На работе человек проводит больше времени, чем дома, так уж устроена взрослая жизнь. А на работе действуют свои законы: на первом месте должны быть интересы компании, и уж потом свои собственные, что, впрочем, оправданно последующими изменениями.

Слово «работник» или «работающий» имеет корень «раб». В этом выражается принцип, по которому сотрудник оценивается руководящим составом. А заключается этот принцип в том, что рабочее время подчиненных полностью принадлежит начальству. И это значит, что в определенное время руководители имеют право требовать от сотрудников полной отдачи.

Поясним на примере, каким образом руководители могут проявлять свою власть по отношению к своим сотрудникам. Один молодой человек работал в солидной компании, занимающейся бытовой техникой. По долгу службы он часто ездил в долгосрочные заграничные командировки. Его девушка, закончив медицинский институт, поставила себе цель поступить в ординатуру и осуществила ее.

Время шло, и холостяцкий быт стал все больше и больше тяготить парня. Он решил жениться, тем более, что и его девушка давно говорила об этом. Но в то же самое время на работе руководство решило вновь командировать молодого человека в Германию на полгода. Конечно, это не было бы проблемой, если бы девушка не училась в ординатуре – молодые отправились бы в командировку вместе. Но поскольку это было невозможно, то обстоятельства вынудили молодого человека отказаться от поездки.

Как известно, в фирмах много не разговаривают. Руководители не стали вдаваться в подробности личной жизни своего сотрудника и попросту уволили его.

Уже почти полтора века прошло с тех пор, как люди изобрели бреющие лезвия. Эти тонкие заточенные пластинки нашли широкое применение. Но то, как создавались и совершенствовались лезвия, знают лишь единицы.

На одном из предприятий по выпуску стальных лезвий, которое находится в Польше, установилось следующее правило. Все работающие мужчины обязательно должны были приходить на работу небритыми. Качество продукции предприятия проверялось работниками «на собственной шкуре», причем почти в буквальном смысле этого выражения.

Являя собой наглядный пример работника, уверенного, что работа превыше всего, первым сотрудникам указанного завода приходилось несладко. Дело в том, что пока технология производства лезвий была неусовершенствованной, им часто предстояло испытывать лезвия нелучшего качества. Неудивительно, что порезы на щеках у работников предприятия в то время не являлись редкостью.

Говорят, что правило приходить небритыми на том предприятии сохранилось и по сей день. Только в настоящее время оно, конечно, менее опасно...

Такие ситуации не являются большой редкостью. На предприятиях, которыми управляют частные лица, вряд ли кого-то заинтересуют личные проблемы сотрудников, если они могут подорвать успех компании. В погоне за прибылью руководители часто забывают об элементарных условиях труда. Чего уж говорить о том, что люди часто становятся жертвами плохого настроения руководителя или возникшего на предприятии казуса.

Поэтому для того, чтобы удержаться на своем месте, работник должен ставить интересы компании значительно выше, чем свои собственные. Руководители ценят таких сотрудников. Как правило, подобные личности находятся на особом положении у начальства. Конечно, таким работникам не позавидуешь. Но эти меры являются необходимыми для того, кто хочет работать именно в этой компании.

Работнику нужно избегать выполнения в рабочее время любых дел, которые могут отрицательно сказаться на его положении в том случае, если будут раскрыты. Иными словами, если сотрудник, скажем, любит играть в компьютерные игры в рабочее время, то ничего удивительного нет в том, что в скором времени он будет уволен. И в этой ситуации будет весьма глупо жаловаться на судьбу, потому что ход событий был закономерным.

Итак, для того чтобы удержаться на месте и приобрести хорошие шансы для дальнейшего продвижения по службе, работник должен быть исполнительным, обязательным и в его деятельности должны отсутствовать порочащие его моменты. Тогда можно спокойно выполнять свои непосредственные обязанности и осваивать новые сферы деятельности.

Никогда и ни в коем случае не стоит открыто изъявлять начальнику свое недовольство. Это чревато самыми серьезными последствиями. Даже если разозленный руководитель и не уволит работника, который заявит о своем недовольстве, у него наверняка сложится нелучшее мнение о принципах понимания власти у конкретного подчиненного. Дело в том, что большинство руководителей любят поклонение. Им кажется, что работники не имеют права вмешиваться в рабочий процесс и тем более проводить свою политику. Если руководитель такого типа управляет предприятием, а работники не в полной мере довольны принципами ведения рабочего процесса, то будет недопустимо высказывать это открыто.

Тем не менее на таких руководителей вполне можно воздействовать. Для этого надо только проявлять дипломатичность в высказываниях и быть тактичным по отношению к мнению начальника. При каждом удобном случае необходимо подчеркивать, что интересы компании ставятся значительно выше собственных, но желательно делать это не в подобострастной манере.

Верность выполняемому делу – весьма похвальное качество. Выдающиеся личности мировой истории демонстрировали своим примером то, что идея, пронизанная преданностью, обладает гораздо большей силой, чем та, которая претворяется в жизнь с большими усилиями.

Самоотверженный человек, посвятивший себя какой-то идее и остающийся верным ей, несмотря на изменчивость окружающих. Его жизнь наполнена смыслом, потому что есть цель, к которой он стремится, и поэтому он справедливо считает себя счастливым человеком.

Американский физик-экспериментатор Р. Вуд, занимаясь исследованиями, однажды решил проделать на себе очень рискованный опыт. Он заключался в испытании действия сильного наркотика. Достать наркотик стоило больших трудов, но Вуд справился с этой задачей. Когда действие опиума ослабло и к ученому вернулась способность думать, он вспомнил, что в беспамятстве ему в голову пришла важная мысль, которая, возможно, могла бы стать основой научного открытия. И самоотверженный ученый решился повторить опыт, чтобы продвинуть науку на несколько шагов вперед.

Однако бывает и так, что слепое следование интересам дела оказывается не положительным, а имеет прямо противоположные результаты. Далеко не всякое предприятие можно считать благим. Примером, подтверждающим данное положение, является история, которая имела место во времена правления французского короля Филиппа IV. История свидетельствует о том, что он был жестоким и алчным правителем. Чтобы максимально расширить свои владения, он вел постоянные войны. Разумеется, это требовало значительных финансовых затрат.

И Филипп нашел выход из финансового кризиса, к которому страна неумолимо приближалась. Путем махинаций и обманов он умел добывать деньги. То, что ему удавалось награбить, поступало на монетный двор, где подвергалось особой операции.

Она заключалась в том, что искусные мастера обтачивали монеты, а затем из образовавшихся опилок изготавливали новые. Те, кто обладал особым мастерством по обтачиванию, могли из ста монет получать примерно сто пятнадцать.

Строгий контроль за этой операцией осуществлял сам Его Величество. Он очень жестоко наказывал тех, кто осмеливался ослушаться его приказания и не посодействовать пополнению казны.

Как видно, самоотверженность может быть не только положительной, но и противоположной благим намерениям работников. Тем не менее невозможно работать где бы то ни было и при этом не участвовать в исполнении интересов предприятия. Еще Платон замечал, что тот, кому удается отойти от общественных дел и при этом не замарать себя, может по праву считаться счастливым человеком. Однако на практике все выглядит совсем иным образом. Прежде всего, для того чтобы иметь возможность называть себя счастливым, человек должен быть обеспечен всем необходимым для жизни. Разумеется, это можно сделать разными путями, но для основной массы населения главным все же является работа. Работая, человек имеет возможность удовлетворять свои потребности, а потому можно сделать вывод, что большинству людей работа необходима.

Жизнь и деятельность столь же тесно соединены между собой, как пламя и свет.

(Ф. Н. Глинка)

Следствием из этого вывода является то, что работа, которая полностью устраивает человека, – это то, к чему нужно стремиться. И уж если повезет, и он найдет такую, то следует смириться с необходимостью возвысить интересы компании над своими собственными.

Вот как пишет об этом философ эпохи Возрождения Мишель Монтень: «Кто вмешивается в толпу, тому бывает необходимо пригнуться, прижать к своему телу локти, податься назад или, напротив, вперед, даже уклониться от прямого пути в зависимости от того, с чем он столкнется; и ему приходится жить не столько по своему вкусу, сколько по вкусу других, не столько в соответствии со своими намерениями, сколько в соответствии с намерениями других, в зависимости от времени, от воли людей, в зависимости от положения дел».

Как видно, уже в XVI веке люди понимали проблему необходимости поступаться ради дела своими собственными интересами. В этом можно видеть как положительное, так и отрицательное, в зависимости от того, как к этому относиться. Если с изрядной долей оптимизма и некоторым юмором, то необходимость подавления личных интересов в угоду работе покажется не столь уж отвратительной. В конце концов, работу можно сделать частью личной жизни.

Уже давно было сказано, что для того чтобы не работать ни дня, нужно сделать работой свое любимое дело. И действительно, многие люди искренне замечают, что готовы заниматься рабочими делами днями напролет, не замечая течения времени. Как правило, такие люди счастливы. Значит, и остальным нужно стремиться к тому же.

Как часто люди говорят о необходимости найти свое место в жизни! А что по сути это означает? Что это за таинственное жизненное место, пребывая в котором, человек чувствует себя сильным, довольным, у него отсутствуют такие проявления неудовлетворенности жизнью, как тоска, апатия, зато энергичности хоть отбавляй? А ведь ничего особенного определение «свое место в жизни» не означает. Его значение – это то, что каждый из нас не только может, но и обязан иметь.

Когда мы перестаем делать – мы перестаем жить.

Деятельность заключает награду в самой себе. Действовать, создавать, вступать в борьбу с обстоятельствами, побеждать их или чувствовать себя побежденным – вот вся радость; все человеческое здоровье заключается в этом.

Никакое дело нельзя хорошо сделать, если неизвестно, чего хотят достигнуть.

(А. С. Макаренко)

Это любимое дело, занимаясь которым, человек не будет постоянно смотреть на часы в ожидании окончания рабочего дня. Он не будет рассматривать это дело как способ обогащения, хотя если обязанности выполняются лучшим образом, то это, разумеется, должно быть вознаграждено. У каждого человека есть свои склонности, а значит, можно не опасаться, что все устремятся в какую-то определенную область жизнедеятельности, чтобы приложить там свои способности. Напротив, самые разные сферы будут заполнены теми, кто всегда стремился к чему-то конкретному, но не осознавал этого или стеснялся, принуждая себя выбрать престиж в угоду окружающему мнению. И разве при соблюдении всех этих условий так сложно будет возвысить интересы компании? Но ведь они автоматически станут и интересами личности.

Можно предположить, что несоблюдение интересов компании кем-то из работников пагубно отразится прежде всего на самой компании. Но так ли это на самом деле? Платон утверждал, что государство с большим трудом поддается распаду и продолжает существовать, несмотря на развратность и неграмотность должностных лиц и тупоумие народа. Государство существует, но жизнь в нем вряд ли может устроить представителей народа. И в то же время видно, что они страдают исключительно по собственной вине. Кто, как не люди, живущие в государстве, выбирают и утверждают порядки? Ведь даже если они не делают это непосредственным образом, то нравы устанавливаются по их умолчанию. А значит, правы те, кто утверждает, что власть в руках народа.

Так и на предприятии, где управляет конкретный руководитель, а его волю исполняют представители рабочего коллектива. Невыполнение работником своих непосредственных обязанностей, его отлынивание, нежелание ставить интересы дела выше личных – все это отражается прежде всего не на компании, а на самом работнике. Именно он страдает от этого, чувствуя, что его не ценят на работе, и перенося рабочие проблемы на тесно связанную с работой личную жизнь.

Однако часто бывает и так, что руководители на предприятиях проводят особую политику, когда работники не ценятся в принципе. Иными словами, даже если работник ставит интересы компании превыше своих собственных, он может в любой момент быть уволен, а причиной того может послужить какая-то незначительная провинность. Подобная тактика руководителей, проводимая под эгидой лозунга «Незаменимых нет», на самом деле имеет своей основой вполне логичный смысл. Дело в том, что новые работники, которые устраиваются на предприятие, получают меньшую зарплату, чем те, которые работают уже давно. Нет ничего удивительного в том, что заслуженных работников, которые требуют повышения заработной платы, будут стараться отстранить от должности.

На предприятиях такого типа стремление работника поставить интересы компании выше своих собственных не будет иметь отдачи. А потому можно сделать вывод о том, что работник должен хорошо разбираться в психологии руководителя, чтобы не совершать бесполезных усилий.

Ставя интересы компании выше своих собственных, работник сознательно выбирает такую стратегию, которая может впоследствии привести к печальным последствиям. В частности, отказ от личной жизни чреват тяжелыми трудностями, хронической депрессией и прочими отрицательными психическими состояниями. Человеку следует знать, что работа не может заменить все необходимые радости, без которых жизнь кажется пресной и бессмысленной. Отрицание необходимости таких моментов, которые повышают жизненный тонус, есть явный признак начинающейся депрессии. Как бы там ни было, но помимо работы у человека обязательно должна быть и личная жизнь.

И даже если большую часть времени работник проводит в стенах своей компании, то тем не менее это не следует превращать в тщательно соблюдаемое правило. Подчиненному желательно вообще не показывать начальству то, что работа – это единственное, что есть в его жизни, если это на самом деле так. Руководитель может захотеть обратить это себе на пользу, постаравшись извлечь из этой ситуации максимальную выгоду. Поэтому работник должен быть осторожным, чтобы не допустить своего попадания в добровольную кабалу.

Участники бизнеса по-разному взаимодействуют между собой, и сфера несовпадения их интересов весьма значительна. Правильно выстроенная система управления минимизирует негативное влияние этих различий на процесс деятельности компании.

Владельцы (собственники) и наемные менеджеры - ключевые участники управления организацией. Это определяется тем, что первые вкладывают безвозвратные инвестиции, тем самым предоставляя организации па наиболее выгодных условиях значительную часть необходимых ей ресурсов (капитала) и принимая на себя наибольшие риски. От деятельности менеджеров зависит то, как эти ресурсы будут использованы.

С экономической точки зрения характер взаимоотношений между собственником и наемными менеджерами зависит от особенностей формирования структуры акционерной собственности (долей в уставном или складочном капитале), размеров пакетов акций (долей), находящихся во владении различных групп инвесторов и менеджмента, а также от условий и способов их приобретения и их ожиданий от деятельности организации.

Рассмотрим экономические интересы наемных менеджеров и собственников.

Собственник заинтересован в прибыльной деятельности организации, укреплении ее долгосрочных позиций в той сфере бизнеса, в которой она действует. Среди собственников имеются различные группы со своими интересами:

• o владельцы, которые заинтересованы непосредственным образом участвовать в менеджменте;
• o институциональные инвесторы (например, инвестиционные фонды), заинтересованные прежде всего в финансовых показателях деятельности и росте курсовой стоимости акций;
• o партнеры, для которых выгодно сохранение выгодных коммерческих отношений с организацией взамен получения дивидендов.

Собственники (совладельцы, акционеры) извлекают доход в форме дивидендов, а также за счет продажи акций в случае роста стоимости организации. Соответственно, они заинтересованы в высоких прибылях организации и высоком курсе ее акций. В связи с тем что собственники (совладельцы, акционеры) несут наибольшие экономические риски неполучения дохода и потерь инвестиций в случае банкротства, они стремятся диверсифицировать вложения среди нескольких организаций, поэтому инвестиции в одну конкретную организацию не являются единственным (или даже главным) источником дохода.

Наемные менеджеры нацелены на получение основной части своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, а также части своего вознаграждения в форме дивидендов на акции организации или курсовой стоимости акций. Кроме того, их экономический интерес связан с устойчивостью организации.

Нельзя отождествлять интересы менеджмента организации с интересами акционеров. В действительности эти интересы существенно различаются: стратегия долгосрочного развития организации не совпадает со стратегией скорейшего возрастания личного богатства акционеров.

Универсальный принцип менеджмента состоит в том, что собственник нанимает топ-менеджеров непосредственно либо через первое лицо, для того чтобы топ-менеджеры управляли и достигали важнейших стратегических целей (табл. 20.1). Стратегические цели собственника делятся на две категории - функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные. Важнейшая эмоциональная цель топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить собственнику реализацию себя (своего "Я", личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей организации. В отличие от западных для российских собственников эмоциональные цели имеют безусловную ценность. В западных организациях доминирующими являются функциональные цели.

Связано это с тем, что в России практически все организации имеют личностный характер и соответствующие личностные системы управления (в то время как западные организации и системы управления являются гораздо более обезличенными). Основной экономической задачей менеджмента является управление персоналом организации, направленное на создание и эффективное функционирование цепочки создания ценности для клиента. Осуществить эту функцию возможно с использованием систем-

Таблица 20.1. Предмет согласования целей в бизнес-организации

ного подхода, обеспечивающего достижение равновесия между разнообразными потребностями клиентов и целями организации.

Важнейшая функциональная (финансовая) задача владельца бизнеса состоит в том, чтобы создавать стоимость. Следовательно, важнейшая функциональная задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы создавать стоимость для своих работодателей (владельцев бизнеса). Собственник смотрит на компанию "извне, сверху", а менеджер - "изнутри, снизу". Поэтому собственник "сверху" видит ситуацию полностью, а менеджер "изнутри" - видит детали. Кто же все-таки руководит организацией? Кто управляет ею и кто ее контролирует?

Основным интересом собственника является получение прибыли от бизнеса за счет выплачиваемых дивидендов или же за счет повышения рыночной цепы акций, находящихся в его собственности, минимизация издержек на управление, сохранность активов, а также устойчивость и процветание бизнеса, собственником которого он является.

В основе интересов наемного менеджера лежит в первую очередь увеличение вознаграждения и предоставляемых льгот, сохранение своего места и репутации.

Быстрый рост любого бизнеса делает неизбежным наем топ-менеджера, несмотря на возможные проблемы во взаимоотношениях между собственником и наемным топ-менеджером. Растет количество важных управленческих решений, которые невозможно принимать единолично. Становится необходимой система управления с четкими и эффективными бизнес-процессами. Собственник может заняться ее созданием самостоятельно, а может передать эти функции наемному менеджеру, чтобы избежать возникновения управленческого затора, который характеризуется следующими факторами.

Первый фактор - нежелание владельца бизнеса передавать ведущему топ-менеджеру, как правило, генеральному директору (далее - гендиректор), право распоряжаться финансовыми средствами организации. Но для владельца отдать наемному человеку в управление эти средства очень тяжело - потому что страшно. Каковы причины этого страха? В нашей стране обычно в случае краха с генерального директора, как говорится, "взять нечего". Косвенно это подтверждает тот факт, что 90% генеральных директоров из наиболее влиятельных топ-менеджеров являются владельцами бизнеса. Это не значит, что успешных топ-менеджеров - не владельцев нет. Просто в стране пока профессиональных менеджеров с большой историей успеха мало.

Российский владелец бизнеса не имеет гарантий, что топ-менеджер его не обманет, не уведет у него бизнес, не разорит компанию. Зачастую владелец искренне считает, что передал весь бизнес генеральному директору, но сохранил за собой "лишь" право подписи на всех финансовых документах. А это значит, что реально он ничего не передал, потому что деньги - главный ресурс управления.

Второй фактор - отсутствие стандартов владельческого контроля деятельности организации. Экономическое и управленческое взаимодействие владельца и в организации должно регулироваться законами, стандартами, правилами, не подлежащими обсуждению. Частично такое регулирование осуществляется корпоративным законодательством. Но этого недостаточно. Контракт наемного менеджера с собственником бизнеса не опирается на стандарты разделения ответственности между владельцем и наемным менеджером, нет законодательного описания контракта. В результате между собственником бизнеса и наемным менеджером нет взаимного доверия, нет гарантий безопасности. Это дает возможность собственнику бизнеса переложить ответственность на топ-менеджеров, сохраняя при этом все свои права. Установление правил взаимоотношений владельца и наемного топ-менеджера первым шагом должно предполагать установление границ ответственности: необходимо прописать, в чем заключается ответственность владельца (причем это должны быть четкие и измеряемые требования) и в чем - ответственность топ-менеджера.

В контракте с гендиректором должны быть прописаны не только ответственность, по и права - например, управление деньгами в рамках определенных ограничений, право на наем персонала, а также все социальные гарантии реализации интересов наемного управляющего. Если в организации не гарантируется соблюдение интересов гендиректора - это угроза для организации и для владельца, если же гендиректор заинтересован в эффективности развития бизнеса организации - это ресурс.

Третий фактор - отсутствие количественно измеряемых целей деятельности генерального директора. В России сложилась определенная традиция: владелец - обладатель знаний о том, куда движется организация, а гендиректор должен угадывать их и делать то, что, по его представлениям, от него ожидает владелец. Владельцы держат менеджеров "на крючке", действуя двумя классическими способами.

• 1. Ставят неизмеряемые цели, например "увеличить объем продаж в 3 раза". Эти цифры не обусловлены требованиями бизнеса и не обеспечены ничем, кроме желания владельца.
• 2. Увеличивают расчеты гендиректора, представленные в бизнес-плане. Для того чтобы оценить менеджеров, необходима ответственность гендиректора за результат, который должен быть описанным, измеряемым, понятным. Хорошим гендиректором в этом случае является тот, который достигает обозначенных результатов, а плохим - тот, кто не достигает.

Четвертый фактор - препятствия к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Проблема разницы культуры, языка, мировоззрений, представлений - очень серьезное препятствие к взаимопониманию между гендиректором и владельцем. Ответственность начинает распределяться по доверию, а не по требованиям управления бизнесом. Чтобы владелец и гендиректор могли о чем-то договориться, они должны оба одинаково представлять себе, что такое менеджмент, управление, цели организации.

В организации применяются, как правило, три модели взаимоотношений владельцев и наемных управляющих.

1. Совмещение категорий наемных менеджеров и совладельцев, в частности, предоставление им опционов. Но это средство работает в основном в бурно развивающихся отраслях и предприятиях, где идет процесс капитализации и рост прибыли покрывает убытки собственника, вынужденного официально делиться прибылью и уступать долю в акционерном капитале.

В России данный конфликт интересов не может быть пока снят благодаря введению общепринятого в западных странах предоставления опционов, потому что механизм их предоставления предполагает развитый фондовый рынок, где небольшие пакеты акций имеют реальную цену и могут быть свободно проданными и где наличие мажоритарного акционера скорее исключение, чем правило. В России хозяин не только является держателем самого большого пакета акций, но и игнорирует интересы других акционеров, подчас вообще не выплачивая им дивидендов.

• 2. Улучшению отношений способствует прозрачность современного бизнеса, основанная на технологии "владельческого контроля". Хотя члены управляющей команды еще не стали совладельцами, но карьерные перспективы и оклады в коммерческой империи Газпрома для каждого менеджера были настольно заманчивы, что многим хотелось работать па заводе, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и работать с надеждой на дальнейший рост, а не на временное обогащение собственного кармана.
• 3. Делегирование полномочий и вовлечение топ-менеджеров в деятельность других подразделений собственника. Крупный собственник постоянно расширяет бизнес и может испытывать "кадровый голод" - это заставляет его ценить опытные кадры управленцев. Даже если головной организации пришло бы в голову заменить команду какого-либо подразделения, ей некого было бы ставить на смену. Хотя при необходимости собственники могли это сделать и защитить свои права в любой момент - поэтому они не боятся рисковать, доверяя директорам "со стороны".

9. Конфликты в организации: понятия, причины, виды, функции

Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях . Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях . Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях— весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации . Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт . Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой . Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 - уклонение,
2 - сглаживание,
3 - принуждение,
4 - компромисс и
5 - решение проблемы.

1. Первый стиль — уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

2. Второй вариант исхода — сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

3. Третий тип — компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

4. Четвертый вариант - принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.

5. Пятый вариант — решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

От степени заинтересованности работников в профессиональной деятельности зависит успех компании. Поэтому важно развивать и поддерживать полезные интересы сотрудников. В то же время стоит учитывать, что профессиональные интересы бывают разных видов, и противоречия между интересами разных групп сотрудников одной и той же организации могут навредить бизнесу, отметила в исследовании доцент факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ Татьяна Лобанова .

В последние десятилетия наука стала уделять более пристальное внимание такому понятию как интерес в аспекте профессиональной деятельности. Существует множество исследований, доказывающих, что заинтересованные вовлеченные работники способствуют росту эффективности бизнеса и прорывам в его развитии. Однако, как отметила Татьяна Лобанова , влияние доминирующих трудовых интересов на поведение работников все-таки недооценивается и слабо учитывается противоречивость интересов персонала в современных организациях и в экономической сфере в целом.

В ходе исследования Татьяна Лобанова попыталась выявить виды интересов разных категорий работников, а также их влияние на трудовое поведение. Она проанализировала данные социально-психологических опросов работников, интервью и фокус-групп, проведенных в разные годы, а также включенное в трудовой процесс наблюдение. Результаты исследования опубликованы в статье «Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации» в журнале НИУ ВШЭ «Организационная психология».

Смысл обязателен

Понятие интерес в современной литературе рассматривается не всегда однозначно. Существует множество подходов к определению того, что такое интерес и как он соотносится с другими психологическими понятиями – такими как мотив, потребность, ценность.

Интерес – не просто мотив к деятельности, но мотив – специфический, существенный, смысловой, который связан с эмоциональной сферой человека, отметила исследователь. Без ощущения смысла, а также эмоциональной привлекательности профессиональная деятельность теряет интерес, и работа, которая, например, со стороны выглядит как очень простая, субъективно может восприниматься как тяжелая.

В ходе исследования Татьяна Лобанова разработала определение понятия трудовой интерес, которое заключается в том, что это «ценностная, эмоционально окрашенная позиция личности работника, выраженная в деятельностно-практическом отношении к своему труду, в частности к своей работе и самому себе».

Однако, чтобы более четко определить, что такое трудовой интерес, необходимо понимать, какие виды интересов можно выделить применительно к профессиональной деятельности.

Существуют различные характеристики оснований для классификации интересов в целом, отметила исследователь. Это, например, характеристика содержательности – материальные, духовные, общественные интересы. Также выделяют непосредственные (процесс деятельности как таковой) и опосредованные интересы (когда объект выступает средством достижения цели, заключающейся, например, в продвижения по карьерной лестнице. Другие характеристики интересов: устойчивые и неустойчивые; направленные и расплывчатые (речь идет о степени концентрации, наличии цели); пассивные (когда объект интереса возникает помимо стараний субъекта) и активные, а также реализуемые и нереализуемые.

В рамках исследования предлагается различение семи видов интересов работников:

• экономические (личные);
• профессиональные (узко-профессиональные);
• карьерные (широко-профессиональные);
• интересы малых групп (узкогрупповые);
• корпоративные (интересы больших групп);
• территориальные (национальные);
• общегражданские (государственные).

К сфере узкопрофессиональных интересов относятся профессиональное развитие личности, познание своей специальности, а также систематическое обновление знаний.

Карьерные интересы ориентированы на продвижение по службе и развитие карьеры.

Узкогрупповые и интересы широких групп отличаются тем, что в первом случае приоритет имеют интересы ближайшей к работнику структурной единицы (проектных групп, филиалов и т.д.), а во втором случае доминирует ориентация работника на цели корпорации, заинтересованность в ее престиже.

Территориальные и общегражданские (государственные) интересы, как отметила Лобанова, также являются видами групповых интересов в более широком социальном контексте – в общественной среде.

От акционера до рядового сотрудника

В ходе исследования были выявлены доминирующие трудовые интересы у четырех разных групп работников:

• акционеры, собственники, члены совета директоров;
• члены правления, топ-менеджеры;
• линейные менеджеры;
• наемные работники.

Исследование проводилось в течение трех лет (2011-2013 годы) в процессе выполнения автором проектов в пяти компаниях: телекоммуникационной, финансовой (банк), производственной, страховой и управляющей. В исследовании приняли участие 130 человек. Были использованы различные методики работы с респондентами – учебная, консалтинговая деятельность с проведением интервью, фокус-групп, а также специально разработанная «Анкета корпоративных интересов».

Результаты показали, что у наемных работников на первом месте стоят личные (экономические) интересы, линейный менеджмент больше всего заинтересован в профессиональном развитии, для топ-менеджеров и акционеров преобладающими являются корпоративные интересы . Наименее выражены у всех групп респондентов территориальные (национальные интересы).

Источник: статья Татьяны Лобановой

Конфликт интересов – неэффективная компания

Одной из целей исследования было выяснить, как противоречия в интересах между разными группами сотрудников отражаются на деятельности компании. Для этого предварительно все исследуемые компании были оценены экспертами по десяти критериям эффективности. Две компании (телекоммуникационная и страховая) получили позитивные оценки эффективности по семи критериям. У остальных трех организаций картина менее радужная: управляющая компания получила позитивные оценки по пяти критериям, финансовая – по четырем, а производственная только по двум.

В результате сопоставления этих результатов с результатами исследований интересов работников подтвердилась гипотеза о том, что существующие противоречия между доминирующими интересами разных групп работников мешают эффективной работе организации и развитию бизнеса в целом .

В ходе исследования были выделены три наиболее значимых аспекта противоречий интересов: между работником и работодателем (экономические, личные против корпоративных и наоборот); между членами различных групп (узкогрупповые против корпоративных и наоборот) и между корпоративными и общегражданскими.

Высокая степень противоречий интересов, как отметила Татьяна Лобанова, была зафиксирована как раз в тех компаниях, которые были отнесены внешними экспертами к неэффективным (в управляющей, финансовой и производственной). В двух более успешных компаниях – телекоммуникационной и страховой – ни в интервью, ни в фокус-группах не было зафиксировано высокой степени противоречий.

Автор приводит иллюстрации примеров межгрупповых противоречий интересов. Например, личный экономический интерес побуждает топ-менеджеров устанавливать себе высокие зарплаты и бонусы, заключать договоры в обход решений акционеров и даже игнорировать корпоративные цели и задачи. Или начальник должен уволить нерадивого сотрудника в целях соблюдения корпоративных интересов, однако это сложно для него в силу приоритета групповых интересов, направленных на сохранение дружеских отношений с коллегами. Противоречия между корпоративными и гражданскими интересами могут выражаться в том, что сотруднику сложно продавать «непрозрачные» для клиентов, но выгодные для корпорации финансовые продукты.

Интересу к работе можно научиться

В рамках исследования была рассмотрена тема того, как можно работать с интересами разных групп сотрудников, чтобы повысить эффективность бизнеса. Так, например, открытые потребительские и внутрикорпоративные каналы создают возможности для сближения общегражданских и корпоративных интересов. Этому также способствуют программы социальной поддержки работников и благотворительная помощь нуждающимся слоям населения.

Исследователь подчеркнула, что интересу к работе можно учиться, как и любому другому навыку, переводя его в привычку. Однако этот процесс должен сопровождаться эмоциональным подкреплением – как организуемым со стороны компании, так и возникающим в процессе осознания собственного успеха работником.

Результаты международных исследований доказывают, что трудовой энтузиазм порождается достижениями успеха в работе . «Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего», - говорит автор исследования, предлагая конкретные рекомендации по формированию устойчивых, полезных и социально-значимых интересов работников. Эти рекомендации заключаются в продвижении на ключевые посты работников, чьи интересы соответствуют выполняемой ими работе, регулярном обучении и развитии персонала, а также обеспечении конструктивной обратной связи.

В любой организации возможно возникновение различного рода конфликтов. Конфликт, (от лат. conflictus - столкновение) - это противостояние разнонаправленных интересов и позиций, разногласие мнений и взглядов, отсутствие согласия.

Виды конфликтов в коллективе бывают положительного характера или отрицательного. Обычно, конфликт проявляется спорами и решительными действиями. Причины таковы: различия в ценностях, распределение ресурсов, расхождения целей и т.д. Существует мнение, что такие инциденты необходимо сразу же разрешать. Но во многих ситуациях виды деловых конфликтов помогают определить разнообразие точек зрения, дают возможность проявить свой потенциал и рассмотреть проблемы и альтернативы. Таким образом, конфликт может привести к развитию и эффективности организации.

Виды трудовых конфликтов

Конфликт является мотивацией и движущей силой. А боязнь конфликтов возникает от неуверенности в возможности разрешить конфликтную ситуацию с благополучным исходом. Скорее всего, правильнее будет принимать конфликт, как инструмент.