evaluarea comparativă internă a organizațiilor bancare, precum și principalul spital clinic nr. 1 al orașului Novosibirsk.

În al doilea caz, a fost studiată calitatea îngrijirilor medicale oferite de fiecare dintre secțiile spitalului. Pe baza rezultatelor studiului, au fost selectați primii trei. Experiența lor a devenit un exemplu pentru alte departamente care au încercat să o aplice.

Deși benchmarking-ul este folosit de o serie de întreprinderi rusești, acesta nu a devenit încă larg răspândit în țara noastră. Pentru a o desfășura cu succes, trebuie să țineți cont de specificul companiilor naționale. Utilizarea completă și cu succes a benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de următoarele motive:

1. Cultura etică a întreprinderilor este inferioară din cauza subdezvoltării.
2. Nu există nicio practică de a efectua cercetări comparative în Rusia.
3. Contabilitatea națională are anumite caracteristici.
4. Procedurile contabile de gestiune sunt subutilizate.
5. Companiile nu au încredere în benchmark-urile și partenerii de benchmarking aleși.

Greșeli tipice de evaluare comparativă a companiei

• A învăța nu înseamnă a folosi

Cercetarea activităților unei întreprinderi care își desfășoară activitatea în industria dumneavoastră nu înseamnă dobândirea de experiență utilă. Nu este suficient să obții date specifice care te interesează; trebuie să organizezi un proces de benchmarking pentru a înțelege ce se află în spatele lui.

• Respectarea oarbă la standarde

De exemplu, studiul a arătat că costul unei anumite tranzacții la o companie de referință era de 1 USD. Nu trebuie să te străduiești deloc pentru acest număr. Se poate dovedi că nu poți aplica standardul ales nici clienților tăi, nici pieței, nici resurselor. Trebuie să selectați un standard de comparație a cărui situație este similară cu a dvs.

• Interesele consumatorilor sunt uitate

Se întâmplă că unele întreprinderi, studiind experiența companiilor de succes și îndreptând toate eforturile pentru a reduce costul operațiunilor, apropiindu-le de cele „standard”, uită complet de consumatori. Dacă reduceți costurile, cel mai probabil serviciul se va deteriora și, ca urmare, clienții se vor pierde și afacerea va scădea. Abordarea pentru rezolvarea oricăror probleme trebuie să fie echilibrată.

• Complicarea sarcinii

Ce indicatori studiați ca parte a benchmarking-ului? Un proces este o colecție de sarcini, iar un sistem este o colecție de procese. Studierea și evaluarea întregului sistem este imposibilă; este un proces lung și costisitor. Selectați unul sau mai multe procese din sistem și studiați în detaliu. După aceea, începeți să explorați următoarea parte.

• Direcție ciudată

Nu te opri asupra subiectelor care nu se aliniază cu strategia și obiectivele tale sau care sunt în conflict cu alte inițiative ale firmei. Ar trebui să existe o monitorizare a proiectelor de benchmarking de către strategi pentru a se asigura că nu sunt irelevante.

• Concepte „alunecoase”.

Dacă alegi un subiect la care este foarte greu de lucrat, vei pierde mult efort. Un astfel de subiect este comunicarea corporativă. Dacă doriți ca cercetarea dvs. să vă avantajeze dvs. și companiei dvs., atunci selectați din acest domeniu de activitate principalele obiective de implementare care pot fi strict evaluate (de exemplu, distribuirea de memorii interne în întreaga întreprindere).

• Baza incertă

Esența acestei greșeli este studierea experienței altor companii fără a analiza mai întâi propriile activități. Efectuarea benchmarking-ului presupune necesitatea de a avea date despre performanța companiei dumneavoastră. Aceste informații pot fi furnizate de către organizație partenerilor de cercetare în schimbul unor informații de interes pentru aceasta.

• Întrebări prost gândite

Există o etichetă de evaluare comparativă, iar regula sa de bază este: nu-ți pune partenerului întrebări la care răspunsurile pot fi găsite cu ușurință în literatură.

• Pasiuni de spionaj

Partenerii trebuie să știe de ce date aveți nevoie, cum le veți procesa, cine va avea acces la acestea și care sunt scopurile utilizării acestora. Opțiunea ideală este ca participanții la studiul de benchmarking să încheie un acord formal între ei, care prevede aceste aspecte.

Apelarea la profesioniști vă va ajuta să evitați greșelile atunci când faceți benchmarking folosind rețelele sociale.

Afacerile din Rusia continuă să dezvolte și să stăpânească noi instrumente de management care fac posibilă îmbunătățirea calității proceselor de afaceri și creșterea competitivității organizațiilor de pe piață. Benchmarking-ul este un astfel de instrument.

