Скорее всего, в вашей компании уже сформировано подразделение, которое занимается продажами, и, читая эту книгу, вы планируете найти в ней интересные идеи, способные помочь вам повысить эффективность его работы. Но эффект будет еще большим, если при реализации стратегии продаж вы сначала разработаете оптимальные решения и лишь затем сравните их с текущим положением дел в вашей компании. Представьте себя внешним консультантом и начинайте сразу все выстраивать правильно. В крайнем случае еще до начала внедрения этих решений вы все сможете изменить.

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях: ?

организационная структура отдела продаж - каким образом должна быть распределена ответственность за реализацию стра тегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, ка кие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения сво их функций; ?

сотрудники и уровень их квалификации - какой квалификаци ей должны обладать сотрудники для выполнения соответствую щих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо, как будет происходить контроль и аттестация по результатам обучения, каким образом должно идти накопление опыта в ком пании и его перераспределение; ?

система мотивации менеджеров по продажам - в последнее время человеческий фактор приобретает все большее значение в деятельности любой компании, и не только на уровне руковод ства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников к выполнению плановых показателей, взаимодействию с колле гами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании; ?

информационные технологии - работа подразделения продаж должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили время на выполнение тех операций, которые за них более эффек- ?

Глава 1. Стратегия продаж 23

тивно выполнит компьютер. Кроме того, современные информационные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повысить качество этой деятельности; ?

взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании - отдел продаж является лишь одним из подразделе ний компании, конечным результатом работы которой является именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной работы отдела продаж в компании должны быть четко определе ны процедуры командной работы сотрудников нескольких под разделений при продаже товара конкретному клиенту; ?

технологии управления продажами компании - как и любая другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Ка чественное управление предполагает, что требуемые результаты должны быть достигнуты в запланированных объемах и при за планированном бюджете.

Обо всем этом мы подробнее поговорим в следующих главах книги, в этой же главе напоследок рассмотрим несколько стратегически важных вопросов, ответы на которые не всегда очевидны.

Удержание клиентов как элемент стратегии

Несмотря на то что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планировании деятельности отдела продаж.

Часто такая ситуация вызвана тем, что хранящиеся в компании сведения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгалтерских документах, - реквизиты, сумма оплаты и номенклатура отгруженных товаров, - действительно сложно предугадать его потребности.

В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь вы практически ничего не знаете о нем.

Аналогичная ситуация может иметь место и с теми клиентами, которые к вам уже обращались, но по тем или иным причинам отказались от покупки. Если вы потеряете информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом вам придется все начинать заново, если сохраните - потратите меньше времени (а значит, и денег) на Выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию

24 Управление продажами

о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время сотрудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.

Но даже если вы имеете информацию о ключевых сотрудниках организаций - ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в вашей компании стоит специализированная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, - этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.

Существует много причин, по которым менеджер по продажам может «забросить» клиента, которому он что-либо продал: ?

в ближайшее время новых покупок не предвидится; ?

менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента, требуя вовремя совершить платеж; ?

клиент по какой-либо причине испытал разочарование от про дукта после покупки; ?

менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повто рять это ему не хочется, и т. п.

Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко затеряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел продаж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного внимания уже купившим клиентам - его зарплата, как правило, определяется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, «перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще». Выполнение данных работ практически никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевидна для обеих сторон.

К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточно - он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не всегда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер

Глава 1. Стратегия продаж 25

координировал действия работников других подразделений и контро-япровал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие полномочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников других подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверждена руководством.

Стратегия развития отдела продаж раскрывает этапы, которые проходит подразделение продажников, начиная от поиска клиентов руководителем, заканчивая созданием регионального представительства. Грамотный подход к организации работы продающих сотрудников обеспечивает процветание и максимальную прибыль.

Началом перемен к лучшему будет диагностика уже построенной службы, обеспечивающей появление заключенных договоров.

Для продвижения необходимо:

• Оценить сложившуюся систему реализации;
• Понять методику привлечения потребителей;
• Проанализировать статистику результатов за несколько отчетных периодов;
• Провести аудит пакета документов и служебных инструкций подразделения;
• Изучить применяемую систему поощрения сотрудников.

Чтобы впечатление сложилось в полной мере, проводится аудит кадров, под который попадает и руководящее звено, и рядовые менеджеры.

Следующим шагом вперед является внедрение новшеств в имеющуюся структуру на основании анализа ситуации. Для повышения показателей, мы внедряем спецтехнологии, в эффективности которых убедились десятки компаний. При этом в распоряжении находится информация не только о применении инструментов аналогичными отраслевыми производствами, но и о реализации проектов другой направленности. Это даёт шанс опередить соперников, руководствующихся только собственным опытом.

Готовая стратегия отдела продаж понятна каждому сотруднику и согласована со всем подразделением. Её цель – дать четкое представление о том, что и как следует делать для достижения результата.

Получить анкеты

Этапы стратегии развития отдела продаж

Изучив деятельность фирмы, можно сделать вывод о том, как решаются текущие и перспективные задачи. Изменения происходят со временем:

1. Когда проект только стартовал, функцию по привлечению берет на себя управленец. Требуется закрепиться на рынке, поэтому все усилия собственника направлены на активный мониторинг каналов сбыта.

2. Бизнес набирает обороты, и партнеров становится больше. Отвечая за всё, бизнесмен постепенно теряет возможность установления связей из-за отсутствия времени, и организация начинает функционировать за счёт уже имеющихся контрактов. Если положение не изменится, первый же конкурент вытеснит с рынка.

3. Если на этапе сокращения ресурса на поиск покупателей собственник решает выделить штатные единицы специально ля этой деятельности, есть шанс на решение проблемы. Некоторые руководители принимают решение нанять на 1-2 менеджеров для начала. Такое положение вещей губит весь замысел, поскольку новобранец становится скорее единицей клиентского центра, реальной деятельности по заключению сделок он не выполняет. Низкие показатели роста приводят начальника к мысли о бесполезности организации реализующего подразделения.

4. Для обеспечения покупательского спроса организуется полноценный рабочий коллектив, прогресс которого гарантирует увеличение выручки. Оптимальным будет привлечение 5 новобранцев под присмотром 1 наставника. Не менее эффективна работа 2 наставников и 4 новичков. Чтобы узнать соискателя лучше, используют авторские анкеты.

Создание нового подразделения

На этапе разработки нового звена руководствуются правилами:

• Для начала нужно составить стартовый пакет документов, содержащий технологии и методы труда продажников. В зависимости от специфики, их число варьируется от 10 до 30.
• Далее организуется 2 групповых тестирования соискателей на 3й и 4й неделе. По результатам за месяц формируется кадровый резерв.
• Выбирается эксперт, в круг задач которого входит разработка рабочих стандартов, проведение тренингов, выстраивание рабочих процессов.
• Спустя неделю начинаются первые звонки под руководством опытного специалиста.
• Повышение квалификации продающих коллег обеспечивается участием в выездном двухдневном тренинге, в ходе которого разбираются стандартные ситуации. Цель обучения – избавление от страха общения с контрагентами.
• Менеджеры учатся «дожимать» сделки на тренингах личных контактов и разговора о цене.
• В программу подготовки включается тренинг «Большие контракты», адресованный управленцам.

После 2-4 месяцев функционирования реализующая составляющая приносит стабильную прибыль, которая со временем растёт. Каждый нанятый понимает свою степень ответственности и справляется с поиском и удержанием потребителей. Также без перебоев функционирует система обращения товаров и поощрения работников. Консультация специалиста гарантирует постоянное увеличение объёма продаж независимо от принятых конкурентами мер.

Продающий и клиентский центр

Стратегия развития отдела продаж, пример которой должен учитывать и следующее видоизменение продающей структуры, является ориентиром для принятия решения руководителем. С завоеванием рыночного сегмента складывается ситуация, когда основной доход приносят давно подписанные контракты. Количество сделок сокращается, а усилия продавцов направляются на сбор денег со «старых» сделок, вместо того, чтобы штурмовать вершины.

