Работать в компании «Газпром Нефть» -
значит стремиться к большему:

· Создавать и гордиться созданным

· Создавать историю для будущих поколений

· Решать интересные задачи

· Создавать и применять новые подходы

· Получать возможности для самореализации

1_____________________

О компании

«Газпром нефть» - вертикально-интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой - разведка и разработка месторождений нефти и газа, реализация добытого сырья, а также производство и сбыт нефтепродуктов.

В структуру «Газпром нефти» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, в которых работает более 56 тыс. человек. Компания перерабатывает порядка 80% добываемой нефти, демонстрируя одно из лучших в россии соотношений добычи и переработки. По объему переработки нефти «Газпром нефть» входит в тройку крупнейших компаний в России, по объему добычи занимает четвертое место.

«Газпром нефть» ведет работу в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской, Омской, Оренбургской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях, а также в Сербии. Кроме того, «Газпром нефть» реализует проекты в области добычи за пределами России - в Ираке, Венесуэле и других странах.

Продукция «Газпром нефти» экспортируется в более чем 50 стран мира и реализуется на всей территории РФ и за рубежом через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий. В настоящее время сеть АЗС компании насчитывает почти 1750 станций в России, странах СНГ и Европы.

Основной акционер «Газпром нефти» - ОАО «Газпром» (95,68 %) . Остальные акции находятся в свободном обращении.

2_____________________

Молодым
специалистам

Для молодых специалистов «Газпром нефти» действует адаптационная программа, включающая наставничество и обучение для развития корпоративных и профессиональных компетенций. Программа нацелена на раскрытие потенциала и определение оптимального пути развития карьеры молодых специалистов в компании.

Формируя образовательные стандарты отрасли, «Газпром нефть» выступает партнером ведущих вузов страны, оказывая им спонсорскую помощь для развития научной и материально-технической базы, профориентации студентов.

На предприятиях «Газпром нефти» действует программа именных стипендий студентам.

Ежегодно в компании и ее дочерних предприятиях организуется студенческая практика, успешное прохождение которой позволяет не только сформировать первые профессиональные навыки, но и получить приглашение на работу.

3_____________________

Социальная
ответственность

В «Газпром нефти» убеждены, что эффективное и устойчивое развитие бизнеса неразрывно связано с национальной экономической конкурентоспособностью, социальным благополучием, сохранением природных богатств.

Компания является активным социальным инвестором в регионах присутствия.

«Газпром нефть» - крупный налогоплательщик и работодатель. Компания инвестирует в модернизацию производств и повышение квалификации работников, выступает как заказчик продукции местных производителей.

В «Газпром нефти» принята программа социальных инвестиций «Родные города», направленная на развитие городской среды и социальной инфраструктуры территорий присутствия. Сотрудники «Газпром нефти» и ее дочерних компаний принимают активное участие в волонтерских программах в регионах присутствия компании.

4_____________________

Корпоративная
культура

Корпоративная культура «Газпром нефти» основана на принципах,
которые разделяют все наши сотрудники.

• Честность

Мы открыты и честны по отношению друг к другу, компании, нашим партнерам, конкурентам и обществу. Наши слова не расходятся с делом.

• Лидерство

Мы проявляем инициативу и стремимся быть лучшими во всем, что делаем. Мы ставим перед собой амбициозные цели и несем личную ответственность за результат.

• Менталитет ответственного собственника

Мы бережно относимся к активам и ресурсам компании, заботимся об их сохранности и приумножении.

• Взаимоуважение
  и доверие

Мы уважаем себя и других, решаем сложные задачи вместе, доверяя профессионализму друг друга, и помогаем коллегам быть успешными.

• Менталитет победителя

Мы позитивны и верим в успех, не боимся трудностей и развиваем компетенции для эффективного решения масштабных задач.

Передовые технологии в нефтяной компании - это не только сложнейшие геолого-технические мероприятия, суперсовременные установки на НПЗ и автоматические АЗС. Без применения новейших разработок в области управления человеческими ресурсами эффективность остальных инвестиций окажется под большим вопросом. Поэтому параллельно с совершенствованием производства, расширением географии деятельности, в NIS модернизируют и систему работы с персоналом.

