2004 Банки и технологии

Практика финансового управления: расчет доходности клиентов

Важной технологией финансового анализа банка является анализ доходности клиентов. Обладая исторической и текущей информацией о доходности клиентов, руководство и акционеры банка могут делать выводы от том:

• какие клиенты и их группы (по отраслям, аффилированности и пр.) принесли основные доходы,
• какова динамика и тренды доходности по клиентам и их группам,
• как клиенты реагируют на инновационные банковские продукты и услуги,
• какова эффективность работы клиентских менеджеров в Головном офисе (VIP-клиенты) и в филиалах.

Как правило, доходность банка декомпозируется по следующим объектам управленческого учета и анализа (в порядке детализации), см. рис 1:

1. доходность Бизнес-единиц - филиалов, дочерних банков, аффилированных предприятий;
2. доходность Центров прибыли (точек продаж);
3. доходность банковских продуктов и услуг;
4. доходность клиентов.

Рис.1 Иерархия объектов доходности банка

К сожалению, бухгалтерская модель учета доходности, предложенная Банком России на основе символов 102 формы, не позволяет представить банковскую доходность в требуемом виде. Поэтому многие российские банки вынуждены самостоятельно разрабатывать собственные технологии учета доходности клиентов.

Цель этой статьи - рассказать о разработанной компаниями "ТрастКонто" и Intersoft Lab технологии анализа доходности клиентов, реализованной в BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое Управление". В настоящее время описанная технология внедрена в ряде крупных коммерческих банков России и Казахстана.

Банковская экономическая модель доходности клиента

Банковская экономическая модель доходности клиента описывается формулой (1):

(1) ЭП = СПД + СР + СКД + СТД - НР, где

ЭП - экономическая прибыль от клиента,

СПД - сальдо прямых процентных доходов от клиента,

СР - сальдо движения резервов по кредитным позициям клиента,

СКД - сальдо комиссионных доходов и расходов, полученных от клиента,

СТД - сальдо трансфертных доходов и расходов по привлеченным/размещенным ресурсам клиента,

НР - накладные расходы по обслуживанию клиентов.

Расчет отдельных компонентов выполняется следующим образом:

(2) СПД = Прямые процентные доходы - Прямые процентные расходы

(3) СР = Восстановление резервов - Создание резервов

(4) СКД = Прямые комиссионные доходы - Прямые комиссионные расходы

(5) СТД = Доходы от внутреннего размещения клиентских пассивов - Расходы на фондирование активных операций с клиентом

Для адекватной оценки доходности клиента необходимо сопоставить полученную ЭП с риском неожидаемых убытков по операциям с данным клиентом (6):

(6) ВР = ЭП/Р*100%, где

ВР - возврат на риск;

Р - совокупный риск по всем операциям клиента, отражает потребность ("аппетит") в экономическом капитале.

Технология расчета доходности клиентов в BPM-системе

Для проведения анализа доходности клиентов необходим доступ к информации о клиентах, сделках с клиентами и текущих объемных и доходно-расходных позициях по каждой клиентской сделке. В крупном многофилиальном банке данные о клиентах и их сделках разрознены и хранятся в обособленных базах данных: в автоматизированной банковской системе, в CRM-системе, в специализированных модулях и приложениях по учету сделок. Поэтому первоначально информацию следует собрать, а уже потом - провести расчет доходности.

Международный и российский опыт показывает, что для решения этой задачи наиболее подходит применение специализированных BPM-систем на основе технологии Хранилищ данных. С одной стороны, классические BPM-системы обеспечивают автоматизированную поддержку технологий финансового планирования и бюджетирования, управленческого учета, расчета себестоимости и доходности, трансфертного ценообразования. С другой - реализация BPM-системы на основе Хранилища данных позволяет проводить расчеты, опираясь на собранную из разнородных источников первичную бухгалтерскую и аналитическую информацию.

Далее рассмотрим подробнее технологию автоматизированного расчета доходности с применением BPM-системы. Проиллюстрируем реализацию расчета доходности по ЦФО, банковским продуктам и клиентам на примере системы "Контур Корпорация. Финансовое Управление".

Требования к исходной информации для расчета доходности клиентов

Для расчета доходности из учетных модулей банка в Хранилище данных BPM-системы ежедневно должна выгружаться информация о клиентах и первичные данные бухгалтерского учета. При этом загружаемые данные должны удовлетворять определенным требованиям. Во-первых, бухгалтерия банка должна обеспечить открытие счетов начисленных доходов и расходов по операциям с клиентами (328, 475 и пр.) в разрезе клиентов. Во-вторых, в учетных модулях банковской системы в каждый мемориальный ордер по отражению доходов и расходов на счетах 701 и 702 в обязательном порядке должен проставляться код клиента.

Кроме того, ряд операций в банке может учитываться на сводных счетах бухгалтерского учета, а аналитический учет по этим операциям может вестись во внешних системах. Как правило, это розничный бизнес - вкладные операции, кредитование физических лиц, операции с пластиковыми картами. Для таких операций в дополнение к бухгалтерской информации необходимо выгружать в Хранилище все аналитические субсчета к сводным счетам доходов и расходов бухгалтерского учета. При выгрузке необходимо указывать в каждом субсчете и/или проводках по этим субсчетам код клиента.

