В этой статье Вы узнаете

• Что такое KPI и какие виды ключевых показателей эффективности бывают
• Почему системы KPI часто не работают
• Сколько стоит внедрение в компании системы KPI

Эта статья посвящена разработке KPI в организации и пониманию необходимых критериев, которые нужно учитывать для повышения эффективности внедрения новой системы.

Любая система мотивации персонала должна быть направлена на поиск взаимосвязей целей предприятия и самих сотрудников. Эффективность подобного увязывания личных и корпоративных целей возможна в ситуации, когда сотрудники четко осознают цели предприятия и понимают возможность влиять на свой доход (а не просто получать стандартный оклад, который не зависит от эффективности работника). Поэтому в вознаграждении сотрудников с уровня руководителей отделов должна быть предусмотрена переменная часть – примерно 25% от общего дохода.

Что такое KPI?

Саму по себе систему KPI системой мотивации персонала считать не приходится. Она представляет собой просто инструмент для системы управления. Сегодня практически любой показатель принято называть KPI. Не могу понять, почему многие предприятия называют KPI выплату процентов с продаж менеджерам. Либо почему KPI принято называть коэффициент трудового участия – наверно, просто какие-то модные тенденции, которые не совсем корректны.

KPI – ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности). Настройка системы управления на KPI основана на возможности достижения основной цели предприятия благодаря выполнению показателей деятельности сотрудников из различных подразделений.

Виды KPI

1. Целевые показатели. Отражают данные индикаторы степень приближенности к поставленной цели. Данным целевым показателям мы и уделим особенное внимание в статье.
2. Процессные показатели. Свидетельствуют об эффективности процесса. Они позволяют оценить – можно ли выполнить определенный процесс быстрее либо сократить расходы без последствий для качества.
3. Проектные показатели. Данные показатели связаны с конкретными целями проекта – свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей.
4. Показатели внешней среды. На данные показатели невозможно непосредственно влиять. Однако они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости, сложившийся уровень цены на рынке.

Эффективна ли система KPI на малых предприятиях

Не имеет смысла введение KPI, если на предприятии не действует система управления – когда успех зависит исключительно от усилий собственника, который объединяет в себе функции главного финансиста, гендиректора, главного кадровика (в основном это предприятия на 1-й фазе развития).

На успешность интеграции KPI не влияет количество сотрудников. Необходимо соблюдение другого условия – соответствующая зрелость бизнеса и адекватная система учета. Один из классиков управления подчеркнул – невозможно управлять тем, что нельзя посчитать. KPI – счетные ключевые показатели. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара, люди и др.). Однако в любом ключевые показатели эффективности должны быть счетными для объективности и сравнения данных.

Не обязательно зрелая учетная система включает, к примеру, модный CRM-модуль либо прочие популярные приложения. Возможна фиксация и обработка соответствующих параметров и в программе Excel. Основное условие – ведение не просто формального бухгалтерского учета в компании, но и управленческого. Следовательно, будет четкое понимание траектории движения своих денег, бюджета доходов и расходов, всегда будет понимание тенденций бизнеса, с умением расчета баланса.

При принятии решения об актуальности KPI в своей компании нужно учитывать – для внедрения системы потребуются расходы, минимум от миллиона рублей. Поэтому при инвестициях в подобный проект необходимо понимать ожидаемую отдачу и период её получения. При нормальной работе своей системы, с достижением поставленных целей и развитием бизнеса, но при этом применяются давние, уже зарекомендовавшие себя инструменты управления, к настройкам на KPI нужно переходить лишь по определенной выраженной причине, а не просто для следования за модными тенденциями. Система KPI обеспечит эффективность результата в рамках проектов диверсификации продукта, значительного масштабирования своего бизнеса, повышения рыночной доли на порядок, выхода в регионы и пр.

Разработка KPI: как внедрить ключевые показатели эффективности

Рекомендуется разрабатывать KPI по иерархии сверху вниз – от главной цели предприятия до целей подразделений и функционалов. Порой начинается формирование снизу – от показателей и целей определенного исполнителя (как правило, от топ-менеджера до менеджера среднего звена), затем начинается путь вверх к формированию к общей цели. Ведь на уровне бытового сознания складывается впечатление, что значительно легче поставить цель сотруднику, чем достичь понимания общей цели организации. Но при таком условии не может быть гарантии достижения желаемых результатов в масштабе работы всего предприятия, если делается ставка на отдельных сотрудников. Следовательно, понадобится сверить соответствие отдельных целей общей цели предприятия. Фактически, потребуется дважды выполнять одинаковую работу.

Определение общих целей предприятия при внедрении KPI

Прежде всего, компании при планировании создания KPI нужно ответить на вопрос «зачем?». Для чего ведется деятельность компании, для каких задач она пришла на рынок, зачем нужна потребителям?

От ответа на данный вопрос и будет зависеть выбранное направление деятельности на рынке – из своего текущего положения до выбранной конечной цели.

Нужно определить свою цель, которая ставится на отдаленную перспективу – к примеру, спустя 3 года. При формулировке ответа не рекомендуется сосредотачивать свое внимание на финансовых аспектах. Ведь финансы являются достаточно относительной составляющей, что подтверждается недавним кризисом.

Лучше формулировать цель таким образом, чтобы финансовое желание следовало из неё, однако четко не прописывалось. Благодаря этому возрастает устойчивость системы, несмотря на изменения параметров рынка. Цель должна быть связана не с определенной единицей, а с рынком – поэтому действия будут изначально настроены на рыночные изменения.

Можно формулировать свои цели следующим образом – оказаться в тройке лидеров на российском рынке йогуртов, выбиться в ТОП-10 компаний на рынке мебели, выйти на рынок терминальной связи Москвы и Петербурга, и стать лидером по определенным регионам.

Из формулировки целей в виде желания добиться высоких либо лидирующих позиций на определенном рынке будут вытекать и все финансовые аспекты. Станут понятными цели по прибыли, обороту, доле затрат и динамике роста предприятия.