Продажникам достаточно тех денег, которые они ежемесячно получают с уже привлеченных покупателей. По своей сути продающий департамент становится клиентским. На этом этапе следует разделить два центра деятельности.

Оклад сотрудника клиентской службы выше оклада коллеги из соседней структуры, но для первого – это 80% дохода, а для второго – только около 60% при выполнении плана. Постоянства больше у специалистов, которые только собирают деньги, но вариантов заработка при этом меньше. Учитывают и тот факт, что квалификация для продажи продукта требует гораздо выше.

Для успеха важны оба центра ответственности, но клиентский первостепенный. Почему? Представим ситуацию: продажники заключают сделок на 80% меньше, чем в предыдущих периодах. Разориться ли управленец? Нет, поскольку львиная доля платежей обеспечена лояльностью уже имеющихся партнеров. Но если клиентская служба соберет на 80% меньше платежей, потребуется финансовое чудо чтобы выбраться из этого положения.

Выбранная организация предпринимательства подразумевает, что каждый занимается своим делом. Правильная постановка задач, следование плану и мотивация являются важной частью готовой стратегии отдела продаж, которая играет роль ориентира для всех, участвующих в цепочке реализации продукта.

Почему нужна VIP ПРОГРАММА?

Максимально отлаженная работа клиентского и продающего сектора не в состоянии функционально обеспечить решение 2 задач:

• Предложение новинок постоянным потребителям;
• Улучшение личных взаимоотношений.

Стратегия развития отдела продаж, пример которой подразумевает создание Подразделения VIP ПРОГРАММЫ, которая должна дополнить уже задействованные элементы системы. Обоснованность запуска дополнительного центра ответственности в изменении взаимодействия с партнером во времени.

Отношения с потребителем начинаются с перечисления плюсов сотрудничества и активной агитации. Когда договор уже подписан и прошло много времени, всё взаимодействие сводится к получению денег клиентским звеном. Еще один повод пообщаться – неполадки. То есть, первоначальный позитив сменяется постоянным чувством долга и негативом.

Как раз в этот момент конкуренты и переманивают потребителя себе, ведь плюсы сотрудничества с прошлым поставщиком давно позабыты, а новая на рынке фирма обещает стабильный сервис и множество бонусов. Не всегда обещания выполняются, но договор уже безвозвратно потерян.

VIP ПРОГРАММА нацелена на:

• Получение обновленных контактных данных контрагентов, в том числе знакомство с недавно назначенными главами филиалов и предприятий;
• Расширение перечня предоставляемых услуг в соответствии с планом продаж;
• Получение ответной реакции на предоставляемые услуги с целью повышения их качества;
• Передачу контактных данных заинтересованных в сотрудничестве лиц.

Создаётся VIP ПРОГРАММА поэтапно:

• Выбирается ответственный сотрудник, на плечи которого ложится контроль и упорядочение деятельности;
• Формируется список значимых клиентов;
• Определяется система проработки списка. Можно выбрать 2-3 специалистов и поручить им связи с VIP сектором, или распределить весь перечень между представителями реализующей структуры.
• Распределение может происходить исходя из того, кто привлек в работу компанию. Тогда менеджер, подписавший соглашение изначально, дальше взаимодействует со «своим» клиентом. Если коллега намеренно ограждает других от связи с конкретным лицом, его перепоручают другому специалисту.
• Общение с партнером строиться на основе специально разработанной анкеты. Она содержит контактные данные ответственного лица, вопросы по Карнеги, уточнение особенностей текущей совместной деятельности. Также выясняется степень удовлетворённости предоставляемыми услугами и перспективы их расширения. Во время встречи предлагаются новинки, и происходит сбор рекомендаций.
• Стратегия развития отдела продаж уточняет, что сотрудник, работающий с VIP группой, заполняет до 15 анкет в неделю. Если дополняется функционал рядового менеджера по продажам, количество анкет составляет 5-6.
• Договариваясь о встрече по телефону, акцент делается на важность мнения контрагента, как давнего и надежного партнера, способного оценить преимущества новых услуг.
• Особое внимание уделяется контрагентам, недовольным качеством обслуживания. Составляется специальная база таких анкет, дополняемая отчётами о принятых мерах по решению возникшей задачи. Неполадки не считаются устраненными до тех пор, пока об этом не сообщит ответственное лицо обслуживаемой сети. Когда вопрос решен, назначается новая встреча. Партнер сталкивается с удивительной для нашей страны ситуацией: поставщик услуг инициировал встречу, выяснил имеющиеся потребности, устранил проблему и лично проконтролировал результат. При таком обращении с клиентом можно не беспокоиться о конкурентах.
• Довольному покупателю предлагается перечень новых услуг, описываются перспективы расширения сотрудничества. Лояльный представитель фирмы с удовольствием рассказывает свои друзьям и знакомым о качестве сервиса и производимого товара.

Частью организации продаж является построение структуры продающего центра, в рамках которой VIP ПРОГРАММОЙ занимается только Руководитель соответствующего центра. В его подчинение 1 или несколько раз в год переходит подразделение продаж в полном объеме. Для текущей работы моет периодически привлекаться несколько сотрудников.

План продаж включает проработку перечня VIPов каждое лето. Причиной выбора этого времени послужил спад экономической активности во многих отраслях. Взаимодействие позволяет выявить слабые места своей работы и устранить недочёты, дополнительно продавая больший объем услуг. Принятые меры характеризуются высокой эффективностью при низком уровне затрат. В этом случае главное – организовать работу и наладить отношения с контрагентами. Выход за пределы своего региона

Выход за пределы своего региона

Отдельно стоит поговорить о расширении начинания за пределы своего региона. Об этом думает каждый предприниматель, но большинство останавливает страх. Страшно из-за отсутствия связей, незнания специфики области, маршрутов, особенностей местного рынка труда.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

Пугает вопрос управления, когда нет возможности лично проконтролировать своё дело. И, кажется, что фирмы в выбранной местности уже поделили зоны ответственности. Если руководитель все же решился на расширение, выбирается способ внедрения на региональный рынок. Есть эффективные и не приносящие прибыли способы работы с регионами.

Суть неудачи

Полностью дистанционная работа. Тот случай, когда все общение с потенциальным потребителем происходит по телефону. Реализовать эту схему с успехом можно только в том случае, когда продажи растут в повышенном темпе, а покупатели сами ищут возможность приобрести продукт. Во всех остальных случаях продаж по телефону не будет. Кому захочется заплатить крупную сумму человеку, которого ни разу в жизни не видел? Верно, никому.

Найм индивидуального регионального представителя. Выбирается один человек, который будет представлять интерес компании на месте. Теоретически это удобно: не нужно арендовать офис или квартиру, кандидат обладает знаниями специфики региона, часто имеет свою клиентскую базу, разбирается в маркетинге местного товарного рынка. А средства, которые сэкономлены на базовых расходах, выплачиваются сотруднику, обеспечивая его лояльность. В реальной жизни получается, что лояльность купить нельзя, а тот, на кого возлагались большие надежды, только ищет возможность израсходовать деньги вдали от начальства. Часто всё заканчивается переходом к конкурентам вместе с базой потребителей.

Партнерская фирма как региональный представитель. В поиске варианта расширения можно столкнуться с предприимчивыми людьми, готовыми взять на себя оформление юридического лица, аренду офиса, поиск персонала и прочие организационные моменты. Руководству останется только платить и поставлять товар. Реализуя подобный вариант, приходим к той же ситуации, которая складывалась в прошлом пункте, но в большем масштабе.

Представители быстро учатся присваивать средства за счёт мнимой отсрочки платежа контрагентам, а после и вовсе организуют своё производство на всем готовом. Две последних версии выхода на региональный рынок объединяет отсутствие контроля. Предполагать, что представитель будет усердно работать и заботиться о репутации фирмы только потому, что получает деньги довольно глупо.