Одним из новых эффективных инструментов должен стать грейдинг. Эта система оценки должностей станет своеобразным кадровым «скелетом» организации, к которому в дальнейшем будет привязано все: оплата труда, мотивация, пересмотр заработной платы и т.д. NIS станет первым из дочерних обществ «Газпром нефти», система оценки должностей которого полностью впишется в новую пересмотренную систему грейдов материнской компании, что, в том числе, позволит эффективно реализовывать программы обмена кадрами и ротацию персонала. При этом грейдинг будет распространяться на все без исключения должности в сербской компании - от генерального директора до рабочего на установке или бурильщика в поле. В других «дочках» «Газпром нефти» система грейдов пока применялась только к офисному персоналу.

Важно, что разрабатываемая сейчас политика по оценке труда будет привязана к оценке именно сути должности, а не ее названия, что позволит более справедливо распределять заработную плату в зависимости от приоритетов бизнеса. Пока на пересмотр заработных плат в NIS влияют только внешний фактор - изменение индекса инфляции. Со следующего года планируется перейти на пересмотр размера оплаты труда на основании результатов оценки деятельности и эффективности каждого сотрудника. Уже сегодня, для мотивации сотрудников в NIS применяется система квартальных бонусов по результатам оценки деятельности.

Кузница кадров

Эффективность во многом определяется совершенством системы управления затратами. При этом львиную долю операционных затрат составляют затраты на персонал. Следовательно, одна из основных задач менеджеров по персоналу - разработка программ по повышению производительности труда и эффективности персонала.

Достижение этих целей возможно, в том числе, за счет внедрения организационных изменений: сокращения уровней управления, бюрократии, увеличения скорости принятия решений, оптимизации численности персонала и повышение уровня подготовки сотрудников.

В перечне кадровых программ, направленных на решение стратегических задач компании, особое место занимают программы обучения и развития.

В 2012 году инвестиции NIS в обучение составляют примерно €2,2 млн, в 2013-м на эти цели планируется выделить €3 млн.

Один из приоритетов NIS в этой сфере - развитие технических компетенций сотрудников. В частности, в компании реализована программа «Оператор 2013», направленная на подготовку мультифункциональных операторов к работе на новых перерабатывающих мощностях НПЗ Панчево. Участники программы помимо специализированных тренинговых программ, получали новые знания на рабочем месте, без отрыва от производства.

Мощным катализатором изменений в работе с персоналом стало и активное развитие компании, диверсификация бизнеса, появление новых инвестиционных проектов, расширение зарубежной деятельности. Появилась потребность в ротации персонала и воспитании будущих лидеров, которые смогут заменить сегодняшних руководителей - в основном, иностранцев. Чтобы подготовить специалистов высокого уровня в кратчайшие сроки, был сформирован кадровый резерв, который сегодня насчитывает 480 человек. Система кадрового резерва NIS типична для современных компаний: резерв делится на оперативный и стратегический. В стратегический резерв входят люди, которые должны занять определенные позиции в перспективе до трех лет, а оперативный - в перспективе одного года. Иными словами, у компании есть ключевые позиции, которые должны быть обеспечены резервом, а преемники должны быть готовы занять эти позиции в любое время.

В рамках работы с кадровым резервом развернута отдельная программа «Лидер 2013». Развитие ее участников направлено не на подготовку к работе на конкретной позиции, а на достижение определенного менеджерского уровня. Для компании, претендующей на лидерство в балканском регионе, реализация такой программы крайне важна - при активизации зарубежной экспансии нужны руководители, которые через полтора-два года смогут занять позиции менеджеров, в том числе, в иностранных активах компании.

«Мы воспитываем лидеров и формируем команду преемников, которые смогут вносить и новые инициативы и управлять изменениями, происходящими в компании, - пояснила заместитель Функции по организационным вопросам NIS Татьяна Петрук, - Всем известно, что в период бурного развития компании происходит очень много изменений. Лидеры должны показывать пример не только с точки зрения профессиональной деятельности, но и с точки зрения управления этими изменениями, быть их инициаторами и проводниками».

Серьезное внимание уделяется и обучению сотрудников на рабочих местах, за счет их привлечения к участию в проектных командах, в рабочих группах, а также за счет делегирования дополнительных заданий. Так, например, в NIS разработана новая програма развития молодых специалистов, которая как раз предполагает обучение «без отрыва от производства». Эта программа, продолжительностью до двух лет, предназначена для сотрудников с небольшим опытом работы до прихода в NIS. Важную роль в развитии молодежи должны играть менторы-наставники, задача которых оказывать поддержку молодым специалистам на пути их личного и профессионального развития. Программа включает усовершенствование технических знаний и навыков, необходимых для ежедневного выполнения служебных обязанностей, а так же развитие навыков управления. Все участники программы будут иметь свой индивидуальный план развития, в рамках которого менторы будут оценивать их работу.

Специалисты со школьной скамьи

Одна из проблем, которая возникает при проведении изменений в компании - средний возраст сотрудников: 44 года. Поэтому важное направление кадровой политики NIS - привлечение молодежи. Одно из ключевых направлений - сотрудничество с вузами.

Концепция такого сотрудничества предполагает партнерские отношения с лидерами образования в стране - университетами в Белграде и Нови Саде. Студентам предоставляется возможность прохождения практик и стажировок в компании, наиболее успешные получают стипендии. В свою очередь, на базе вузов организовывается дополнительное обучение сотрудников NIS, компания реализует совместно с университетами научно-исследовательские проекты. Учитывая большой отток молодых людей из Сербии, уезжающих учиться и работать за границу, такая политика - еще и элемент социальной ответственности NIS.

Особого внимания заслуживает программа «NIS Шанс», цель которой - трудоустройство талантливых выпускников средних специальных школ и университетов. В 2012 году предоставленным шансом воспользовались около 300 молодых людей.

Планы компании по взаимодействию с вузами предполагают и сотрудничество с профессорско-преподавательским составом, а также реализация программ обмена с российскими учебными заведениями.

Впрочем, интересы HR-специалистов NIS распространяются далеко за пределы вузов: сейчас разрабатывается программа «NIS класс», в рамках которой планируется готовить будущих специалистов еще в школах, мотивировать их к продолжению обучения в профильных высших учебных заведениях.

На работу в Сербию

Говоря о подборе персонала для работы в компании, большое внимание уделяется внутренней ротации кадров. Для этого формируется, так называемый, внутренний рынок вакансий. «Если у нас появляется открытая вакансия, в первую очередь, мы рассматриваем на эти позиции внутренних кандидатов - тех, кто состоит в кадровом резерве или же имеет высокую оценку деятельности, - отметила Татьяна Петрук. - Это высокопотенциальные сотрудники - молодые, энергичные, способные. Мы готовы поставить таких людей на позицию, даже если они не обладают в полной мере всеми необходимыми компетенциями. Таким образом работник получает своеобразный «кредит доверия» и возможность расти и развиваться внутри компании». HR-специалисты NIS руководствуются тем, что свои перспективные кадры надо растить и беречь, поскольку хорошие управленцы лояльны компании и отлично знают специфику ее бизнес-процессов. Кроме того, если они успешны, значит являются носителями ценностей и корпоративной культуры компании, а это дорогого стоит. Навыки коммуникации можно развить за полгода, а ценности за полгода не меняются.

Тем не менее, поскольку стратегия развития компании до 2020 года предусматривает активную деятельность в соседних странах, новые проекты требуют привлечения опытных специалистов с международным опытом. Ключевые требования к кандидатам - наличие развитых навыков управления для менеджерских позиций и знание английского языка практически для всех категорий персонала.

Сейчас в NIS работают люди из 22 стран. Запущена и программа «Назад в Сербию», предлагающая работу в NIS сербам, проживающим за пределами родины. «Мы строим нашу политику управления персоналом в соответствии с лучшими мировыми практиками, которые есть на сегодняшний день. При этом, являясь частью «Газпром нефти», мы внедряем у себя те стандарты и лучшие практики, которые есть в материнской компании», - подвела итог Татьяна Петрук.

Екатерина Яковлева

Политика Компании по управлению персоналом основана на соблюдении Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов. Основные принципы кадровой политики Компании и ее позиция в области соблюдения прав человека отражены в Корпоративном кодексе ОАО «Газпром нефть». В число этих принципов входят уважение и сотрудничество, эффективность и результат, лидерство и динамичное развитие, инициатива и ответственность.

Организационная структура управления персоналом «Газпром нефти»

Департамент по работе с персоналом Корпоративного центра (Блок организационных вопросов)

Управления по работе с персоналом в производственных блоках

Управления по работе с персоналом в ДО

Стратегия управления персоналом в «Газпром нефти» строится в соответствии с бизнес-стратегией Компании, с учетом целей и задач устойчивого развития и ожиданий заинтересованных сторон.

В 2013 г. кадровая стратегия Компании была актуализирована в соответствии с новой Стратегией развития «Газпром нефти» до 2025 г. Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом стали:

• системный подбор и ротация персонала;
• управление талантами, развитие компетенций и обучение;
• развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
• рост производительности труда и организационной эффективности;
• повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является повышение эффективности труда персонала. В Компании действует система управления эффективностью труда. Она основывается на применении комплекса показателей для различных уровней управления и индивидуальных целевых показателей для сотрудников. Важной составляющей системы является оценка персонала. Регулярная оценка при подведении итогов с 2012 г. проводится в Корпоративном центре, а с 2013 г. - в ДО Компании. Деятельность сотрудников ежегодно оценивается по двум параметрам: эффективность достижения поставленных целей и потенциал специалиста. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии.

В отчетном году особое внимание уделялось развитию систем формирования кадрового резерва и профессионального развития сотрудников с целью формирования высокопрофессионального коллектива, способного реализовать стратегические цели Компании в меняющихся социально-экономических условиях.

В 2013 г. в Компании началось внедрение функциональной модели управления. Она предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала по всему периметру «Газпром нефти». Эта инициатива позволяет поддерживать бизнес в таких вопросах, как поиск и ротация сотрудников, развитие их компетенций, распространение лучших практик и технологий внутри Компании.

Соблюдение прав человека в Компании «Газпром нефть»:

• обеспечивает равенство возможностей;
• не допускает дискриминацию по национальности, полу, происхождению, возрасту и любым другим основаниям;
• не использует детский и принудительный труд;
• принимает решения о ротации кадров на основе квалификации и профессиональных компетенций сотрудника, а также требований бизнеса;
• стремится замещать вакантные должности внутренними кандидатами, расширяя возможности карьерного и профессионального роста своих сотрудников;
• признает право работников на создание профессиональных союзов и участие в них, гарантирует профессиональным союзам невмешательство в их деятельность;
• контролирует соблюдение трудового законодательства и исполнение обязательств Компании по коллективным договорам.

Анастасия Мизитова , бизнес-тренер, коуч:

Добрый день! Сегодня мы беседуем с Николаем Долговым, который отвечает за обучение сотрудников в компании «Газпром нефть». Расскажите, пожалуйста, о том, как устроено обучение в вашей компании. Конечно, для рынка это огромная, заметная компания. Мы все знаем о ваших замечательных практиках. Что у вас происходит с точки зрения обучения?

Николай Долгов , начальник управления развития и подготовки кадров ПАО «Газпром нефть»:

Действительно, «Газпром нефть» давно и много занимается обучением и развитием персонала. Это одно из ключевых направлений в области деятельности всех наших HR-подразделений, и это многолетняя история.

Из достижений: в 2015 году мы вошли в топ-3 федеральных компаний, больше всего инвестирующих в развитие людей по рейтингу РБК. И в блоках нашей компании, дочерних обществах, конечно, накопился громадный опыт и разные, очень успешные, уникальные программы.

Но, несмотря на это - а, может быть, как раз благодаря тому, что такая база была создана - в конце 2015 года было принято решение на уровне Правления о том, что мы начинаем создавать в компании корпоративный университет, причем создавать именно путем реформы и трансформации всего того замечательного, что в компании уже наработано. Именно создавать с точки зрения систематизации и дальнейшего развития всех тех практик, наработок, идей, которые уже существуют.

Корпоративный университет в компании «Газпром нефть» есть, но это не отдельный кампус, это не отдельное юридическое лицо. Это именно, пожалуй, новый взгляд, новый подход к тому, как нужно способствовать развитию людей в нашей организации.

Вы сейчас затронули очень интересную тему - кросс-функциональность обучения. И многие компании пытаются идти по этому пути, набивают шишки. Чему вы научились в этой сложной теме?

Пожалуй, скажу, что научились тому (и увидели сейчас), что это действительно очень непростая история. Потому что - что такое обучение в рамках функции? Там всем однозначно понятно и очевидно, что «эти знания и навыки мне нужны для того, чтобы делать мою работу здесь и сейчас». И обычно они упакованы в модели профессиональных компетенций, обычно они снабжены - во всяком случае, у нас - методами оценки уровня развития этих компетенций: тестовыми, кейсовыми методиками, конкурсами различными. И поэтому не возникает вопросов о том, что этому нужно учить и люди должны это знать.

А когда мы говорим о кросс-функциональном обучении, здесь иногда не очень понятно: «А, собственно, зачем я буду тратить на это время? Что такого хорошего есть у них, чего нет у нас?», и так далее. И при этом наш опыт показывает, что, когда эта иллюзия (а это действительно иллюзия) сломана, когда функции встречаются и начинают обмениваться теми наработками и теми знаниями, которые у них есть, возникает серьезный синергетический эффект. Это кросс-функциональное взаимодействие помогает начать по-другому использовать все то, что в одних частях компании очевидно, а в других не известно.

Если говорить об инновациях, цифровых вещах, я знаю, что «Газпром нефть» здесь во многих вещах старается выступать пионером, во многих вопросах, и, в частности, много делает в сторону Agile, Digital. Расскажите, пожалуйста, пару слов, что сделано, что получается?

Действительно, тема «цифровая трансформация»… Вроде бы, на первый взгляд может показаться: нефтянка, консервативная отрасль и цифровая трансформация - как это вообще рядом можно поставить? Но на самом деле, влияние цифровой трансформации на нас как на компанию, да и на отрасль в целом, велико. Оно велико, и с точки зрения таких отдельных аспектов, как применение технологии индустрии 4.0 - интернет вещей, цифровые копии, роботизация - вот это все уже становится частью наших технологических процессов. И помимо этого, сама тема цифровой трансформации как использование новых технологий и возможностей, которые за собой несет вот эта подключенность объектов мира физического к миру цифровому.

То, что мы сделали, и, на мой взгляд, сделали очень правильно - это мы договорились, и корпоративный университет совместно с Департаментом информационных технологий провели сессию для наших топ-руководителей. Два дня, 160 ключевых руководителей из разных функций, из разных блоков, вместе слушали и обсуждали, что же такое цифровая трансформация и как она повлияет на бизнес компании.

Вы одна из крупнейших компаний на российском рынке. Наверняка у вас есть крупные образовательные проекты. Расскажите, пожалуйста, о них.

Я думаю, что это есть сейчас в большинстве, наверное, компаний: такие долгоиграющие полугодовые, годовые в сотрудничестве с бизнес-школами либо с сильными провайдерами на рынке программы, которые мы делаем. На мой взгляд, разница в деталях, разница в том, как именно построены эти программы.

Для меня, наверное, ключевое изменение, главное, которое я вижу в одной из наших программ… Она называется «Магистр управления», и ее целевая аудитория - это руководители уровня «первое лицо -2, -3». То есть это действительно ключевые руководители компании, верхнее звено. И когда мы эту программу конструировали, мы начали с того, что встретились с руководителем каждого из участников и задали ему вопрос, зачем этот человек идет на эту программу. Какая сейчас есть задача, бизнес-задача, перед ним стоящая, решить которую эта программа должна ему помочь? Что вы хотите увидеть по итогам, то есть какое сопровождение именно в рамках этой программы нужно ему для того, чтобы бизнес-эффект получился? И очень приятно было, когда в конце мы снова встречались с этими руководителями, и они говорили о том, что видят действительно прогресс в этом направлении: и как изменились сами люди, и, главное, как продвинулась работа по ключевым проектам, с которыми они в эту программу заходили.

У вас огромный бизнес, в нем много разных направлений, много инициатив. Как попытаться оценить совокупный эффект от обучения на бизнес, на компанию в целом? Это вообще возможно?

С точки зрения эффективности обучения я, пожалуй, сейчас верю в две вещи по отношению ко всей системе. Я верю в такой показатель, который больше применим, наверное, в том же маркетинге и в каких-то цифровых сейчас темах: количество активных пользователей. То есть количество людей, которые пользуются услугами или возможностями, которые компания предоставляет.

Второе, когда мы говорим про эффективность обучения, я за то, чтобы измерять эффект от конкретных инициатив. Есть разные бизнес-модели вообще, есть классические бизнес-модели, которые были раньше. Например, это модель лучшего продукта. То есть создавался какой-то продукт, он вводился на рынок, и дальше это модель конкуренции Портера, либо дифференцируй, либо по цене. То есть эти подходы. И там были свои показатели, связанные именно с маржинальностью этого продукта, связанные с чистой прибылью, с такими вещами. Это одна бизнес-модель: выводи на рынок лучший продукт.

Другая бизнес-модель: лучшие решения. То есть удовлетворить максимальное количество запросов клиента.

А третья бизнес-модель, которой сейчас все больше востребована, это платформенная бизнес-модель, то есть когда речь не про прибыль здесь и сейчас, когда речь не про то, какой спектр услуг мы предлагаем клиенту, а речь про то, какую мы создаем платформу, интересную и привлекающую большое количество людей с разных сторон. Именно создание платформы с большим количеством участников со всех сторон неминуемо в будущем принесет деньги. Просто когда у тебя много людей начинают пользоваться чем-то и взаимодействовать между собой, ты как владелец платформы точно на этом заработаешь.

Оглядываясь назад, на то, что сделали лично вы, на то, что было сделано еще до вас, может быть, еще до формирования корп. университета, что вызывает гордость?

Пожалуй, скажу две вещи. То, что действительно вызывает гордость. Первое - это вот те многолетние наработки, которые были созданы еще до начала университета. К примеру, существующий в компании давно Центр профессионального роста в блоке разведки и добычи.

А второе, что сейчас у меня вызывает гордость - это то, что люди именно от бизнеса, то есть руководители и эксперты от подразделений, начинают верить и принимать тот подход, тот взгляд вообще на развитие обучения, который мы от университета предлагаем. А взгляд заключается в том, что за свое развитие отвечает каждый конкретный человек, и невозможно это развитие насаждать силами людей, которые сейчас оторваны от актуальных производственных задач. То есть образование возможно, и в первую очередь делается, за счет общения между людьми, теми, кто сейчас что-то знает больше и кому есть что дать другим, и теми, кто в этих знаниях нуждается.

В чем это выражается? В том, что более 15 профессиональных кафедр внутри университета уже открыто, а это значит, что лидеры функций, причем серьезных производственных функций, таких, как добыча, таких, как переработка, механика, энергетика, производственная безопасность, производственная эффективность, поверили в формат такого развития системы обучения и готовы делать свой вклад и играть по этим правилам.

- Лично для вас в зоне вашей ответственности что является трендом и в чем будущее на перспективу год-два?

Я в горизонте пары-тройки лет верю в то, что развитие образовательной системы пойдет по пути все большего и большего включения в нее людей от бизнес-подразделений. Вообще, моя мечта, чтобы через пару лет мы могли сказать, что у нас в корпоративном университете работает пара тысяч человек, но при этом HR-ов будет человек 50.

- Я вам очень благодарна за разговор, Николай. Всего вам самого доброго и больших профессиональных успехов!

Спасибо, Анастасия!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Многие крупные компании, что смогли развернуть масштабную коммерческую деятельность, уже давно сделали ставку на сотрудников. Немаловажную роль в структуре предприятия играет команда профессионалов, выполняющая кадровую работу. Во многом, качественный состав этого структурного подразделения определяет кадровую политику всей организации.

Кадровик в крупной компании – специалист, который словно «дышит» атмосферой дела, что разворачивает его руководство. Поэтому специалист данного направления должен демократично вникать в курс политики топ-менеджеров фирмы, чтобы оправдать ожидания, возложенные на него. К тому же, подкованность в трудовом законодательстве никто не отменял.

Сегодня «Газпром» — это одна из крупнейших компаний на рынке энергетики. Численность штата компании «Газпром» сегодня превышает более 400 тыс. сотрудников. Управление такой численностью работников – задача не из легких. Поэтому в структуру компании входит мощный Департамент по управлению персоналом ПАО «Газпром».

Руководство ценит в своих работниках такие качества:

• нацеленность на свой профессиональный результат и результат всей компании;
• умение работать в команде;
• готовность отвечать за свои действия.

Обращает внимание, что достоверная информация о вакансиях компании «Газпром» находится только на специализированных источниках. Это сайт «Газпром Вакансии» и сайт HeadHunter. Отбор новых сотрудников штата проводится согласно выдвинутым требованиям к кандидату и после прохождения конкурсного отбора согласно положениям ТК РФ.

Отдел по работе с персоналом «Лукойл»

«Лукойл» — компания, что развернула свою деятельность во многих странах мира. Специфика – нефтедобыча и производство продуктов, энергии, тепла, что потребляются людьми в 30 странах планеты. Одной из базисных корпоративных ценностей компании «Лукойл» выступает персонал. И это неудивительно, ведь лозунг гласит: «Все, что делает «Лукойл» делается людьми и для людей».

«Лукойл предлагает своим сотрудникам:

• социальную программу и поддержку;
• все условия для личностного роста и построения карьеры;
• при адаптации к новому сотруднику приставлен высококвалифицированный сотрудник-наставник;
• возможность быть непосредственным участником проектов, что разрабатываются компанией.

«Лукойл» считает, что охрана труда, жизни и здоровья его сотрудников – основная задача, что стоит перед руководством. В 1994 году была создана международная ассоциация профсоюзных организаций ПАО «Лукойл». Эта общественная организация отстаивает законные права и интересы всех членов команды компании.

Ключевыми направлениями, над которыми сегодня работает отдел кадров, являются:

• охрана здоровья и безопасность на рабочем месте каждого сотрудника;
• жилищное обеспечение работников, что имею проблемы с расселением;
• организация негосударственного пенсионного обеспечения.

Масштаб «Лукойла» говорит о том, что специалисты отдела кадров осведомлены не только в положениях трудового законодательства России, но и владеют принципами международного права касательно трудовых отношений. Дополнительно кадровое управление требует знание принципов эффективного менеджмента, чтобы смелые планы компании были реализованы персоналом с минимальными временными и трудовыми затратами.

Карьера в «Транснефть»

История ПАО «Транснефть» насчитывает более 20 лет интенсивного развития. Стратегически на отдел кадров, что входит в структуру «Транснефть», возложена задача, чтобы магистральные линии нефтепровода обслуживались персоналом необходимой квалификации и в полном объеме. «Транснефть» в поиске сотрудников, который готовы на продолжительные трудовые отношения и постоянное совершенствование своих профессиональных навыков.

В структуре ПАО «Транснефть» трудится комитет по кадрам и вознаграждениям. Его функция – разработка и внесение рекомендаций Совету директоров «Транснефть» касательно повышения показателей работы компании за счет повышения трудоемкости персонала. Также к области компетенции комитета относятся вопросы кадровой политики, реформирования системы оплаты труда и вознаграждений работников.

Актуальная информация об открытых вакансиях в компании «Транснефть» находится на ее официальном интернет-ресурсе, где также можно ознакомиться и заполнить анкету.

Управление персоналом «Сургутнефтегаз»

«Сургутнефтегаз» является одной из крупнейших нефтяных компаний на территории России. Специфика деятельности – добыча нефти и газа и последующая переработка этих полезных ископаемых в нефтепродукты и продукты нефте- и газохимии.

«Сургутнефтегаз» считает, что основной ценностью компании есть ее персонал. Поэтому перед кадровым отделом ставится важная задачи – построить такую систему управления персоналом, при которой «Сургутнефтегаз» будет иметь статус «предпочтительного работодателя» в регионах РФ, где разместились его подразделения.

Цели кадровой политики, что поставил перед собой «Сургутнефтегаз»:

• создание стабильного трудового коллектива из профессиональных работников;
• развитие внутреннего кадрового резерва компании;
• привлечение молодых специалистов и выпускников профильных ВУЗов;
• формирование системы мотивации труда каждого сотрудника.

Вся внутренняя документация относительно кадровой политики разрабатывается в соответствии с нормами действующими законами о труде. Отдел кадров размещает свежую информацию об свободных вакансиях на специализированном сайте компании «Сургутнефтегаз».

Кадровый отдел «Роснефть»

«Роснефть» по праву считается лидером нефтяной отрасли в России, а также крупнейшей публичной корпорацией мира. Такая масштабная деятельность требует большого числа сотрудников.

«Роснефть» ищет целеустремленных, инициативных и энергичных людей, что смогут дополнить команду профессионалов организации. Быть сотрудников компании «Роснефть» — это возможность построить карьеру, как на территории России, так и за рубежом.

На сайте «Роснефть» отделом по работе с персоналом размещена информация о вакансиях. Для удобства поиска имеются фильтры, что позволяют оперативно посмотреть открытые должности в отдельном регионе по направлению профессиональной деятельности. «Роснефть» — это компания, что динамично развивается, поэтому предлагает сотрудничество соискателям, которые желают постоянно личностно развиваться и двигаться в ногу со временем.

Обобщим

Как видим, отдел кадров огромных корпораций, таких как «Газпром», «Роснефть» или «Сургутнефтегаз», что получают колоссальные прибыли, работает в усиленном режиме, что требует от сотрудников мобилизации всех сил и знаний. Радует то, что крупные компании уверены, что их успех на рынке достигается за счет работы профессиональных кадров. Поэтому трудоустройство в них – неплохой вариант начать и построить карьеру как сведущего специалиста в определенной отрасли.