KPI este un indicator de performanță care vă permite să evaluați în mod obiectiv eficacitatea acțiunilor efectuate. Acest sistem este utilizat pentru evaluarea diverșilor indicatori (activitățile întregii companii, structuri individuale, specialiști specifici). Îndeplinește nu numai funcțiile de control, dar și stimulează activitatea de muncă. Adesea, un sistem de plată este construit pe baza KPI. Aceasta este o metodă de formare a unei părți variabile a salariului.

Indicatori cheie de performanță KPI: Exemple în Excel

Factorul stimulator în sistemul de motivare KPI este recompensa monetară. Poate fi primit de angajatul care a îndeplinit sarcina care i-a fost atribuită. Valoarea bonusului/bonusului depinde de rezultatul unui anumit angajat în perioada de raportare. Cuantumul remunerației poate fi fix sau exprimat ca procent din salariu.

Fiecare întreprindere determină indicatori cheie de performanță și ponderea fiecăruia în mod individual. Datele depind de sarcinile companiei. De exemplu:

1. Scopul este de a oferi un plan de vânzări de produse în valoare de 500.000 de ruble pe lună. Indicatorul cheie este planul de vânzări. Sistem de măsurare: valoarea reală a vânzărilor / valoarea vânzărilor planificate.
2. Scopul este de a crește cantitatea de expediere în perioada respectivă cu 20%. Indicatorul cheie este cantitatea medie de expediere. Sistem de măsurare: transport mediu efectiv / transport mediu planificat.
3. Scopul este de a crește numărul de clienți cu 15% într-o anumită regiune. Indicatorul cheie este numărul de clienți din baza de date a întreprinderii. Sistem de măsurare: numărul real de clienți / numărul planificat de clienți.

De asemenea, compania determină în mod independent răspândirea coeficientului (ponderilor). De exemplu:

1. Implementarea planului cu mai puțin de 80% este inacceptabilă.
2. Implementarea planului 100% - coeficient 0,45.
3. Implementarea planului 100-115% - un coeficient de 0,005 pentru fiecare 5%.
4. Fără erori - coeficient 0,15.
5. Nu au existat observatii in perioada de raportare - coeficient 0,15.

Aceasta este doar o posibilă opțiune pentru determinarea coeficienților motivaționali.

Punctul cheie în măsurarea KPI este raportul dintre indicatorul real și cel planificat. Aproape întotdeauna, salariul unui angajat este format dintr-un salariu (parte fixă) și un bonus (parte variabilă/variabilă). Factorul motivațional influențează formarea variabilei.

Să presupunem că raportul dintre părțile fixe și variabile din salariu este de 50 × 50. Indicatori cheie de performanță și ponderea fiecăruia dintre ei:

Acceptăm următoarele valori ale coeficienților (la fel pentru indicatorul 1 și indicatorul 2):

Tabel KPI în Excel:

Explicatii:

Acesta este un exemplu de tabel KPI în Excel. Fiecare întreprindere își face propriile sale (ținând cont de particularitățile muncii și sistemul de bonusuri).

Matrice KPI și exemplu în Excel

Pentru a evalua angajații cu privire la indicatorii cheie de performanță, se elaborează o matrice sau un acord asupra obiectivelor. Forma generală arată astfel:

1. Indicatorii cheie sunt criteriile după care este evaluată munca personalului. Sunt diferite pentru fiecare poziție.
2. Ponderile sunt numere din intervalul de la 0 la 1, a căror sumă totală este 1. Ele reflectă prioritățile fiecărui indicator cheie, ținând cont de obiectivele companiei.
3. Baza - valoarea minimă permisă a indicatorului. Sub linia de bază - niciun rezultat.
4. Norma este nivelul planificat. Ce trebuie să facă un angajat. Mai jos - angajatul nu și-a făcut față îndatoririlor sale.
5. Un scop este o valoare spre care să ținești. Peste norme, ceea ce permite îmbunătățirea rezultatelor.
6. Fapt - rezultatele reale ale muncii.
7. Indicele KPI arată nivelul rezultatului în raport cu norma.

Formula pentru calcularea kpi:

Indicele KPI = ((Fact - Baza) / (Norma - Baza)) * 100%.

Un exemplu de completare a unei matrice pentru un manager de birou:

Raportul de performanță este suma produselor indicilor și ponderilor. Evaluarea performanței angajaților este afișată vizual folosind formatarea condiționată.

În opinia dumneavoastră, cât de eficientă este schema de remunerare a managerilor de vânzări încă folosită în multe companii: salariu +% din vânzări?

Există avantaje evidente ale utilizării acestei abordări: simplitate, transparență și înțelegere pentru angajați, motivație pentru creșterea vânzărilor.

Cu toate acestea, acest sistem de recompense are o serie de dezavantaje:

1. în acest caz, îi stimulăm doar pentru creșterea vânzărilor personale (nu există un indicator colectiv), iar atunci o astfel de schemă de remunerare susține individualismul, și nu îi motivează să ofere sprijin colegilor, asistență reciprocă etc.;
2. plătim pentru orice volum de vânzări care poate fi chiar mai mic decât profitabilitatea afacerii;
3. sistemul de stimulare vizează doar creșterea volumelor de vânzări, fără a motiva angajații să îmbunătățească calitatea serviciilor, să crească numărul de noi clienți etc. Un manager poate crea o bază de clienți și apoi „să stea” pe ea, servind clienții obișnuiți, de exemplu. desfășurând efectiv nu o funcție managerială, ci una de operator;
4. volumele pot crește datorită reacției pieței (și nu eforturilor managerului), iar firma, îndeplinindu-și obligațiile, va fi obligată să plătească o parte variabilă nerezonabilă (din punct de vedere al bunului simț și al pieței) din salariu.

Să luăm în considerare o altă variantă.
Putem recompensa nu numai volumul vânzărilor prin introducerea mai multor coeficienți:
salariu +% vânzări + % vânzări clienți noi +% reducere a creanțelor

În această abordare, puteți modifica deja indicatorii, în funcție de obiectivele dvs.
Puteți utiliza, de exemplu, următoarea formulă:
salariu + K1 x volumul vânzărilor + K2 x numărul de clienți noi atrași + K3 x X,
unde K1, K2, K3 - coeficienți calculați;
X - poate fi: marja brută, rentabilitatea vânzărilor, reducerea creanțelor (dar uneori acești indicatori nu sunt necesari dacă scopul tău, de exemplu, este să cucerești piața sau să-i crești ponderea);
+ primă pentru calitatea serviciului sau lipsa pretențiilor din partea clienților.

De asemenea, puteți modifica indicatorii în funcție de obiectivele dvs. și de greutatea acestora, de exemplu. semnificație pentru companie, reflectată în coeficienți.
Avantajele utilizării acestei abordări:

• stimulente pentru realizarea unui număr de indicatori importanți pentru companie și echilibrul acestora
• flexibilitate (puteți modifica indicatorii și ponderea în funcție de obiectivele și semnificația dvs. pentru companie
• stimularea vânzărilor active
• transparență, claritate
• absența restricțiilor la fondul de salarii este importantă dacă doriți să faceți un progres în vânzări, sau să intrați pe o nouă piață, în altă regiune, adică atunci când este nevoie de stimularea vânzărilor active.

Dar minusul acestei abordări este că plătiți pentru orice volum de vânzări, chiar mai mic decât profitabilitatea afacerii, și există și riscuri de a umfla fondul de salarii - fondul de salarii cu o creștere neprevăzută a cererii pe piață sau inexactitatea acestuia. evaluare, de exemplu, la intrarea pe o nouă piață) .

Vă puteți familiariza cu alte variante de sisteme de remunerare utilizate de companii absolut gratuit, abonându-vă la newsletter-ul meu de pe site-ul www.seminar.sky.ru

Din punctul meu de vedere cel mai eficient „Construirea unui sistem de remunerare bazat pe KPI – indicatori cheie de performanță”.
Avantajul unui astfel de sistem de remunerare este transparența, înțelegerea (fiecare manager își poate calcula performanța și, prin urmare, mărimea bonusului), flexibilitatea, dinamismul: atunci când strategia (situația) se schimbă, puteți schimba obiectivele, KPI-urile și ponderea, iar mecanismul de remunerare va rămâne acelaşi.la fel. Mă voi opri pe scurt asupra algoritmului pentru dezvoltarea matricelor obiectivelor și a KPI-urilor.

Algoritm pentru dezvoltarea matricelor obiectivelor și a KPI-urilor.
Dezvoltarea matricelor obiectivelor și KPI implică șase pași principali:

1. Determinarea scopului companiei în conformitate cu principiul SMART.
   Este important să verificăm în ce măsură toate obiectivele stabilite respectă principiul SMART - doar în acest caz sistemul va fi eficient: obiectivele de neatins duc la demotivarea angajaților, îndeplinirea obiectivelor nemăsurabile este cel mai probabil evaluată subiectiv de către manager, etc.
2. Descompunerea obiectivelor la nivel de divizii, departamente, angajati.
   Una dintre cele mai frecvente greșeli este apariția obiectivelor companiei în matricea angajaților. Aceasta înseamnă că descompunerea obiectivului nu a fost efectuată.
3. Dezvoltarea KPI-urilor pentru fiecare obiectiv.
   Pe baza descompunerii obiectivelor companiei, obiectivele și KPI-urile sunt determinate în mod specific pentru fiecare manager și angajat. Pot exista doi indicatori pentru fiecare obiectiv. KPI determină gradul de realizare a obiectivului. O atenție deosebită trebuie acordată corespondenței obiectivelor și indicatorilor companiei. Construirea unui tabel de obiective. Determinarea greutății. Se creează un tabel de obiective pentru un anumit angajat, se determină KPI și ponderea fiecărui obiectiv. Cu cât obiectivul este mai important și mai semnificativ pentru o anumită companie într-o anumită perioadă de timp, cu atât i se acordă mai multă pondere (ponderea totală a tuturor obiectivelor este de 100%). Puteți lua în considerare și dificultatea atingerii obiectivului.
4. Determinarea valorilor planificate ale indicatorilor.
   Pentru a stabili o țintă, aveți nevoie de statistici sau dinamică a performanței companiei pentru perioada anterioară. Dacă astfel de indicatori nu au fost calculați, atunci mai întâi ar trebui să colectați informații pentru statistici (acest lucru este deosebit de important pentru companiile ale căror activități sunt caracterizate de sezonalitate), să analizați dezvoltarea pieței și disponibilitatea resurselor (de exemplu, capacități de producție) și abia apoi să setați realitatea. tinte. Valorile supraestimate ale indicatorilor planificați duc la demotivarea și rezistența personalului, subestimate - la bonusuri mari părtinitoare.
5. Elaborarea criteriilor de performanță sau a formulei de calcul a performanței.
   Se recomandă următoarea formulă pentru calcularea atingerii obiectivului:
   Performanță i = Fapt i /Plan i, unde performanța i = performanță pe al i-lea obiectiv
   Rezultatul pentru obiectiv este calculat ca produs al îndeplinirii obiectivului și ponderea acestui obiectiv:
   Rezultatul i = ponderea obiectivului i x performanța i, unde rezultatul i = rezultatul pentru al-lea obiectiv
6. Se stabilește relația dintre performanță și remunerarea angajaților.
   Rezultatul implementării fiecărui obiectiv este determinat. Rezultatele pentru fiecare obiectiv sunt rezumate și se obține valoarea performanței generale a angajatului, care este asociată cu valoarea remunerației angajatului.

De exemplu, luați în considerare tabelul de obiective și KPI-ul șefului departamentului de vânzări (vezi tabelul 1).

Tab. 1. Tabelul obiectivelor managerului de vânzări

Tabelul 2 arată relația dintre performanță și remunerație ca procent din salariu.

Tabelul 2. Cuantumul remunerației.

Pe baza tabelului, se poate determina că dacă eficiența șefului departamentului de vânzări este de 95%, atunci procentul acestuia din salariu este de 80%.

Un exemplu de calcul CSI - indicele de satisfacție a clienților este dat de mine în mini-cartea mea „Îmbunătățirea eficienței departamentului de vânzări” http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

După ce ați acumulat ceva experiență, puteți utiliza abordarea de a construi matrici de obiective cu valori pe niveluri: inacceptabil, planificat și lider. În același timp, dacă un manager de vânzări lucrează sub un nivel inacceptabil, atunci partea lui de bonus tinde spre zero.

În unele companii comerciale, este nevoie de împărțirea managerilor de vânzări în cei care deservesc baza de clienți care a devenit deja permanentă (aceștia pot fi plătiți o parte variabilă din salariu ca procent din salariu, în timp ce partea constantă a salariului pot avea mai multe, dar in general salariul este mai mic decat cei care), iar cei care lucreaza „la camp”, i.e. caută noi clienți. În același timp, partea permanentă a salariului pentru managerii de cont de birou poate fi mai mare decât pentru managerii implicați în vânzări active, dar întregul salariu este în general mai mic.

Destul de des, companiile rusești se limitează la remunerarea managerilor de vânzări pentru obținerea de rezultate individuale. În plus, la sfârșitul anului, rezultatele sunt însumate și se determină cel mai bun vânzător, căruia îi este premiat un bilet într-o țară exotică.

Totuși, să ne întrebăm: care este scopul unor astfel de stimulente? Cel mai probabil, pentru a încuraja individualiștii care nu doresc să împărtășească experiența, cunoștințele și aptitudinile cu colegii. Pentru ce? Dacă un manager își împărtășește experiența sau învață un coleg cum să construiască corect relații cu clienții, atunci el poate pierde conducerea în vânzări, ceea ce înseamnă că nu va primi nu numai recunoaștere, care, desigur, este și valoroasă, ci și un bilet de vacanță. . Prin urmare, pe lângă plata remunerației pentru contribuția individuală, trebuie să încurajăm managerul de vânzări să obțină rezultate colective, i.e. privind atingerea obiectivelor întregului departament (cu excepția cazului în care, desigur, o astfel de abordare afectează pozitiv rezultatele întregului departament).

Ce raport să aplici - 80:20 sau 60:40, depinde de specificul companiei și de situația din departamentul de vânzări. De exemplu, dacă într-un departament sunt trei manageri puternici și șapte slabi, aplici opțiunea 60:40, rezultă că primii își vor primi 60%, dar vor pierde întotdeauna 30-40% din cauza eșecului. a planului de către întregul departament (motivul pentru aceasta este un număr mare de vânzători slabi).
Și ce se va întâmpla în acest caz? Cel mai probabil, managerii puternici vor considera această situație nedreaptă și vor renunța. Veți pierde specialiști buni. Iată rezultatul unei aplicări necugetate, „prostie” a unui sistem aparent eficient.

Sunteți de acord cu recomandările mele de mai sus? În opinia dumneavoastră, ce abordare a sistemului de remunerare a managerilor de vânzări este cea mai eficientă? Scrie: [email protected]
Elena Vetluzhskikh, coach de afaceri, consultant în sisteme de salarizare.
www.seminar.sky.ru

P.S. Dacă ți-a plăcut acest articol, îl poți trimite colegilor, angajaților pentru revizuire și discutare a problemelor ridicate în el. Îl puteți imprima și îl puteți posta pe site-ul dvs. web.
Dar, în același timp, trebuie să îndepliniți o condiție: nu puteți face nicio modificare (eliminați linkurile, introduceți-le pe ale dvs.), iar atunci când utilizați materiale pentru prezentările dvs., vă rugăm să indicați numele autorului și să puneți un link către site-ul meu:

Managementul vânzărilor este o artă, o muncă virtuoasă cu oamenii: cu clienții, cu propriul personal de vânzări și cu angajații departamentelor de service care deservesc întregul proces de vânzare. Nu toată lumea poate lucra în vânzări: încărcătura psihologică este foarte mare, emoțional trebuie să dai tot ce ai mai bun, există un risc mare de epuizare profesională, deoarece rezultatul nu corespunde întotdeauna așteptărilor.

Oamenii intră în vânzări în primul rând pentru a câștiga bani. Banii, creșterea veniturilor este principala motivație. În același timp, cel mai frecvent motiv pentru schimbarea locului de muncă pentru managerii de vânzări este nemulțumirea față de remunerație.

Aceasta poate fi o insultă la adresa angajatorului: „Au promis și nu au plătit”, o lipsă de înțelegere a sistemului de calculare a bonusurilor și bonusurilor sau modelele motivaționale nerealiste. Compensația în numerar, bonusul, bonusul este unul dintre cei mai importanți factori de motivare pentru oamenii care lucrează în vânzări. Prin urmare, orice „asperitate” în această chestiune este foarte sensibilă pentru angajați și este percepută extrem de dureros. Oricât de paradoxal ar părea, dar de multe ori ceea ce ar trebui să motiveze angajații să dezvolte vânzările, să lucreze cu clienții și să crească cifra de afaceri devine o cauză de neîncredere, nemulțumire, dispute și pretenții.

Munca departamentelor de vânzări este adesea văzută ca fiind ciclică: compania cheltuiește resurse pentru găsirea și selectarea managerilor de vânzări, apoi investește în adaptarea și formarea acestora, dar după unul sau doi ani, cei mai mulți dintre acești angajați sunt deja în căutarea unei cote mai bune. Și angajatorii sunt din nou forțați să selecteze și să formeze, plângându-se că nu pot fi găsiți vânzători buni și „oricât ai plăti, totul nu este suficient pentru ei”.

Nu este atât de ușor să rupi acest cerc vicios de speranțe neîmplinite și dezamăgiri reciproce. Dar, poate, „configurarea” corectă a sistemului de bonusuri va fi una dintre cheile magice ale țării vânzărilor mari și de succes. Să încercăm să analizăm greșelile tipice și cele mai frecvente pe care companiile și managerii le fac cu privire la sistemul de bonusuri pentru managerii de vânzări.

1. Tot ce este ingenios este simplu. Testează-ți sistemul de motivație

Ar trebui să fie simplu și de înțeles. Dacă doriți să testați sistemul de motivare dezvoltat în compania dumneavoastră pentru accesibilitate, rugați-l pe cel mai tânăr angajat de vânzări novice să vă spună „cum funcționează”. Dacă în 5-10 minute nu face față sarcinii, atunci sistemul este prea greu de înțeles și nu își îndeplinește sarcina principală: nu motivează oamenii să vândă mai mult, mai activ și mai scump.

Desigur, sistemul de bonusuri nu ar trebui să fie primitiv, în stilul „3% din volum și fă ce vrei”. Dar ar trebui să fie clar și logic. În practica mea, am văzut construcții atât de complexe de programe motivaționale încât doar un director de vânzări cu diplomă de MBA le-a putut explica, iar pentru a calcula plățile în acest sistem a fost necesară dezvoltarea unui program special de calculator și a unui departament suplimentar în structura contabila. Managerii de vânzări nu au putut naviga liber în acest sistem și, în consecință, nu au putut calcula în mod independent mărimea bonusurilor lor. Acest lucru a dat naștere unui sentiment persistent de neîncredere în management, ei credeau că compania nu îi tratează corect: „Simțim că înșală, dar încă nu înțelegem unde”. Iar neîncrederea și incertitudinea, de regulă, motivează să caute un nou loc de muncă, și nu la vânzări mari.

2. Epoca schimbării. Cum să te îmbunătățești fără să distrugi

Lumea devine din ce în ce mai dinamică. Viteza tuturor proceselor din lumea modernă este foarte mare, și mai ales în afaceri. Totul este în continuă schimbare: contextul politic, condițiile economice, prețurile la purtătorii de energie și materiile prime de bază, cursurile de schimb, condițiile de interacțiune cu agențiile guvernamentale. Ceea ce ieri părea profitabil și promițător, mâine își poate pierde relevanța. Pentru a nu doar să rămână pe piață, ci și pentru a reuși, companiile trebuie să își ajusteze constant strategiile de dezvoltare pentru a îmbunătăți algoritmii de lucru. La nivel tactic, la nivel de vânzări, au loc și schimbări cu o dinamică foarte mare: se revizuiește sortimentul, politica de prețuri și grupele de clienți.

Drept urmare, modelele motivaționale suferă și ele modificări. Acest lucru este firesc și inevitabil cu o dinamică atât de mare a schimbărilor pieței în general, dar aceste schimbări trebuie implementate foarte atent și în etape, acordând atenție modului în care aceste schimbări sunt percepute de personalul de vânzări al companiei. Aici sunt cateva exemple.

Exemplul 1

Distribuitorul rus de mobilă a schimbat de trei ori sistemul de motivare pentru managerii departamentelor de vânzări en-gros și regionale pe parcursul unui an calendaristic. În același timp, introducând un nou sistem, conducerea a „zeroit” cifrele de vânzări din perioadele precedente. S-a presupus că sistemul ar trebui să înceapă să funcționeze de la o „foaie albă”. Acest lucru s-a întâmplat de mai multe ori pe parcursul unui an, mai mult, pe parcursul unui sezon de vânzări. Ca urmare a acestor reforme, managerii de vânzări au primit doar o parte din salariu timp de mai multe luni. Acest lucru a dus la disponibilizări în masă și la necesitatea reconstruirii întregii structuri de vânzări.

Exemplul 2

Compania rusă este un distribuitor de echipamente medicale. Noul șef al departamentului de vânzări a dorit să-și motiveze subalternii să fie mai activi în atragerea de noi clienți. Pentru a realiza această idee, a dezvoltat un nou sistem de bonusuri pentru managerii de vânzări. După ce a coordonat acest lucru cu directorul comercial al companiei, șeful departamentului de vânzări a trimis direct un ordin de introducere a noului sistem către toți angajații departamentului de vânzări. Acest lucru a stârnit un scandal. În primul rând, angajații au fost nemulțumiți de formatul introducerii noului sistem. Mulți manageri au lucrat în companie timp de 7-10 ani și cunoșteau bine specificul afacerii. Aceștia nu s-au opus efectuării de modificări în sistemul de motivare, dar se așteptau ca noul șef al departamentului de vânzări să-i implice în dezvoltarea acestui sistem, ținând cont de experiența și nivelul înalt de expertiză. Drept urmare, departamentul de vânzări în forță a mers la directorul comercial „pentru o conversație”. Au avut loc mai multe întâlniri tensionate, introducerea noului sistem a fost anulată și s-a format un grup de lucru pentru dezvoltarea unuia nou, care a inclus cei mai experimentați manageri de vânzări, marketeri și un manager financiar. Șeful departamentului de vânzări a părăsit în curând compania, deoarece autoritatea sa a fost grav subminată.

3. Justiția așa cum este

Comunicând cu managerii de vânzări, se pot auzi adesea plângeri cu privire la inechitabilitatea acumulării și plății bonusurilor și bonusurilor. Acest lucru nu înseamnă că un anumit manager este plătit incorect, înseamnă că întregul sistem este perceput ca fiind nedrept. După cum arată practica, simțul dreptății, ordinea sunt foarte importante pentru oameni, mai ales în echipele mari: „Când toată lumea este rea, nu este rău, acestea sunt dificultăți temporare care pot fi experimentate. Dar când unul este rău, iar celălalt este bun - nu este corect! Să ne uităm la câteva exemple.

Exemplul 1

O mare companie rusă de FMCG cu mai multe divizii de vânzări în blocul comercial: departament de vânzări en-gros, departament pentru lucrul cu rețele federale, departament HoReCa. Bonusurile pentru managerii de vânzări se acumulează trimestrial, dar nu sunt plătite simultan. Angajații departamentului pentru lucrul cu rețelele federale își primesc bonusurile înaintea altor angajați, deoarece au un director „punching” și el este „bun prieten” cu departamentul financiar. Managerii altor departamente de vânzări consideră acest lucru extrem de ofensator și nedrept. Acest lucru generează tensiune în echipă și creează o atmosferă nesănătoasă.

Exemplul 2

Companie regională rusă de FMCG. Plățile bonus către managerii de vânzări sunt extrem de neregulate: uneori în două săptămâni de la „închiderea” lunii și uneori trei până la patru luni după perioada de raportare. Plățile către managerii de mijloc sunt de obicei întârziate cu mai mult de 6-8 luni. Potrivit managerilor, foarte răbdători și loiali companiei și conducerii lor, dificultatea nu este că plățile sunt întârziate, ci că este imposibil să planificați bugetul familiei. „Toți avem împrumuturi, ipoteci, plăți pentru educația copiilor și tratamentul părinților. Trebuie să știm când vor fi de fapt banii pentru a ne calcula acțiunile. Dar se dovedește că, fără a primi bonusurile noastre, împrumutăm companiei pentru achiziționarea de materii prime sau echipamente. Nu e corect."

4. Aveți încredere, dar verificați. Factorul uman în sistemul motivațional

Orice lider cu experiență știe că oriunde sunt bani, există abuz. Așa că din când în când verificați personal întregul lanț al fluxului de numerar, de la calcul și acumulare până la plata bonusurilor către managerii de vânzări.

Din pacate, in practica departamentelor de vanzari sunt frecvente cazuri de abuz de drepturi si puteri atat de catre managerii obisnuiti, cat si de catre managerii de mijloc. Desigur, diferite companii au diferite niveluri de control și contabilitate, dar ingeniozitatea umană, ca un flux de primăvară, își găsește întotdeauna drumul.

Exemplul 1

Datorită prieteniei unuia dintre directorii de vânzări cu un angajat al departamentului de planificare economică, în rapoartele pentru clienții săi, sumele facturilor au devenit uneori sumele încasărilor în numerar. Acest lucru l-a ajutat să „împlinească” planul și să primească bonusuri destul de importante. Povestea a ieșit la iveală când prea multe facturi au rămas neplătite.

Exemplul 2

Şeful departamentului de vânzări a primit autoritatea de a distribui personal fondul de bonus în departamentul său. Treptat, a început să folosească acest fond pentru împrumuturi personale, „împrumutând” în mod constant fonduri de la el pentru nevoi personale: rambursarea împrumuturilor, reparații auto neprogramate, plata tratamentului etc. În același timp, a considerat acest lucru destul de corect și, într-un conversația cu conducerea companiei, a argumentat astfel: „Ei bine, eu nu fur, dar împrumut bani și îi returnez întotdeauna. Și angajații obișnuiți pot aștepta, de aceea sunt obișnuiți.”

5. Cum penalizarea distruge bonusul și cum să te oprești la timp

O situație și mai complexă și ambiguă din punct de vedere al consecințelor este introducerea unor măsuri represive suplimentare în sistemul motivațional. Uneori, managerii de mijloc „răstoresc” sistemul la nivelul lor, introducând diverși demotivatori: amenzi pentru neîndeplinirea planului, pentru neatragerea activă a clienților, rapoarte care nu au fost depuse la timp, prezentări prost pregătite. Totodată, fondurile economisite în acest fel nu rămân întotdeauna în bugetul companiei. Acestea pot fi „distribuite” în favoarea managerilor de vânzări „apropiați” sau a managerului de mijloc însuși. Această situație este de două ori periculoasă. În primul rând, demotivatorii sunt un instrument extrem de complex și periculos, mai ales în vânzări. Într-o zonă în care oamenii trebuie să fie activi, creativi și rezistenți la stres, o amendă pentru întârziere sau greșeală în documente poate distruge complet dorința managerilor de a asalta înălțimi. În al doilea rând, abuzurile asociate cu introducerea demotivatorilor provoacă aproape întotdeauna scandaluri la nivel înalt și pot distruge nu numai munca în echipă în departament, ci și submina prestigiul și statutul companiei în ochii clienților.

Ieșire

Cel mai bun mod de a găsi „veriga slabă” în sistemul de motivare al forței de vânzări al companiei tale este să mergi până la capăt în lanț. Începeți cu angajații obișnuiți: reprezentanți de vânzări, merchandiseri, departamente de servicii pentru clienți. Comunicați cu ei personal, comparați tot ce auziți și vedeți cu ceea ce știți de la managerii de vânzări. Poate că tot ceea ce pare foarte logic și convingător în formatul prezentărilor, în practică reală, suferă modificări destul de puternice. De asemenea, este foarte util să comunicați cu angajații de linie din partea clientului. Acest lucru vă va permite să găsiți „puncte de creștere” și să vă faceți sistemul de motivare mai realist și mai eficient. Vânzări reușite!

"DE ACORD"
Președinte al comitetului sindical
____________ P.P. Bortsov

"APROBA"
CEO
OJSC „Companie” OJSC „Companie”

D.D. directori

POZIŢIE
despre bonusuri pentru angajatii departamentului de vanzari
SA „Companie”

Introdus din ____________ an

1. Dispoziții generale

1.1. Această prevedere are scopul de a încuraja implementarea planului de vânzări.
1.2. Această prevedere se aplică directorului comercial adjunct pentru vânzări și departamentului de vânzări.
1.3. Bonusul plătit în temeiul acestei prevederi de bonus este inclus în costul de producție și este luat în considerare la calcularea salariului mediu pentru angajați. Nu se percepe coeficientul regional asupra cuantumului primei.
1.4. Cuantumul bonusului nu este ajustat pentru orele efective lucrate de angajat.
1.5. Fondul de bonus poate fi redus de către Directorul General sau Directorul Economie pentru nerespectarea ordinelor managerilor, pentru abateri la executarea actelor, sancțiuni disciplinare.

2. Procedura de constituire a fondului de bonusare

2.1. Baza formării fondului de bonus este implementarea planului de vânzări pentru luna de raportare.
2.2. Planul de vânzări se aprobă lunar de către directorul de economie înainte de ședința comisiei de buget. Totodată, directorul pentru economie aprobă standardul pentru plăți nemonetare în structura încasărilor pentru produse. In cazul in care acest standard este efectiv depasit in luna curenta, in scopul bonusurilor, suma in exces creste planul de vanzari. În plus, planul de vânzări este majorat cu suma excedentului din cheltuielile cu comisioanele acumulate pentru promovarea vânzărilor peste 1% din suma îndeplinirii efective a planului de vânzări.

2.3. Când planul de vânzări lunar calculat prin metoda de mai sus este îndeplinit cu cel puțin 100%, se formează un fond de bonus în valoare de 100 de mii de ruble.
2.4. În cazul în care planul este îndeplinit cu cel puțin 100% pentru regiunile individuale de vânzări, iar îndeplinirea totală a planului de vânzări prin vânzări este de cel puțin 95%, se formează un fond de bonus în valoare de 20% din statul de salariu lunar al birourilor care au îndeplinit planul. Bonusul este distribuit angajaților care au finalizat integral planul.
2.5. În cazul în care planul este îndeplinit cu cel puțin 100% pentru regiunile individuale de vânzări, iar îndeplinirea totală a planului de vânzări prin vânzări este de cel puțin 90%, se formează un fond de bonus în valoare de 10% din statul de plată lunar al birourilor care au îndeplinit planul. Bonusul este distribuit angajaților care au îndeplinit în totalitate planul
2.6. Fondul de salarii bonus este redus cu suma care depășește fondul de salarii planificat, care este stabilit la 280,00 mii de ruble (fondul de salarii pe timp pentru angajații acoperiți de această prevedere de bonus). De asemenea, fondul de bonus se reduce cu suma creanțelor restante peste 6 luni. Decizia finală privind încasarea sumei creanțelor de la salariat se ia de către directorul de economie.

3. Procedura de calcul a bonusului

3.1. Departamentul financiar întocmește un raport privind implementarea efectivă a planului de vânzări pentru luna de raportare și îl transmite către OP până în a 3-a zi a lunii următoare celei de raportare.
3.2. Directorul comercial adjunct pentru vânzări, atunci când îndeplinește planul de vânzări lunar cu 100%, distribuie suma bonusului în valoare de 100 de mii de ruble. între angajaţii departamentului de vânzări în funcţie de participarea muncii. Daca planul de vanzari este indeplinit cu 95%, atunci directorul comercial adjunct pentru vanzari distribuie 20% din statul de plata lunar al biroului care a indeplinit planul pentru angajatii acestui birou, daca indeplinirea pe luna a fost de 90%, atunci 10 % este distribuit în mod corespunzător.
3.3. Repartizarea fondului de bonus este coordonată de direcția de planificare și economie și aprobată de directorul executiv.
3.4. Listele aprobate cu salariații bonus se depun de către directorul comercial și directorul comercial adjunct pentru vânzări către OEP pentru acumularea bonusului înainte de data de 4 a lunii următoare celei de raportare.
3.5. În cazul încălcării termenului specificat în clauza 3.4. din această poziție bonus, bonusul nu se acumulează în luna curentă și este transferat în luna următoare.

Șef departament planificare și economie P.P. Planificatori

„Nu vor să lucreze. Le dau totul, iar ei mă înjunghie în spate”, - cuvintele clasice ale patronului companiei.

Iar noi cei din consultanța de marketing ne-am dat seama de mult că este imposibil să obții rezultate înalte lucrând doar cu clienții.

În acest articol, vom vorbi în detaliu despre motivația managerilor de vânzări.

nu sunt el. Ei nu suntem noi

Proprietarul îl compară întotdeauna pe manager cu el însuși. Aceasta este prima și cea mai mare greșeală atunci când se creează motivație pentru personal.

Și înainte de a trece la soluții gata făcute, vreau să deschid mai pe deplin această problemă.

La urma urmei, este fundamentul unui rezultat pozitiv.Nu toată lumea are nevoie de bani. Punct. În articolul nostru, am ridicat această problemă.

Dar proprietarii nu le pot pune acest gând în cap. Crezi că există un singur sens al muncii - este banii. Aceasta este marea diferență dintre un proprietar și un manager.

Un antreprenor și un angajat sunt oameni diferiți. Și nu este vorba doar de bani. Valori, idei, planuri - toate acestea sunt, de asemenea, diferite.

Angajații sunt și ei diferiți. Toți sunt la lucru din motive diferite. Din nou, nu este vorba doar de bani.

Motivație pe termen lung

Pentru tine, asta înseamnă că abordarea obișnuită „Salariu +%”, în implementarea clasică, nu va funcționa la fel de eficient ca o implementare complexă.

Prin urmare, chiar dacă în acest articol vom măsura totul în bani, trebuie să înțelegeți și că cookie-urile gratuite obișnuite din birou pentru angajați afectează și motivația managerilor de vânzări. De neobservat, dar important.

Prajituri!

Acest tip de motivație se numește „motivație pe termen lung”. De asemenea, include elemente precum angajarea formală, asigurarea, asistența socială, locul de muncă și alte elemente evidente ale muncii.

Nu este necesar ca toate acestea sa fie la inaltime, cel putin sa fie in limite normale/confort.

Motivația nematerială

Pe lângă motivația pe termen lung, de dragul completității, trebuie să adăugăm „motivația nematerială”, cunoscută și sub denumirea de „motivație pe termen scurt”.

Acest lucru ne readuce la subiectul importanței și primatului banilor. Pe lângă suma de pe un card bancar, oamenii vor să primească respect, statut, putere, odihnă și alte privilegii pentru eforturile lor.

Astfel, pe măsură ce citiți alte exemple de scheme motivaționale, gândiți-vă periodic la modul în care puteți înlocui banii cu bonusuri intangibile.

Astfel de bonusuri includ: o zi liberă suplimentară, cel mai moale scaun de la birou sau o excursie în familie la restaurant. Veți găsi mai multe astfel de exemple în articol.

Program de vânzări

La fel ca omul obișnuit, există subiecte care mă fac nervos. Unul dintre aceste subiecte este un plan de vânzări, sau mai degrabă sintagma - „Este imposibil pentru noi să stabilim un plan de vânzări. Totul este foarte specific pentru noi.” Stop! Ar fi trebuit să-mi vezi fața acum...

Un plan de vânzări poate și ar trebui stabilit în toate afacerile. În primul rând, tu, în calitate de proprietar, trebuie să înțelegi unde mergi.

Și dacă nu înțelegi la ce te gândești, atunci angajații tăi, cu atât mai mult, nu știu asta. În al doilea rând, fără un plan de vânzări, NICIODATĂ nu vei face o schemă motivațională normală.

Am creat scheme motivaționale ingenioase, dar fără un plan de vânzări, s-au prăbușit ca niște nave pe stânci și ghețari.

Prin urmare, dacă nu aveți un plan și nu aveți de gând să-l setați, atunci puteți închide acest articol. Deoarece nici măcar acele jetoane pe care le luați de aici nu vor îmbunătăți situația, iar noi vom fi de vină că ți-am dat o schemă atât de proastă.

Împărtășim și bem

Terminăm cu cuvinte generale și trecem la cea mai motivațională schemă pentru managerii de vânzări.

Este ca corpul uman: complex și este format din mai multe părți. Fiecare parte își îndeplinește funcția, fără de care este imposibil să se obțină rezultatul dorit.

Mai jos voi descrie motivația fiecărui angajat în mod individual. Cum să-i motivezi într-un grup/departament poți afla în articolul nostru.

parte fixă

Eu personal am încercat de mai multe ori în compania mea să implementez munca doar pentru un procent.

Toate aceste gânduri au apărut pe fundalul altor afaceri care au implementat deja acest lucru și s-au lăudat cu rezultate. Dar părerea mea personală este că angajatul ar trebui să aibă un salariu. Acest lucru este important pentru tine și pentru el.

Sa fim cinstiti. Nu totul depinde de managerul tău de vânzări activ. Prețul, produsul, marketingul, managementul și multe altele depinde de dvs.

Managerul influențează acest lucru, dar nu poate schimba radical situația. Aceasta înseamnă că este nerezonabil să-i ceri muncă pentru%.

Prin urmare, trebuie să facem o piesă fixă ​​pe care o va primi cu siguranță o persoană, chiar dacă nu vinde nimic.

Aceasta este garanția lui că, chiar dacă face totul așa cum spui, va primi banii.

Altfel, dacă fiecare om este pentru el însuși, va face ceea ce consideră că este potrivit și pecuniar pentru el. Rezultatul este o lipsă de control și haos în companie.

Salariile ar trebui să fie făcute în medie pe piață. Un salariu prea mare va atrage leneși și nu va da ocazia de a se deschide. Un salariu prea mic îl va respinge pe candidat și va arăta (la prima vedere) că ești o companie foarte dusă.

Important. Când caută un loc de muncă, după ce studiază salariul final, managerii merg să-ți studieze salariul. Nu un procent, nu un sistem de motivare, nu bonusuri, ci un salariu. Țineți cont de acest lucru atunci când angajați angajați.

parte plutitoare

Cea mai interesantă parte a salariului. La urma urmei, dacă plătim partea fixă ​​pentru îndeplinirea sarcinilor de bază, atunci plătim partea flotantă pentru rezultat. Ce cuvânt frumos - rezultatul... Balsam drept pentru suflet. Dar înapoi la afaceri.

Partea plutitoare este numită dintr-un motiv. Acesta nu este doar un procent, așa cum cred mulți oameni.

Este format din puncte diferite, fiecare dintre ele având propria sa schemă de calcul. În mod ideal, folosiți toate ingredientele, dar separați muștele de cotlet, astfel încât angajatul să înțeleagă de ce este responsabil.

KPI (indicatori cheie de performanță)

În companiile în care salariul este prea mare (în funcție de piață), luăm o parte din bani pentru KPI. Aceștia sunt indicatori care pentru afaceri sunt intermediari între un manager și bani.

Adică nu banii în sine, ci acțiunile duc la acești bani.

Într-o companie angro care vizează apelurile primite, aceasta este conversia dintr-un client potențial într-o achiziție.

Într-un departament de vânzări de servicii active, acesta ar putea fi numărul de apeluri efectuate. Totul este individual. Dar iată o listă cu criteriile tipice și cele mai populare:

1. Conversie dintre lead-to-client;
2. Numărul de apeluri efectuate către clienți noi;
3. Numărul de întâlniri cu clienți noi;
4. Numărul de apeluri către clienți vechi;
5. Suma conturilor de primit;
6. Numărul de trimise.

Toate aceste elemente pot fi măsurate. Acesta este un factor cheie în stabilirea KPI-urilor. Tot ceea ce nu este măsurat intră în secțiunea „Bonusuri”, dar despre asta vom vorbi mai târziu.

Acum despre indicatorii de performanță pentru care trebuie să alocați o anumită sumă.

De regulă, nu ar trebui să existe mai mult de 5 astfel de indicatori (mai buni de 3) și sunt setați pentru fiecare zi sau săptămână.

Adică devine un fel de indicator al performanței angajatului în această perioadă.

Poți plăti după principiul did/didn't do (a primit/n-a primit bani), sau poți plăti direct proporțional cu cât ai făcut.

Caz din practică.În lucrul cu centrul auto, am setat KPI la . Centrul de apel a sunat clienții și i-a întrebat cât de mulțumiți sunt de munca angajatului. Cu cât primea mai multe recenzii pozitive, cu atât câștiga mai mult.

Procent progresiv

Pentru noi și vânzătorii să primim un procent din vânzări este norma. Și majoritatea banilor depind de asta.

Așa a fost, este și... Această abordare este corectă și este obligatorie atunci când lucrezi ca agent de vânzări. Dar poate fi, de asemenea, îmbunătățit, făcut perfect.

Acum avem nevoie de planul tău de vânzări. Pentru că acum vom plăti angajatului nu doar un procent fix din vânzări, ci va fi progresiv.

Acesta va varia, în funcție de stadiul planului în care se află angajatul.

Imaginați-vă o situație în care aveți un plan de 5 milioane de ruble per angajat.

Planul este bun, ceea ce înseamnă că nu este atât de ușor să îl duci la bun sfârșit, mai ales când, în medie, un angajat îl finalizează cu 80%, iar apoi renunță, deoarece consideră că acțiunile ulterioare sunt dificile și, cel mai important, nu sunt raționale în termeni de bani.

Prin urmare, facem o mișcare de cavaler și ne împărțim planul de vânzări în pași de 5%. Și pentru fiecare pas setăm venitul corespunzător:

1. până la 70% - 5.000 de ruble (2%)
2. 70-75% - 6.000 de ruble (2,2%)
3. 75-80% - 7.000 de ruble (2,5%)
4. 80-85% - 8.000 de ruble (2,8%)
5. 85-90% - 10.000 de ruble (3,2%)
6. 90-95% - 14.000 de ruble (4%)
7. 95-100% - 18 000 de ruble (4,5%)
8. 100+% - 24 000 de ruble (6%)

Ca urmare, obținem un angajat motivat care înțelege clar cât va primi dacă depune un pic mai mult efort.

Astfel, îi arătăm că jocul merită lumânarea, și îi spargem plafonul financiar, pentru că lăcomia preia (în sensul bun).

Notă. Urmând exemplul de mai sus, poți plăti unui angajat un procent din vânzări, sau poți plăti o sumă fixă ​​de la lună la lună pentru a elimina salturile și a deconta suma medie lunară.

Procent fix

Acum nu vorbim de procentul standard pentru vânzarea generală, ci de recompensa pentru vânzarea de bunuri „speciale”.

Toate companiile au diferite produse „speciale”. Prin urmare, trebuie să le selectați singur. Dar pentru a înțelege mai bine despre ce vorbesc, iată o listă cu cele mai populare:

• Bunuri la reducere;
• Bunuri ale unei anumite mărci;
• Upsell bunuri;
• Bunuri promotionale.

Definiți grupuri de produse și spuneți angajaților tăi că vor primi un procent crescut din aceste vânzări.

Facem acest lucru pentru a concentra atenția angajaților pe ceva anume. De regulă, un produs cu procent fix este schimbat o dată pe lună sau pe sezon, deoarece se schimbă și prioritățile companiei.

SUNTEM DEJA MAI MULT DE 29.000 de oameni.
APRINDE

Bonusuri

Pe lângă acțiunile directe care afectează vânzările, există multe secundare, dar nu mai puțin importante. De exemplu, raportarea.

Pe de o parte, aceasta este datoria angajatului, dar în realitate aceasta este o opțiune suplimentară, despre care mulți angajați o vorbesc urât, deoarece nu sunt obișnuiți să facă acest lucru.

Prin urmare, în bonusuri plasăm acțiuni importante pentru noi de care beneficiază atât afacerea, cât și angajatul.

Pentru a fi mai clar, voi da câteva dintre cele tipice pe care le folosim cel mai des în sistemele de motivare pentru managerii cu clienții noștri:

1. Păstrarea;
2. Contabilizarea acțiunilor dumneavoastră în program;
3. Lucrați la ;
4. ordinea la locul de munca;
5. Raportare.

Este posibil să aveți și alte articole. Le stabilești pe baza a ceea ce este important pentru afacere și pentru tine ca lider.

Fiecare bonus este plătit separat. De obicei, un angajat o pierde atunci când încalcă regulile de 2-3 ori. Dacă ești un iubitor de hardcore, poți priva imediat de bonus.

Interesant. Momentul plăcut al bonusurilor este că sunt percepute nu ca o penalizare, ci ca o oportunitate de a câștiga mai mulți bani. Când se pierde, angajatul se învinovățește doar pe sine, întrucât el însuși a ratat ocazia.

Super bonus

Pentru ca rezultatul să nu se oprească după ce 100% din plan este finalizat, trebuie să-l încurajați pe manager să continue munca grea (munca grea).

Pentru a face acest lucru, folosim un super-bonus. Schema de plată poate fi implementată sub următoarea formă:

1. Plătim un angajat pentru fiecare + 5% din plan cu încă 1.000 de ruble.
2. La atingerea 110-130% și 130-150%, procentul profitului crește

În acest caz, angajatul va fi motivat să se miște chiar și pentru fiecare 5 la sută și va exista dorința de a finaliza pasul procentual (110-130 și 130-150) cât mai curând posibil, deoarece există super-viteză.

Doar nu fi lacom, super-viteza inseamna un procent foarte mare. Pentru a-l face mai ușor să-l hărțuiești, te gândești cât de mult îți va aduce o persoană dacă își îndeplinește în exces planul, iar atunci valoarea actului său crește instantaneu.

Un astfel de suprabonus, cum ar fi dobânda flotantă, îi ajută pe indivizi să se arate.

Și pe fondul lor, și alții încep să încerce mai bine, pentru că nu vor să fie cei mai proasți din echipă. Și cum rămâne cu cel mai rău? Dreapta! Sunt concediați.

Apropo, puteți stabili o regulă ca cel mai rău angajat în șase luni să fie concediat. Nu este o stimulare rea pentru cei care au rămas în urmă, vă spun eu.

Deducerea bonusului

Nu sunt un fan al amenzilor. Sunt sigur că nici ție nu-ți plac. Este ca și cum ai lua un cadou de la un băiat de naștere. Sentimente urâte.

Dar fără ele uneori nicăieri. Prin urmare, pentru ca managerii tăi să înțeleagă că vor primi o amendă pentru comitere, trebuie să faci o fișă de de-bonus.

Acest lucru nu se aplică în mod direct schemei de motivare a managerilor, dar până când angajații vor ști că pe lângă morcov există și un băț, vor puncta la unele acțiuni care sunt foarte importante pentru tine.

Combinăm motivația și penalizările - primim un cocktail nebun de manageri de top concentrați pe rezultate.

Fiecare proprietar își întocmește propria listă de deduceri bonus, de obicei se încadrează pe o foaie A4, deși inițial toată lumea spune că acum va scrie Război și pace.

Nu sunt multe cu adevărat importante. Iată câteva soluții tipice:

1. O tranzacție nu a fost creată în CRM în timpul vânzării;
2. Nu a depus raport la sfârșitul zilei de lucru;
3. Nu există nicio conformitate cu stilul corporativ de îmbrăcăminte;
4. Mizerie la locul de muncă;
5. Numirea unei fraze din lista de cuvinte oprite;
6. întârzierea la serviciu;
7. Nu este scris motivul întârzierii în executarea sarcinii până la sfârșitul termenului;
8. Sarcina stabilită de conducere nu a fost finalizată la timp.

Ca de obicei, vei avea propria ta listă. Fiecare articol va avea propria sa penalizare. Dacă există puncte care se intersectează cu „Bonusuri”, atunci dacă bonusul este pierdut, angajatul va fi în continuare amendat.

Și apoi am văzut cazuri în care un angajat a pierdut în mod indicativ un bonus și a continuat să nu facă nimic.

Pe scurt despre principal

Pentru ca sistemul de motivare a managerilor să funcționeze, este necesar să-l abordăm cuprinzător.

Formula succesului este următoarea: folosește toate punctele din abordarea noastră (adaptată pentru tine) + motivație pe termen lung + motivație nematerială.

Luăm totul din asta doar cel mai important, pentru ca managerul să nu se încurce în schemă.

Orice schemă necesită verificare și adaptare la zona dvs. Nu-mi place să o spun, dar fiecare afacere este specifică și are propriile caracteristici.

În general, crearea unei scheme motivaționale nu este dificilă atunci când aveți exemplul nostru de calcul a motivației unui manager de vânzări.

Este greu să o faci să funcționeze. Prin urmare, ai răbdare, pregătește-te pentru faptul că angajații trebuie să-și insufle obiceiul de a-și număra câștigurile.

Această problemă se rezolvă prin sau panouri/tabele de salarii (online și offline).

P.S. Știm cât de greu este să creezi pentru prima dată motivație pentru managerii de vânzări, așa că dacă ai întrebări, pune-le în comentarii, te vom ajuta cu sfaturi gratuit.