Требования к составу дополнительных атрибутов карточки клиента

Чтобы обеспечить выпуск отчетов по группам клиентов, необходимо разработать регламент заполнения в АБС или непосредственно в BPM-системе дополнительных атрибутов карточки клиента. Среди дополнительных атрибутов карточки клиента могут быть атрибуты, указанные в таблице 1.

Таблица 1. Дополнительные атрибуты карточки клиента.

Основные этапы расчета доходности клиента

Этап 1. Расчет потока прямых доходов и расходов по клиентам

На основе загруженной в Хранилище бухгалтерской и аналитической информации в BPM-системе рассчитывается поток прямых доходов и расходов по клиентам. Например, в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" для этого используется специальная разметка бухгалтерских проводок по доходно-расходным счетам.

Ежедневный поток прямых доходов и расходов представляется в виде таблицы 2.

Таблица 2. Поток прямых доходов и расходов по клиентам

На основе потока прямых доходов и расходов считаются показатели СПД, СР, СКД по каждому клиенту.

Этап 2. Расчет потока трансфертных доходов и расходов

Заем к рассчитанным прямым доходам и расходам добавляются корректировки СТД.

Например, для расчета СТД в BPM-системе "Контур Корпорация. Финансовое Управление" используется механизм трансфертных сделок. Трансфертные сделки автоматически генерируются системой на основе движения ресурсов по срочным клиентским счетам. Трансфертная сделка описывает движение внутреннего потока ресурсов банка между пассивными Центрами прибыли, Казначейством и активными Центрами прибыли.

Трансфертная сделка имеет вид, указанный в таблице 3.

Таблица 3. Атрибуты трансфертной сделки

По клиентским счетам со сроком до востребования создаются трансфертные сделки на срок 1 день. Для некоторых клиентских счетов можно указать неснижаемый остаток. Для таких счетов ежедневно будут создаваться две трансфертных сделки: одна на срочный неснижаемый остаток, другая - на разницу между текущим остатком счета и неснижаемым остатком.

На основе трансфертных сделок рассчитывается поток трансфертных доходов и расходов по клиентским счетам и рассчитывается показатель СТД. Поток трансфертных доходов и расходов представлен в таблице 4.

Таблица 4. Поток трансфертных доходов и расходов

Этап 3. Расчет накладных расходов по обслуживанию клиентов

Для исчисления полной прибыли по клиенту к полученным потокам прямых и трансфертных доходов и расходов добавляются расходы на его обслуживание операционными подразделениями банка.

Универсальная технология расчета НР пока не устоялась. Мы предлагаем использовать методику, в которой базой распределения прямых и косвенных расходов Центра прибыли на счета клиентов является интегральный показатель ТрО. Показатель ТрО исчисляется путем произведения количества проводок по счету клиента на условный коэффициент трудоемкости операции. За единицу трудоемкости принимается время операции по обработке платежного поручения клиента.

Этап 4. Расчет риска неожидаемых убытков по клиентским сделкам

Для расчета риска (т.е. суммы неожидаемых убытков) Р мы рекомендуем использовать методику взвешивания активов клиента на коэффициент риска, аналогично расчету норматива достаточности капитала Н1. Мы предлагаем банкам начать с данной методики в силу ее простоты и понятности расчетов, а в дальнейшем развить ее путем применения методики расчета суммы VaR (Value-at-Risk) по каждой активной клиентской сделке.

Получение отчетов о доходности клиентов с помощью многомерных OLAP-кубов

Отчет о доходности клиентов представляет по сути анализ сформированных потоков доходов и расходов, представленных в виде однотипного набора атрибутов (см. таблицы 2, 4).

Поэтому в качестве инструмента подготовки отчетов целесообразно использовать динамические OLAP-отчеты. Простейшим OLAP-инструментом является интегрированный в MS Excel инструмент "Сводные таблицы" (Pivot Table). В системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" используется промышленное решение - OLAP-клиент "Контур Стандарт" (производства английской компании Contour Components Ltd., которая вместе с компаниями ТрастКонто" и Intersoft Lab входит в международную группу компаний Intersoft Company Group). "Контур Стандарт" позволяет обрабатывать в режиме on-line десятки миллионов уникальных записей, что делает подготовку и анализ отчетов о доходности клиентов банка быстрым, наглядным и удобным.

Динамические отчеты о доходности строятся на основе многомерного микрокуба, куда из BPM-системы ежедневно загружаются потоки прямых доходов и расходов клиентов и потоки трансфертных доходов и расходов.

Основными аналитическими срезами микрокуба являются:

• дата получения дохода/расхода,
• код и название клиента,
• основные атрибуты клиента, загруженные из банковской системы,
• дополнительные атрибуты клиента из BPM-системы,
• банковский продукт,
• центр прибыли,
• бухгалтерский счет, на котором ведется учет дохода/расхода,
• корреспондирующий счет,
• статьи управленческого отчета о прибылях и убытках и пр.