Удачный выход

Стратегия увеличения выручки отдела продаж включает и успешные способы выхода в область:

1. Организация разъездных бригад. Группа из двух человек 1 неделю находится в офисе, затем 2 – в регионах. В офисе назначаются встречи по телефону и электронной почте, составляется расписание поездки.

В день из запланированных 6-7 встреч на месте состоятся только 2-3. В момент заключения контракта к бригаде присоединяется руководитель. Если группа находится на местности больше 10 дней в месяц, целесообразно арендовать корпоративную квартиру. Выполнимая цель – достижение согласия с региональным покупателем без потери контроля со стороны головной структуры.

2. Свои торговые представительства. Разъездные бригады со временем трансформируются в представительства в тех городах, которые требуют активного присутствия. Использовать новую возможность нужно, когда крупных потребителей услуг становятся десятки, а средних и небольших – тысячи. С учётом специфики открывается офис, склад, иногда создаётся местное производство. Принимать решение стоит исходя из перспективы наращивания продаж.

В значимом регионе укрепляют личные контакты, иначе сделка достанется конкурентной стороне. Допустимо привлечь организацию-партнера в области, где недостаточно ресурсов для открытия собственного филиала. Но в этом случае обязательно занять сильную сторону, исключая вероятность установления чужих условий игры. Выполнять поставленные задачи должны специально выделенные для этой сферы люди.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Создание подразделения VIP-программы необходимо, чтобы укреплять и развивать отношения с имеющимися клиентами, а также помогать им с дополнительными продажами.

Правильная стратегия развития продаж - залог коммерческого успеха.
Вначале - история из практики.
Эта история произошла, когда бизнес, которым я руководил, уже достиг доминирования на рынке.

Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным заказчикам высокоскоростных подключений к интернету. К моменту, когда описываемое мной случилось, большинство клиентов, использующих услуги данного сегмента рынка, уже работали с нами. И основная часть денег, естественно, поступала нам.
И вдруг откуда ни возьмись появился мелкий интернет-провайдер, который попытался увести у нас клиентов. И более того, достиг в этом некоторых успехов! Он переманил Думу. Несколько крупных банков были на грани того, чтобы также отказаться от наших услуг и перейти на обслуживание к новоявленному конкуренту.
При этом мы точно знали, что он слабее нас во всех отношениях. Его технические мощности - особенно. Качество услуг хуже. У него и в помине нет круглосуточного сервиса, который предоставляем клиентам мы. При этом стоимость услуг была практически одинаковой, а в скидках мы могли зайти значительно дальше. И конечно, у конкурента не было внушительного списка клиентов, который был у нас. И все же он забирает у нас ключевых партнеров. Как такое вообще возможно?
Конечно же, мы старались защитить своих клиентов. Два директора компании лично поехали в Думу, чтобы она осталась с нами. Предложили чрезвычайно выгодные условия оплаты. Но все это не помогло, и Дума перешла на обслуживание к нашему конкуренту.
Все же встречи с Думой и банками, которые к себе заманивал наш конкурент, не были безрезультатными. Благодаря им мы начали понимать, что происходит.
Чтобы разобраться в ситуации, необходимо вернуться назад. В те времена, когда мы получали наших ключевых партнеров.
Кто занимался привлечением корпоративных клиентов? Правильно, коммерческий отдел. Как мы общались, когда предлагали заключать с нами контракты? Конечно же, мы с ними дружили. Приятно с ними общались. Облизывали их с ног до головы. Всячески их ублажали. Именно на этом строилась стратегия развития продаж. В результате чего клиенты заключили с нами контракты, и мы стали их обслуживать.
Когда контракт заключен и клиент подключен, он передается из коммерческого отдела на обслуживание в абонентский отдел. И именно абонентский отдел ведет дальнейшее общение с клиентом.
Какие вопросы ежемесячно обсуждают с клиентом сотрудники абонентского отдела?

Во-первых, сбор текущих платежей. Каждый месяц вопрос один и тот же: «Где деньги, сволочь?» Разумеется, в реальности этот вопрос задается мягче, но суть дела понятна всем.

Второй повод, по которому регулярно происходит общение, - «Почему опять не работает ваша никуда не годная связь?» По этому поводу клиенты обычно звонят сами, и формулировки могут быть от вежливых до матерных.

Каждый месяц общение с клиентами, в основном, идет по двум линиям: «Где деньги?» и «Почему связь не работает?» Как вы думаете, такой диалог сильно укрепляет отношения с клиентом? Думаю, не очень. Скорее, постоянно подтачивает их. К моменту, когда конкуренты начинают копать под клиента, от его дружбы с нами остается только пепел и стратегия развития якобы успешных продаж оказывается забытой.
В некоторых случаях отношения с клиентами создаются на уровне высших руководителей компаний. И мы рассчитываем, что личные отношения их директоров с нашими директорами защитят нас от нападок конкурентов. Действительно, в некоторых случаях это может спасти ситуацию.
Но в таких организациях, как Дума, большинство ключевых сотрудников меняется раз в несколько лет - после очередных выборов. К моменту, когда конкурент начал склонять Думу к партнерству, в ней не осталось ни одного человека, с которым когда-то были знакомы специалисты отдела продаж. Последние годы, когда мы обслуживали Думу, у нас не было нормального личного контакта ни с одним из их ключевых сотрудников. Да, у нас был договор с Думой. Да, они платили нам деньги, а мы предоставляли им услуги. Но личных отношений никаких не поддерживалось. А все текущее общение сводилось к разбору неоплаченных вовремя счетов и неработающей связи. На самом деле Дума уже не была нашим клиентом. Был договор, оставшийся от старых времен, по которому платились деньги - до первой проверки ситуации на прочность. Этой проверкой и стал визит в Думу нашего конкурента.
А как конкурент стал общаться с ключевыми сотрудниками Думы? Правильно, он стал с ними дружить, ублажать, облизывать их с ног до головы. Кроме того, у них было заметное преимущество в ВИДИМОМ качестве предоставляемых услуг связи. На самом-то деле качество было выше у нас. Но связь не бывает идеальной. Какие-то сбои и ошибки случаются всегда. Мы предоставляли Думе доступ в интернет уже много лет. И за эти годы сбоев со связью, которые могли бы припомнить сотрудники Думы, было множество. На этом фоне услуги наших конкурентов в плане стабильности и надежности выглядели идеально. Разумеется, до тех пор, пока они не начали предоставлять Думе свой доступ в интернет. И пока сотрудники Думы не попробовали их услуги в деле. Беда в том, что нам что-то делать в этот момент уже слишком поздно. Деньги потрачены, новое подключение к интернету организовано. Даже если по качеству оно окажется хуже, чем предыдущее (наше), никто не любит признавать свои ошибки. Неприятная и тупиковая ситуация, согласитесь.
В этой ситуации мы серьезно задумались. И задали себе несколько вопросов:
1. Что будет, если мы за счет коммерческой работы привлечем на 50 % больше клиентов, чем имеем, а половину имеющихся клиентов потеряем?
Ответ: наша компания обанкротится. Мы лидеры рынка, и большинство ключевых клиентов в нашем сегменте уже обслуживается у нас. Если мы потеряем половину наших клиентов, мы нигде не сможем найти достаточное число новых такого же уровня, чтобы восполнить потери.
2. Что будет, если мы вообще не будем привлекать новых клиентов? Но зато будем всячески укреплять и развивать отношения с имеющимися клиентами, сохраним имеющуюся клиентскую базу? И если по рекомендации старого партнера к нам обратится новый клиент, тоже не будем ему отказывать?
Ответ: НАШ БИЗНЕС БУДЕТ ПРОЦВЕТАТЬ ВЕЧНО.
И вот тогда мы разработали стратегию развития продаж и укрепления отношений с имеющимися клиентами. И назвали ее VIP-ПРОГРАММой.