Draga cititorule! Articolele noastre vorbesc despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este unic.

Dacă vrei să știi cum să vă rezolvați exact problema - contactați formularul de consultant online din dreapta sau sunați telefonic.

Este rapid și gratuit!

Întreprinderile mari moderne consideră deja această analiză ca un instrument important de strategie pentru acțiunile lor care vizează dezvoltare, iar întreprinderile mici și mijlocii de multe ori nici măcar nu sunt familiarizate cu conceptul de benchmarking și sensul acestui termen. Dar o astfel de ignoranță nu înseamnă că acest instrument este inutil, ci dimpotrivă, benchmarking-ul poate fi folosit pentru a crește competitivitatea unor afaceri mici.

Există multe definiții diferite ale acestui concept și, pentru a înțelege pe deplin ce conține, ar trebui să vă familiarizați cu câteva dintre ele.

Numele benchmarking în sine provine din două cuvinte englezești: branch (înălțime) și mark (mark).

Există următoarele definiții ale acestui concept:

1. Benchmarking- procesul de comparare a performantelor unei companii cu cele mai bune organizatii din lume existente pe acelasi segment de piata pentru a face schimbarile corespunzatoare si a le mentine succesul.
2. Benchmarking– metodologia de analiză comparativă în scopul aplicării în practică a datelor obținute pentru îmbunătățirea eficienței și calității activităților companiei.
3. Benchmarking- procesul de revizuire atentă a proceselor de afaceri ale organizațiilor și a productivității acestora, cu scopul de a compara activitățile acestora cu activitățile companiilor și corporațiilor lider din industria lor, pentru a utiliza datele obținute pentru a aborda și chiar depăși cei mai buni în -întreprinderi de clasă.
4. Benchmarking– căutarea celor mai bune metode practice pentru întreprindere, care să conducă la creșterea productivității și dezvoltării.
5. Benchmarking– un standard de dezvoltare în timpul căruia procese similare de afaceri trebuie analizate și măsurate.

Expresia „evaluare comparativă” poate însemna:

1. Fii suficient de alfabetizat și de înțelept pentru a recunoaște că întotdeauna există un concurent care este superior într-o anumită privință.
2. Aveți suficientă înțelepciune nu numai pentru a recunoaște, ci și pentru a adopta cunoștințe și abilități de la un concurent direct, pentru a-l ajunge din urmă și apoi a-l ocoli.

Benchmarking-ul face astăzi posibilă îmbunătățirea activităților organizațiilor destul de rapid și cu costuri minime. Înțelegând modul în care operează întreprinderile lider în industrie, puteți atinge aceleași înălțimi și poate chiar să vă depășiți concurenții direcți. Studiind cu atenție realizările și greșelile altora, un antreprenor își poate formula propria strategie de acțiune, care va fi cea mai eficientă în mod specific pentru întreprinderea sa.

Există o regulă nespusă în benchmarking: „Dacă un antreprenor are o idee și reușește, atunci există o mare probabilitate de succes pentru un alt antreprenor care a aplicat aceeași strategie în aceeași industrie”.

Corecție istorică

Utilizarea acestui instrument de afaceri a început în anii 80 ai secolului al XIX-lea. Mulți recunosc Xerox drept pionierul sau descoperitorul acestei tehnici, datorită faptului că, confruntat cu concurenți străini mai de succes, le-a copiat strategia și a reușit să-i depășească pe piață.

Pentru a-și implementa planurile, reprezentanții companiei s-au confruntat cu sarcina de a răspunde la două întrebări în succesiune:

1. Care companie este lider?
2. Cum a funcționat această companie pentru a obține succes?

Aceste întrebări stau la baza evaluării comparative astăzi și rămân relevante.

După Xerox, au existat mulți alții care au ales să folosească această metodă sau altele similare, extinzând astfel sfera de benchmarking și rafinând puterea acestui instrument.

Extinderea acestui instrument de business a dus la faptul că căutarea firmelor pentru analiză nu se mai limitează la luarea în considerare a concurenților direcți, ci include și alte companii din același domeniu de activitate sau chiar din altul. Recent, analiza s-a redus din ce în ce mai mult la căutarea răspunsurilor doar la a doua întrebare.

Analiza, căutarea și identificarea strategiilor de succes ale concurenților nu este totul. O sarcină destul de dificilă de alt tip este introducerea unui astfel de curs de acțiune într-o anumită organizație.