Факты микрокуба:

• сумма начисленных доходов и расходов,
• сумма полученных доходов и расходов.

Примеры отчетов на основе микрокуба представлены на рисунках 2 и 3.

Рис. 2. Представление доходности Центров прибыли по клиентам

Рис.3. Доходность клиентов в разрезе Центров прибыли

В качестве формального отчета о доходности клиента мы предлагаем использовать приведенную ниже форму отчета:

На основе отчета, приведенного в примере, например, можно сделать вывод о том, что несмотря на то, что Клиент 2 принес банку больше экономической прибыли (ЭП), доходность (ВР) Клиента 1 выше за счет меньшего риска неожидаемых убытков (Р).

Преимущества использования технологии расчета доходности

Описанная в статье методика оценки доходности внедрена в ряде крупнейших российских банков. Исходя из практического опыта внедрения и эксплуатации, можно говорить о том, что применение данной технологии позволяет банку получить следующие преимущества:

1. Проводить ежедневные расчеты доходности клиентов. На основе ежедневных расчетов получать отчеты за любой период.
2. Повысить точность расчета доходности клиентов за счет включения в методику управленческих корректировок - трансфертных цен и распределения накладных расходов. Соотнесение экономической прибыли и риска позволяет получить объективную оценку доходности клиента.
3. Кардинально сократить трудозатраты исполнителей за счет автоматизации обработки неограниченных объемов первичных бухгалтерских документов и аналитики в BPM-системах.

Поиск по сайту:

Пользовательский поиск

Как выявить низкорентабельных клиентов. Анализ продаж в разрезе клиентов, менеджеров и отделов

Предлагаю вам провести анализ продаж в разрезе клиентов, менеджеров и отделов в соответствии с основными положениями Маржинального анализа .

Разделим все затраты на постоянные или косвенные (не зависящие от объема продаж и не относимые к данному клиенту) и переменные или прямые (относящиеся к конкретному клиенту).

Если бухгалтерский учет на вашем предприятии ведется в программе "1С", то вы легко можете сформировать отчет о продажах в разрезе клиентов и менеджеров. Если какие-либо из этих функций не настроены, обратитесь к системному администратору, либо доработайте отчет вручную в Excel .

Если же такой учет совсем не ведется, срочно начинайте его вести, т.к. его данные позволят вам более эффективно организовать работу вашей компании.

Будем ориентироваться на то, что мы имеем данные следующего вида и собираемся заполнить ее показателями, указанными в шапке, чтобы посчитать чистую рентабельность каждого клиента:

Как правило, три первых столбца - это легко добываемая информация.

Что касается прямых затрат каждое предприятие самостоятельно определяет их состав.

Мы возьмем следующие:

• заработная плата и ЕСН менеджеров;
• ретро-бонусы, маркетинговые платежи;
• отсрочка платежа.

Естественно, вы можете расширить список исходя из специфики вашего предприятия.

Заработная плата и ЕСН менеджеров

C заработной платой и ЕСН все довольно просто. Эти данные может предоставить бухгалтерия.

Что касается способа распределения ЗП и ЕСН между клиентами, Вы сами решаете, по какому показателю целесообразно их распределять.

Мы будем распределять этот показатель по выручке пропорционально доле продаж каждого клиента в общей сумме продаж менеджера за период, т.к. именно от выручки платится бонус:

Пропорция будет такой:

продажи менеджера = ЗП+ЕСН менеджера

продажи клиента n = х (доля ЗП+ЕСН на клиента n)

Если клиентов много, можно воспользоваться при создании отчета абсолютными ссылками в Excel .

Ретро-бонусы, маркетинговые платежи и неснижаемый остаток

Данные по ретро-бонусам и затратам на маркетинг в торговле обычно собираются на счетах 44 и 91.2 (уточните в бухгалтерии). Также уточните, все ли счета за период были выставлены и проведены в 1С.

Если да, смело используйте эти данные в отчете.

Если же некоторых данных нет или они не проведены, можно рассчитать планируемый показатель исходя их ставок ретро-бонусов, предусмотренных договором.

К данному виду затрат можно отнести так называемый неснижаемый остаток задолженности. Например, в вашем договоре прописано, что вы кредитуете клиента в виде неснижаемого остатка его долга в размере 1 млн. рублей.

В таком случае сумма упущенной прибыли будет рассчитываться исходя из ставки банковского процента, т.к. вы могли бы положить эти деньги в банк и получить с них проценты:

Упущенная прибыль = Неснижаемый остаток * банковский процент / 365 * Количество дней в периоде

Если бы кое-какие предприниматели, перед тем как делать бизнес, вычислили его рентабельность, возможно, они избрали бы второй путь либо кроме того другую отрасль

Рентабельность – основная составляющая бизнес-модели

Раздел денежных коэффициентов в любом книжке по денежному менеджменту начинается с показателя рентабельности. Очевидно и элементарно, сообщите вы. К сожалению, для того чтобы мнения придерживаются многие предприниматели, и довольно часто не рассчитывают коэффициент рентабельности вовсе, не говоря уже о его классификациях и подвидах. Итог - капитал положен не в тот бизнес, ожидаемый доход не взят.