Цели VIP-программы:
Обновление и укрепление личных отношений с ключевыми лицами компаний-заказчиков.
Обновление контактной информации по ключевым лицам, в том числе знакомство с новыми ключевыми лицами компании-заказчика, появившимися в процессе сотрудничества.
Получение информации о положении на рынке и перспективах развития компании-заказчика, которая будет полезна для дальнейших предложений о развитии сотрудничества.
Получение объективной обратной связи о качестве предоставления заказчику товаров, услуг и сервиса. Эта информация используется для проведения мероприятий по повышению качества обслуживания клиентов.
Увеличение объема сотрудничества по имеющимся позициям, согласно нашей стратегии развития продаж.
Дополнительные продажи за счет предложения клиентам дополнительных позиций и новых тем для сотрудничества - продажи им новых видов товаров и услуг.
Получение рекомендаций - контактов из тех знакомых заказчика, которым мог бы быть интересен продукт или услуга вашей компании.

VIP-программа проводится следующим образом:
1. Назначается руководитель VIP-программы - сотрудник, ответственный за планирование и контроль всех работ по этому направлению в рамках стратегии развития.
2. Составляется список всех корпоративных клиентов компании. В список могут быть также добавлены важнейшие из клиентов - частных лиц.
3. Определяется, кто из сотрудников компании будет передан в подчинение руководителю VIP-программы на период проработки всех без исключения клиентов по списку из предыдущего пункта. Структурный подход очень важен. Это могут быть 2-3 сотрудника, выделенные для работы только по VIP-программе. Это также может быть вся команда отдела продаж, которая будет вести работу по VIP-программе параллельно с текущей коммерческой работой. В последнем случае ресурс времени сотрудника между работой по VIP-программе и привлечением новых клиентов делится примерно пополам.
4. Общий список клиентов делится на индивидуальные списки - отдельный список для каждого сотрудника, который будет работать по VIP-программе. При этом стратегия развития учитывает, кто из сотрудников изначально привлекал данного клиента. Не обязательно процесс работы с клиентом по VIP-программе должен выстраивать тот, кто его изначально привлекал. Точнее, если известно, что коммерсант поддерживает личные отношения с клиентом и продаст ему все что можно, он же будет работать с ним по VIP-программе. Если же нет уверенности, что коммерсант, изначально привлекший клиента, сработал с этим клиентом по максимуму, возможно, по VIP-программе с этим клиентом следует работать другому сотруднику. Если же коммерсант-маркетолог ограждает других сотрудников компании от общения со своим клиентом, пытаясь монополизировать свои отношения с ним, тогда клиент в рамках VIP-программы обязательно должен быть передан кому-то другому.
5. Разрабатывается VIP-анкета, на основе которой будут проводиться встречи с клиентами. Обычно эта анкета занимает две стороны одного листа А4 и рассчитана на обстоятельную беседу с клиентом продолжительностью до часа. Она очень важна в рамках стратегии развития продаж.
Разделы, которые должны включаться в анкету:
Название компании-заказчика, дата встречи и имя сотрудника, проводившего встречу и заполнившего анкету.
Контактная информация по ключевым лицам, ответственным за сотрудничество со стороны заказчика.
Вопросы по Карнеги, которые позволяют заказчику рассказать много хорошего о своей компании. Это даст вам немало бесценной информации и укрепит ваши с ним личные отношения, что необходимо для реализации стратегии развития успешных продаж.
Вопросы, уточняющие специфику текущего сотрудничества с данным заказчиком.
Вопросы, позволяющие определить объективное качество обслуживания заказчика. Например, для интернет-услуг мы решили, что качественным подключением является подключение быстрое и надежное.

Во-первых, это означает, что заказчик должен получать информацию из интернета на скорости не ниже установленной. Во-вторых, в течение последнего месяца заказчик не должен припоминать каких-либо сбоев в связи, которые он бы заметил. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, предоставляемые услуги нельзя считать качественными. И необходимо провести технические работы, цель которых - достижение должного качества обслуживания заказчика.
Вопросы о возможности расширения и увеличения объемов имеющегося сотрудничества.
Раздел для предложения новых товаров и услуг компании. А также разработки дополнительных направлений сотрудничества в рамках стратегии развития.
Раздел для сбора рекомендаций - контактов тех знакомых заказчика, которым могло бы быть интересно сотрудничество с вашей компанией.
6. Устанавливается норматив встреч с клиентами по VIP-программе в течение недели. Результатом встречи считается заполненная в процессе и принесенная в офис VIP-анкета. Обычно сотрудник, занимающийся общей проработкой клиентов по VIP-программе параллельно с коммерческой работой, должен заполнить за неделю не менее ПЯТИ VIP-анкет. Сотрудники же, выделенные только для работы по VIP-программе, должны заполнять не менее ПЯТНАДЦАТИ анкет в неделю.
7. Работа с клиентами по VIP-программе начинается с телефонных звонков и назначения встреч - тактика такая. Ваши сотрудники звонят клиентам из своих списков, выходят на ключевых лиц и говорят им: «Наша компания запустила новую программу по повышению качества обслуживания. Вы наши давние и проверенные партнеры, и ваше мнение как эксперта в этом вопросе чрезвычайно важно для нас. Поэтому хотелось бы встретиться с вами, чтобы задать вам ряд вопросов на основе специально разработанной формы. Наша встреча займет около часа, и я готов подъехать к вам в офис в удобное для вас время. Когда вам было бы удобно встретиться?» Абсолютное большинство клиентов реагирует на данное предложение весьма позитивно. Подумайте сами: поставщик интересуется мнением клиента, считает его экспертом. Цель встречи - выяснить, как улучшить обслуживание клиента, после чего клиент может ждать изменений к лучшему. Неудивительно, что клиенты с радостью принимают такое предложение!
8. В начале встречи с клиентом традиционно идет представление сторон, а в некоторых случаях и их знакомство. Первые сюрпризы могут возникнуть уже на этапе уточнения ключевых лиц. Часто бывает так, что со времени предыдущих личных встреч с заказчиком ключевые сотрудники этой компании уже успели смениться. В этом случае вам сильно повезло, что вы начали работать по VIP-программе. Теперь вы имеете возможность познакомиться с новыми ключевыми лицами компании-заказчика и выстроить с ними личные отношения. А главное, успеете это сделать до того, как конкуренты сами выстроят отношения с новыми ключевыми лицами. И заберут у вас незащищенного клиента.
9. После вопросов по Карнеги по плану вы переходите к определению объективного качества сотрудничества с данным заказчиком. И здесь возможны два результата: либо в целом ваша деятельность заказчика устраивает, либо с качеством обслуживания имеются серьезные проблемы.
10. Если с качеством обслуживания заказчика есть проблемы, общение по VIP-анкете нужно временно приостанавливать. Сотрудник должен полностью зафиксировать проблематику и записать всю полученную информацию в анкету. После чего нужно сказать заказчику, что предполагается такая бизнес-функция: будет проведена работа по улучшению качества обслуживания. Потом сотрудник вежливо прощается с клиентом и завершает встречу.
11. Необходимо организовать управление, выстроить механизм внутри вашей компании, который обусловит работу по повышению качества обслуживания клиентов на основе проблемных VIP-анкет. Структура такова: в идеале должен быть назначен ответственный руководитель от сервисных (производственных) подразделений, обслуживающих клиентов, который контролирует все эти работы. Со стороны коммерческих подразделений общий контроль по повышению качества обслуживания клиентов осуществляет руководитель VIP-программы. Все проблемные анкеты копируются в трех экземплярах. Оригинал остается у сотрудника, который встречался с заказчиком. Одна копия отдается руководителю VIP-программы, вторая передается ответственному сотруднику сервисных (производственных) подразделений, курирующему работы по повышению качества сотрудничества. Дополнительно в рамках стратегии развития продаж ведется сводный реестр проблемных анкет, в который вписываются все анкеты, переданные для проведения работ по повышению качества обслуживания.
12. Ежедневно по электронной почте направляется отчет о проведенных работах и о том, качество обслуживания каких клиентов можно считать восстановленным. Еженедельно проводится совещание ключевых сотрудников коммерческих и сервисных (производственных) подразделений, ответственных за проведение VIP-программы и повышение качества обслуживания.
13. С каждым клиентом, которому обещано восстановление качества обслуживания, должен связаться сотрудник, курирующий данного клиента по VIP-программе. Он сообщает клиенту о том, что работы по повышению качества проведены, цель достигнута. И просит его лично проверить, действительно ли качество восстановлено и все ли теперь в порядке. Пока сам клиент не подтвердил действие, не сообщил, что все в порядке, работы по повышению качества нельзя считать завершенными.
14. Когда качество действительно восстановлено, можно договариваться с клиентом о новой встрече в рамках VIP-программы и продолжении заполнения анкеты. При этом представьте себе ощущения клиента. Сотрудник поставщика сам ему позвонил. Сказал, что хочет повысить качество обслуживания, и договорился о встрече. При общении выяснилось, что с качеством действительно есть проблемы. Тут сотрудник вежливо извинился и удалился, сказав, что возьмет вопрос на свой личный контроль. И - о чудо! - компания действительно смогла определить, в чем проблема, провела работы по повышению качества обслуживания, и все вопросы были решены. При этом вопрос держался на контроле до тех пор, пока сам клиент не убедился, что все в порядке. Все это с начала и до конца было сделано по инициативе ПОСТАВЩИКА. Полезная функция? Определенно. А много ли вы видели компаний в России, которые так работают со своими клиентами? Вот и я немного. Можете представить, как нормальный клиент будет относиться к сотруднику компании, который все это обеспечил и пришел на новую встречу.
15. Теперь возвращаемся к заполнению VIP-анкеты с того места, когда проверка качества показала, что все в порядке. Либо с момента, когда выявленные проблемы с качеством были исправлены, - заполнение VIP-анкеты при новой встрече продолжается с того же места. В обоих случаях личный контакт прекрасный. Отношения установлены отличные. И клиент находится в хорошем расположении духа. Можно претворять в жизнь стратегию развития продаж.
16. Тут самое время воспользоваться благосклонностью клиента для продолжения и развития отношений с ним. Сначала вы смотрите, нет ли возможности увеличить объемы сотрудничества по имеющимся позициям. Потом рассказываете клиенту о новых товарах и услугах, которые появились у вашей компании с момента последнего личного общения. Здесь же можно упомянуть о принципиально новых направлениях, стратегиях развития, по которым можно расширить сотрудничество ваших компаний (и по совместительству повысить уровень продаж). Если что-то из новинок заинтересует клиента, самое время сделать дополнительную продажу - точка развития задана! И в любом случае нужно не забыть спросить клиента о рекомендациях. Пусть он назовет своих знакомых, которым могли быть интересны товары и услуги вашей компании. При хорошем раскладе он сам организует вам встречи с этими знакомыми и лично вас отрекомендует. Совершать продажи по таким рекомендациям - одно удовольствие!