Principalele tipuri

Se disting următoarele tipuri de benchmarking:

1. Interior. Analiza unui proces specific desfășurat în cadrul organizației în sine, care permite compilarea unor indicatori ai proceselor care sunt similare sau analoge.
2. Competitiv. Este procesul de comparare a principalelor caracteristici ale unei organizații și de comparare a acestor parametri cu parametrii organizațiilor competitive pentru a studia produse specifice, capacitățile așteptate și metodele de administrare a muncii.
3. Funcţional. Analiza și compararea anumitor indicatori ai companiilor (două sau mai multe) cu aceleași date de afaceri ale unei întreprinderi care este cea mai bună și funcționează în condiții identice.
4. General. Este o comparație a principalilor indicatori de producție și vânzări ai companiei cu principalii indicatori comuni unui număr mare de concurenți care desfășoară activități comerciale similare. Acest tip de benchmarking vă permite să identificați principalele domenii de investiții.

faze

Procesul de analiză competitivă în sine poate consta din 4 faze principale, fiecare dintre acestea incluzând anumiți pași.

Faza #1 – Pregătire

1. Primul pas este de a decide asupra obiectului procesului de analiză competitivă. Se măsoară și se studiază valoarea și nivelul de relevanță al unui obiect destinat îndeplinirii sarcinilor și funcțiilor principale ale organizației. Acest proces identifică zonele cu dificultăți semnificative, detectează blocajele și identifică zonele de interes deosebit.
2. Valorile de prag sunt stabilite pentru a obține un rating de succes. Obiectele selectate vor fi luate în considerare în continuare în funcție de unele dintre cele mai importante aspecte ale activității care utilizează unități financiare. Astfel de aspecte pot include: costuri, timp, nivel de calitate etc.
3. Pentru a realiza cea mai precisă și cuprinzătoare analiză, sunt implicate resurse de informații suplimentare, precum: târguri, seminarii, rapoarte, planuri de afaceri, anchete cu publicul țintă, sondaje furnizori, procese de schimb, inspecție a unităților de producție, date de referință, camere de comerț și industrie, informații media, literatură etc.
4. Căutați companii cheie pentru analiză comparativă. Selecția unor astfel de organizații ar trebui efectuată nu numai în zona lor de piață. Alte sectoare de activitate pot oferi cele mai decisive și inovatoare metode, potrivite și întreprinderilor angajate în activități complet diferite. O companie care nu este un concurent direct va fi mult mai dispusă să ofere informații mai complete pentru comparații și analize mai detaliate.

Faza #2 – Analiză

1. Pe baza valorilor și factorilor activității organizației selectate în prima etapă, se determină cele mai ineficiente procese, servicii, produse și tehnologii, performanța propriei întreprinderi și motivele unei astfel de ineficiențe.
2. Se aleg direcții care fac posibilă organizarea mai eficientă a acestor procese și tehnologii. Va trebui să găsim un răspuns la întrebarea de ce întreprinderile concurente sunt mai bune în acest domeniu.

Faza nr. 3 – Implementare

1. În această etapă, este necesar să se determine obiectivele modificărilor propuse și strategiile de implementare a acestora. Există o discuție detaliată a rezultatelor așteptate, conștientizarea deplină a necesității schimbării și se stabilesc obiectivele exacte ale activității organizației, ținând cont de introducerea de noi standarde și forme de activitate.
2. Se elaborează un plan de acțiune detaliat, calculul resurselor cheltuite pentru o astfel de reorganizare, se anunță persoanele responsabile de schimbările de la fiecare nivel, se elaborează un calendar de reorganizare și se prevăd rezultatele unor astfel de activități.
3. Toate modificările dezvoltate sunt implementate conform planului si calendarului intocmit.
4. În fiecare etapă de schimbare, transformarea este monitorizată, care este conceput pentru a compara eficacitatea unor astfel de inovații. De asemenea, se realizează respectarea planului de restructurare planificat și respectarea termenelor planificate.

Faza nr. 4 Repetare

Metodele și procesele eficiente de piață evoluează constant și sunt supuse unor schimbări semnificative, iar ceea ce a fost cea mai inovatoare metodologie de ieri devine rapid standardul. De aceea, a patra etapă ar trebui să includă un proces continuu de îmbunătățire a performanței organizației. Ei bine, pentru a face munca în această direcție cât mai simplă posibil, ar trebui să utilizați documentația experienței de benchmarking cât mai detaliat posibil.

Exemple de benchmarking de succes

Vad

Un bun exemplu de utilizare a unei astfel de analize este istoria companiei Ford. Experții săi au efectuat benchmarking în anii 90, când poziția companiei pe piață a fost serios zguduită. În cadrul acestei analize au fost efectuate studii pe modele de mașini, al căror număr a depășit 50.

Aceste studii au fost efectuate pentru a clarifica avantajele și, în consecință, dezavantajele fiecăruia. Pe baza acestei analize au fost identificați parametrii celei mai bune mașini, care i-ar permite să atingă performanța companiilor concurente și chiar să le depășească.