После определения общей цели компании нужно будет её разделить на подцели, задав вопрос «Что нужно делать для достижения главной цели?». Сразу следует обратить внимание – не что нужно сделать, а что «делать». В контексте данной формулировки «делать» значит движение в определенном направлении. А «сделать» предполагает реализацию конкретного мероприятия. Если представляется главная цель организации в качестве конкретного плана мероприятий, то возникает риск её недостижения, если одно из запланированных мероприятий оказывается невозможно. При правильно заданном направлении своего движения к цели будет возможность маневра – поэтому возможен выбор плана A, плана B и пр.

Отбор KPI

В большинстве случаев не возникает проблем при составлении списка возможных KPI. Поскольку менеджерам отлично известны параметры, по которым возможна оценка деятельности подразделений. Однако проблемами сопровождается отбор ключевых, самых значимых KPI.

Наличие множества ключевых показателей эффективности, аналогично и выбору только одного показателя, приводит к ухудшению возможности управления. Поскольку слишком большое количество показателей приводит к усложнению процедуры расчета. При выборе только одного ключевого показателя эффективности KPI возникают 2 варианта – подтвердить его достижение либо недостижение. Но не остается возможности маневра, внося изменения в процесс работы в ситуации, когда результаты не соответствуют ожиданиям.

Следовательно, обеспечить возможность маневра позволяет лишь набор из нескольких KPI верхнего уровня – лучше из двух-трех. Их отбирать можно на основе оценки значимости каждого из KPI, проанализировав их вес.

Для каждого показателя экспертным путем присваивается свой вес, чтобы совместная сумма весов всех KPI составляла единицу. В количестве KPI себя можно не ограничивать. Вес нужно определять с учетом принципа необходимости – какие показатели нужно выполнить для достижения цели (какие не просто желательны, а именно необходимы, без которых достичь цели просто невозможно). Для данных показателей и характерен наибольший вес. Затем убираем показатели с весом ниже 0,1, и вновь распределяем веса между теми KPI, которые остались. На выходе будет не больше 3-5 показателей. Показатели с совсем маленьким весом можно потом учитывать для схемы мотивации в качестве условий понижения либо повышения размера бонуса.

Расстановкой весов обычно занимается гендиректор с командой топ-менеджеров, учитывая приоритетность задач компании. По весу показателя можно понимать, на какие действия компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе (см. табл. 4 ).

Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI

Опережающие показатели – позволяющие при замеченных отклонениях от пути к цели своевременно вмешаться и внести необходимые исправления ситуации. Они поддерживают управление движением к поставленной цели. В качестве примера такого показателя можно назвать уровень запасов на складе. Данным параметром можно управлять в низкий либо высокий сезон, убедившись в достаточном объеме сырья на складе для производства определенного количества продукции либо понадобится его дополнительно приобретать. Либо же на складе возможен избыток сырья, оно является старым и должно продаваться для освобождения места под размещение нового. Благодаря учету показателя «уровень запаса сырья» возможно принятие управленческих решений, направленных на улучшение эффективности производства.

Существуют не только опережающие, но также запаздывающие KPI ключевые показатели эффективности. По данным показателям может констатироваться достижение либо недостижение своей задачи, однако без возможности внесения корректив при самом движении к своей цели. Поэтому при недостижении цели запаздывающие показатели просто свидетельствуют об уроне для предприятия. Следовательно, запаздывающим показателям отводится роль стоп-факторов в рамках бонусных схем. Фактически, при недостижении данного показателя не будет производиться выплата бонуса полностью либо он будет значительно снижен. В качестве примера подобного показателя – текучесть кадров. Ведь можно констатировать данный показатель лишь по факту – какого количества сотрудников компания лишилась за определенный период. Принятие управленческих воздействий может относиться только к следующему периоду. Но на уже на текущие потери влиять не удастся – они могут лишь фиксироваться на будущее.

Поэтому бонусная схема при расчете включает в формулу не только вес и процент выполнения определенного KPI, но также количество опережающих и запаздывающих показателей.

Помимо расчетов следует напомнить – вознаграждение продавца не должно привязываться исключительно к одному показателю (к примеру, к выручке либо обороту), без учета особенностей рынка и сезонности. Поскольку в противном случае бизнес может столкнуться с ловушкой сытости – материальные факторы утрачивают свою силу мотивации. Следовательно, отдача за каждый рубль, вложенный в сотрудников, приносит постепенно всё меньшую отдачу. И со временем размер вложений в сотрудников начинает превышать отдачу. Возникает подобная опасность при предоставлении сотруднику дохода, превышающего нужный ему уровень для привычного образа жизни (как правило, он достигается при 2 доходах специалиста в своем регионе по данной специальности). Лечить «ловушку сытости» приходится лишь увольнением сотрудника, переставшего приносить отдачу – достигнуть должного эффекта за счет изменения схемы выплат уже не получится.

Формула расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, где:

БФ KPI 1, 2, 3 – max бонусный фонд, который умножается на вес KPI 1, 2, 3.

A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (при достижении плана менее 70% начисляться бонус по данному показателю не будет (А = 0); если план продаж выполнен более, чем на 70% - начисление соответствующего бонуса пропорционально выполнению).

B – поправочный коэффициент к KPI 2, пороговое значение которого составляет 85%. При выполнении данного показателя менее 85%, составляет В = 0. При достижении либо перевыполнении уровня 85%, начисление бонуса будет производиться пропорционально выполнению. Коэффициент является блокирующим – если пороговое значение KPI 2 не выполнено, не будет производиться выплата бонуса, вне зависимости от результатов по KPI 1 и KPI 3.

C – поправочный коэффициент к KPI 3 (пороговое значение 60%). При выполнении показателя менее 60%, то C будет равен 0, при выполнении на 61-100% - начисление пропорционально выполнению.

D – стоп-фактор, являющийся общим блокирующим поправочным коэффициентом, с обнулением выплаты бонуса, если не были достигнуты минимальные пороговые значения по любому KPI.

По предложенной схеме внимание продавца приходится на размер дебиторской задолженности наряду со стоимостью процесса продаж и уровня продаж, а не ограничиваясь лишь достижением роста оборота любой ценой. Благодаря этому компании удается добиться своевременного получения денег, отказавшись от беспроцентного кредитования персонала или клиентов.

Когда KPI будет работать, а когда - нет

Эффективна система KPI будет при следующих условиях:

• при правильном взвешивании и расстановке всех показателей KPI;
• правильное создание дерева целей компании;
• система учета позволят посчитать все расчетные формулы KPI;
• правильное распределение ответственности за цели (и процессы) между исполнителями;
• занесение данных в систему учета обученными, не заинтересованными людьми – не теми, которые выполняли данные KPI. При этом необходимо заносить достоверные сведения;
• привязка KPI к системе мотивации персонала. Система мотивирования должна быть построена с приоритетностью целей предприятия перед целями работников, но с их обязательным учетом.

Когда система KPI не работает :

• Руководство компании не участвовало в создании дерева целей.
• Невозможно посчитать KPI по причине отсутствия данных в системе учета, субъективности либо недостоверности их оценки.
• Неверная разработка KPI – без учета соответствующих индикаторов достижения поставленных целей.
• Нет привязки KPI к системе мотивирования.
• Внедрение KPI не для всех подразделений. Система управления в таком случае будет перекошена.
• Привязаны KPI к действующей системе мотивирования, однако без учета личной мотивации работников, для которых введены KPI.
• Разделено достижение KPI и выплата бонуса за них на период более, чем на 3 месяца. В таком случае сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в компании – нужно привязывать KPI и бонус за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI

1. Сотрудникам нужно объяснить – внедряемое связано с тем, что они уже делали накануне. Благодаря этому не будет ожидания и боязни кардинальных перемен каждый понедельник с отменой прошлых результатов.

2. KPI является достаточно сложным инструментом. Поэтому нужно заранее разъяснять данную методику всем пользователям – для получения отзывов в тестовом режиме, дискуссии, обсуждения возникших вопросов и пр.

3. Критическим фактором успеха становится участие в проекте настройки мотивирования на KPI Генерального Директора и команды топ-менеджеров. При сомнениях руководства в общем успехе данного проекта – такие начинания вовсе не имеют особого смысла.

4. Топ-менеджеры должны вовлекать в рабочий процесс разработки KPI также менеджеров среднего звена – то есть, сотрудников, которые будут вынуждены оценивать и планировать собственные действия по новой утвержденной системе. Они должны совместными усилиями создать поэтапный план внедрения нового проекта – обычно первыми тестированием системы занимаются коммерческие подразделения, а в самом конце – бэк-офис.

5. Необходимо поощрять активность сотрудников при внедрении изменений – нужно отмечать любые, даже мельчайшие победы.

6. Обеспечьте соответствие документооборота вносимым изменениям. Поэтому необходимо отдельно планировать переход от действующей системы регламентов к новой – моментально это не произойдет, поэтому нужно отдельно учесть и контролировать время данного перехода.

7. Необходимо придерживаться непрерывных изменений в компании. Однако, чтобы обеспечить преемственность и последовательность, оптимальна ситуация – когда вытекают все изменения из главной цели организации.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Высшее руководство использует системы показателей проекта, также известные как системы сбалансированных показателей, чтобы удостовериться, что события проекта соответствуют стратегиям и концепциям организации. Система показателей немного похожа на помещение читателя в водительское кресло машины. Им нужно смотреть через чистое лобовое стекло, чтобы определить, в каком направлении движется проект, и оборудование, такое как спидометр, тахометр, манометр давления масла и измеритель температуры воды, чтобы убедиться, что машина работает правильно, и отсутствует риск ее выхода из строя.

Между прочим, именно поэтому эти системы показателей чаще называются "системами сбалансированных показателей". До их появления исполнители имели представление только о финансовых показателях действий или проектов. Была обнаружена потребность в более "сбалансированном" представлении действий, которое включало бы в себя измерения других аспектов производительности работы.

Системы показателей проекта должны удовлетворять два требования проекта: потребность в механизме передачи информации о результатах работы по проекту и о его состоянии занятым исполнителям и потребность в сравнении результатов работы по множеству проектов.

Советы и приемы, описанные в этой статье, взяты из лучших методов управления проектами, описанных в PMBOK (Совокупность знаний по управлению проектами). Вы можете овладеть этими лучшими методами, пройдя курс по качественному управлению проектами или курс подготовки к экзамену по управлению проектами.

Система сбалансированных показателей (BSC)

Системы сбалансированных показателей, или BSC, были разработаны и представлены Дэвидом П. Нортоном и Робертом С. Капланом в 1992, чтобы дополнить ограниченное представление об эффективности работы организации, предоставляемое измерительными инструментами в прошлом. Производительность работы измерялась на основе финансов, и недостатком измерения финансовых показателей было то, что оно не учитывало другие элементы производительности работы. Например, организация, принявшая на себя проект с бюджетом $5млн, целью которого является повышение доли компании на рынке на 10% (что по своей стоимости равно $4млн в год) будет отлично выглядеть, если он будет завершен с затратами в $4,5млн, но прибыль от капиталовложения нельзя измерить, пока не пройдет как минимум год с момента завершения проекта.

Нортон и Каплан предложили измерять производительность работы организации в 3 дополнительных сферах: Заказчики, Внутренние бизнес-процессы, и Обучение и Рост (развитие), чтобы получить более сбалансированное представление о производительности работы организации. Нортон и Каплан уверяли, что организация, хорошо работающая в этих сферах, может ожидать хороших финансовых результатов своей работы. Измерение качества работы в этих сферах также поможет исполнителям заранее устранять проблемы, которые могут привести к плохим финансовым показателям, а не реагировать только тогда, когда организация уже имеет плохие результаты работы.

Системы сбалансированных показателей были предназначены для измерения качества работы во всех сферах организации, а не только качества работы по проекту. Проекты могут подпадать под любую из 4 областей качества работы, или даже под несколько, но учтен будет только один аспект качества работы организации. Использование организацией BSC определенно повлияет на разработку системы показателей проекта, но система показателей проекта не может дублировать формат BSC, потому что доступная информация не удовлетворяет требованиям BSC.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности, или KPI, - это аббревиатура, часто используемая вместе с системами сбалансированных показателей. Системы сбалансированных показателей используют 5 или 6 показателей в каждой из 4 областей качества работы организации как системы мер. Эти 5 или 6 показателей могут быть любыми из тысяч, которые были измерены, но выбор ограничен природой области (финансы, заказчики, бизнес-процессы, обучение и рост), природой организации и природой процессов и средств, подходящих для измерения показателей. Эти показатели называются Ключевыми показателями эффективности, или KPI.

Данная статья содержит в себе практические советы по составлению системы показателей вашего проекта и выбору сопровождающих ее показателей, а не теорию систем сбалансированных показателей и KPI.

Выбор показателей

Задачи и цели

При выборе показателей, на которых будет основана ваша система показателей, помните, что качество – это способность продукта соответствовать требованиям клиента.Первый вопрос, который старший руководитель может задать при рассмотрении вашего проекта, такой: "Какую стратегическую задачу или цель этот проект поможет мне реализовать?" Ответ на этот вопрос должен присутствовать в вашем экономическом обосновании и/или в уставе проекта. В этих документах должны быть описаны одна или две основных цели, которые отвечают на данный вопрос. Стратегические цели – это те цели или задачи, которых ваша организация сможет достигнуть в результате реализации задач и целей вашего проекта.

Целью вашего проекта может быть создание технического задания и системы, которая сможет хранить до 100.000 предыдущих заказов на программы и до 10.000 настраиваемых программных пакетов, обрабатывать заказ клиента и производить программную операционную систему телефонного коммутатора центральной телефонной станции клиента. Предлагая клиентам возможность управлять конфигурацией их программного обеспечения с помощью вашей новой программной системы, стратегической целью вашей организации может стать увеличение доли на рынке на 10%. (предлагая клиентам возможность управлять конфигурацией их программного обеспечения с помощью вашей новой программной системы.) Заметьте, что руководитель проекта не должен отвечать за достижение увеличения доли на рынке на 10%. Достичь этой цели позволит создание и разработка программного обеспечения и системы управления конфигурацией, которой доверяет высшее руководство.

Выбирайте высокоуровневые задачи и цели проекта, соответствующие стратегической цели организации, и укажите им эту цель. Например, вы можете сделать стратегическую цель главным пунктом в списке, а цели проекта сделать подпунктами:

• Увеличение доли компании на рынке на 10%
• Представление технического задания и системы конфигураций, которая будет:
  • Сохранять до 100.000 предыдущих заказов на программы.
  • Управлять до 10.000 настраиваемых программных пакетов для одного заказа.
  • Обрабатывать заказы клиентов и создавать операционную систему.
  • Управлять правилами библиотеки программ, определяющих конфигурацию.
  • Управлять правилами работы с рынком.
  • Определять состав программного обеспечения каждого коммутатора клиента.

Главным пунктом списка должна быть стратегическая цель, которая должна сопровождаться не более чем одностраничным списком второстепенных задач и целей проекта.

Общая эффективность работы по проекту

Показатель общей эффективности работы по проекту должен выводиться из 3 или 4 показателей состояния проекта. Они таковы: показатель работы по бюджету, показатель работы по графику, показатель работы по масштабу и качество. Показатель общей эффективности работы по проекту – это субъективная оценка состояния проекта; для нее нет ни одного показателя, который можно бы было использовать.

Красный, желтый и зеленый цвета обычно используются для указания общего состояния проекта, при этом красный указывает на проект, дела которого обстоят плохо и которому требуется вмешательство спонсоров или управляющего комитета, чтобы вернуть его в нормальное состояние. Желтый обозначает проект, который не выполняется в соответствии с установленными стандартами, но который можно восстановить с помощью ресурсов, в текущий момент доступных для проекта. Зеленый показывает, что проект выполняется хорошо.

Независимо от того, какие средства вы используете для указания общей эффективности работы по проекту, вы должны использовать показатель эффективности работы для сферы проекта, которая выполняется хуже всего, чтобы показать общее состояние проекта. Если эффективность работы по графику желтая, то общая эффективность работы не может быть зеленой

Эффективность работы по бюджету

Управление выполненной (прибавочной) стоимостью (EVM) предоставляет полезные и общепринятые показатели для измерения эффективности выполнения проекта по бюджету. Цель - определить, выполнили ли вы планируемую работу по проекту в рамках запланированного вами бюджета. Бюджет будет включать стоимость всех товаров, услуг, ресурсов (человеческих и не человеческих) и административных услуг, потребляемых проектом. Есть несколько различных способов получения показателей, необходимых для выполнения этих измерений. Самый простой – это файл MS Project для проекта, который может отследить все эти показатели. MS Project показывает затраты в тех же единицах, что и работу по завершению проекта. Бюджет для программирования на C++ был использован точно на 72%, в то время как программирование на C++ завершено на 72%. Это может быть не совсем тем, чего ждет от вас ваша аудитория.

Проверьте выпущенные вашим финансовым отделом отчеты, которые измеряют потребление бюджета вашим проектом. Вероятно, эти отчеты будут просмотрены старшим руководством, и выпуск вашего собственного финансового отчета, не соответствующего отчету финансового отдела, может привести к трате большого количества времени на приведение в соответствие двух отчетов. Некоторые моменты, которые нужно учесть при сборе показателей:

• Использует ли финансовый отдел какие-либо средства отслеживания времени для отслеживания затрат на рабочую силу?
• Когда финансовый отдел считает, что бюджет трудовых затрат потрачен? Когда средства проводятся? Когда выписывается чек? Когда чек обменивается на деньги?
• Когда финансовый отдел считает, что средства на материалы проведены? Когда материалы покупаются? Когда они доставляются? Когда они используются? Когда выписывается чек?

Используйте отчеты финансового отдела как основу для своих отчетов и объясните, как вы использовали их, если это возможно. Если финансовые отчеты, основанные на проекте, вам недоступны, изучите методы, используемые финансовым отделом для составления своих отчетов, и согласуйте ваши показатели с методами финансовой отчетности вашей организации.

Есть несколько различных показателей эффективности EVM, использующих финансовые показатели. Отклонение от нормативных затрат – самый простой. Он всего лишь сравнивает Реальные затраты на выполненную работу с Планируемыми затратами на выполненную работу (CV = BCWP - ACWP). Отрицательное значение указывает на то, что проект превысил бюджет, положительное значение указывает, что проект укладывается в рамки бюджета. Выполненная стоимость – это на самом деле понятие EVM, обозначающее Планируемые затраты на выполненную работу (CV = EV - ACWP).

Показатель освоения затрат, или CPI, - это другой показатель финансового положения проекта. Стоимостная характеристика – это абсолютное значение в деньгах, в то время как CPI – это соотношение, которое можно использовать для сравнения эффективности выполнения проекта по бюджету в один период времени с другим периодом или с другим проектом. CPI вычисляется путем сравнения отклонения с 1, - с 1, точно соответствующей бюджету. Формула для вычисления CPI - BCWP/ACWP. CPI, больший чем 1, указывает на проект, укладывающийся в рамки бюджета, а CPI, меньшее чем 1, указывает на проект, превышающий бюджет.

Среднемесячные затраты – это третий показатель, используемый для указания эффективности выполнения проекта по бюджету. Среднемесячные затраты на проект – это просто показатель того, как тратится бюджет проекта. Быстрее, чем планировалось? Медленнее, чем планировалось? Или точно по плану? Среднемесячные затраты обратны CPI, поэтому формула для вычисления среднемесячных затрат такова: Среднемесячные затраты = 1/CPI. Среднемесячные затраты, превышающие единицу, означают, что ваш проект потребляет бюджет быстрее, чем планировалось, и израсходует весь бюджет еще до завершения всей работы. Среднемесячные затраты, не превосходящие единицу, означают, что ваш проект потребляет бюджет медленнее, чем планировалось, и завершится еще до того, как весь бюджет будет израсходован.

Эффективность работы по графику

Эффективность работы по графику – это показатель того, насколько быстро выполняется работа по проекту. Выполняется ли она вовремя? С опережением графика? С отставанием от графика? Ваш проект может хорошо выполняться по графику, но плохо выполняться по бюджету, поэтому показатели, используемые для измерения стоимостных характеристик, не могут использоваться для измерения эффективности работы по графику. Ваш проект может опережать график, потому что вы потратили бюджет на сверхурочную работу, чтобы получить преимущество (осуществить рывок вперед).

Ваш файл MS Project может быть вашим единственным источником показателей, необходимых вам для измерения эффективности работы по графику. Файл должен сохранять графики в виде времени - часы, дни, недели или месяцы. Основной показатель эффективности работы по графику - это Отклонение от графика, или SV. SV может вычисляться на основе денежных единиц (как предписывается в EVM) или в единицах времени, пока вы придерживаетесь одной единицы измерения и постоянно используете ее на протяжении всего проекта. Формула EVM для вычисления SV такова: BCWP - BCWS (Планируемые затраты на выполненную работу – Планируемые затраты на работу по графику). Вы можете использовать денежные единицы, часы, дни, недели или месяцы как единицы измерения для BCWP и BCWS. Положительное отклонение от графика указывает, что проект опережает график, и отрицательное отклонение от графика - что проект отстает от графика.

Показатель эффективности графика, или SPI, - это эквивалент CPI для графика, вычисляемый с помощью формулы SPI = BCWP/BCWS. SPI больше 1 указывает на то, что проект опережает расписание, и SPI меньше 1 указывает на то, что проект отстает от расписания.

Масштаб

На масштаб можно смотреть двумя различными способами: совпадение проекта с исходным набором определенных для него предоставляемых результатов и количество времени или затраты на одобренные изменения масштаба. Подтвердите эффективность выполнения вашего проекта по масштабу, показав запланированные предоставляемые результаты для проекта, созданные предоставляемые результаты и затраты на новые функции, одобренные для проекта. Ограничьте список предоставляемых результатов ключевыми предоставляемыми результатами и укажите, запланированы они или уже созданы.

Изменения масштаба можно показать в виде различия с запланированным масштабом проекта. Покажите дополнительные свойства и функции, связанные с ними расходы, а также покажите свойства и функции, удаленные из плана, вместе с их стоимостью.

Качество

Показатель качества может измеряться различными способами. Вашим основным источником показателей качества должен быть инструмент отслеживания проблем, используемый для записи ошибок, найденных группой QA (Обеспечение качества). Этот инструмент должен уметь создавать почти любой отчет, какой вам понадобится, и уметь разделять зарегистрированные проблемы согласно следующим категориям:

• По серьезности.
• По причине (ошибка в программе, данные, вопрос и т. д.)
• По области применения.
• По состоянию (открытая, временная (промежуточная), устраненная, закрытая и т.д.)
• По владельцу (Разработчик программного обеспечения, администратор базы данных и т.д.)
• По вновь открытым задачам.

Есть два показателя, которые будут представлять интерес, когда выполняются действия по контролю качества: число тикетов, открытых за период, и число тикетов, закрытых за период. Вы также можете сообщить о числе ошибок, найденных на 1 тысячу строк кода, или любой другой показатель качества работы по проектированию. Помните, что конечной целью Управления качеством является производство продукта, который соответствует требованиям клиентов, поэтому представление отчета о большом числе открытых тикетов не должно быть причиной для тревоги. Если открывается намного больше тикетов, чем закрывается за тот же период, или огромное количество заново открытых тикетов – это может быть причиной тревоги.

Точность

Значение вашей системы показателей будет очень сильно зависеть от точности показателей, из которых она состоит. Будьте осторожны при выборе показателей для отчета. Выбирайте только те, которые вы можете проверить. Будьте осторожны при сборе и сохранении используемой вами информации; начните с поддержания точности и актуальности файла MS Project.

Вероятно, ваши данные не будут точны на 100% независимо от того, как тщательно вы информируете вашу аудиторию о вашей оценке точности данных, и от того, как данные сохраняются и извлекаются для отчета по системе показателей.

Мультимедиа

Не пытайтесь создать отчет по системе показателей, используя только текст. Отчет будет нечитаемым. Используйте мультимедиа как лучшее сопровождение показателей, по которым вы отчитываетесь. Вы можете придерживаться аналогии приборной панели/лобового стекла автомобиля, при этом светофор, показывающий красный (остановка), желтый (продолжать с опаской) или зеленый, может быть эффективным наглядным представлением для показателя общей эффективности выполнения проекта. Спидометр, показывающий диапазон значений Показателя освоения затрат со стрелкой, указывающей на текущее значение показателя, также является хорошим визуальным индикатором.

Столбчатые диаграммы идеально подходят для отображения статистической информации, такой как тенденции. Отображение текущих значений CPI или SPI проекта говорит зрителю, выполняется ли проект по графику, с отставанием или с опережением графика за отчетный период, но отображение развернутого окна за 10 отчетных периодов стоит значений показателей CPI или SPI, сообщающих зрителю то же самое, плюс о том, повышается или понижается эффективность работы. Линии тренда сделают картину более ясной, и линия с индексом 1.0 покажет, как проект должен выполняться.

Диаграммы разброса данных полезны для отображения причинно-следственной связи между двумя переменными величинами, одна из которых управляется экспериментально. Управление, или независимая переменная, откладывается по горизонтальной оси, и зависимая переменная откладывается по вертикальной оси. Этот тип диаграммы полезен при отображении результатов изменений процесса в виде показателя качества.

Есть много наборов инструментов, которые обработают любые требуемые вам для отчета показатели и представят их в отличной визуальной форме. Вы можете использовать один из этих инструментов и экспериментировать с его функциями, выбирая комбинацию, подходящую вашей аудитории, или вы можете использовать доступные вам визуальные средства, чтобы изменить их в соответствии с вашими собственными требованиями.

Чтобы оценить работу руководителя, можно внедрить в компании такую систему, как KPI. Она уже хорошо себя зарекомендовала на Западе и вот уже несколько лет успешно применяется в России. Система может быть использована как в малом, так в среднем и крупном бизнесе. С ее помощью можно определить слабые звенья в работе компании и выстроить долгосрочную стратегию развития. Работа топ-менеджеров является одной из важнейших составляющих успеха, и мы рассмотрим, как измеряется KPI руководителя.

Некоторые особенности

Важно, чтобы поставленные перед управленцем задачи было реально выполнить. Если требования будут завышены, то менеджер может просто сразу опустить руки. Чтобы точно оценить достижения руководителя, нужно взять временной отрезок, равный одному году. Это оптимальный срок, за который сотрудник может себя проявить и добиться улучшений показателей. Правильнее всего сочетать личные показатели с общими, таким образом картинка будет куда объективнее. Под общими показателями понимаются те данные, которые показывает отдел. И, чем выше уровень управленца, тем важнее именно общие показатели для оценки его работы.

KPI – это всегда конкретные значения, выраженные в цифрах. Но брать сразу много индикаторов не стоит, иначе результат получится размытым. Лучше всего ориентироваться на 5 показателей – это количество является оптимальным, по мнению экспертов.

Уровни достижений

Для высшего звена устанавливаются определенные уровни достижений:

1. Минимальный порог, ниже которого начисление бонусов уже не идет.
2. Целевой – планка для выплаты бонусных денег.
3. Превышающий. Если управленец превышает целевой порог, то ему начисляют в качестве поощрения повышенную премию.

Для руководителя отдела показатели могут быть, например, такими:

• Как выполняется поставленный план.
• Как соблюдается отчетность по документам и поддерживается дисциплина в отделе.
• Насколько эффективно работают сотрудники.

Причем для руководителей разных отделов должны устанавливаться свои индикаторы эффективности, которые соответствуют направлению работы подразделения. Например, одни менеджеры занимаются персоналом, а другие – продажами. Для этих людей, естественно, показатели будут различаться.

В итоге

От эффективности работы менеджеров высшего звена зависит благополучие всей компании. Поэтому владельцу выгодно ввести систему KPI, чтобы следить за работой своих управленцев и выявлять все их недочеты. Из этого делаем вывод, что KPI руководителя проекта – это очень важная вещь.

Открываем новый цикл, посвященный теме KPI, начатый в прошлом году1. На этот раз рассмотрим основные шаги внедрения системы мотивирования персонала, настроенной на KPI. Сосредоточимся не на методе как таковом и общих подходах к функционалам, а на ключевых показателях, которые обычно попадают в схему топ-менеджмента компании. Усвоение этого материала потребует от читателя известной доли терпения, потому что изложение общих принципов воспринимается всегда проще, нежели разбор частностей.

Устойчивость - это прогресс, лишенный нетерпения.
Нассим Талеб

Для топ-менеджеров, как для всех остальных сотрудников компании, есть общие правила, а есть правила, которые распространяются только на конкретную позицию.

Как направить сотрудника на

Обычно в общие правила мотивирования всех менеджеров (включая «топов») входят следующие:

• объективный анализ и оценка занимаемой должности - сложности, зоны и степени ответственности выполняемой работы;
• учитываются ключевые функции и цели сотрудника и доли их участия в достижении целей других сотрудников;
• учитываются не менее трех и не более пяти KPI сотрудников по основным целям сотрудника 2 ;
• учитываются бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники, степень вовлеченности персонала в основной бизнес-процесс.

Однако наряду с общими действуют и специфические для каждой должности правила, учитывающие индивидуальную ответственность топ-менеджера за возглавляемый им участок деятельности (процесс, проект) и цели.

Специфические правила для генерального директора (ГД) обычно устанавливают акционеры компании, так как ГД является выразителем их интересов, «переводчиком» стратегических желаний и интуитивных ожиданий от бизнеса на язык операционного менеджмента. Порой акционеры определяют эти специфические правила и для ключевых топ-должностей, например для коммерческого директора, финансового директора, директора по производству.

Обычно акционеры обозначают, что они хотели бы видеть в качестве итогового результата деятельности компании, и именно в связи с этим называют некие параметры KPI топ менеджеров . Часто это звучит весьма обобщенно, например: «Все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и в рисках компании» - в переводе на язык KPI это, скорее всего, будут как минимум два показателя: по общей прибыли и по рентабельности деятельности в разрезе подразделений. Остальные показатели касаются непосредственно цели или функционала, за который отвечает каждый топ-менеджер.

Генеральному директору «проще всех», потому что он отвечает за все. Обязанность ГД - обеспечить эффективное функционирование вверенного ему хозяйственного объекта. А это означает, что проекции всех целей и процессов находят свое отражение в зоне его ответственности. Образно говоря, ГД отвечает за все, что делает сам, и за то, что делают его топ-менеджеры.

Если это понимать буквально, схема KPI ГД будет объемной и запутанной, ибо на ней должны будут найти отражение KPI всех его заместителей, а также его собственные показатели, так как, несмотря на популярную поговорку «ничего не делай сам, если есть хороший зам», активно работающему генеральному директору приходится многое делать самому.

Чтобы выстроить схему целевых 2 KPI для генерального директора, можно пойти одним из двух способов.

Способ 1 (более правильный, но и более сложный) - построение Стратегической карты генерального директора.

Стратегическая карта включает в себя все цели ГД (а обычно это все цели компании верхнего уровня), распределенные по четырем основным перспективам: развития, процессов, клиентов и финансов 3 . При этом цели расположены не в произвольном порядке, а в иерархии, отражая связанность (какой цели нужно достичь ранее, чтобы двинуться к следующей) и силу связи (насколько достижение предыдущей цели является необходимым и достаточным условием выполнения следующей). Пример Стратегической карты приведен на рисунке.

Цифры возле целей указывают их вес. Цель, в которую входит максимальное количество связей от других целей, имеет вес 1, а остальные цели - пропорционально. На представленном рисунке самая важная, весомая финансовая цель для ГД - «увеличиватькапитализациюкомпании». В нее входят с равным весом по 0,5 (равный вес - это предположение для упрощения примера) еще две цели: клиентская «иметь не менее 70% доли рынка в регионах присутствия» и процессная «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». В клиентскую цель входят еще три цели с процессной перспективы. Их вес делится пропорционально уже по отношению к весу в 0,5. KPI, разрабатываемые для каждой цели с СК, перевзвешиваются в соответствии с весом цели, и для итогового расчета оставляют только те KPI, которые получают вес не менее 0,1.

В итоге получится некая таблица KPI, полностью учитывающая все нюансы, но требующая реально продвинутой учетной системы предприятия для того, чтобы иметь возможность посчитать все корректным образом. Не будем приводить всю таблицу , так как это довольно объемный материал для примера, ограничимся двумя целями с СК и KPI к ним.

Сумма KPI не равна единице, потому что для примера мы использовали не все цели со Стратегической карты генерального директора.

Премия/бонус = (БФКРП х A + БФ KPI2 х В + ....) х D,

где БФ - максимальный бонусный фонд по показателю. Доля каждого KPI в общем БФ пропорциональна его весу;

А, В, ... и т. д. - коэффициенты выполнения показателей;

D - стоп-фактор, блокирующий выплату бонуса в случае недостижения минимальных пороговых значений по каждому показателю (это могут быть разные «пороги» по разным показателям или единая норма по компании, например 80% плана). Недостижение принятого в компании минимального порогового значения по любому из показателей, входящих в расчетную формулу, блокирует (или существенно снижает) премиальную выплату. То есть значение коэффициента D изменяется от 0 до 1.

Этот способ верен, поскольку позволяет учитывать значимость и целей, и KPI, но обычно сложен в своем воплощении, поэтому используется тогда, когда у компании нет четкого понимания удельной значимости целей, т. е. сложно расставить приоритеты в их достижении «в лоб», напрямую, и требуется внимательно проследить связанность, обусловленность одних целей другими, чтобы ничего не пропустить в итоговой схеме KPI.

Если компания четко представляет, какие именно цели она ставит на обозримый период и в какой именно последовательности, то можно использовать более простой способ для создания схемы KPI для генерального директора.

Способ 2. Разработка карты KPI «в лоб».

При реализации этого способа выписываются все цели генерального директора, которые ему обозначают акционеры (чаще всего это все та же прибыль и рентабельность), к ним определяются KPI, экспертно назначается их вес (который в сумме должен быть равен 1) и выделяются условия, при которых бонус выплачивается в полном или редуцированном объеме. Стратегическая карта не строится.

Предположим, что цели генерального директора, обозначенные ему акционерами, измеряются следующими KPI:

• Поступление денежных средств (ПДС).
• Прибыль.
• Повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении).
• Процент выполнения в срок поставленных задач (верхнего уровня управления).

Выручка на одного сотрудника компании (можно в разрезе подразделений или отдельно производственный персонал и офисный персонал). По каждому KPI устанавливаются два пороговых значения: первое - при недостижении которого не выплачивается бонус именно по данному KPI, и второе - при недостижении которого бонус не выплачивается вообще, независимо от процента выполнения остальных KPI. В формулу расчета премии/бонуса генерального директора, таким образом, входят пять показателей, каждый со своим пороговым значением. Тогда таблица расчета бонуса генерального директора может выглядеть так, как показано в таблице 2 .

Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся в таблицу из учетной системы компании.

Главные правила, которые следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования топ-менеджеров, следующие:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета.

2. Показатели генерального директора должны включать в себя показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора - это показатели компании).

Показателей не должно быть более пяти или менее трех.

3. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.

4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.

Часто вводится общий стоп-фактор 4 - минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Утверждение схемы показателей и премирования генерального директора обычно осуществляется акционерами. Схема премирования генерального директора служит основой в дальнейшем для разработки схем премирования остальных топ-менеджеров компании.

Глава продаж – надежда и опора коллектива, главный пример для подражания. Каким бы прекрасным специалистом он не был, контролировать работу все равно нужно. Для мотивации можно использовать тот же метод, что и для рядовых коммерсантов, - внедрение показателей KPI.

KPI руководителя отдела продаж – какой он?

Зарплата главы коммерческого подразделения, как и его подчиненных, складывается из оклада (меньшей части, можно её не использовать) и премии по итогам работы. Сумма, которая добавится к окладу, зависит от выполнения плана. Коэффициент полезности старшего менеджера соответствует ряду характеристик.

KPI для руководителя отдела продаж – прозрачный и понятный

Для расчета значения не изобретайте громоздкие формулы. «Привяжите» его к сумме, которую получил начальник от клиентов за месяц, количеству встреч с заключением сделки или числу новых клиентов за период. Понятный в расчете процент удобнее использовать в управлении. А глава подразделения и так занят работой, чтобы разгадывать смысл сочиненных управленцем формул. От простоты выиграют все.

KPI для руководителя отдела продаж - соизмеримый с коллективом

Ведущий сотрудник не заставляет людей «пахать из-под палки», а подаёт пример собственными достижениями. У реализующей части компании общие цели, а, значит, и инструменты для их достижения в одинаковы. Общая система оценки делает начальника ближе к подчиненным.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Получить анкеты

KPI руководителя отдела продаж (пример) - количество звонков, итогом которых стала встреча с клиентом. В этом случае значение применяется как для менеджеров, так и для ведущего коммерсанта. Но количество звонков в месяц для последнего будет больше. Это ваш лучший сотрудник, не так ли? От рядовых коммерсантов его отличает опыт и профессионализм, поэтому минимум по результатам должен быть выше. Коэффициент дает возможность рядовому сотруднику понять разницу в своих результатах и вышестоящего коллеги. Менеджер видит, каких показателей достичь, чтобы обеспечить себе доход, аналогичный управленческому. А гуру подразделения старается не только заработать, но и подтвердить статус профессионала.

KPI лидера соответствует стратегии компании

Лучшие люди организации не занимаются решением типовых задач. Да, начальник сбыта делает телефонные звонки, но себе поручает самые «сложные» задачи. Если для компании важно привлечь новых клиентов – опытный сотрудник решит задачу. Развитие VIP-подразделения также ляжет на плечи ведущего коммерсанта. С учетом целей компании на будущее определяется система измерения эффективности.

Достижимость показателя

Даже менеджер по с десятилетним стажем - не супермен. Каких бы высоких результатов не достигал ваш сотрудник, цифры для мотивации должны быть реальны. Определяйте мотивацию исходя из опыта бизнеса. Самый простой способ: берете средний результат (например, 10 встреч в месяц, которые закончились контрактом), увеличиваете его до максимально достигнутого в отделе (например, 15 встреч). В результате получим число, к которому стремиться каждый сотрудник. При этом для начальника число увеличивается еще раз (например, до 20). «Нарисовать» можно любую цифру, но если вы хотите 200 удачных встреч в месяц, даже самый лучший коммерсант не сможет выполнить ваше желание.

KPI руководителя отдела продаж (пример для разных подразделений)

Крупные компании создают несколько подразделений сбыта. Одно действует на входящем потоке, другое – занимается активным сбытом по «холодной» базе, третье – работает с VIP-клиентами. Для главы каждого элемента компании будет свой коэффициент, зависящий от функционала сотрудников. В качестве значения подойдет количество звонков с договоренностью о встрече, число личных встреч, объем выплаченных средств, количество заполненных контрагентами анкет. Унифицировать систему мотивации для ведущих менеджеров всех подразделений можно, если перевести все значения в денежные. Но такая мера подойдет не для каждого бизнеса. Меры для мотивации разрабатываются индивидуально под управленческие задачи.

В системе управления персоналом используют ни один коэффициент эффективности, а их систему. Чем сложнее и разнообразнее функционал коммерсанта, тем больше показателей создается. Но увлекаться не стоит.

Мотивация должна учитывать и сложные схемы работы. Например, входящий звонок от клиента дает результат в виде подписанного контракта и оплаты через полгода после первого контакта.

Связь с результатами персонала

Личная прибыль важна для гуру, но командная – еще важнее. Доход ведущего коммерсанта зависит от достижений коллектива настолько, чтобы собственные достижения воспринимались как вклад в общее дело. KPI «привязывают» к показателю коллектива. Это помогает мотивировать и самого начальника, и его команду.

Другой важный момент – постоянство. Первый менеджер стремиться не только достигнуть ключевого значения со своей командой, но и повторять его из месяца в месяц. Еще лучше, если фактический уровень сбыта увеличивается с течением времени. Стабильный рост оплачивается соответственно.

Доход управленца подразделения сбыта может выглядеть так:

Деньги, полученные при выполнении собственного плана; Премия за достижения уровня KPI подчиненными менеджерами; Выплата «за постоянство».

При этом все значения для определения эффективности прозрачны и соизмеримы. Первым пунктом этой цепи может быть постоянная - окладная – часть. Не стоит отводить ей более 30%. Чем больше переменная часть дохода, определяющаяся по эффективности, тем больше подчиненные будут стремиться привлечь нового клиента и выполнить план.

Показатели – еще не всё

Внедрение системы мотивации с помощью KPI решает многие трудности с управлением и контролем подчиненных. Количество удачных сделок и прибыл за месяц на одного менеджера посчитать вполне реально. Не все измеримо даже в рабочей обстановке. Например, создать систему измерения авторитета проблематично. Но не учитывать этот фактор нельзя, ведь авторитет вышестоящего коллеги определяет итог труда.

Способность принимать решения в сложных ситуациях, умение направить развитие подчиненных в нужное русло, готовность на своем примере демонстрировать работу со сложными этапами реализации - качества, которыми обладает ведущий сотрудник. «Загнать» такие понятия в систему сложно из-за их неизмеримости.

Но не стоит забывать, что настоящий профессионал, обладающий лидерскими качествами и умением управлять людьми, будет из месяца в месяц показывать отличные результаты и в измеримом «поле». Ведь приносить стабильную прибыль компании без классических качеств гуру продаж нельзя.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".