Так идет работа по VIP-программе, пока все клиенты из списка не проработаны по одному разу. Однако понятно, что личные отношения - это тот ресурс, который нужно возобновлять и укреплять постоянно. VIP-программа приносит максимальную пользу только тогда, когда она проводится регулярно. С какой же регулярностью нужно проводить VIP-программу и какие ресурсы для этого нужны?
Полную проработку всех корпоративных клиентов по VIP-программе (с обязательным заполнением анкет) нужно проводить не реже, чем раз в год. Однако у вашей компании есть ключевые клиенты, самые ценные и самые лакомые для конкурентов. С ними, конечно же, нужно общаться чаще.

К примеру, вы можете поделить клиентскую базу отдела продаж по принципу Паретто - 20 % ключевых клиентов, которые дают 80 % дохода, и все остальные. С ключевыми клиентами имеет смысл встречаться раз в квартал, с наиболее ценными из них - раз в месяц. Разумеется, эти встречи делаются в большей степени для поддержания отношений, каждый раз заполнять VIP-анкету ни к чему. Но частого контакта требует стратегия развития.
И еще: предположим, у вас есть ценный клиент, заказы которого формируют значительную часть всего оборота вашей компании. Вы хотите развивать и укреплять личные отношения с этим клиентом. Естественно, если этот клиент будет вашим приятелем или даже другом, он предпочтет работать именно с вами, и конкурентам тяжело будет увести его. Для поддержания и укрепления отношений вы можете встречаться с этим клиентом каждый месяц. Не обязательно в его офисе: можно также вместе позавтракать, пообедать или поужинать. Можно вместе пойти в клуб, в боулинг или в сауну. Вместе выехать на шашлыки, на рыбалку или на охоту. Самое главное: наберитесь мужества, возьмите себя в руки и НЕ ДЕЛАЙТЕ КЛИЕНТУ ОЧЕРЕДНЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРИ КАЖДОЙ ВАШЕЙ ВСТРЕЧЕ! А то как получится: вы вроде бы друзья, но при каждой встрече пытаетесь что-то предложить клиенту, чтобы дополнительно на нем подзаработать, в открытую реализовывая топорную стратегию развития своих продаж. Плохая дружба получается...
Исходя из статистики встреч и сбора анкет, о которой говорилось выше, а также количества ваших клиентов, можно рассчитать число сотрудников, необходимых для осуществления определенных функций в рамках VIP-программы. При этом меньшее число сотрудников будет необходимо для регулярного общения с ключевыми клиентами. Зато вам потребуется усиленная команда, чтобы раз в год за 2-3 месяца прорабатывать по VIP-программе всю клиентскую базу компании.
Типовая оргструктура сбытовых подразделений компании в этом случае может выглядеть следующим образом:

В нашем случае для постоянного участия в VIP-программе был задействован только один человек - руководитель VIP-программы. Раз в год ему на усиление передавался отдел продаж в полном составе. При этом три сотрудника отдела на 100 % переключались на работу по VIP-программе. Остальные были частично задействованы параллельно с обычной коммерческой работой по привлечению новых клиентов. Тактика сработала.

VIP-программа оказалась золотым дном. Стратегия развития оправдала себя. Прямые затраты на ее проведение близки к нулю. Эффективность же оказалась неожиданно высокой. Конечно, мы предполагали, что в процессе общения с клиентами сможем сделать выгодные нам дополнительные предложения. Чего мы не ожидали в отделе продаж, так это последствий контроля качества услуг, предоставляемых клиентам.
Объективно проверив качество услуг у всех корпоративных клиентов нашей компании без исключения, мы выявили все проблемные места нашей сети. Более того, мы вели планомерную работу, чтобы одно за другим устранить их. В некоторых случаях установка оборудования стоимостью в несколько тысяч долларов приносила несколько тысяч долларов ежемесячной дополнительной прибыли от текущих платежей клиентов. В других случаях аренда дополнительных оптоволоконных каналов давала десятки тысяч дополнительной прибыли ежемесячно. При этом даже не требовалось менять условия договора. Клиенты просто получали значительно более качественные услуги, объемы использования услуг возрастали в разы, клиенты платили нам значительно больше, и платили с удовольствием! Поистине это был тот случай, когда все стороны оставались в выигрыше.

С тех пор мы запускали сплошную проработку клиентов по VIP-программе в рамках стратегии развития продаж в начале каждого лета. Для многих бизнесов лето - период спада деловой активности и продаж. Таким же он должен был быть и для большинства компаний, предоставляющих доступ в интернет. Кроме нашей. Благодаря VIP-программе мы прекрасно использовали летний сезон, чтобы укрепить отношения с нашими клиентами и осуществить дополнительные продажи. Но самый интересный эффект давали рекомендации. Каждое лето через наших клиентов мы выходили на десятки и сотни компаний, обслуживающихся у конкурентов. С этими клиентами, впечатленными рассказами о предоставляемом нами сервисе, отделу продаж договориться было не так уж сложно. Особенно с теми из них, к которым с момента подключения к интернету поставщики услуг не заходили в гости НИКОГДА.
И каждый раз в начале осени, когда наши конкуренты возвращались из отпусков, они с ужасом наблюдали дыры, образовавшиеся в их клиентской базе. Они не понимали, что происходит. И еще меньше понимали, как они могут защититься. Ну что тут скажешь? Когда у противника сломлен моральный дух, его легче добивать. Бизнес - это война, а на войне как на войне, хороша любая эффективная стратегия развития.