Rezultatul acestei companii a fost mașina Taurus, care a devenit mașina anului. Ulterior, modelul și-a pierdut poziția din cauza faptului că au început să se facă îmbunătățiri care l-au deviat de la conceptul de dezvoltare inițial, bazat pe analiza modelelor competitive.

Nokia

Această companie a fost de multă vreme recunoscută ca o organizație internațională angajată în crearea de dispozitive și servicii mobile. Nokia folosește benchmarking pentru a-și menține poziția pe piață și pentru a se dezvolta prin monitorizarea timpului și a progresului în toate domeniile activităților sale (logistică, cercetare, dezvoltare, relații cu partenerii, echipă).

GIA

Această companie este o firmă de consultanță care se angajează în cercetări de piață, identificând strategii profitabile și furnizând diverse tipuri de servicii care permit companiilor să stabilească procese de afaceri. GIA produce constant diverse seminarii despre benchmarking. Un proiect tipic pentru această companie include 2 seminarii tematice în care pot fi discutate diverse probleme de afaceri și de analiză.

Fiecare seminar poate fi dedicat următoarelor subiecte:

1. Îmbunătățiri economice bazate pe exemple.
2. Training in managementul afacerilor profitabile bazat pe experienta competitorilor.
3. Schimb de strategii și idei de bază între specialiști competenți din diverse domenii de activitate ale afacerii.
4. Training bazat pe greșelile făcute de alte companii ca o oportunitate de a evita cheltuielile financiare incorecte și inutile în propria muncă.

Ce se compară în procesul de evaluare comparativă?

Analiza competitivă nu este o analiză foarte specializată care se limitează la produse sau procese de bază ale afacerii. Pe baza experienței anterioare a unor studii similare, se poate spune că campaniile au dat dovadă de o originalitate și ingeniozitate incredibilă în selectarea principalilor factori luați în considerare în procesul de benchmarking.

Dar cu toate acestea, nu ar trebui să se lase dus și să uite că esența analizei este identificarea motivelor eficienței concurenților. Dacă analiza începe cu o colecție generală de informații, atunci ar trebui să se încheie cu clarificarea metodologiei de lucru. Rezultatul muncii ar trebui să fie un așa-numit instrument de implementare, care este un factor care conduce compania la o eficiență ridicată în domeniul solicitat.

Benchmarking– o metodă fiabilă care vă permite să vă îmbunătățiți activitățile de afaceri prin studierea experienței altor companii existente pe piața mondială și într-un anumit domeniu. Această analiză devine un instrument puternic care crește eficiența companiilor și le permite să introducă metode avansate de lucru care să conducă la dezvoltare și profit.

„Evaluarea comparativă competitivă și benchmarkingul colaborativ sunt metode excelente pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri și creșterea eficienței.”

„Rețelele sociale precum LinkedIn, Facebook și Twitter influențează procesele de afaceri din întreaga lume. Ele sunt deosebit de utile pentru dezvoltarea de noi moduri de benchmarking colaborativ.”

Scurtă recenzie

Benchmarking-ul este procesul de comparare a performanței cu cele mai bune companii de pe piață și industrie și apoi de implementare a schimbărilor pentru a atinge și menține competitivitatea. Benchmarking-ul poate fi colaborativ sau competitiv. Diverse forme de social media încep să aibă impact asupra multor procese de afaceri. În acest sens, benchmarking-ul nu face excepție.

Raportul nostru de experți examinează esența benchmarking-ului și explică principalele sale concepte și procesul de implementare. Sunt prezentate diferite metode de evaluare comparativă și sunt explicate obiectivele și beneficiile fiecăreia. S-a demonstrat că rețelele de socializare schimbă în mod fundamental modul în care este efectuată evaluarea comparativă. Acestea măresc eficiența benchmarking-ului și facilitează implementarea acestuia. Rețelele de socializare transformă procesul de evaluare comparativă de la orientat spre proiect la continuu.

Folosind Nokia ca exemplu, se oferă o înțelegere practică a utilizării rețelelor sociale pentru evaluare comparativă.

Introducere

Benchmarking-ul a început să fie folosit ca practică de afaceri în anii 1980 și a fost adoptat treptat de companiile din întreaga lume. Un studiu recent a identificat pentru prima dată benchmarking-ul drept cel mai popular instrument de management (vezi Rigby & Bilodeau, 2009). Această practică este parțial un răspuns la recesiunea economică recentă, care a concentrat atenția companiilor pe îmbunătățirea eficienței proceselor de afaceri și a competitivității produselor. Utilizarea cu pricepere a benchmarking-ului poate rezolva ambele probleme.