А вдруг кроме того и взят, начальник, не вычисливший рентабельность, лишает себя достаточно значительного управленческого инструмента.

В действительности, и никто не сможет это оспорить, рентабельность есть одной из базисных составляющих любой модели бизнеса. Как раз исходя из этого выстраивать и воплощать в судьбу стратегию развития компании запрещено не учитывая показателей рентабельности и понимания механизмов управления ими.

Итак, рентабельность - это коэффициент долговременной жизнеспособности компании. Существуют три главные вида показателей рентабельности: рентабельность продаж, рентабельность и рентабельность активов собственного капитала. Потом о каждом детально.

Рентабельность продаж

Говоря несложным языком, показатель рентабельности продаж говорит о том, сколько продаж получено предприятием на одну финансовую единицу. Вычисляют данный коэффициент двумя способами: делением или чистой прибыли на чистую реализацию, или - валовой прибыли на чистую реализацию:

рентабельность продаж = чистая прибыль = либо чистая реализация

валовая прибыль. чистая реализация

Чистая прибыль - прибыль по окончании вычета всех затрат, валовая - прибыль по окончании вычета лишь себестоимости реализованной продукции.

Цифру, взятую делением валовой прибыли, возможно назвать более показательной по нескольким обстоятельствам. Во-первых, показатель чистой прибыли не всегда отражает настоящую картину происходящих на предприятии процессов. Как уже было сообщено, он формируется с вычетом всех затрат, а последние частенько завышают с целью оптимизации налогообложения.

Во-вторых, цифра, полученная в следствии деления валовой прибыли, отражает настоящий процент средней наценки предприятия.

Информативно кроме этого и сравнение двух показателей - по чистой и по валовой прибыли. В случае если норма по валовой прибыли выше, чем по чистой, значит, большинство прибыли предприятия формируется за счет не главной деятельности.

Сравнение норм рентабельности двух фирм, трудящихся на одном рынке, может сказать о том, какое из них делает основной упор на размерах наценки, и какое - на скорости оборота.

Для этого показателя не существует четких и необходимых нормативов. Возможно заявить, что для производственных фирм обычная рентабельность продаж - не меньше 0,15-0,2; для дистрибьюторов хватит 0,03-0,05; для розничных продавцов - 0,10-0,15. Но эти цифры весьма зависимы от комплекта внешних факторов, исходя из этого строго ориентироваться на них не следует.

Рентабельность активов

Данный показатель говорит о прибыли на финансовую единицу, положенную в активы, т.е. об эффективности применения положенных в активы средств. Считается делением чистой прибыли на среднюю сумму активов:

рентабельность активов = чистая прибыль =. средняя сумма активов

Время от времени, для большей наглядности, в знаменателе берут не просто цена всех активов, а чистую, другими словами по окончании вычета всех текущих обязательств. Данный показатель говорит о том, как действенно предприятие применяет находящиеся в работ активы. Рентабельность активов предприятия имеет тенденцию к понижению при привлечения предприятием кредитных средств.

Во время, в то время, когда предприятие, забрав кредит, еще не успело нарастить количества продаж, рентабельность активов будет понижаться.

Рентабельность собственного капитала

Самый серьёзный показатель, свидетельствующий о том, как верно и действенно инвестированы хозяина. Считается способом сравнения чистой прибыли и среднего собственного капитала: рентабельность собственного капитала = чистая прибыл =. средний личный капитал Это единственный показатель, у которого имеется четкий норматив - рентабельность подобных бизнесов или самый простой аналог - средний банковский процент по депозитам.

Чтобы показатель рентабельности собственного капитала в действительности давал обладателю осознать, как верно он инвестировал, сравнивать необходимо бизнесы с однообразным уровнем риска.

клиентов.

Рентабельность поставщика

Разбирая отчеты поставщиков, “мониторя” показатели его рентабельности, компании в большинстве случаев пробуют отыскать ответ на вопрос: не через чур ли большое количество поставщик на них получает, другими словами не обманывает ли. С данной точки зрения особенно увлекательными являются показатели рентабельности операционной прибыли и основного капитала.

Клиент напрямую воздействует на показатели рентабельности главного капитала собственных поставщиков. Оговоренная отпускная цена отражается на уровне прибыльности операции, а требования к срокам кредитования и условиям складирования - на методах применения поставщиком собственных активов.

Следовательно, для получения ответа на вышеупомянутый вопрос, стоит спросить цифрой рентабельности капитала поставщика, причинами и динамикой его улучшения, просчитать влияние собственного заказа на предстоящую тенденцию рентабельности. Это обычный рабочий процесс, в итоге, вы же партнеры и никто никого не обманывает, не так ли?

Рентабельность необоротных активов поставщика (прибыль/сумма главных средств), а правильнее, ее трансформации говорят о следующем: падение показателя свидетельствует, что предприятие неэффективно применяет активы и не загружает ресурсы в полную силу. Увеличение показателя, наоборот, свидетельствует, что активы употребляются верно. Но в недалеком будущем компания может столкнуться с проблемой недочёта мощностей.