Стратегия продаж - это основа существования любого бизнеса. Без четкого понимания, кому, зачем и каким образом компания продает свою продукцию (оказывает услуги), на положительные результаты в долгосрочной перспективе рассчитывать не стоит. Генеральному Директору необходимо самостоятельно определить стратегию продаж и довести ее до каждого сотрудника компании. Общие положения стратегии (в каком ценовом сегменте работает компания, кто ее клиенты, каковы преимущества производимой продукции по сравнению с продукцией конкурентов, куда компания намерена двигаться) должен знать весь персонал - от первых заместителей до производственных рабочих. Досконально стратегию продаж должны знать сотрудники, так или иначе работающие с клиентами (менеджеры по продажам, отдел сервиса и даже работники ресепшен или охранники, если они встречают покупателей).

Вне зависимости от того, чем занимается компания (производством телевизоров, красок, продажей вешалок), Вам как Генеральному Директору, чтобы сформировать стратегию продаж, необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие проблемы клиента решает Ваша компания (какие его потребности удовлетворяет Ваша продукция);
• в каком ценовом сегменте работает Ваша компания.

Какие проблемы клиентов решает Ваша компания

На удовлетворение каких потребностей клиентов нацелена деятельность компании - принципиальный вопрос. Его необходимо рассмотреть с двух сторон:

• чьи проблемы решает компания;
• какие проблемы клиента она решает.

Если Ваша задача - получить максимум прибыли в ближайшем будущем, а затем либо вложить полученный капитал в другую деятельность, либо уйти из бизнеса, то Вам необходимо привлечь как можно больше клиентов (активная краткосрочная рекламная кампания) и извлечь максимальный доход при первом контакте с потребителем.

Если же задача - развитие компании и получение максимума прибыли в средне- и долгосрочной перспективе, нужно на первое место поставить решение проблем своих клиентов . То есть понимать, что Вы в состоянии сделать для клиента, чтобы он мог сказать, к примеру: «Теперь у меня не будет проблем со связью», или «Я знаю, где всегда могу купить качественную обувь», или «Здесь меня не обманут». Ведь покупатель всегда чувствует, хотят на нем заработать или стараются решить его проблемы. Допустим, если я приезжаю в автосервис и вижу, что мне придумывают массу неисправностей, то я понимаю, что на мне просто хотят нажиться. В таком случае больше я туда никогда не вернусь.

Чтобы удержать клиента, необходимо точно знать, зачем ему нужна продукция или услуги Вашей компании (экономит время, утоляет жажду, дает новые знания, избавляет от нервотрепки и т. д.). И не на словах, а на деле решать проблемы. Для этого Ваши менеджеры по продажам должны не читать лекции о товаре и не расхваливать его покупателю, а в первую очередь задавать вопросы и выяснять, с какой целью клиент обратился в Вашу фирму. Предположим, Ваша компания торгует мебелью. Менеджер должен понять, знает ли клиент, что ему нужно, или пришел посоветоваться; он намерен поменять весь гарнитур или просто выбирает кровать; ему нужна большая кровать или средняя, ортопедическая или попроще и подешевле, с местом для белья или обычная. Когда станет понятно, что конкретно необходимо клиенту, тогда и стоит предлагать варианты. Заваливать же его массой предложений, особенно на первой стадии общения - это не решение проблем, а их усугубление. А таких ситуаций всегда стараются избегать.

Зачем стратегия рабочим

Чем больше Вы общаетесь с сотрудниками, в том числе и с производственным персоналом, чем больше Вы рассказываете о целях компании и делитесь Вашим видением конечного результата, тем большей будет отдача. Людям важно знать, в чем состоит цель их работы, понимать, во имя чего они тратят большую часть жизни. Если этого понимания не будет, то не стоит ждать ответственного отношения к работе.

Говорит: Екатерина Брюханова - директор гостиницы «Глория», Иркутск

Мы хотим охватить людей с разными потребностями, поэтому каждая наша гостиница имеет особенности. «Глория» рассчитана на деловую публику - тех, кто приезжает в командировку и хочет, разобравшись с делами, спокойно отдохнуть. Это тихая маленькая гостиница в центре города. Каждого нашего гостя мы знаем в лицо и по имени-отчеству. Ведь мы, в отличие от крупных отелей, можем себе позволить такой подход и именно на него делаем ставку.

Не имея большого рекламного бюджета, мы прилагаем все силы, чтобы к нам возвращались (70% наших клиентов - постоянные). Учитываем, на что обращают внимание наши гости, о чем просят, чем недовольны, чего им не хватает. Сотрудники не опрашивают клиентов специально, но каждая просьба (звонок, обращение на ресепшен) обязательно фиксируется. И если гость приезжает второй раз, все его условия остаются в силе. Важно, что такой подход разделяет и наш персонал. К примеру, один из наших клиентов очень любит грузди, и каждый раз накануне его приезда официант сам сообщает, что идет на рынок покупать их: «Чтобы к приезду гостя было готово его любимое блюдо». Это не требует особых затрат, но эффект значителен. Мы учитываем и корпоративные особенности. Так, у нас нередко останавливаются сотрудники компании, которая производит пиво «Миллер». Для них из мини-баров номеров мы убираем все пиво, кроме произведенного их компанией.

Мы стараемся всегда иметь в виду индивидуальные особенности гостей. Например, один наш гость предпочитает очень горячий (только вскипевший) чай и пьет его много - узнав об этом, мы принесли в номер чайник. Но, учитывая пожелания клиентов, персонал нашей гостиницы старается не быть навязчивым и не диктовать какие-либо правила, а лишь решать те вопросы, которые возникают у конкретного гостя.

Гостиница «Глория» входит в ассоциацию «Байкальская виза» (сеть гостиниц и ресторанов). В компании работают 20 человек. Всего в гостинице - 12 номеров. Основным конкурентным преимуществом является индивидуальный подход к каждому клиенту.

В каком ценовом сегменте работает Ваша компания

Ответ на вопрос о ценовом сегменте определяет и позиционирование компании на рынке, и подбор персонала для отделов, работающих с клиентами, и постановку адекватных задач перед Вашей командой (в первую очередь - перед отделом продаж). Ведь нельзя в разных ценовых категориях строить продажи одинаково.

Я бы выделил три основных ценовых сегмента (см. Пирамида продаж):

• низкоценовой;
• среднеценовой;
• премиум-класс.

Очень часто руководители отделов продаж сводят все проблемы к цене товара, утверждая, что высокие цены отпугивают клиентов. Но это - одно из самых грубых заблуждений в подходе к продажам. Вопрос о цене при грамотной организации обслуживания клиентов уходит на второй план, так как может быть много причин, по которым люди что-либо покупают (см. Основания для покупки). К примеру, я прихожу в ресторан, плачу 600 рублей, и мне жалко, что я их заплатил. Однако в другом ресторане я трачу пять тысяч и не жалею. В первом случае мою потребность не удовлетворили на 600 рублей, а во втором - удовлетворили минимум на пять тысяч, и я готов расстаться с немаленькой суммой, потому что понимаю - это того стоит.

Таким образом, все нарекания Ваших сотрудников именно на высокую цену не имеют никакого основания. Это равносильно утверждению, что все должны ездить на «Оке», потому что она самая дешевая. И здесь встает другой вопрос: что мы продаем - «Оку», «Мерседес» или «Бентли», то есть в каком ценовом сегменте работает Ваша компания?

* Luxuries (англ.) - предметы роскоши

Низкоценовой сегмент

Низкоценовой сегмент характеризуется наибольшим числом продаваемых товаров и наименьшей ценой каждого. Основное конкурентное преимущество компаний этого сегмента - цена. Их успешная деятельность строится главным образом на грамотной работе с поставщиками. Основная задача - максимальное снижение издержек. Поэтому организация бизнеса требует четко выверенных бизнес-процессов, предельно точных должностных инструкций. Это своего рода конвейер, где Вы больше управляете процессами, чем людьми. Снижая издержки, Вы сокращаете расходы на зарплату персонала. Следовательно, нужно понимать, что уровень сотрудников будет соответствующим, текучесть кадров - высокой, возможны кражи и другие нарушения. Поэтому особое внимание необходимо уделить трудовой дисциплине. В издержки следует закладывать постоянный поиск новых сотрудников.