De-a lungul anilor, pe măsură ce companiile și-au dezvoltat propriile metode de evaluare comparativă și analiștii de afaceri și-au publicat baza teoretică, înțelegerea a ceea ce constituie benchmarking și a modului cel mai bun de a-l desfășura a suferit anumite schimbări. În termeni generali, benchmarking-ul este o metodă sistematică de identificare a celor mai înalte standarde de produse, servicii și procese prin compararea acestor produse, servicii și procese în diferite companii. Mai mult, cea mai importantă parte a benchmarking-ului este utilizarea informațiilor obținute ca ghid de acțiune sau, cu alte cuvinte, pentru a implementa schimbări și îmbunătățiri în vederea atingerii acelor standarde cele mai înalte, care sunt de obicei numite bune practici.

Astăzi, rețelele sociale schimbă modul în care se face benchmarking. Ele oferă companiilor noi instrumente de comunicare. Acest lucru reduce nevoia de deplasare pentru munca pe teren, deoarece o mare parte din această muncă se poate face acum online. Ca rezultat, benchmarking-ul devine mai puțin costisitor. Acest lucru, la rândul său, permite companiilor să scadă pragul de evaluare comparativă unul față de celălalt și transformă benchmarkingul dintr-un eveniment unic într-un proces iterativ continuu.

Istoria benchmarking-ului

Utilizarea sistematică a benchmarking-ului în practică a început în anii 1980. Xerox este adesea numit un pionier în acest domeniu. Confruntați cu un concurent străin care era superior în multe privințe, directorii Xerox au decis să exploreze sursele acelui avantaj competitiv pentru a le putea copia sau chiar depăși. Sarcina a fost împărțită în părți separate pentru a găsi răspunsul la următoarele întrebări:

1. Care companie este cea mai bună în ceea ce privește produsele, serviciile și procesele?
2. Cum a devenit această companie atât de succes?

Provocarea a fost pur și simplu să găsești ce este mai bun și să înveți din experiențele lor. Astăzi, aceste două întrebări continuă să fie baza evaluării comparative.

În anii următori, alte companii au început să folosească metode similare de lucru, au extins domeniul de aplicare al benchmarkingului și și-au perfecționat metodologia. Extinderea gamei de probleme studiate a însemnat că aceștia au început să caute metode avansate de lucru nu numai în rândul concurenților, ci și în alte companii proprii sau chiar din altă industrie. Recent, modificările au afectat în principal căutarea răspunsurilor la a doua dintre întrebările de bază de benchmarking de mai sus. Cu toate acestea, observarea și descrierea activităților și practicilor celor mai buni concurenți nu este totul. O problemă separată, complexă în felul ei, este implementarea schimbărilor în organizație.

Benchmarking-ul nu a rămas departe de alte tendințe din acea vreme în domeniul managementului. În anii 1980, conceptul de Total Quality Management (TQM) a fost dezvoltat și a câștigat o popularitate enormă în următorul deceniu. Principiile care stau la baza benchmarking-ului se potrivesc perfect cu conceptul de TQM, unii experți considerând chiar benchmarking-ul ca un instrument necesar pentru realizarea TQM. În orice caz, accentul pus pe calitate înaltă în întreaga organizație, procesele sale de afaceri, serviciile și produsele sunt cele care stau la baza atât conceptului de TQM, cât și benchmarking. TQM și benchmarking-ul fac parte dintr-o cultură corporativă de îmbunătățire continuă, implicare a angajaților și orientare către client.

În general, ideile cheie ale benchmarking-ului sunt următoarele:

1. Identificarea celor mai bune organizații din clasă
2. Obținerea informațiilor necesare folosind metode adecvate de colectare a informațiilor pentru autoevaluare
3. Lucrați la auto-îmbunătățire prin implementarea unor schimbări care vizează atingerea și depășirea standardelor stabilite

În această discuție, vom introduce diferite metode de benchmarking și vom explica scopul și beneficiile fiecăreia. În cele din urmă, ne vom împărtăși experiența și cunoștințele acumulate de-a lungul anilor prin numeroase proiecte de benchmarking.

Ce se compară în procesul de benchmarking

Metoda de benchmarking nu se limitează la procese sau produse de afaceri. De altfel, de-a lungul anilor, companiile au dat dovadă de o mare creativitate în selectarea elementelor de business luate în considerare în benchmarking.

Este important să ne amintim că o evaluare comparativă cu succes necesită identificarea cauzelor fundamentale ale performanței înalte. Deși este util să începeți prin a colecta informații generale despre ceea ce fac alte companii, scopul final este să descoperiți cum funcționează acestea. Termenul „instrument de implementare” în benchmarking se referă la principalii factori care permit unei companii să atingă o eficiență ridicată, de exemplu, în domeniul producției de produse, al proceselor de afaceri sau al utilizării resurselor.

Produse și servicii

Un punct de plecare obișnuit și natural este să vă concentrați pe deplin pe produsele companiei și să comparați produsul, serviciul sau întreaga ofertă a unui concurent. Analiza comparativă a produselor îmbunătățește înțelegerea generală a propriei poziții competitive pe piață și se poate baza în mare măsură pe cercetarea secundară. Este mai dificil pentru companiile de servicii să evalueze comparativ cu ofertele concurenților, deoarece eficiența serviciilor nu este la fel de ușor de măsurat ca în cazul produselor fizice. Prin urmare, evaluarea cu succes a serviciilor necesită adesea un număr mare de interviuri și studii de teren.

Indicatori financiari

Evaluarea comparativă a performanței nete nu abordează întotdeauna problemele fundamentale de competitivitate. Cu toate acestea, ajută la cuantificarea posibilelor realizări și la stabilirea obiectivelor. În plus, evaluarea comparativă a performanței financiare se poate face adesea la un cost relativ scăzut, utilizând informații disponibile publicului.

Procesele de afaceri

Benchmarking-ul vizează adesea procesele de afaceri datorită însăși structurii și eficacității acestei metode. Procesele de afaceri sunt de mare importanță deoarece reflectă capacitățile companiei și sunt astfel foarte aproape de instrumentele fundamentale pentru realizarea competitivității. Se dovedește adesea că două companii au avut acces la aceleași resurse și bază de clienți, dar una dintre ele și-a organizat procesele de afaceri mai eficient și a oferit o calitate superioară la costuri mai mici.

Cu toate acestea, culegerea de informații despre procesele concurenților nu este o sarcină ușoară și poate necesita o cercetare primară semnificativă. Atunci când se efectuează evaluarea comparativă a proceselor de afaceri, concurenții sunt o opțiune de referință evidentă, dar nu singura. Adesea, rezultate bune pot fi obținute prin valorificarea surselor de informații din întregul lanț valoric al unui concurent, inclusiv furnizorii și distribuitorii. În plus, rezultatele benchmarking-ului de la companii din alte industrii pot oferi informații valoroase.

Strategii

Luarea unor decizii strategice eficiente necesită cunoașterea strategiilor concurenților. Cu toate acestea, ca și în cazul proceselor, analiza strategiei poate fi dificil de realizat. O cantitate semnificativă de informații despre strategia unei companii poate fi obținută din surse publice, dar multe aspecte ale strategiei nu sunt niciodată dezvăluite public. În ciuda acestui fapt, este încă posibil să se efectueze benchmarking cu succes a strategiilor bazate pe rezultatele cercetării primare și analizei strategiei unei companii folosind raționamentul abductiv.

Funcții, grupuri și organizații

Benchmarking-ul este conceput pentru a dezvălui nu numai ceea ce fac alte companii, ci și modul în care reușesc să o facă. Prin urmare, studiul structurii și organizării muncii într-o companie este unul dintre subiectele comune atunci când se efectuează benchmarking. Putem vorbi despre orice aspect al organizării muncii companiei: funcții aprobate sau grupuri create, divizii și unități de afaceri, numărul de angajați care lucrează în acestea etc. O parte a benchmarking-ului unei organizații poate fi chiar și compilarea caracteristicilor pentru indivizi.

Utilizarea rețelelor sociale, cum ar fi site-urile web de rețele profesionale, a devenit o nouă sursă de încredere de informații pentru acest tip de benchmarking. Această metodă vă permite să reduceți costul vizitei specialiștilor și al cercetării primare costisitoare și, cu un efort relativ mic, puteți descoperi o cantitate mare de informații valoroase.

Concepte de bază ale benchmarking-ului

Având în vedere gama largă de aplicații ale benchmarking-ului, este util să înțelegem în continuare metodele de benchmarking și să evidențiem diferitele tipuri și subdiscipline care compun benchmarking-ul. Benchmarking-ul este, în general, definit ca procesul de comparare a organizației cu cele mai bune companii de pe piață sau industrie și apoi de implementare a schimbărilor pentru a atinge și menține competitivitatea. Această abordare subliniază prezența a două etape distincte în benchmarking. Dacă în prima etapă munca vizează în principal obținerea de informații, atunci a doua este asociată cu implementarea modificărilor și, prin urmare, nu este mai puțin importantă.

Învățarea de la alte companii este considerată autentică doar dacă duce la îmbunătățirea performanței. Trebuie remarcat faptul că este a doua etapă care stă de obicei la baza deciziei de a efectua benchmarking. Deși în teorie procesul de culegere a informațiilor și comparație precede managementul schimbării, în realitate compania care începe benchmarking-ul a decis deja să schimbe și să dezvolte o cultură corporativă de îmbunătățire continuă. Prin urmare, benchmarking-ul este pur și simplu o manifestare a inițiativei de a accelera procesele de afaceri, de a le îmbunătăți calitatea și eficiența.