Где брать эти?

Рентабельность клиента

Анализ рентабельности клиента либо партнера нужен нам чтобы определить, имеется ли у него возможности, возрастают либо уменьшаются количества его дохода.

Первое, что должно нас интересовать в отчете о денежных итогах клиента - рентабельность в той части его бизнеса, в которую направлены отечественные поставки, и сравнение ее с другими сегментами деятельности компании. В полной мере конечно, что капитал и основные силы в большинстве случаев сконцентрированы в тех направлениях, рентабельность которых самый высока. Соответственно, сравнительный анализ показателей дает нам данные о том, какое подразделение компании в недалеком будущем будет закрыто или реализовано, и какое, напротив, будет развиваться и расти активными темпами.

Разглядев цифры количеств дохода, прибыли до выплаты текущих оборотных активов и обязательств клиента, мы можем посчитать показатели рентабельности по отдельным направлениям деятельности компании, а также в разрезе ее работы с регионами.

Несложными словами, мы заметим, откуда у клиента берутся деньги. Раскладывая показатель рентабельности капитала клиента на внутренние составляющие, стоит обратить внимание на то, как стабильна цифра операционной прибыли. На стабильность прибыли от продажи необоротных активов либо дочерних фирм надеяться не следует - это одноразовые удачи. В случае если клиент пытается к улучшению рентабельности, а мы предлагаем ему ходовой товар, он, конечно, будет получать ценовых скидок.

Второй случай - для увеличения собственной рентабельности клиент пытается к эффективности применения активов. Стоит предложить ему, к примеру, оборудование либо технику, каковые будут помогать продолжительнее.

Рентабельность соперника

Из всех показателей рентабельности соперников самый информативны цифры рентабельности капитала и операционной прибыли. В большинстве случаев коэффициенты рентабельности у фирм, трудящихся на вашем же рынке, очень сильно не отличаются. В случае если ваш соперник заметно лидирует по этим показателям, значит, он или отыскал новый рынок сбыта, или применяет новую разработку производства либо распространения собственной продукции, или подтасовывает эти собственной отчетности.

Рентабельность главного капитала соперника, снова же разложенная на составляющие, показывает, откуда компания приобретает прибыль и терпит убытки: от операционной деятельности, от процентных поступлений, от продажи необоротных активов либо филиалов, из вторых источников.

В целом, анализ рентабельности соперников разрешает компании конкретизировать слабые стороны и свои преимущества, и преимущества и не сильный стороны соперничающих фирм. На базе данной информации возможно выстраивать стратегию конкурентной собственного поведения и борьбы на рынке.

Конечно, появляется вопрос: где брать цифры и эти с целью проведения аналогичного анализа. Если бы интересующие нас фирмы были игроками фондовой биржи, информация была бы открыта, и нам оставалось бы лишь забрать и применять ее. Но при, в то время, когда компания не обязана раскрывать данные, нахождение источника данных значительно усложняется.

На Западе, например, существует стандарт: при заключении контрактов с клиентами, агент обязан дать данные из собственной денежной отчетности за последние периоды. Этого же принципа чужестранцы придерживаются, и трудясь на украинском рынке. Быть может, имеется суть поработать как чужестранцы?

Так как мы движемся к цивилизованному рынку, хоть и медленными темпами.

Чтобы точно оценить рентабельность услуг и клиентов, выберите единицу калькуляции себестоимости, определите состав прямых и косвенных затрат. Подробнее – в статье.

Если ваше предприятие оказывает несколько видов услуг, важно знать, какие из них рентабельные, а какие нет. Но рассчитать рентабельность услуг не так легко.

Во-первых, непонятны материальные и зарплатные составляющие. Во-вторых, если услуга предоставляется в несколько этапов или несколькими структурными подразделениями, составляющие затраты неочевидны, то вы не можете ввести категорию «Полуфабрикат».

Расскажу поэтапно, как мы действовали, чтобы определить себестоимость услуг и оценить рентабельность услуг и клиентов, и что получили в итоге.

Этап 1. Чтобы определить рентабельность услуг, выберите единицу калькуляции

На одном из проектов, который я вела, столкнулась со следующей ситуацией. Предприятие оказывало более десяти видов услуг, но в учетной системе объект калькуляции был один - «Комплексная услуга». Такая единица калькуляции не позволяла рассчитать себестоимость каждой услуги и определить ее рентабельность (см. табл. 1).

Таблица 1 . Учетные данные до выбора объекта калькуляции (фрагмент)

Составьте исчерпывающий список всех услуг, которые оказывает компания. Под каждую услугу в учетной системе заведите отдельный элемент калькуляции (см. табл. 2).

Таблица 2 . Учетные данные после внедрения единицы калькуляции (фрагмент)

Чтобы в дальнейшем не пришлось рассчитывать рентабельность в разрезе услуг и контрагентов вручную, в статье «Доход» выделите аналогичные статьи второго порядка для каждой услуги.

Например, в медицинском лабораторном центре каталог услуг содержит сотни видов анализов. В учетной системе объектом калькуляции должен быть каждый вид анализа (см. также пример калькуляции себестоимости продукции ). Это позволит вам рассчитать себестоимость каждой услуги и ее рентабельность.

Скачайте полезные документы :

Методика расчета себестоимости и распределения услуг

Этап 2. Утвердите состав прямых затрат

Какие статьи войдут в состав прямых затрат, зависит от специфики услуги и компании, которая их оказывает.

Например, в проекте с лабораторными исследованиями мы выделили следующие затраты:

• реагенты;
• расходные материалы;
• заработная плата лабораторного персонала;
• налоги с заработной платы лабораторного персонала;
• аренда лабораторного оборудования;
• амортизация лабораторного оборудования;
• прочее.

Проанализируйте оборотно-сальдовую ведомость по счету 20, так вы убедитесь, что включили в прямые затраты все необходимые статьи.

Этап 3. Распределите прямые затраты на услуги, чтобы корректно рассчитать их рентабельность

Котловой метод. Если компания оказывает один вид услуг либо несколько однородных с технологической точки зрения и в части ресурсозатрат, такой способ распределения расходов подойдет. Чтобы распределить прямые затраты котловым методом, разделите сумму всех прямых расходов на общее количество услуг, которые оказывает ваша компания.

Точный метод. Компания оказывает несколько разнородных видов услуг? - выберите точный метод. Он подразумевает многоуровневое распределение затрат на услуги. Так, например, прямые расходы на лабораторные услуги мы распределили в два этапа (см. табл. 3):

• по спецификации - реагенты и расходные материалы;
• прямо пропорционально объему услуг - все остальные статьи.

Таблица 3 . Точный метод распределения прямых затрат

Чтобы распределить прямые затраты по спецификации, составьте каталог услуг и к каждой их них пропишите норму расходных материалов. Например, в салоне красоты для услуги «Окраска волос» укажите, сколько краски и оксида расходуется на определенную длину волос. В случае с лабораторными услугами провести нормирование в учетной системе достаточно сложно. Поскольку для этого нужно было бы вести учет реагентов в пробирках, а не в упаковках. Поэтому мы разделили реагенты прямо пропорционально услугам, в которых они были задействованы.

Прямые затраты, которые не относятся к той или иной единице продукции, распределите прямо пропорционально услугам, которые выпущены в соответствующем подразделении.

Этап 4. Выберите косвенные затраты

Выделите косвенные затраты общепроизводственного характера. Например, зарплата руководителей производственного комплекса или аренда производственных площадей.

В лабораторных услугах косвенные расходы следующие:

• аренда производственных площадей;
• амортизация общепроизводственного оборудования;
• зарплата производственного менеджмента;
• налоги с заработной платы производственного менеджмента;
• специальная оценка условий труда;
• страхование ответственности работников;
• страхование имущества.

Проанализируйте оборотно-сальдовую ведомость по счету 25, так вы сможете убедиться, что включили в косвенные затраты все статьи.

Этап 5. Распределите косвенные затраты на услуги

Косвенные затраты распределите прямо пропорционально объему услуг, которые оказали в соответствующем подразделении.

В медицинском центре несколько подразделений, и чтобы распределить сумму аренды, которая относится к каждому из отделов, выбрали альтернативную базу распределения - оплату труда. Действовали следующим образом - поделили заработную плату каждого подразделения на общую сумму зарплаты производственного менеджмента и умножили на общую сумму арендной платы за производственные помещения.

Этап 6. Рассчитайте рентабельность услуг

После того как вы определили общую себестоимость услуги, соотнесите ее с ценой продажи. Мы, чтобы выполнить такую задачу, разработали специальный управленческий отчет в учетной системе, который позволил нам оценить рентабельность каждого клиента медицинского центра (см. табл. 4).

Таблица 4. Отчет о рентабельности контрагента

Подготовлено по материалам

Важную роль в процессе формирования ожидания покупателей играют предыдущий опыт совершениия покупок, советы друзей и сослуживцев, информация, полученная от активных субъектов рынка и конкурентов, а также обещания. Если информация компаний-поставщиков ведет к завышенным ожиданиям, вполне возможно, что прельстившийся рекламой покупатель будет разочарован. Если же компания устанавливает слишком низкий уровень ожиданий, ей не удастся привлечь достаточное число покупателей (несмотря на то, что реальное качество товара превзойдет ожидания потребителей, все же решившихся сделать покупку). Сегодня некоторым из наиболее успешных компаний удается повышать уровень ожиданий покупателей и одновременно обеспечивать соответствующее им качество товара. Авиакомпания JetBlue Airways , созданная в Нью-Йорке в 1999 г., значительно повысила ожидания потребителей в отношении так называемых бюджетных авиаперевозчиков. Пассажирам были предложены совершенно новые «Аэробусы» с комфортабельными кожаными креслами, спутниковым телевидением, бесплатным беспроводным Интернетом и политика исполнения желаний клиентов. Спустя некоторое время кое-что из этих новшеств стали предлагать и другие бюджетные авиалинии.
Однако стремление ориентированной на покупателя компании к высокой степени удовлетворенности клиентов отнюдь не означает, что это главная цель для менеджмента. Степень удовлетворенности покупателей возрастает в тех случаях, когда компания снижает цены на товары или повышает уровень обслуживания, что при прочих равных условиях ведет к уменьшению прибыли. Компания может иметь возможность увеличить рентабельность и другими методами, помимо роста степени удовлетворенности покупателей (модернизация процесса производства, дополнительные инвестиции в исследования и разработки). Кроме того, компания имеет дело с целым рядом заинтересованных групп: служащими, дилерами, поставщиками и акционерами. Изменение направления ресурсного потока в пользу покупателей может вызвать недовольство «обделенных» групп. Философия компании должна предусматривать достижение в пределах имеющихся ресурсов высокого уровня удовлетворения покупателей и соответствия требованиям остальных заинтересованных групп.

Оценка удовлетворения

Многие компании проводят систематическую оценку удовлетворения покупателей и влияющих на него факторов, потому что удовлетворенность покупателей – основа их удержания. Удовлетворенный покупатель обычно сохраняет лояльность дольше, покупает новую выпускаемую компанией продукцию и товары более высокого уровня, хорошо отзывается как о компании, так и о выпускаемой ею продукции, обращает меньше внимания на конкурирующие марки, менее чувствителен к цене, предлагает компании новые идеи, касающиеся товаров или услуг, и к тому же обходится дешевле в обслуживании, так как операции с ним носят рутинный характер. Между удовлетворением и лояльностью покупателя, однако, не существует прямой связи.
Предположим, удовлетворение оценивается по шкале от 1 до 5. При очень низком уровне удовлетворения (1) покупатели наверняка откажутся от услуг компании и уж точно не будут рекомендовать ее своим знакомым. При промежуточном уровне удовлетворения (2–4) покупатели будут весьма довольны компанией, но в то же время склонны переключаться на более привлекательные конкурентные предложения. При высшем уровне удовлетворения (5) велики шансы повторной покупки и хороших отзывов о фирме. Высокая степень удовлетворения или восхищение компанией создают не просто рациональное предпочтение, но и эмоциональную связь с фирмой или ее торговой маркой. По данным компании Xerox , вероятность повторной покупки в течение последующих 18 месяцев «полностью удовлетворенными» покупателями в шесть раз больше, чем «весьма удовлетворенными».
Когда покупатели оценивают степень удовлетворенности одним из элементов деятельности компании (скажем, доставкой), менеджмент должен отдавать себе отчет в том, что представления людей о хорошей доставке могут сильно различаться. Удовлетворение заказчика может быть связано со скоростью поставки, ее своевременностью, полнотой документального оформления заказа и т. д. Кроме того, необходимо понимать, что два разных покупателя могут сообщать об одинаково высокой удовлетворенности по разным причинам. Одних удовлетворить легко, и они остаются довольны в большинстве случаев, другим угодить трудно, но на момент оценки это как раз удалось.

Качество товаров и услуг

Максимизация пожизненной доходности покупателей

В конечном итоге маркетинг есть искусство привлечения и удержания прибыльных покупателей. Джеймс Паттен из American Express утверждает, что к таковым в его компании относят клиентов, которые расходуют на покупки в розничной торговле в 16 раз, в ресторанах – в 13, на авиаперелеты – в 12 и на проживание в гостиницах в 5 раз больше, чем средний американец. И все же у любой компании есть покупатели, обслуживание которых приносит убытки. Хорошо известное правило Парето гласит, что 20% покупателей приносят 80% прибыли компании. Уильям Шерден предложил дополнение – 20/80/30. Он считает, что «20% наиболее выгодных потребителей дают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей». Вывод: компания может повысить прибыль за счет отказа от самых убыточных покупателей. Более того, далеко не всегда наиболее выгодными покупателями компании оказываются ее самые крупные клиенты, которые требуют предоставления максимальных скидок и высокого уровня сервиса. В отличие от них обычные покупатели оплачивают товары по полной стоимости и довольствуются минимальным уровнем обслуживания; однако заключение сделок с ними сопряжено с высокими издержками. «Средние» покупатели обслуживаются на хорошем уровне, покупают товары практически по полной цене и очень часто наиболее выгодны компании. Вот почему многие фирмы в настоящее время обращают взоры именно на «средний класс» покупателей. Например, ведущие компании по экспресс-доставке почтовых отправлений приходят к выводу, что не могут себе позволить игнорировать потребности мелких и средних грузоотправителей. Программы, ориентированные на некрупных клиентов, включают расстановку почтовых ящиков в удобных местах. Это позволяет почтовым фирмам предоставлять значительные скидки на письма и посылки, которые забираются в офисе грузоотправителя. Кроме развития своей сети компания UPS , например, проводит семинары для экспортеров на тему оптимизации международных перевозок.

Прибыльность покупателя и конкурентное преимущество

Что такое прибыльный покупатель? Прибыльный покупатель – это индивид, домашнее хозяйство или компания, приносящие в течение продолжительного времени доход, который в достаточной степени превышает издержки компании на их привлечение и обслуживание. Обратите внимание, что речь идет о доходе и издержках на протяжении жизненного цикла покупателя, а не о прибыли от конкретной сделки.
Прибыльность покупателей оценивают многие компании, но большинство не в состоянии определить индивидуальную рентабельность своих клиентов. Например, банки утверждают, что клиенты пользуются разными банковскими услугами, а значит, сделки фиксируются в различных журналах учета. Те банки, которым все же удалось рассчитать индивидуальную рентабельность, пришли в ужас от количества невыгодных клиентов. Некоторые банки сообщили, что убыточными являются до 45% их частных вкладчиков. Здесь у компании остается всего два варианта: поднять тарифы или урезать сервисное обслуживание.
Полезный пример анализа прибыльности покупателей показан на рис. 4.2. В столбцах указаны покупатели, в строках – товары. В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного товара данному покупателю. Покупатель 1 приносит очень высокую прибыль; он производит закупки трех рентабельных товаров (Р 1, Р 2 и Р 4). Прибыльность покупателя 2 неоднородна; он покупает один прибыльный товар и один убыточный. Покупатель 3 невыгоден, поскольку приобретает один прибыльный и два убыточных товара.

Рис. 4.2. Анализ прибыли «Потребитель/Продукт».

Что делать с покупателями 2 и 3? У компании два варианта действий: 1) поднять цену на убыточные товары или отказаться от их производства либо 2) попытаться продать этим покупателям прибыльные товары. Если убыточные покупатели откажутся от покупки, они не представляют интереса для компании, которая только выиграет в случае их ухода к конкурентам.
Для анализа прибыльности покупателя (АПП ) лучше всего подходит методика бухгалтерской калькуляции себестоимости по видам деятельности. Компания оценивает все поступающие от покупателя доходы и вычитает издержки. Последние включают не только затраты на производство и распределение продукции и услуг, но и все другие затрачиваемые на обслуживание данного покупателя ресурсы компании. Если проделать эту процедуру для всех покупателей, можно классифицировать их по уровням прибыли: «платиновые» клиенты (наиболее прибыльные), «золотые» (прибыльные), «бронзовые» (малоприбыльные, но желательные) и «деревянные» (неприбыльные и нежелательные).
Задача компании – переводить «бронзовых» покупателей в разряд «золотых», а «золотых» – в разряд «платиновых». От «деревянных» покупателей следует либо отказываться, либо увеличивать их прибыльность. Для этого, как мы уже говорили, необходимо увеличивать цены либо уменьшать затраты на обслуживание.
Компании должны создавать высокую ценность не только в абсолютном выражении, но и сравнительную с конкурентами, причем с достаточно низкими издержками. Способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, где конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровню создаваемой ею ценности и издержек, называется конкурентным преимуществом . М. Портер призывал компании к созданию устойчивого конкурентного преимущества. В целом если компания хочет работать долго и прибыльно, она должна постоянно изобретать новые преимущества. Любое преимущество для компании одновременно должно быть преимуществом для покупателей и восприниматься ими как таковое. К примеру, если компания осуществляет доставку быстрее своих конкурентов, но скорость не имеет для покупателей решающего значения, для них это не будет преимуществом.

Оценка пожизненной доходности покупателя

Покупательский капитал компании

Развитие взаимоотношений с покупателями

Кроме сотрудничества с партнерами – менеджмента партнерских отношений – многие компании ориентированы на укрепление связей со своими клиентами, т. е. на менеджмент взаимоотношений с покупателями . Это процесс использования детальной информации о каждом конкретном покупателе и управления всеми «точками соприкосновения» с клиентами. Конечная цель – максимизация покупательской лояльности. Точкой соприкосновения называется любой контакт покупателя с торговой маркой или товаром, будь то личное использование, контакт в средствах массовой информации или простое наблюдение. Например, у гостиницы точками соприкосновения могут быть бронирование номера, регистрация и выписка, участие в программах постоянных клиентов, обслуживание в номере, деловые услуги, посещение тренажерного зала, пользование услугами прачечной, ресторанов и баров. В отелях Four Seasons , например, делают ставку на персональные контакты: обслуживающий персонал всегда обращается к постояльцам по имени, работники наделены большими полномочиями и разбираются в потребностях искушенных бизнесменов-гостей гостиницы; кроме того, в Four Seasons есть как минимум одно лучшее в регионе «удобство», например лучший ресторан или бассейн-спа.
Менеджмент взаимоотношений с покупателями дает компании возможность обеспечить покупателям высококлассное обслуживание в режиме реального времени. Это достигается посредством эффективного использования информации об индивидуальных клиентах. На основе данных о каждом выгодном покупателе компании могут кастомизировать свои предложения, услуги, программы, сообщения и используемые средства информации. CRM важен потому, что агрегированная доходность клиентуры является одной из главных составляющих прибыльности компании. Одной из первых методы CRM стала применять компания Harrah ’ s Entertainment .
Некоторые основы маркетинга взаимоотношений с покупателями были заложены Д. Пепперсом и М. Роджерс в их серии книг «One-to-One». Авторы называют следующие четыре принципа «персонального маркетинга», они же четыре принципа CRM: