РАЗДЕЛ 8. САМОМЕНЕДЖМЕНТ

8.1. Планирование работы менеджера

Рис. 30. Кольцо «самоменеджмента»

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Это процесс можно представить как кольцо самоменеджмента, наглядно демонстрирующее связи между отдельными функциями. Во внешнем круге обозначено пять функций:

постановка целей; планирование; определение приоритетов по предстоящим делам; составление распорядка дня и организация трудового процесса; самоконтроль и корректировка целей.

Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных); среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет); краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

Определение личных ресурсов для достижения целей, для чего необходимо: определить личный потенциал, возможности; перечислить свои слабые стороны, составить перечень неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков; выделить 2–3 важнейших достоинства и недостатка. Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Формулирование конкретных целей (обязательно должны быть указаны сроки и желаемые результаты).

охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% – на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации; тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление; всегда доводить до конца начатое дело; планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться; обеспечить гибкость планов; фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат; установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел; отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел; постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел; планировать использование личного времени; резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов; следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени; стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант; согласовывать свои планы с коллегами.

важнейшие дела (категория А) составляют 15% от общего числа дел, а их значимость составляет 65% (около 3 часов); менее важные дела (категория В) – около 20% от их общего числа, их значимость составляет 20% (около 1 часа); несущественные дела (категория С) – 65% , значимость 15% от обще6й значимости дел (около 45 мин.).

к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме; пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня; после обеда, когда наступает спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

В конце дня заполните пять наиболее важных дел на завтра. Пронумеруйте их по степени важности. Не переживайте, если не выполнили все пять. Завтра начинайте с завершения невыполненных дел, даже если они очень трудные и неприятные. Хорошее состояние здоровья необходимо для прилива энергии, обновления и интереса к работе. Всего несколько минут физической нагрузки (ходьба, бег га месте, а также расслабление, переключение внимания, аутотренинг) могут поддержать вас в прекрасной физической форме. Отводите хотя бы 20 минут самосовершенствованию, через полгода вы будете поражены, насколько возрос уровень развития и интеллектуальный потенциал. Записывайте каждый день пять новых мыслей, которые придут вам в голову и если это вошло в привычку. Вы станете генератором идей. Планируйте. Каждый день заглядывайте в план самосовершенствования. Анализируйте и лучше записывайте изменения. Если вы ведёте дневник, то очень скоро увидите собственные изменения. Используйте своё подсознание. Пользуйтесь положительными утверждениями и вы обнаружите, что они станут вашей неотъемлемой частью. Создавайте свой имидж. Мысленно представьте себе образ того человека, которым хотите стать. Делайте это несколько раз в день, а затем поступайте так, как будто вы и есть тот человек. Скоро вы станете личностью, привлекающей к себе симпатии людей.

8.2.Рабочее место руководителя, его эргономические характеристики

нижняя неудобная зона (до 750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм); удобная (от 925 до 1675 мм); верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм); верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).

рабочая поза была свободной и удобной; рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10–15 град.); сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног необходимо иметь подставку;

на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего; каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола; канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями; все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы; документы, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике; документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы; движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.

8.3.Ортобиоз, слагаемые ортобиоза: релаксация, рекреация, катарсис

физическое здоровье; психическое здоровье; нравственное здоровье.

бережное отношение со своим организмом; соблюдение индивидуального подбора условий для жизнедеятельности организма; постоянная, сознательная актуализация интереса к жизни и людям.

соблюдение эргономических требований к организации своего рабочего времени; обеспечение нормальной экологической среды; соблюдение режима питания; чередование умственной и физической работы; обращение к профилактике радостью.

соблюдение моральных норм общения и правил хорошего тона; терпимость к недостаткам; уважительное отношение к инакомыслию.

Контрольные вопросы

Важным условием рационального использования рабочего времени менеджера является планирования личной работы. В личном плане работы менеджер определяет:

• задачи, стоящие перед организацией;
• вопросы, которые требуют решения;
• должностные лица, которые готовят необходимые информационные материалы;
• сроки выполнения определенных вопросов.

Отдельно формулируется содержание задач, которые будет решать менеджер лично, порядок выполнения, координация усилий и система контроля.

Составление такого плана не вызывает трудностей. Главное заключается в правильном выборе формы своего участия в решении задач, организации взаимодействия отдельных исполнителей и взаимосвязей с другими организациями внешней среды.

План должен четко определять время работы с документами, прием посетителей, пребывание в структурных подразделениях, участие в собраниях акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и др. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышения своей квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работать.

Если у менеджера нет личного плана работы, то в коллективе организации создаются нервные обстоятельства, приводящие к некачественных решений задач, повышают психологическое напряжение и снижают результативность управленческой труда.

Личный план работы менеджера состоит на разные сроки:

• долгосрочный - год, квартал;
• среднесрочный - месяц;
• краткосрочный - неделю, день.

В плане точно определяется срок выполнения работы и время, необходимое для этого. Работы, которые выполняет менеджер, лично

делятся на периодические повторяющиеся и внезапно возникают.

Периодические работы повторяются ежедневно, еженедельно, ежемесячно в определенном ритме. Это такие виды работ:

• работа с документами;
• совещания;
• прием специалистов и работников организации;
• прием посетителей;
• работа в подразделениях.

Время выполнения периодических работ должен определяться точно.

Работы, которые повторяются - это служебные командировки, обучение, совещания и посещение других организаций. Затраты времени на их выполнение также планируются точно.

Работы, которые возникают внезапно, в плане предусмотреть невозможно. Для этого необходимо проектировать в плане резерв времени на их выполнение, а если его будет недостаточно, то надо уменьшить затраты времени на запланированные работы, перенести на другое время, или поручить их выполнение ответственному работнику аппарата управления.

Планирования личной работы надо рассматривать не только как составление порядке работы. Здесь важным является определение времени их производства, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом времени в общем бюджете рабочего времени.

После составления плана надо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями.

Контроль выполнения плана личной работы и задач исполнителями должен быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера и его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления организацией.

Оперативное планирование личной работы менеджера осуществляется еженедельно. Это план "на сегодня", "завтра". Такой план содержит "тематический" перечень дел, которые надо решать оперативно в определенный срок.

Для облегчения оперативного планирования менеджер разрабатывает график робот. В нем устанавливается четкий распорядок рабочего времени (дня, недели).

Рабочие планы и графики менеджера должны быть скоординированными с планами и графиками высшего руководства и, в свою очередь, быть базой для разработки планов низшего уровня управления или личных планов подчиненных.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Планирование работы менеджера

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера

Руководитель является центральной фигурой в организации, от результативности его работы зависит успех всей системы управления и организации в целом. Функции менеджера многогранны, а его деятельность находится под постоянным воздействием собственников, высшего руководства, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Чтобы строить свою работу эффективно и не иметь стрессов менеджеру необходимо экономно и рационально использовать время, то есть планировать собственную работу.

Под планированием рабочего времени понимают составления перечня текущих дел с указанием примерной их продолжительности. Планирование личной работы является составной частью рациональной организации труда менеджера и направлено на подготовку к реализации целей и структурирования времени.

Время - один из ресурсов, который не обновляется. Его недостаток на выполнение поставленных задач приводит к необоснованному увеличению продолжительности рабочего дня, что в свою очередь повышает нагрузку и стресовость работы менеджера.

Аналогично тому как организация планирует стратегию своей деятельности каждый человек должен думать о своем будущем и не поддаваться случайным событиям.

Практическое значение планирования личной работы менеджера состоит в следующем:

1. Способствует развитию целеустремленности.

2. Является связующим звеном между постановкой цели и ее достижением.

3. Позволяет оценить практические возможности достижения целей.

4. Улучшает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей.

5. Выявляет и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

6. Обеспечивает основу для оценки затрат и разработки бюджета, календарного плана.

7. Является основой для контроля эффективности своей работы.

8. Способствует снижению риска в процессе принятия решений.

9. Повышает удовлетворенность.

При планировании необходимо ответить на вопросы:

· Что должно быть сделано?

· Когда это должно быть сделано?

· Кто это будет делать?

· Где это будет сделано?

· Что для этого необходимо? И др.

2. Особенности планирования труда менеджера

Процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора личных целей, что предусматривает три этапа:

1. Определение целей в личностном и профессиональном плане. Цели должны быть достижимыми, конкретными, согласованные между собой(если их несколько), измеримыми и ориентированы во времени.

2. Анализ возможностей достижения поставленных целей. (свои сильные и слабые стороны, необходимые ресурсы).

3. Уточнение и конкретная формулировка целей.

На практике планирование времени состоит в его распределении по видах работ. (рис. 1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Схема процесса планирования личной работы менеджера

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить в течение планового периода. Это могут быть: задание из перспективного перечня дел; задания, которые не выполнены в прошлом периоде; прибавлены другие дела; задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

При этом первыми к плану личного труда менеджера заносятся дела из внешней инициативы.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, робота, с документацией, поездки, контроль, телефонные переговоры но др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть распределению их за степенью важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку менеджеру трудно предварительно предусматривать, в каких расходах времени нуждается но другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого менеджера, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаний но др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в их коррекции в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует менеджера, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить в течение планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время менеджера можно разделить на три части с таким распределением времени:

Запланированы дела - 60 % (исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час в день);

Резерв времени на непредсказуемые работы - 20 %;

Резерв времени на творческую деятельность менеджера и повышение квалификации - 20 %.

Следовательно, соотношение между плановым временами и резервом должен составлять 60:40.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредсказуемые дела, заниматься творчеством.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить из 5-6 час. на день. Таким образом, в недельном плане на пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий - не больше, как 30 час.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль путем сопоставления рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру следует проранжировать плановые работы с точки зрения их важности и неотложности и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса, и другую информацию.

Седьмой этап: внесение изменений во время реализации плана (то есть обеспечение его гибкости).

Практика свидетельствует, что планирование личного труда не нуждается от менеджера в значительных расходах времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин.. Зато преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы.

Планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Они должны быть согласованы между собой. При составление краткосрочных планов определяется центральная наиболее трудоемкая задача периода, которая должна быть решена. Дневной план работы должен включать не более 10 проблем, из которых не более 3 - первоочередные, выполнение которых следует начинать в первую очередь. Важные а также неприятные дела следует выполнять утром, чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи следует группировать блоками, это позволяет экономить время и не "перескакивать" с одной проблемы на другую.

В месячных планах необходимо учитывать собственные биоритмы, критические дни.

При планировании времени необходимо выявлять ключевые задачи, функции.

3. Выбор приоритетных дел менеджера

Определить приоритетность - означает принять решения о том какие задачи выполнить в первую очередь, а какие имеют второстепенное значение. Это дает возможность работать только над действительно важными и необходимыми задачами; концентрировать внимание на выполнении только одного задания; определять задачи, которые могут выполнить другие.

Выбор приоритетных задач может осуществляться при помощи:

· Принципа Паретто;

· Метода АБВ анализа;

· Метод Ейзенхауера.

Принципа Паретто состоит в том, что в пределах определенного множества небольшие части имеют большее значение нежели это соответствует их удельному весу в этом множестве (соотношение 80:20). Например: 20% запасов сырья или товаров составляют 80% его стоимостии; 20% клиентов приносят 80% выручки. 20 % затрат труда на действительно важные проблемы обеспечивают 80% результата. На оставшиеся 80% затрат труда на второстепенные проблемы приходится только 20% РЕЗУЛЬТАТА. Принципа Паретто УКАЗЫВАЕТ РУКОВОДИТЕЛЯМ на неодинаковую важность решаемых задач и нацеливает на первоочередность выполнения важных проблем.

Метод АБВ анализа основывается на таких закономерностях:

· Самые выжные задачи (категория А) составляют примерно 15% всего количества задач, которые выполняет менеджер. Значимость их с точки зрения вклада в достижение цели составляет примерно 65% (на них должно тратиться 65% времени и они должны выполняться непосредственно менеджером);

· На важные задачи (категория Б) приходится примерно 20% общего количества задач и также 20% значимости их в достижении цели (на их выполнение нужно отводить 20% запланированного времени, если нужно больше- можно делегировать подчиненныи;

· Менее важные и несущественные задания (категория В) составляют 65% общего количества задач, но их важность оценивается только в 15% (на выполнение таких задач нужно отводить 15% времени. Практически все они могут быть делегированы).

Самое трудное в методе АБВ- анализа -это выбор приоритетов, то есть ранжирование задач по категориях.

Президент США Д. Ейзенхауер распределял задачи по двум категориям: важность и срочность. В зависимости от их уровня существует 4 возможности их оценки и выполнения:

1. Срочные и важные дела. Требуют быстрого выполнения лично менеджером.

2. Срочные, но менее важные дела. Следует делегировать по возможности (есть компетентные подчиненные, которым доверяет менеджер).

3. Менее срочные но важные дела. Следует держать под контролем, полностью или частично поручать другим.

4. Менее срочные и менее важные. Д. Ейзенхауер считал, что их не следует выполнять даже подчиненным.

4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера

В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью менеджера является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предусматривает единство доверия и требовательности - базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, менеджер предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знание и способности, в исполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.

Таким образом, четкое и обоснованное распределение обязанностей, прав и ответственности, - важнейшая предпосылка эффективной деятельности менеджера. рабочее время менеджер

Делегирование - это передача подчиненному на выполнение заданий или деятельности из сферы действий руководителя.

Делегирование является необходимым, поскольку менеджеру не хватает времени для эффективного выполнения положенных на него заданий. Поэтому не случайно умение делегировать задачи и полномочия рассматривают как одно из важнейших качеств менеджера.

Для того, чтобы понять сущность метода делегирования, важно понять его преимущества и недостатки (таблица. 1).

Таблица 1. Преимущества и недостатки метода делегирования полномочий с точки зрения менеджера

Делегированию подлежат не все обязанности и права, а лишь та их часть, которая не является прерогативой (исключительным правом) менеджера (например, издание приказов, подпись некоторых отчетных документов но др.). Действующими законодательными и нормативными актами определены перечень обязанностей и прав руководителей высшего управленческого уровня, которые нельзя делегировать.

Делегирование полномочий предусматривает усиление роли контроля выполнения задания. Чем большую часть своих обязанностей и прав менеджер передает (делегирует) другим лицам, тем более полной, более достоверной и более своевременной должна быть информация о том, как эти лица исполняют возложенные на них обязанности и используют предоставленные им права. Поэтому система контроля должна предусматривать постоянную и оперативную информацию менеджера о ходе выполнения работником делегированных ему обязанностей и использования прав.

Следует подчеркнуть, что делегирование полномочий имеет по большей части четко выражен субъективный характер. Действительно, каждый менеджер по-своему оценивает возможности и стремления подчиненных и в соответствии с этой личной оценкой предоставляет им те или другие полномочия.

Наиболее целесообразно использовать делегирование в таких ситуациях:

Менеджер видит и понимает, что подчиненный может выполнить определенную работу лучше;

Занятость не дает возможность менеджеру самому решить проблемы;

Менеджер пытается способствовать росту профессионального мастерства подчиненных; менеджеру необходимо высвободить время для решения других заданий. Реализация принципа делегирования полномочий имеет такие преимущества:

Повышается оперативность и улучшается качество управленческих решений, поскольку их принимают те работники, которые имеют наибольшую компетенцию, более полную и достоверную информацию;

У подчиненных развиваются инициатива, предприимчивость, желание самостоятельно работать, они пытаются завладеть навыками творческой деятельности;

Менеджер освобождается от выполнения второстепенных, рутинных работ;

Расширяется объем функций и заданий, которые выполняет предприятие.

Не подлежат делегированию такие функции и направления деятельности менеджера, как:

Установление целей;

Принятие решений;

Контроль результатов;

Перспективное планирование;

Руководство работниками;

Задачи особенной важности;

Задачи высокой меры риска;

Необычные, исключительные дела;

Актуальные, срочные дела, когда уже нет времени для объяснения, перепроверки;

Задачи строго доверительного характера;

Окончательное определение организационной структуры предприятия;

Окончательные решения относительно направлений финансовой, кадровой и социальной политики;

Решение относительно концепции маркетинга.

Применение метода делегирования полномочий предусматривает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Ситуации, в которых можно и в которых нецелесообразно делегировать полномочия, приведены в таблице.

Таблица 2. Условия делегирования полномочий

Практическая реализация принципа делегирования полномочий может осуществляться по таким направлениям:

1. Перераспределение функций между членами руководства предприятия, то есть между менеджером и его заместителями. Основная цель - высвобождение менеджера от участия в рассматривании и решенной вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители.

2. Передача части своих функций и прав членами руководства предприятия менеджерам линейных и функциональных структурных подразделений. На основе принятых решений корректируют и дополняют положение о подразделах, в частности те разделы, в которых определены обязанности и права их менеджеров.

3. Перераспределение функций между членами администрации предприятия, то есть линейными и функциональными менеджерами, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями - с другой. Для этого уточняют должностные инструкции работников.

4. Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решения задания и т.п.

5. Стимулирование работников, которые в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений менеджера обнаруживают инициативу, самостоятельно решают вопрос, расширяют свои функции, берут на себя ответственность за проведение работ и операций, которые раньше не предусматривались.

6. Введение порядка, при котором на совещании менеджера может представлять уполномоченное им лицо.

7. Предоставление права менеджерам подразделов и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, которая ограничена должностными инструкциями, принимать соответствующие решения и подписывать документы, которые выходят за пределы предприятия (переписка от имени предприятия).

В практике управления метод делегирования полномочий часто упрощается до предела: работнику просто «сваливают» задание. Если справится, значит, сможет. Но это совсем не значит, что сумеет. Так закрепляется неверное понимание делегирования полномочий работникам с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется наглостью и агрессивностью «крутых» руководителей.

Наша практика, как правило, в основном свидетельствует о том, что менеджер сориентирован только на делегирование работ, часто забывая о других элементах. При такой форме делегирования менеджер несет ответственность за действия своих работников, поскольку сам принимает все необходимы решения и за своим желанием может вмешиваться в рабочий процесс и процесс принятия решений (особенно при авторитарном стиле руководства).

В противоположность традиционному делегированию работ делегирования ответственности являются таким принципом руководства, с помощью которого в процессе повседневной производственной деятельности повышается инициатива отдельных работников.

Ответственность можно нести только в том случае, если есть возможность самостоятельно действовать и решать.

Нужно помнить и понимать, что быть ответственным - это значит отвечать за всех свои действия, то есть быть привлеченным к ответственности.

Отличительной особенностью действительного делегирования ответственности является то, что менеджер несет ответственность только в том случае, если ошибки предопределены его неспособностью осуществлять руководство. Реальная личная ответственность может быть лишь тогда, когда как работник, так и менеджер, могут влиять на соответствующие события.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.

курсовая работа , добавлен 03.10.2007


Рассмотрение системы и техники планирования личной работы менеджера. Исследование основных способов рационализации деятельности руководителя: принцип Парето, методы Эйзенхауэра и Альпы. Проектирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым".

курсовая работа , добавлен 02.10.2012


Сущность самоорганизации менеджера. Особенности организационного труда и планирование рабочего времени. Стили руководства и управления. Анализ затрат рабочего времени менеджеров. Повышение эффективности работы менеджера на предприятии ООО "Рационал".

курсовая работа , добавлен 26.09.2009


Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 06.04.2016


Методы, приемы и инструменты креативного менеджмента - интеллектуальная техника работы менеджера. Инструменты работы и особенности организации рабочего места менеджера, матричный метод. Система обслуживания рабочих мест руководителей. Электронные офисы.

реферат , добавлен 05.12.2008


Значение и организация контроля исполнения документов. Краткая характеристика и анализ работы менеджера с документами на примере ООО "Тропа". Основные принципы профессии офис-менеджера и топ-менеджера. Основы обработки входящих и исходящих документов.

курсовая работа , добавлен 23.02.2011


Поощрение творческой деятельности подчиненных при демократическом стиле управления. Основные преимущества и недостатки делегирования полномочий от руководителя подчиненным. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО "РЖД". Параметры "дерева целей".

курсовая работа , добавлен 11.03.2015


Самоменеджмент (самоорганизация), умение управлять собой, временем, руководить процессом управления. Организация рабочего времени менеджера мебельного салона "ДА ВИНЧИ", функции и распорядок дня, делегирование полномочий. Тактика делового общения.

курсовая работа , добавлен 25.04.2009


Теоретические основы оценки деловых и личностных качеств менеджера. Характеристика деятельности предприятия ООО "Фрегат". Методы анализа персонала и планирования карьеры сотрудников. Понятие лидера как менеджера, который мотивирует и обучает кадры.

курсовая работа , добавлен 31.10.2011


Классификация форм государственного управления по Платону и Македонскому. Рассмотрение видов производственной демократии. Организация рабочего места менеджера. Принципы и правила планирования времени. Составление планов дня с помощью метода "Альпы".

Технологии самоменеджмента

Самоменеджмент – это умение руководителя рационально и эффективно организовать свою жизнь. Это техника личной работы менеджера, ведь если он не умеет управлять собой, то не сумеет управлять и другими.

Технологии самоменеджмента предполагают следующие виды деятельности:

1. Анализ своих управленческих качеств и их корректировка с помощью тренингов.

2. Планирование своей жизнедеятельности.

3. Управление своим временем.

4. Рациональная организация своего рабочего дня и рабочего места.

5. Работа с секретарем.

6. Реализация управленческих коммуникативных навыков.

7. Проведение собраний, совещаний, переговоров.

8. Умение вести разговор по телефону.

9. Прием посетителей.

10. Работа с корреспонденцией.

11. Владение техниками развития интеллекта, памяти, быстрого чтения.

12. Владение аутотренингом.

13. Управление конфликтами, нейтрализация стрессов и т.д.

Анализ своих управленческих качеств предполагает самооценку менеджера. Самооценка проводится с помощью следующих методов:

1. Тесты, на основе которых можно оценить себя.

2. Соотнесение себя с типом личности (Я - меланхолик, интраверт, интуит…).

3. Оценка личных результатов.

4. Внешняя оценка (коллеги, руководитель, подчиненные, друзья и т.д.).

Технологии планирования и организации жизнедеятельности менеджера

Планирование собственной жизнедеятельности

Для руководителя важным аспектом является планирование своей карьеры и жизненного пути в целом. Каждый человек стремится к нормальной здоровой деятельности, и поэтому планирование своей жизни должно быть естественным делом. При этом определяются цели, которые становятся ориентирами деятельности на будущее. Целью планирования жизни является поиск наиболее подходящих способов ее устройства.

Области планирования своей жизни можно сгруппировать следующим образом:

1. Моя жизнь как личности, личное развитие.

2. Семейные отношения.

3. Трудовая жизнь.

4. Карьера.

5. Здоровье.

6. Отношения с друзьями.

7. Увлечения, досуг.

8. Материальное положение.

9. Самосовершенствование, учеба.

Все объекты планирования связаны между собой и планировать их нужно в комплексе.

Этапы планирования:

1. Целеполагание (что я хочу?)

2. Ситуационный анализ (что я могу)

3. Собственно планирование (что я должен делать?)

Масштабы планирования: от планов, рассчитанных на достижение в течение всей жизни до планов на ближайший день.

Правила планирования:

1. Правило 80:20 (принцип В.Парето). Итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал принцип «80:20», который гласит, что малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Перенос этого принципа на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% времени (затрат) достигается 80% результатов (выпуска). Остальные 80% затрачиваемого времени приносит лишь 20% общего итога. Поэтому девиз планирования: «Сначала немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - многочисленные «второстепенные».

2. Правило 60:40 : резервирование времени про запас в соотношении 60:40. (При 10-ти часовом трудовом дне планировать можно только б часов). При планировании времени устанавливается соотношение 60:20:20:

a. 60% от рабочего времени - запланированная (жестко регламентированная) деятельность;

b. 20% - на непредвиденную активность (резерв времени на незапланированные дела);

c. 20% - управленческая деятельность (творчество, спонтанные действия и т.д.).

3. Выделение срочных и важных задач. (АБС – планирование). Принятие решений по приоритетам (что сделать в первую очередь, что позже, а что можно перепоручить и проконтролировать). Работа по приоритетам дает не только большой выигрыш во времени, но и позволяет выделять самые значительные дела из очень большого списка всевозможных видов деятельности и заданий на день, концентрироваться по возможности на самые важные.

Задачи А - (15%) - очень важные, имеющие наибольшую значимость, они не подлежат перепоручению.

Задачи Б - (20%) - важные, существенные, могут быть перепоручены другим лицам. Контроль обязателен.

Задачи В - (65%) - незначительные, рутинные, в любом случае должны выполняться другими подчиненными (переписка, предварительное согласование, и тому подобные мероприятия).

4. Фиксация планов. Фиксация планов обладает эффектом самомотивации, позволяет систематизировать планы, строить их по приоритетам, переносить несделанное на следующий срок.

5. Оценка деятельности акций (проставьте приблизительно время выполнения каждого пункта плана дня).

6. Контроль и перенос несделанного (рационализация плана дня, пересмотр важности дел и т.д.).

7. Использование дневников времени. Это могут быть ежедневники, блокноты, отрывные и перекидные календари, органайзеры и т.д. Возможны и технические средства планирования: электронные записные книжки, сотовые телефоны, офисные средства планирования (электронный секретарь) и т.д.

8. Использование бюрографии. Это значки, символы, сокращения, помогающие фиксировать, сравнивать, анализировать и запоминать запланированное.

Техники (методы) планирования:

1. использование технических средств (электронная записная книжка, электронный секретарь);

2. «слоновья техника» (деление крупной задачи на ряд мелких);

3. оптимизация временных затрат (фотография рабочего дня, хронометраж рабочих операций, использование приема «ловушки времени»).

Прием «ловушки времени» (по Л. Зайверту): необходимо проанализировать перечисленные помехи, которые присутствуют в Вашей работе и снижают эффективность, производительность труда. Убрав хотя бы 5 таких помех, можно повысить свою продуктивность.

1. Нечеткая постановка цели

2. Отсутствие приоритетов в делах

3. Попытка слишком много сделать за один раз

4. Отсутствие полного представления о предстоящих делах

5. Плохое планирование дня

6. Личная неорганизованность, заваленный письменный стол

7. Чрезмерное чтение

8. Скверная система досье

9. Недостаток мотивации

10. Нелюбовь к работе

11. Длительный поиск записей, адресов, телефонов и т.д.

12. Недостаток в разделении труда

13. Отрывающие от дел звонки

14. Незапланированные посетители

15. Неспособность отказать, неумение сказать «нет»

16. Неполная, запоздалая информация

17. Низкая самодисциплина

18. Неумение довести дело до конца

19. Недостаточная подготовленность к беседам

20. Излишняя общительность, контактность

21. Отвлечения, шум, помехи

22. Длительные ожидания запланированных встреч

23. Затяжные совещания

24. Недостаток средств связи

25. Слишком редкое перепоручение (делегирование)

26. Недостаточный контроль за перепоручением

27. Синдром откладывания

28. Желание знать все факты

29. Спешка, нетерпение

30. Чрезмерные деловые записи

31. Болтовня на частные темы

32. «Пустое» чтение

33. Развлечения (телевидение, хобби, гости, визиты и т.д.)

3.2.2. Управление временем

Время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее

Диагностика рабочего времени. Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально го использования рабочего времени является его «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Выявление видов деятельности на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называется диагностикой времени .

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми «дорогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации, и обуздать наиболее злостных его похитителей.

Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась - значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами - в организации плохо поставлено планирование.

Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 - 20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времени являются:

ü нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

ü неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;

ü слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

ü отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

ü нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.

Управление временем осуществляется прежде всего планированием временных затрат. Планы могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочные планы те, что охватывают период более 1 года. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач. К краткосрочным планам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план - дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста.

При составлении дневных планов использования времени обязательно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на “пик” работоспособности. У так называемых “жаворонков” он приходится на утренние часы; обычно активны в середине рабочего дня; а “совы” - под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.

Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему моменту, планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются “окна” на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночь документы.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите лей и т.п.

Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше и т.д.

Тема: Планирование личной работы менеджера

4.1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2. Особенности планирования личного труда менеджера.

4.1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия. Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, работа с кадрами, определение целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важными качествами менеджера является умение реагировать на смены, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессов, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Руководитель, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, что имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерные:

Бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

Нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

Отсутствие порядка на рабочем месте;

Избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, что поступает;

Использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома". Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные

причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

Неустроенность информации - 50 %;

Низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

Неорганизованность производственных процессов -32%;

нечеткое деление прав и обязанностей – З0 %;

Большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда речь идет о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальная для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряженный ритм и огромный объем работы, что предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибки. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

Запланированные заседания, встречи - 50 %.

Незапланированные встречи - 10 %.

Работа с документами - 22 %.

поездки, обзоры - 3 %.

Разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение ты. конкурентные задания низовым линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет возле 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не значит и "выжимания пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, что допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призванное обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределенное (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя значит подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться

течения событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затраты времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделю, день). Такой оптимум должен составлять не более 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженным качествам результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем, неожиданных следствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации. В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

Что должно быть сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Где это будет сделано?

Что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает своим языком", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно влажываться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Потому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют многообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных следствий ситуации, что изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ следствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышения эффективности их работы, что приводит к росту производительности труда. Потому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, что делает планирование чрезвычайно важным, есть беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей организации.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно каких корегуються| отклонения (графики, стоимость, бюджет и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

4.2. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОГО ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и осуществляться за ранее составленным планом. В полной мере это касается труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора менеджером личных целей.

Цель - это то, к чему стремятся, ориентир, который намеченно достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель - это своего рода вызов, что побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направленная деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы напрасен, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень тяжело переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделов и организации с целому.

Установление цели - это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей - это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям:

1. Цели должны быть досягаемыми.

Обычно, цели должны содержать определенный вызов для менеджера. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, что выходят за предельные возможности менеджера. Нереальные цели приводят к демотивации руководителю и потере им орієнтиpa, что очень негативно отражается на деятельности организации.

2. Конкретные и измеряются цели.

3. Цели должны иметь конкретный часовой горизонт.

Цели должны быть достигнуты в строго установленные сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнениеустановленных целей.

4. Противоречивость целей (цели должны быть согласованы между собой).

Процесс установления личных целей менеджера предусматривает;етапи:

1. Определение целей.

В первую очередь, руководитель должен определить, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.

2. Анализ возможностей достижения установленных целей.

На этом этапе следует проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или осложнять достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами. Например, руководитель ставит за профессиональную цель занять должность вице-президента фирмы из внешнеэкономической деятельности. Однако, это нуждается в обязательном знании иностранного языка. Руководитель должен определить, какие ресурсы он имеет (часовые, материальные, способности к языкам) для достижения цели.

3. Уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования необходимо оставить только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь часовую характеристику. Предлагается устанавливать долго-| (жизненные), средне- (до 5 годы) и краткосрочные (до 1 года) цели. После установления целей начинают собственное планирование

труды. Руководителю сложно, или невозможно, составлять конкретные планы на более-менее длительный период, поскольку под воздействием всевозможных непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Потому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем план на месяц часто составляют неподробное, отмечая в нем лишь безотлагательные и наиболее важные дела.

На практике планирование времени заключается в его делении по видам работ. Обобщенное деление времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ осуществляет их согласование. Нужно иметь в виду, что с повышением уровня управления уменьшается время, что тратится на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять за схемой, приведенной на рис.4.1.

Рис.4.1 - Схема процесса планирования личного труда менеджера

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить на протяжении планового периода. Это могут быть задания из перспективного перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, прибавлены другие дела, задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с.документацією, поездками, контролем, телефонными переговорами и др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть деления их за степенью важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку руководителю тяжело предварительно предусмотреть, в каких расходах времени нуждается и другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаниям и др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в коррекции их в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует руководителя, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить на протяжении планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время руководителя можно разделить на три части с таким делением времени:

Запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час..;

Резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

Резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом должно составлять 60: 40.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить с 5-6 час|. на день. Таким образом, в недельном плане за пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий - не более как З0| час|.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль сопоставлением рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру след проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую информацию.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность на протяжении планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредвиденные дела, заниматься творчеством. Практика свидетельствует, что планирование личного труда не требует от менеджера значительных расходов времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин|. Вместо этого преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы. В частности, рациональное планирование личного труда менеджера дает возможность составить план на следующий день, четко представить задание, упорядочить работу на протяжении дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших заданиях, самодисциплинируетво время выполнения заданий, дает ощущение успеху в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:

С фиксированным сроком выполнения;

Те, что требуют значительных расходов времени;

Неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно. Дальше планируется рутинная работа и выполнение повседневных

обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обхода рабочих мест).

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, что позволяет иметь точное представление о нем, лучше распределять на осуществление тех или других работ, а также согласования своих действий с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько видов использования планов:

1) долгосрочные планы, с помощью которых распределяется время на реализацию значительных жизненных целей, которые требуют многих лет, а в некоторых случаях и десятилетий (получение образования, продвижение к определенной должности и т.п.);

2) среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые; они фиксируют деление времени на решение более конкретных задач; прежде всего производственного характера;

3) краткосрочные планы (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной), которые детализируют среднесрочные планы. В месячных планах затрата времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отображаются все без исключения дела и время, необходимый для их выполнения.

При составлении краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; задачи, которые выходят за его границы и задачи, к решению которых нужно приступить; возможные трудности.

В месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоциональный и интеллектуальный, что составляют соответственно 23, 28 и 33 дни. На позитивные фазы этих периодов планируются дела, которые требуют повышенных нагрузок.

Учет принципа повышенной работоспособности является необходимым и в дневном плане. В большинстве людей есть два ее пики: с 9 до 13 и с 16 до 18 час|. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Дневной план должен включать решение не более 10 проблем, в частности, не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Важнейшие, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы до вечера их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками. Это позволяет не "перескакивать" по одной проблеме на другую и экономить таким образом время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени должны складываться в письменной форме, поскольку таким образом заложенные у них дела тяжелее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют более четко распределять работу, делать ее более целеустремленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана следует начинать накануне вечером в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов задания; переходные из плана предыдущего дня, не решенные к данному моменту; что не планируются предварительно в результате повторяемости; что могут внезапно возникнуть. Расходы времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого времени работы.

Потом еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые наступила пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть новые обстоятельства, которые внезапно появились (например документы, которые поступили за ночь). Как и любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и т.п.

Планирование времени способствует повышению эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, поскольку человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип "человек - хозяин работы, а не робота - хозяйка человека".

Важно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных и к их приходу на работу мог уточнить задание и употребить мероприятий для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее тяжелые и неприятные дела, а во второй половине дня -легкі. Такая последовательность предопределена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или других вопросов. Потому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например пересмотром почты или решением проблем, которые появились с утра.

Для экономии времени необходимо избегать импульсных поступков и не отвлекаться по возможности на снова возникающие проблемы, которые могут нуждаться в новых действиях. их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начато, а им "отлежаться" и принять более четкие контуры. Фиксация материала полезная также на случаи внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.

Стоит иметь в виду, что много мероприятий в работе менеджера ежегодно повторяются. Потому секретарь или лично менеджер может представить на день, декаду, месяц перечень следующих повторяемых мероприятий:

Общие сборы, заседания совета управляющих и др.;

Текущие совещания из планирования, обеспечение контроля за процессом деятельности предприятия;

Сбор отдельных коллективов, работников;

Важные выставки, ярмарки, конференции, симпозиумы и т.п. Немалое количество дней в году уже бывает занятым. Это стоит

учитывать при недельном и месячном планировании. При этом важно решить, на каком мероприятии менеджер будет присутствовать лично, а на которых его может заменить подчиненный.

При наличии годового плана можно приступить к планированию рабочего времени на протяжении ближайших двух месяцев, что позволяет установить красивый обзор работ, которые переходят с месяца на месяц. Аналогично является эффективным двухнедельный план с указанием даты, времени и срока выполнения того или другого мероприятия.

В теории и практике управления указывается, что при планировании времени целесообразно пользоваться методом выявления ключевых сфер (ключевых задач, ключевых функций). Менеджер должен решить, какие ключевые сферы стоит считать важнейшими для себя в работе, личной жизни: семья; эмоциональное и физическое состояние; друзья, клуб, партия; сотрудники, подчиненные; улучшение технологии на предприятии; финансовые результаты; положение предприятия на рынке; состояние организованности в работе и дисциплина труда; повышение квалификации и т.п. Необходимо определить, чего менеджер хочет добиться в каждой из выделенных ключевых сфер в течение недели, месяца, года. В связи с этим планируются конкретные мероприятия.

Менеджер, что не обдумывает мероприятия по управлению временами, попадает в цейтнот, что в свою очередь вызывает самое сильное психическое напряжение, стресс и недовольство результатами работы.

В практике управления известный ряд факторов деятельности менеджеров, которые негативно влияют на управление временами и планомерность в работе.

Одним из таких факторов является медленность - главный враг успеха в работе. Причиной медленности является вредная привычка менеджера откладывать дела "потом", а также путать дела важные со срочными. Обычно медленность в работе менеджера появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него является неприятным либо сложной, либо, наконец, порождает неопределенность.

Ощущение "неприятности" вынуждает откладывать документ или деловую бумагу в нижний ящик стола в надежде, что "обойдется" и что реагировать в конечном итоге совсем не придется.

Менеджер чаще всего может откладывать решение сложных задач, не зная, как к ним подступиться. Его позиция в этой ситуации обусловлена:

Страхом перед возможной неудачей;

Страхом перед личной некомпетентностью по данному вопросу;

Страхом перед большой длительностью работы;

Недостаточной привлекательностью работы;

Неясностью выгод, что принесет робота;

Недостаточностью имеющейся информации;

Убежденностью тщетности работы.

В случае неясности проблемы менеджер находится в растерянности и нерешительности. Неопределенная ситуация вынуждает его проводить бесконечные консультации, совещания, собирать дополнительную информацию, требовать отсрочек и т.п. Однако время идет и работа может быть не выполнена в срок.

Негативно влияют на управление временами систематические опоздания менеджера через задержки в дороге, отсутствие четких записей о времени совещаний, бесед, встреч с деловыми людьми и своими сотрудниками, через недостаточную личную собранность и пунктуальность в работе.

Следует отметить также негативное влияние на эффективность использования рабочего времени фактора, связанного недостаточно научно обґрунтованим оборудованием рабочего места менеджера, в частности:, мебель не отвечает эргономичным требованиям; недостаточное освещение: рабочего помещения; раздражающее окрашивание стен или рисунок шпалеры; отсутствие персонального компьютера и другой оргтехники, еженедельника, календаря, телефона, селекторной связи и т.п. Осложняет положение низкая квалификация секретаря (референта, помощника), что негативно влияет на производительность труда менеджера.

С целью управления рабочим временами менеджеру необходимо придерживаться следующих правил планирования рабочего дня: Правила начала дня:

Начинайте день с позитивным настроением;

Хорошо позавтракайте и без спешки - на работу;

Начинайте работу по возможности в то же время;

Повторный обзор плана дня;

Согласовывайте план дня с секретарем;

Решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение;

Утром займитесь важными и сложными задачами.

Правила, которые касаются хода рабочего дня:

Фиксируйте сроки выполнения заданий;

Избегайте действий, которые вызывают обратную реакцию;

Отклоняйте дополнительно возникающие безотлагательные проблемы;

Избегайте незапланированных импульсных действий;

Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеряного темпа работы;

Выполняйте небольшие однородные дела сериями;

Используйте паузы между серьезными делами;

Выделяйте "для себя" не меньше одного часа рабочего времени;

Контролируйте время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

Завершайте начатое;

Осуществляйте контроль результатов и самоконтроль;

Составляйте план на следующий день;

Отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня.

Рационализация расходов времени на регулярно повторяемые работы

Анализируя всю свою ежедневно повторяемую работу и постигая характер каждой операции, руководитель может найти множество путей для экономии времени.

Систематическая, повседневная, целеустремленная работа в соответствии с расписанием, четкое определение и проведение сборов, совещаний и заседаний с детальной подготовкой обсуждаемых и решаемых вопросов, их регламентованность|, ритмичность позволяют значительно уменьшить расходы времени.

Нужно добиваться, чтобы подчиненные знали часы, дни и время приема, когда и с кем можно решать вопрос при отсутствии руководителя.

Ежедневная практическая деятельность руководителя должна быть направлена на усовершенствование порядка и методов выполняемых работ. Менеджеру следует проанализировать типичную схему его ежедневной работы и определить, важна ли именно такая последовательность для результатов ее выполнения. Не тратит ли он первые утренние часы работы напрасно на решение задач, которые не являются срочными и важными? Умеете ли он подождать с выполнением дежурной текущей работы до тех пор, пока не выполнит какое-то более важное дело? Произвел ли он в себе привычку предварительно готовиться к всевозможной деятельности?

Классика праксеологии| справедливо отмечает, что секрет красивой импровизации - в красивой подготовке. Обычная практика подтверждает подавляющую частицу подготовки в развитии всякого рода усовершенствования.

Менеджеру необходимо проанализировать, не захватывается ли он заседаниями и особенно в первые часы работы? Не проводит ли их для "галочки" или за указанием сверху? Следует помнить, что особенное увлечение заседаниями обнаруживают слабые руководители, которые имеют невысокие деловые качества.

Если же менеджер проводит деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки правильного решения и ускорения его реализации, то можно обеспечить его эффективность и действенность путем:

Четкой подготовки и правильной организации работы;

Определение достаточно конкретного круга решаемых вопросов;

Приглашение минимального числа действительно необходимых работников;

установление четкого регламента и действенных мероприятий его соблюдения.

1. Имейте предыдущую мысль по обсуждаемому вопросу.

2. Начинайте совещание в четко назначенное время, даже если и не все еще появились.

3. Если отсутствующие работники, ответственные за вопросы, которые рассматриваются, выясните причину отсутствия и перенесите совещание.

Проведите с ними соответствующую беседу. Если нужно, взыщите.

4. Уверенно руководите ходом совещания.

5. По-деловому, конкретно сформулируйте цель его, предложите регламент, определите общую длительность совещания.

6. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте споры в нужное русло, следите по регламенту.

7. Вопрос ставьте перед всеми конкретно ли предложите высказаться работнику, мнение которого является очень важным.

8. Выступая, будьте сосредоточенные, учитывайте состав, уровень и интересы слушателей, владейте собой.

9. Завершая совещание, подведите итоги. Поручите подготовку решения или сформулируйте программу последующей работы над проблемой.

Ю.Забезпечте наличие стенограммы или протокола магнитофонной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление действенности и необходимости данного совещания.

Рационализация расходов времени на нерегулярныеи непредвиденные работы

Расходы времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выполнения запланированных работ. Работы же, которые приводят к нарушению графика на длительное время, целесообразно выполнять, хочет того, чтобы они могли принести максимальные результаты, например, в области перспективных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых путей к усовершенствованию организации и управления. При этом, коректируя график предыдущего или на следующий день, рекомендуется возлагать менее важные задачи на заместителя и секретаря. При систематическом характере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход стоит находить в усовершенствовании организации работ, в новом делении функций, в улучшении методов и техники работы.