Un alt aspect semnificativ al benchmarking-ului este dezvoltarea sa treptată într-un proces continuu. Deși benchmarking-ul se realizează sub formă de proiecte individuale, aceste proiecte se succed, oferind companiei un proces continuu de învățare și auto-îmbunătățire. Acest fenomen s-a accelerat doar odată cu apariția rețelelor sociale, care a redus semnificativ costul și timpul de desfășurare a fiecărui ciclu de benchmarking.

Parteneri de benchmarking

Companiile pe care o organizație alege să le compare cu ea însăși sunt adesea numite parteneri de benchmarking. Organizațiile se pot compara cu o gamă largă de companii. Deși un grup tipic de astfel de companii sunt concurenți, este adesea la fel de util să luăm în considerare organizațiile dintr-o industrie diferită sau alte companii care operează în același lanț valoric. Cel mai important lucru este că partenerii de benchmarking sunt foarte eficienți sau cei mai eficienți în activitățile lor.

Deoarece benchmarking-ul față de concurenți implică multe probleme, cum ar fi aprovizionarea, considerentele legale și etice, benchmarking-ul este împărțit în linii mari în două domenii distincte: benchmarking competitiv și colaborativ.

Benchmarking competitiv

Benchmarking-ul competitiv implică compararea organizației cu concurenții săi și necesită, de obicei, efectuarea de cercetări independente sau inteligență competitivă și, prin urmare, analiza poziționării competitive și strategice relative. Benchmarking-ul produselor concurente poate fi, de asemenea, considerat un benchmarking competitiv. De regulă, se dovedește a fi mai puțin dificil și se realizează în mare parte pe baza informațiilor disponibile publicului.

Benchmarking colaborativ

Clasificările suplimentare ale benchmarkingului iau în considerare domeniile de benchmarking și partenerii de benchmarking. Următoarea clasificare general acceptată este adesea citată în literatura de referință (pentru o analiză mai detaliată, a se vedea, de exemplu, Anand - Kotali, 2008).

Benchmarking intern

Implică analiza comparativă a propriilor unități de afaceri și sucursale, care pot fi situate în locuri diferite. Permite accesul ușor la informații, inclusiv la date confidențiale și, de asemenea, necesită mai puțin timp și resurse decât alte tipuri de analiză comparativă. Este una dintre cele mai simple forme de evaluare comparativă, deoarece majoritatea companiilor introduc funcții similare în unitățile lor de afaceri. Sarcina principală în acest caz este de a determina standardele interne de performanță ale organizației. Acest lucru duce la partajarea celor mai bune practici în întreaga companie. Dezavantajul este că, cu excepția cazului în care rezultatele sunt utilizate ulterior ca bază pentru evaluarea comparativă externă, companiile care folosesc acest tip de evaluare comparativă rămân adesea concentrate excesiv pe procesele lor interne de afaceri.

Benchmarking competitiv

Benchmarking-ul competitiv este folosit pentru a compara compania cu concurenții săi direcți și pentru a compara pozițiile acestora pe piață. Scopul este de a compara companiile care operează pe aceleași piețe și oferă produse, servicii sau procese de lucru concurente. Ușurința de a obține informații aici poate fi contată doar în anumite condiții. Concurenții se pot implica în contrainformații competitive, complicând astfel căutarea datelor despre activitățile lor. Inteligența competitivă presupune utilizarea unei game de metode pentru a obține informațiile necesare.

Benchmarking funcțional (în cadrul unei singure industrii)

Benchmarking general (orice industrie)

Benchmarking-ul general are ca scop studierea celor mai eficiente procese ale oricărei companii. Deși acest tip de benchmarking poate fi utilizat pentru a compara organizații diferite, trebuie să identifice proceduri și funcții comparabile. Această metodă poate fi uneori dificil de implementat, deoarece evaluarea comparativă generală necesită o analiză conceptuală amplă a întregului proces de evaluare comparativă și o înțelegere aprofundată a procedurilor din alte sectoare ale economiei.

Benchmarking-ul general este un caz special, deoarece este una dintre puținele forme de benchmarking care este de înțeles și util pentru cele mai bune companii din clasă. O problemă tipică atunci când se efectuează benchmarking este asimetria companiilor comparate. Dacă o organizație cu performanțe slabe are ceva de învățat de la companii cu performanțe mai bune, atunci de unde ar trebui să ia indiciile cei mai buni performanți ai industriei? Benchmarkingul general oferă o soluție la această problemă, permițând companiilor să învețe din exemple din alte industrii și de la o gamă mai largă de parteneri de benchmarking.

Tabelul 1. Alte concepte utile

Proces de evaluare comparativă

Mai jos oferim o explicație a procesului tradițional de evaluare comparativă. După cum s-a menționat mai devreme, multe companii consideră astăzi benchmarking-ul ca un proces continuu. Cu toate acestea, în practică, evaluarea comparativă este încă de obicei realizată sub formă de proiecte individuale. Prin urmare, următoarele explicații dezvăluie fluxul de lucru al procesului de benchmarking în timpul execuției unui astfel de proiect. În termeni generali, acest model de proiect poate fi privit ca o singură iterație realizată într-o serie de iterații.

1. Identificarea unei zone sau a unui subiect (pe baza strategiei)
2. Selectarea unui grup de evaluare comparativă (cu un amestec de susținători și sceptici, o combinație de experți diferiți în domeniu și, eventual, sprijin extern)
3. Identificarea informațiilor deja cunoscute și a lacunelor în cunoștințele disponibile
4. Selectarea tipului de benchmarking (comun sau competitiv etc.)
5. Căutarea și selecția partenerilor de benchmarking (companii)
6. Pregătirea planurilor de acțiune pentru completarea informațiilor lipsă (metode de cercetare, vizite comune la fața locului, cercetare secundară, inteligență competitivă etc.)
7. Căutare de cunoștințe și schimb de informații cu partenerii (accent pe cele mai bune practici)
8. Analiza rezultatelor obtinute si intocmirea recomandarilor de modificari
9. Managementul implementării recomandărilor și modificărilor
10. Monitorizarea progresului

Figura 1. Procesul de benchmarking

Primii patru pași ai procesului sunt considerați faza de planificare. Acestea sunt legate de identificarea ariei de studiu, a tipului de benchmarking și a partenerilor de benchmarking. Faza de analiză presupune efectuarea de lucrări la fața locului pentru a găsi companii potrivite și a colecta informații despre acestea. Deoarece procesul este de natură generală, munca în această etapă poate fi realizată fie în colaborare, fie în comparație competitivă. Inainte de a lua decizii cu privire la modificari sau imbunatatiri, este necesara analiza informatiilor primite.

Deși descrierea procesului prezintă aceste activități ca un singur pas, este clar că implementarea schimbării într-o organizație implică multă muncă și implică multe dintre propriile sale procese. În contextul actual, se presupune că recomandările obținute în urma procesului de benchmarking sunt transferate pentru a fi utilizate în procesul de implementare sau de management al schimbării. Acest lucru asigură că informațiile noi sunt folosite ca ghid de acțiune.

Social media și benchmarking

Social media începe să pătrundă din ce în ce mai mult în procesele de afaceri existente. În acest sens, benchmarking-ul nu face excepție. Datorită caracteristicilor sale inerente, se poate chiar argumenta că rețelele sociale vor avea un impact semnificativ asupra benchmarking-ului. Iată câteva dintre beneficiile asociate cu acesta.

• Benchmarkingul colaborativ este o activitate în mod inerent socială, iar rețelele sociale oferă multe modalități noi și eficiente de interacțiune socială.
• Rețelele sociale deschide calea către noi surse suplimentare de informații și canale de colectare a datelor.
• Benchmarking-ul devine din ce în ce mai orientat spre procesele de afaceri, iar rețelele sociale susțin acest tip de angajament continuu, care este diferit de lucrul la proiecte individuale.

Luând în considerare diagrama procesului de benchmarking prezentată în capitolul anterior, devine clar că noile instrumente oferite de social media fac posibilă inițierea și rezolvarea mai eficientă a problemelor care apar în timpul acestui proces. Timpul necesar pentru repetarea procesului de evaluare comparativă este redus, iar evaluarea comparativă devine mai mult o activitate continuă decât un eveniment unic.

Rețelele sociale promovează în principal benchmarkingul colaborativ, care se bazează pe comunicarea activă între partenerii de benchmarking. Rețelele sociale le permit partenerilor să interacționeze aproape în întregime prin internet și elimină nevoia angajaților de a călători în călătorii de afaceri pentru întâlniri personale. Având în vedere că aceasta a fost una dintre părțile cele mai costisitoare și consumatoare de timp ale procesului de benchmarking, rețelele sociale au, în esență, un impact pozitiv semnificativ asupra performanței benchmarking-ului.

Există multe instrumente disponibile public care pot fi utilizate pentru a facilita munca de grup ca parte a procesului de evaluare comparativă.

• linkedIn (www.linkedin.com) este un serviciu de rețea profesional utilizat pe scară largă, care oferă, de asemenea, instrumente de grup și de colaborare.
• twitter (