В этом сегменте, где цена является определяющим условием выживания, важно иметь сильный финансовый отдел.

Говорит: Андрей Варена - директор компании «Инпласт», Харьков

Наша компания работает в низком ценовом сегменте. Мы производим изделия из пластмассы и реализуем их через розничные магазины. Никакой рекламы у нас нет, и, на мой взгляд, она совершенно не нужна. Мы работаем для людей, которые понимают, что реклама только увеличивает стоимость продукции, абсолютно никак не влияя на качество. Наши потребители - здравые люди, которые не хотят переплачивать за яркие ролики на телевидении. Конечно же, товар, о котором ты миллион раз слышал в СМИ, который видел на щитах, имеет свои преимущества перед так называемым no name. Но если на полке одного и того же магазина будут стоять одинаковые товары с разными этикетками, то по собственному опыту могу сказать, что 80% потребителей выберут более дешевый. Сначала - хотя бы для того, чтобы попробовать. И вот в этот момент, если качество будет на уровне, потребитель - наш. И именно он сделает нашему товару рекламу, которая, хочу заметить, работает в сто раз эффективнее всех остальных рекламных ходов.

Поэтому основная наша задача - создать недорогой, качественный товар и выйти с ним в розничные сети. То есть встать на полки рядом с известными брендами и победить их с помощью низкой цены.

Компания «Инпласт» специализируется на производстве изделий из пластмассы для бытовых нужд. На рынке Харькова работает с 2004 года. Персонал компании - более 50 человек. Основные каналы реализации продукции - розничные магазины и оптовые компании.

Премиум-класс

Сегмент «премиум» характеризуется небольшим количеством продаваемых товаров по высокой цене. Основное конкурентное преимущество здесь - имидж.

Главная задача для компаний этого сегмента - найти эксклюзивный качественный товар (создать эксклюзивные услуги). Необходимо также, чтобы офис компании находился в престижном районе; следует дорого оформить место продажи (салон, магазин), подобрать высококвалифицированный (сообразно направлению деятельности) персонал.

Сотрудникам в премиум-сегменте нужно уделить особое внимание, поскольку, обращаясь в Вашу компанию, клиенты хотят общаться с людьми своего уровня. Это не значит, что в магазине для миллионеров должны продавать миллионеры. Но специалистам, работающим с клиентами, необходимо самим пользоваться продаваемым товаром. Они должны лично почувствовать преимущества товара (услуги): не почитав рекламный проспект и не прослушав лекции Вашего маркетолога, а попробовав продукцию. Например, Ваш продавец должен сам полежать в джакузи и осознать, что кроме специальной полочки для левой руки нелишней была бы и полочка для правой. При этом нужно понимать, что сотрудники должны быть соответствующего уровня, не из низших социальных слоев. Работу с ними необходимо строить так же, как с клиентами: индивидуальный подход к каждому, интерес к их мнениям и предложениям, отношение как к равным среди равных, высокая оценка их деятельности (и материальная, и нематериальная).

Среднеценовой сегмент

Среднеценовой сегмент наиболее сложен с точки зрения технологии работы с клиентами. Основным конкурентным преимуществом здесь будет сочетание сервиса, качества продукта, его цены и имиджа компании. По сути, по каждому из этих параметров Вам придется с кем-то конкурировать. Так, на рынке сотовых телефонов (средней ценовой категории) даже за первоклассный сервис Вам не станут платить шесть тысяч рублей, если в другом месте можно то же самое купить за пять. Но если у Вашего конкурента такая же АТС будет стоить 20 тыс. долл. США, но в эту цену будут входить установка и настройка, а, кроме того, у клиента будет возможность широкого выбора моделей телефона, то Вы с ценой в 18 тыс. вполне можете проиграть.

Конкурентоспособность в среднем ценовом сегменте, так же как и в низком, обеспечивается четко выверенными бизнес-процессами, при которых Ваш бизнес работает как машина. Но отдел кадров (служба персонала) должен эту машину очеловечить: необходимо разработать программы лояльности для сотрудников (материальное, нематериальное стимулирование, учет мнения каждого работника и т. д.) [Подборку публиковавшихся в журнале «Генеральный Директор» статей и материалов, посвященных проблемам мотивации, Вы найдете в тематической коллекции «Мотивация персонала»]. Если Ваша компания работает в среднем ценовом сегменте, Вам нужен сильный отдел маркетинга, непрерывно проводящий исследования рынка, ищущий свежие идеи. Стоит построить систему так, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в поиск новых идей (в обслуживании, в формировании пакетов продуктов, в создании имиджа) [Управлению новыми идеями и новыми проектами посвящена тематическая коллекция материалов «Реализация новых проектов»]. Именно это на определенный промежуток времени будет давать Вам возможность опережать конкурентов.

Специалистов по работе с клиентами нужно тщательно готовить или отбирать. Но важно понимать, что в среднем ценовом сегменте Вы не можете рассчитывать только на высококлассных специалистов (рост издержек). Поэтому ставку надо сделать на выращивание сотрудников. Ваша основная задача - максимально сократить текучесть персонала. Следует помнить, что успешная деятельность компании в этом сегменте строится на работе не столько с поставщиками, сколько с кадрами, на создании команды и удержании ее. Необходимо правильно ориентировать сотрудников. Они должны жить интересами клиентов (Подборка материалов «Работа с клиентами»). Если сотрудник нацелен лишь на то, чтобы понравиться своему руководителю, и от этого зависят его зарплата, бонус, карьера, он не сможет эффективно работать с клиентами. В итоге будет страдать Ваша компания.

Говорит: Роман Москвичёв - Генеральный Директор компании «Мойдодыр», Белгород

Мы работаем в сегменте средней цены, периодически применяя демпинг на весь ассортимент в отдельных магазинах или на отдельные товары по всей сети. Это позволяет решать задачи локальных конкурентных войн и поддерживать имидж магазинов с доступными ценами.

Главным конкурентным преимуществом нашей компании является ее стратегический актив - торговые площади в исключительно людных местах, доступные большей части населения Белгородской области. Это действительно серьезное преимущество, так как месторасположение магазина - один из ключевых факторов успеха в отрасли розничной торговли товарами широкого потребления. К тому же это дефицитный ресурс (число привлекательных торговых мест ограниченно), что немаловажно для успешной конкуренции. Однако все это бесполезно, если компания не способна управлять сетью магазинов подобного формата. Качественный наем и отбор персонала, обучение, системы контроля и мотивации - именно превосходство в менеджменте позволяет нашей фирме занимать лидирующую позицию в Белгородской области по охвату потребителей.

Ведь широкий и стабильный ассортимент, высокое качество обслуживания, эффективное продвижение, доступная цена - обязательные условия для любой компании, желающей работать на нашем рынке, но сами по себе эти факторы конкурентными преимуществами являться не могут. Их легко купить или копировать. Бренд, которому доверяют, мог бы считаться конкурентным преимуществом, но этот фактор абсолютно бесполезен, если у компании нет адекватного доступа к целевому сегменту.

ООО «Мойдодыр» объединяет 14 специализированных магазинов «Мойдодыр», продающих товары бытовой химии, парфюмерию и косметику. Магазины площадью от 30 до 60 кв. м работают в Белгороде и 11 районных центрах Белгородской области.

Понимая, в каком ценовом сегменте Вы находитесь, Вы сможете четко расставить приоритеты и сформулировать задачи. Поэтому, если Вам поступают предложения изменить цену (как правило, снизить), следует настороженно отнестись к такому советчику. Ведь если Вы снижаете цену, то переходите из одной категории в другую. Следовательно, Вам нужно менять стратегию и перестраивать бизнес. Готовы ли Вы к этому?

Говорит: Валерий Бутырин - Генеральный Директор компании «Сибирские медоварни», Иркутск

Стратегия продаж, на мой взгляд, зависит от вида деятельности компаний. Условно эту деятельность можно разделить на два вида: производство и дистрибьюция.

Дистрибьютору по большому счету неважно, что он будет продавать. Он либо изучает спрос и останавливает выбор на товаре, который хорошо продается, либо без предварительных исследований берет большой пакет наименований, из которого что-то «выстреливает», а что-то - нет. Задача дистрибьютора - реагировать на изменения на рынке и оперативно подстраиваться под него. Основное конкурентное преимущество - гибкость.

Производителю, наоборот, сложно учитывать рыночные изменения, он гораздо менее мобилен. Его задача - изначально определить, какой товар будет востребован в долгосрочной перспективе, чтобы производственные мощности были максимально загружены. В отличие от дистрибьютора производитель должен быть законодателем рынка: находить новые ниши, создавать ценность товара, рассказывать потребителю, что ему нужно. Я считаю, именно это (а не реагирование на колебания рынка) и есть выигрышная позиция производителя. Например, мы пошли по пути выбора узкой ниши с неудовлетворенным спросом (производство медовухи). Рынок медовухи (хмельного меда) сейчас находится на стадии формирования, и мы надеемся занять достойное место в этом сегменте.

ООО «Сибирские медоварни» занимается производством безалкогольных напитков. В настоящее время компания осваивает новое направление - производство медовухи.

Очень часто звучат слова: прежде чем начинать что-либо делать, необходимо создать стратегию. Поэтому и появляются требования к составлению стратегии развития отдела продаж. Давайте начнем с понимания, что такое стратегия и где находятся границы между тактикой и стратегией.

Что такое стратегия продаж и зачем она нужна

Стратегия продаж выражает в себе планы руководителя на достижение желаемого результата, которого надо добиться в конкретные сроки.

Чтобы в дальнейшем эту стратегию реализовать, то, во-первых, необходимо составлять его сообща с отделами продаж, логистики, маркетинга, производства. Во-вторых, исправить все проблемы, что сейчас есть. В-третьих, максимально точно всё просчитать в цифрах.

Стратегия продаж позволяет скорректировать свою деятельность, исходя из анализа текущей и планируемой ситуации на рынке. Например, у вас сеть магазинов по продаже ортопедических товаров. Всё вроде течёт своим чередом, ни взлетов ни падений не наблюдается… Но возникает мысль: «если всё хорошо, то может стоит ещё расшириться?» или «а что если создать интернет-магазин с доставкой?» или так «а можно ли снизить затраты, не ухудшив ситуацию и как?».

Можно, конечно, «прыгнуть в прорубь» и посмотреть, что выйдет, но если цена риска велика, то уберечь от ошибок поможет как раз стратегия продаж, сопряженная с тактикой.

Итак, что включает в себя стратегия:

• определения, с какой целевой аудиторией надо работать (возраст, пол, местоположение, интересы, доход, семейное положение и др.)
• изменение каналов сбыта с вытекающими проблемами и бюджетами (может всплыть необходимость, например, поиска нового сотрудника, изменятся условия поставки, понадобится аренда нового транспорта и складов, вырастут затраты на изготовление рекламных материалов и т.д. и т.п.. И, в результате, бюджета на всё это может не хватить).
• написание конкурентных преимуществ, УТП, стандартов обслуживания, внутренних процессов организации продаж.
• ценовая стратегия. Как знать, может вы решили демпинговать рынок или ввести в ассортимент премиум-товары и надо просчитать во что это выльется. Даже акцию или распродажу хорошо бы оценить, если у вас есть уже статистические наработки.

Разница между стратегией продаж и тактикой

Стратегия описывает, что нужно сделать, чтобы добиться желаемого, а тактика – как именно надо это делать. Ни в коем случае ни стоит составлять стратегию без тактики, и наоборот. Первое понятно, а второе лучше пояснить. Принцип: «делайте что хотите, но повысьте мне продажи» может быть истолкован исполнителями как, например, «проведите обучение сотрудников» (это затраты на тренинг) или «пусть менеджеры продают что лучше продаётся» (не факт что это будет маржинальный товар, могут возникнуть доп затраты на производстве или логистике) или руководитель продаж решит уволить несколько менее эффективных сотрудников и будет ждать от hr новых (вводить в работу, обучать, ждать когда покажет себя) – а задача на самом деле была в том, что в этом месяце закупили оборудование и надо за 3 мес его оплатить. А может и в том, что компания работает в ноль и надо это исправлять, но начальник не знает, как.Налицо проблема взаимопонимания, когда исполнитель знает, как повысить продажи, но не понимает зачем.

Тактика и стратегия продаж часто отличается в исполнителях, кто их пишет. Ситуация может сложиться как в присказке «верхи хотят, низы не могут» (конечно сказано не так, но суть отражает). Поэтому, как и сказано было выше, этих людей надо «подружить».

Принципиальное отличие кроется ещё в том, что стратегию можно написать на срок от 3-5 лет (обычно) и практически не меняется, а тактика должна быть исполняться в течение короткого времени (1-2 месяца) и постоянно корректироваться.

Как сформировать стратегию продаж компании?

1. Определяем существующую ситуацию по следующим элементам системы продаж:

• Товар (Сравнение с конкурентами, УТП — Уникальное Торговое Предложение и т.д.);
• Персонал (Что могут, что делают, что должны делать);
• Процессы (оценка эффективности использования инструментов продаж).

2. Рисуем идеальную картинку, как должны развиваться продажи в компании через 3-5 лет. На 10 лет планировать в условиях постоянно меняющейся экономики невозможно. Для этого периода можно использовать стратегическое видение маркетологов и больших боссов 🙂 Меньше 3 лет — это уже не глобальная стратегия продаж.

3. Определяем пути достижения целей по каждому из трех перечисленных выше элементов стратегии развития отдела продаж.

Фактически мы в п. 1. определяем точку А, в п. 2. определяем точку В. А в п. 3 проводим линию из точки А в точку В. На точку А мы повлиять не можем, это наше фактическое положение. Можем повлиять только на точку В. И вот тут начинается отличие «общей» стратегии от реально действующей. В «общей» стратегии развития продаж точка В может быть установлена в другой вселенной, на другом листе или отрезана от точки А конкурентами. А при формировании реальной стратегии мы учитываем все возможности достижения точки В. Возможно мы ставим несколько промежуточных точек, возможно перемещаем точку В в другое место, чтобы провести непрерывную линию, соединяющую эти точки.

В результате, получаем некий перечень конкретных действий, которые можем реализовать в рамках нашей общей стратегии. Таким образом, мы формируем тактические действия для достижения поставленных планов развития продаж. И вот только тут можно говорить о зародыше реальной стратегии продаж. Только когда мы понимаем, как мы будем достигать наших целей, только когда становятся понятны действия, когда понятны ресурсы, необходимые для достижения этих целей, мы можем сказать, что у нас начала формироваться стратегия.

Почему только начала формироваться? Потому что стратегия не может быть закреплена статически. Мир постоянно меняется и если мы будем слепо следовать выбранной несколько лет назад цели, не обращая внимания на остальной мир, мы придем вообще непонятно куда. Поэтому настоящая стратегия продаж это та, которая находится в постоянной корректировке с реальной ситуацией, с реальным положением рынка, компании. Разработка стратегии увеличения продаж — это не разовая работа. Она должны быть живой, она должна жить в реальности происходящих процессов. И только тогда это будет действующей стратегией. Это возможно кажется само собой разумеющимися вещами, но в процессе реализации наших проектов по развитию продаж мы постоянно сталкиваемся с тем, что стратегия компании и продаж живут в разных вселенных с тактикой и ежедневными функциями отдела продаж.

Можно, конечно, работать интуитивно или вообще ничего не менять, но последствия могут быть не самыми приятными. Поэтому предлагаем вам воспользоваться помощью специалистов в построении и , которые помогут не только не ошибиться в разработке стратегии продаж, но и увеличить продажи на 20-300%. Наш телефон: