Чтобы руководитель мог выполнять функции центральной фигуры системы управления библиотекой, он должен соответствовать определенным требованиям. Они определяются прежде всего “Тарифно-квалификационными характеристиками (требованиями) по должностям работников культуры Российской Федерации (см. приложения 10 и 11). В этом документе характеристика должности включает три раздела. В разделе “Должностные обязанности” перечислены основные функции, которые могут быть полностью или частично поручены работнику, занимающему данную должность. В разделе “Должен знать” содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений и других нормативных документов, методов и средств, которые он должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе “Требования к квалификации по разрядам оплаты” определены уровень и профиль специальной подготовки работника, требования к стажу работы, необходимые для присвоения соответствующего разряда оплаты труда. При этом для занятия должностей директора библиотеки (ЦБС) и заведующего отделом требуется высшее профессиональное образование, а для заведующего филиалом - либо высшее, либо среднее специальное образование. Это требование специального профессионального образования для руководителей библиотек и их структурных подразделений является принципиально важным, поскольку, к сожалению, даже среди библиотечных специалистов бытует мнение, что для руководителя библиотеки специальное образование необязательно. В наиболее утрированной форме это нашло выражение в суждениях, что библиотекарь без специального образования ценнее для библиотеки, чем тот, кто имеет специальное библиотечное образование. При этом, как ни странно, к недостаткам деятельности последнего отнесено умение принимать компетентные решения1. Нельзя не согласиться с Ю. Н. Столяровым, который охарактеризовал эти высказывания “поистине чудовищными”2. Под квалификацией специалиста понимается его способность выполнять работы различной степени сложности. Эта способность складывается из знаний и умений специалиста. О знаниях и умениях обычно судят по уровню образования и опыту работы, но фактические знания и умения могут отличаться от формально зарегистрированных в документах. Умения в значительной степени зависят от деловых и личностных качеств руководителя, некоторых черт его характера. Поэтому термин “квалификация” не является выражением однажды измеренного уровня знаний и умений. Существующие квалификационные характеристики, определяющие требования к руководителям библиотек, сугубо формальны и не дифференцируют потребность в знаниях, способностях в соответствии с типом и видом библиотеки, с выполняемыми функциональными обязанностями. Перечень должностных обязанностей конкретных руководителей разрабатывается уже непосредственно в библиотеке в виде должностных инструкций. Текст должностной инструкции состоит, как правило, из следующих разделов:

1. “Общие положения”. В этом разделе следует указать:

Полное наименование должности;

Место в системе управления (для руководителей);

В чьем непосредственном подчинении находится работник;

Порядок назначения на должность;

Порядок замещения в случае временного отсутствия;

Способы организации работы (самостоятельно, в соответствии с планом структурного подразделения или в ином порядке);

Входит ли работник в состав коллегиального органа по должности;

Чем работник руководствуется в своей деятельности (действующее законодательство, правила внутреннего распорядка, действующие нормативные и технологические документы и т. д.);

Чьи устные и письменные распоряжения выполняет;

Квалификационные требования;

Что должен знать и уметь.

2. “Функции”. В этом разделе необходимо перечислить основные направления работы, указать, какие функции работник выполняет самостоятельно, а в каких участвует.

3. “Должностные обязанности”. Раздел включает перечисление работ и операций, выполняемых работником ежедневно или с большой периодичностью. Данный раздел может быть разделен на две части - “работник выполняет самостоятельно” и “работник участвует”.

4. “Права”. Этот раздел строится по следующей схеме:

Право работника на самостоятельное принятие решений;

Право на получение информации;

Право на контроль;

Право требовать (от подчиненных) выполнения

Определенных действий; право давать распоряжения, указания и контролировать их исполнение;

Право визировать, согласовывать, подписывать и утверждать документы различных видов;

В тексте раздела необходимо закрепить правоработников вносить предложения по совершенствованию деятельности, связанной с выполнением непосредственных функциональных обязанностей, совершенствованию технологии, право входить в состав рабочих групп по подготовке и реализации проектов и участвовать в разработке коллегиальных решений;

5. “Ответственность”. Раздел предусматривает закрепление ответственности за нарушение действующего законодательства, организационно-правовых и других документов, несоблюдение технологии и т. п.

6. “Взаимоотношения”. В данном разделе содержится регламентация осуществляемых работником информационно-документационных связей. Текст раздела может быть представлен в виде таблиц с заголовками типа: “работник передает”, “работник получает”; в графах таблиц указывается наименование структурного подразделения, вид документа или содержание информации и форма ее представления, сроки и периодичность.

7. “Условия оплаты труда”. Здесь указывается, что работнику устанавливается должностной оклад в соответствии со штатным расписанием, право на надбавки, условия повышения заработной платы, возможность совмещать профессии и материальное вознаграждение в этом случае и т. п.

8. “Показатели оценки”. В этом разделе устанавливаются общие показатели оценки деятельности (полнота реализации задач, должностных обязанностей и предоставленных прав, качество составления и оформления документов, отсутствие ошибок и служебных нарушений и т. д.). Должностная инструкция может использоваться как самостоятельный документ или как приложение к трудовому договору (пример должностной инструкции заместителя директора по экономическим вопросам см. в приложении 12). На основании этих документов проводится аттестация, выявляющая определенные профессиональные качества руководителя и степень соответствия занимаемой должности. Наряду с этим выявляется эффективность практического применения профессиональных знаний в конкретных организационных условиях и творческом процессе. Аттестация считается традиционным способом решения проблемы измерения деловых качеств специалистов, но далеко не идеальным и не совсем объективным1. Поэтому в настоящее время,задача надежно го, отбора квалифицированных специалистов и их деловой оценки окончательно не решена. В отличие от квалификационных характеристик, в которых отсутствуют требования к личным качествам руководителей, в настоящее время разрабатываются профессио-граммы, отражающие не только требования к работнику вообще, а именно те, которые необходимы для выполнения функциональных обязанностей в конкретной должности. Профессиография - это описание профессии или специальности с точки зрения требований, предъявляемых человеку. Результатом профессиографии являются профессиограммы - описание системы требований, предъявляемых к человеку определенной специальности, профессии (см. приложение 14). Совокупность необходимых знаний, навыков, умений и личностных качеств определяется на основе детальной проработки деятельности руководителей, дополненной изучением основных задач и функций соответствующих уровней управления. Комплекс требований к профессиональной компетенции должен адекватно отражать структуру и содержание выполняемых руководителем работ, реализуемые при этом связи, а также используемые методы и средства. Общая комплексная оценка руководителей библиотек может базироваться на оценке :

Личности (деловых и профессиональных качеств);

Качества трудовой деятельности;

Эффективности и результатов труда коллектива, то

Есть непосредственно управленческого воздействия

Руководителя. В литературе по библиотечному менеджменту называются различные предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса сотрудников библиотек. Например, проведенный опрос заведующих отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН позволил установить наиболее предпочтительные качества личности, которым должен соответствовать руководитель библиотеки, а именно:

1. Организаторские качества:

Умение заинтересовать подчиненных результатами работы;

Способность организовать труд подчиненных;

Способность быстро и самостоятельно принимать решения;

Самоконтроль.

2. Профессиональные качества:

Способность анализировать свои действия и предвидеть последствия;

Умение применять современные методы научного управления;

Умение быстро и эффективно решать практические дела.

3. Творческие качества:

Способность улавливать новое в науке и практике (чувство новаторства);

Аналитический склад ума; ,

Инициативность.

4. Педагогические качества:

Способность поддерживать контакты;

Умение прислушиваться к мнению подчиненных;

Требовательность и пунктуальность.

5. Морально-этические качества:

Честность;

Чуткость;

Объективность;

Высокий уровень культуры.

6. Общественно-политические качества:

Личный пример в труде;

Социальная ответственность;

Умение завоевывать доверие .

Существуют и другие группировки требований к руководителям. Так, Е. Ю. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя: он вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие; его поступки мотивированы, он инициативен, умеет формировать ясные реалистические цели; полон жизненной энергии; не ленится учиться и сам ищет способы повышения собственной профессиональной квалификации; знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных областях; умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Хороший руководитель никогда не говорит никому “нет”. Е. Ю. Гениева отмечает, что руководителем все же надо родиться, то есть существуют определенные качества, которые даются человеку от природы, и их очень трудно развить в процессе учебы. Хотя никто не отрицает, что научиться можно практически всему, просто руководителю и от природы будет требоваться меньше труда и времени на выполнение служебных обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к управленческой деятельности. Н. В. Жадько считает, что руководитель должен обладать информационной.культурой, .основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки любая книга, текст могут стать источником информации, ресурсом профессиональной деятельности, и поэтому умение быстро ориентироваться в тексте, понимать прочитанное становится важным компонентом информационной культуры. Кроме того, руководитель библиотеки должен уметь самостоятельно создавать тексты, вести деловую переписку и документацию, должен быть готов к выступлению перед аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать становится обязательнымкомпонентом информационной культуры руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации иформирования информационного рынка требуется по стоянное освоение новых контактных аудиторий, привлечение к сотрудничеству потенциальных спонсоров и читателей. Попытку представить модель современного библиотечного руководителя-библиоменеджера предприняла И. К. Джерилиевская, выделив следующие основные элементы этой модели:

Главные факторы, определяющие поведение руководителя в условиях рынка - изменение отношения к самому себе, изменение отношения к подчиненным, осознанность собственного поведения;

Мировоззренческий уровень управленческой деятельности, характеризуемой терминальными ценностями, составляющими сущность и смысл деятельности и одновременно являющимися основным продуктом этой деятельности;

Поведенческий уровень деятельности, обусловленный инструментальными ценностями, характеризующими отношение руководителя к самому себе и своим подчиненным как основному инструменту деятельности;

Иерархию терминальных инструментальных ценностей, составляющую идеологию управленческой деятельности;

Индивидуальный процесс отбора инструментальных ценностей и их подчинение терминальным ценностям, придающие управленческой деятельности личностный смысл и осознанный характер;

Навыки извлечения информации, ее интерпретации и использования в процессе формирования собственной поведенческой стратегии, характеризующие управленческую культуру. Под терминальными ценностями понимаются ценности, определяющие управленческую деятельность, являющиеся ее сущностью и выступающие в качестве движущей силы развития библиотечной деятельности: раскрепощение энергетического ресурса библиотекарей и совершенствование способов и условий их деятельности. По мнению И. К. Джери л невской, терминальные ценности могут выступать и в качестве специфического продукта управленческой деятельности. Чем совершеннее сама деятельность, тем качественнее ее продукт и более оптимальны возможности решения библиотечных производственных задач. К инструментальным ценностям относятся: умение управлять собой (способность придерживаться выдвинутых целей в любой ситуации); четкая шкала личностных ценностей (однозначное представление о том, что для руководителя хорошо, а что плохо); вполне определенные личные цели (твердо знает, чего хочет); установка на постоянный личностный рост (готовность к самоизменению и самосовершенствованию), творческий подход к делу (постоянный поиск новых, более эффективных способов разрешения профессиональных задач), способность формировать творческий коллектив (настойчивое желание работать в условиях “разномыслия”). Другой ряд инструментальных ценностей характеризует отношение руководителя к подчиненным и взаимоотношения с ними: способность влиять на людей; навыки эффективного руководства (максимальное использование потенциала сотрудников для наиболее эффективного разрешения профессиональных задач), способность обучать и развивать своих подчиненных и определять для них рабочие задачи, делегирование полномочий и ответственности (передача собственных обязанностей с целью развития потенциала сотрудников), приемы эффективного материального стимулирования и способности планирования профессионального роста (карьеры) подчиненных. Инструментальные и терминальные ценности обусловливают поведенческую стратегию руководителя, его осознанное и целенаправленное поведение. Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня занимаемой должности. Если руководитель высшего звена решает стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления сосредоточен на решении задач по организации деятельности библиотеки, удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение наладить работу. Еще в большей степени качества лидера важны для руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом. Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных, уметь реализовывать идеи, быть добрыми и отзывчивыми к потребностям подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что касается непосредственно работы. Такое разделение требований в зависимости от принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления возможно лишь в крупных библиотек ках, в небольших же руководитель зачастую заменяет собой весь аппарат управления. В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на эффективности его работы - это то, что называется научной организацией труда или культурой организации труда руководителя. В первую очередь это относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида, деловой одежды и т. п., ведь зачастую по внешнему виду и поведению руководителей судят о библиотеке в целом.

УТВЕРЖДАЮ:

[Наименование должности]

_______________________________

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф.И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Директора библиотеки

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность директора библиотеки [Наименование организации в родительном падеже] (далее - Организация).

1.2. Директор библиотеки относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Организации.

1.3. Директор библиотеки подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Организации.

1.4. На должность директора библиотеки назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (библиотечное, экономическое, культуры и искусства, педагогическое) и стаж работы на руководящих должностях в органах культуры, библиотеках не менее 5 лет.

1.5. Директор библиотеки должен знать:

• законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, регламентирующие научно-производственную, хозяйственную и финансово-экономическую деятельность библиотек;
• основы управления экономикой и финансами;
• методические и нормативные документы, касающиеся деятельности библиотек;
• профиль, специализацию и особенности структуры библиотеки;
• перспективы технического, экономического и социального развития отрасли культуры и библиотеки;
• виды современных информационных технологий;
• порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений;
• теорию и практику менеджмента;
• психологию управления;
• устав библиотеки;
• порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
• основы трудового законодательства;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• правила по охране труда и пожарной безопасности.

1.6. В период временного отсутствия директора библиотеки его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Должностные обязанности

Директор библиотеки исполняет следующие обязанности:

2.1. Руководит научно-производственной, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью библиотеки.

2.2. Организует взаимодействие структурных подразделений библиотеки, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы библиотеки с учетом социально-культурных приоритетов и современного уровня развития библиотечного дела.

2.3. Обеспечивает выполнение библиотекой обязательств перед федеральным (региональным, муниципальным) бюджетом, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками, а также партнерами по договорам.

2.4. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности библиотеки, использование правовых средств для финансового управления, укрепления договорной и финансовой дисциплины, повышение инвестиционной привлекательности библиотеки в целях ее развития, регулирование трудовых отношений.

2.5. Защищает имущественные интересы библиотеки в органах государственной власти и управления.

2.6. Обеспечивает сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении библиотекой.

2.7. Принимает меры по обеспечению библиотеки квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию благоприятных условий труда, соблюдению требований трудового законодательства.

2.8. Обеспечивает на основе принципов социального партнерства выполнение коллективного договора, заключенного с трудовым коллективом библиотеки.

В случае служебной необходимости директор библиотеки может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном законодательством.

3. Права

Директор библиотеки имеет право:

3.1. Осуществлять руководство подчиненными.

3.2. На предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором.

3.3. На рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором.

3.4. Получать полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.

3.5. Осуществлять профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.

3.6. Получать материалов и документов, относящихся к вопросам своей деятельности.

3.7. Осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями Организации для решения оперативных вопросов своей профессиональной деятельности.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Директор библиотеки несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, - и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы директора библиотеки осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем - регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия - периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы директора библиотеки является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы директора библиотеки определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

5.2. В связи с производственной необходимостью директор библиотеки обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.

3.5. Этика руководителя библиотеки

Нерешенность этических проблем особенно сильно сказывается на важнейшем участке работы библиотеки - обслуживании читателей. В наших библиотеках, безусловно, работают энтузиасты, преданные библиотечной профессии люди. Их компетентность, опыт, чувство долга бесспорны. Но наряду с этим мы часто сталкиваемся с фактами, когда читателей обслуживают профессионально несостоятельные, малоквалифицированные работники. Например, вчерашние выпускницы школ, пришедшие в библиотеку с единственной целью - подготовить себя к поступлению в вуз. Эти факты говорят о неэтичном отношении администрации библиотек к читателям и сотрудникам.

Работа администрации библиотеки тесно связана со многими этическими проблемами. Управленческая этика во многом тождественна педагогической этике. Она строится на уважении к каждом) человеку, требовательности к себе, на умении разговаривать с подчиненными без заносчивости, на основе взаимопонимания. Это искусство постигать этические глубины профессии. Сегодня как никогда неприемлемы авторитарные методы работы с людьми, субъективные оценки и безапелляционные утверждения. Там, где существует подобная практика, создается гнетущая обстановка в коллективе. Именно по причине неэтичности и авторитарности руководства библиотеку подчас покидают лучшие работники.

Этика руководителя библиотеки проявляется в знании личностных особенностей сотрудников: их темповых характеристик, темперамента, амбиций, профессионального уровня, обусловленного образованием, местом в коллективе, индивидуальными особенностями. Современный руководитель должен не гасить в коллективе разнообразие точек зрения, а, напротив, поощрять их, поскольку организации, позволяющие, даже поощряющие разногласия в коллективе, лучше адаптируются к переменам, которые происходят сейчас в библиотеках.

Библиотечное дело сегодня переживает период реорганизации, связанный прежде всего с технологическими преобразованиями. По этой причине появляется много сложных ситуаций и конфликтов в коллективе. Здесь как никогда важна роль руководителя. Его методы, стиль руководства давно стали предметом детального изучения.

Из многочисленных исследований библиотековедов можно выделить в основном три стиля руководства библиотекой.

- «Пассивный» стиль свойственен тем руководителям, которые терпимо относятся к неприемлемому поведению подчиненных и всячески избегают выяснения отношений. Неодобрение они высказывают в иносказательной форме или адресуют коллективу в целом. При этом обходят проблемы, игнорируя их, поручают задание кому-то другому или сами выполняют его, предпочитая избегать конфронтации. Такой стиль саморазрушителен для личности руководителя, он приводит к стрессам, снижению самооценки, разрушению авторитета. Он губителен и для библиотеки, проблемы которой только множатся.

- «Агрессивный» стиль руководства характерен для энергичной личности, способной твердо отстаивать свои позиции. Этот стиль присущ тем, кто ведет себя воинственно по отношению к окружающим. Хотя агрессивность может быть скрытой (сарказм, намеки и т. п.), она, как правило, означает неуважение к альтернативным точкам зрения и является, по сути, самозащитой, а не способом решения проблемы.

В отличие от пассивных руководителей агрессивные склонны к поспешным умозаключениям, огульным обвинениям, выражению неудовольствия, не заботясь о форме и эмоциональной окраске высказываний, к шумной реакции на проблемы, к упорному отстаиванию собственного мнения, отказу от выяснения точек зрения окружающих и пренебрежению к чужим приоритетам, антипатии к переговорам и компромиссам.

Преобладающее эмоциональное состояние агрессивных руководителей на рабочем месте - гнев, чаще всего выраженный в резкой атаке на присутствующих. Агрессивное поведение лишено логики и меры: высказывания изобилуют словами «всегда», «никогда» и выражены в форме требования, а не просьбы.

Агрессивный стиль руководства столь же порочен для личности и опасен для коллектива, как и пассивный. Сотрудники библиотеки в этой ситуации думают только о том, как бы не попасться под горячую руку руководителя и работать ровно столько, чтобы избежать наказания. В худшем случае возникает атмосфера недоверия, деморализации, враждебности и антагонизма. Обладая способностью к энергичному решению краткосрочных проблем, агрессивные руководители создают долгосрочные проблемы.

- «Позитивный» стиль руководства свойственен руководителям, принимающим на себя ответственность за все, что входит в должностные обязанности. Он берет за правило четко определять и распределять обязанности между всеми специалистами и членами коллектива. В отличие от «агрессивного» он решает вопросы, избегая выпадов в адрес мнений и прав окружающих, не наживая врагов, не деморализуя коллектив, не вредя творческим настроениям, не принимая ничьей стороны.

Это не всегда легко, поэтому руководителям целесообразно усвоить определенные приемы:

1. Руководитель прежде всего должен уметь слушать, чтобы уяснить истинную природу проблемы. Исследования показали, что из четырех способов коммуникации - слушания, речи, чтения и письма - слушание руководителем используется значительно чаще. Средний человек приблизительно 70% своего времени проводит, общаясь, и примерно 45% этого времени он слушает, 30% - разговаривает, 16% - читает и 9% - пишет.

По тем же исследованиям, от 55% до 80% содержание речи передается невербально - слушанием, организованным так, чтобы получить как можно больше информации, не смущая собеседника и не оказывая на него давления .

Вопросы руководителя, особенно открытые, - также эффективный метод поощрения собеседника. Синтаксис ответов часто формируется по образцу синтаксиса вопроса, поэтому формулировать вопрос важно так, чтобы не влиять на результаты разговора. Хорошим приемом руководителя всегда будет вопрос: «Что руководитель должен сделать в данной ситуации?» Опытный руководитель будет также время от времени резюмировать услышанное, намечая план дальнейших действий. Доказано, что пересказ - испытанный прием. Поощряющий активное слушание всех участников разговора.

2. Руководитель всегда четко формулирует задание.

Метод руководства «по наитию», фраза «сами могли бы догадаться» - негативны. Руководитель часто заблуждается, полагая, что как только проблема названа, подчиненный сразу понимает, что надо делать. Опытный руководитель при работе с коллективом учитывает, что индивидуальные способности восприятия на слух у всех людей разные, поэтому эффективность указаний руководителя зависит от резюме, суммирующих замечаний: выводов, выделения специфических проблем, требующих первоочередного решения, определения роли каждого участника совещания в решении проблем.

3. Руководитель фокусирует внимание на реальной проблеме.

Известный теоретик управленческой культуры Д. Мак-Грегор отмечает, что люди в определенных условиях способны к самоуправлению и творчеству. Задача руководителя - разбудить творческий потенциал в каждом. Руководители библиотек имеют дело с коллективом профессионалов, творческих, разносторонних личностей. Поэтому у них есть все возможности направлять усилия коллектива на достижение поставленных целей. Привычка решать проблемы, не откладывая, экономит нервную энергию коллектива. Замечено: как только неэффективная работа войдет в привычку, ее трудно исправить.

Успешный стиль руководства можно выразить в схеме: поднять проблему - информировать о ней коллектив - дать конкретные задания - назвать конечные результаты.

4. Руководитель объясняет особенности сложившейся ситуации.

В крупных библиотеках распространен коллективный метод руководства, руководитель библиотеки всегда точно определяет соотношение коллегиальности и авторитарности. Ничто не снимает с руководителя ответственности за происходящее.

Коллективное руководство будет успешным только тогда, когда все члены коллектива понимают реальную степень своей ответственности.

5. Руководитель библиотеки идет на переговоры и компромиссы, когда это требуется в интересах дела.

Работая с людьми, руководитель библиотеки неизбежно встречается с противодействием отдельных членов коллектива, когда их убеждения не совпадают с действиями администрации. Директор в этих случаях прорабатывает альтернативные предложения, чтобы найти компромиссное решение, не задевающее ничьих интересов и идущее на пользу дела. Сама просьба предложить альтернативу поможет сгладить конфликт, погасить противодействие. Этичный руководитель всегда понимает, что в любом коллективе существует множество точек зрения, готов к тому, чтобы пересмотреть свою собственную, когда появляется новая, меняющая обстоятельства информация. «Чтобы конфликт был погашен, кто-то должен принять на себя ответственность за движение по направлению к более конструктивным решениям».

Важными качествами руководителя являются настойчивость и терпеливость. Работа библиотеки не всегда дает немедленные и сразу заметные результаты. Не все сразу принимают перемены, некоторых членов коллектива они пугают, вызывают их подсознательное сопротивление. Здесь важно умение руководителя проявить понимание и в то же время настойчивость, смягчить обстановку. Например, когда библиотека переходит от ручных операций к автоматизированным, необходимо объяснять преимущества, привносимые переменами, поощрять труд тех, кто оперативно включился в работу.

Авторы исследований по эффективному руководству библиотекой утверждают, что очень важен в руководстве «результат» (похвала, критика). В библиотеках не всегда есть возможность материально стимулировать хороший труд, но не менее эффективны бывают такие меры руководителя, как спросить совета, повысить в должности, похвалить и доложить в вышестоящие инстанции об успехах работника. Поощрение всегда должно быть индивидуальным, поскольку конкретность похвалы влияет на «Я - концепцию», способствует повышению самооценки человека.

Если руководитель своевременно отмечает, что люди хорошо справляются с работой, и благодарит их, он способствует сохранению морального климата в библиотеке.

Как и любому руководителю, руководителю библиотеки в интересах дела всегда приходится преодолевать так называемые «барьеры» на пути руководителя: стремление нравиться, слышать комплименты в свой адрес, искать подтверждения правоты своих поступков. В то же время он обязан заботиться о подчиненных, относиться ко всем с симпатией, быть в курсе личных дел членов коллектива. Ничьи права не должны ущемляться, а забота руководителя должна распространяться как на благо личности, так и на благо организации в целом.

Вот характерные примеры последствия действий руководителя в свете отзывов рядовых сотрудников библиотеки. «В нашей библиотеке, - рассказывает на семинаре студентка-заочница университета культуры, - многие библиотекари, особенно молодые, приходят на работу, полные новых планов и идей. Они хотят улучшить работу своей библиотеки, заинтересовать читателей, раскрыть свои профессиональные и творческие возможности. Что же мешает этому в нашей библиотеке? Среди причин прежде всего можно назвать разобщенность работников библиотеки. Каждый занят только своим делом: за выставки отвечает один, за обслуживание - другой. Давать какие-то советы, особенно если ты рядовой сотрудник, почему-то считается неудобным. Во многом нашими действиями правит обычный страх. Страх, что тебя не поймут, страх испортить отношения с коллегами, страх показаться «слишком умным». Ведь в нашей библиотеке до сих пор знания и ум значат так мало. Мы часто задаем себе вопрос, а как посмотрит на твое поведение непосредственный начальник. И не всегда можем ответить на этот самый вопрос положительно. Вот и сидим каждый по своим углам. А в это время наши читателя уходят из библиотеки».

А вот другое высказывание библиотекаря: «В нашей библиотеке часто проводятся семинары, где значительное место отводится дискуссиям по профессиональной этике библиотекаря. Заведующая отделом Степочкина И. В. выступает с лекциями по этой проблеме. И не только в библиотеке, но и на республиканских семинарах. Наша библиотека работает по эксперименту «Психолого-педагогические основы работы с читателями». Большое внимание уделяется работе с молодежью. На рабочих семинарах решаем вместе профессиональные задачи, проводим деловые игры. Мы все охвачены чувством коллективного творчества, каждый из нас чувствует свою причастность к общему делу. На работу каждый из нас идет как на праздник».

Это примеры двух разных подходов руководителей к соблюдению этики взаимоотношений в коллективе. В первом случае авторитарные методы руководства порождают в коллективе нездоровую атмосферу, страх и неверие в свои силы. Здесь ни о каком самоутверждении личности не может идти и речи. Люди пассивны, не решаются брать на себя ответственность за свои же решения. Во втором - администрация строит свою работу в духе коллективного творчества, уважения к каждой личности и признания ее значительности. Коллектив выполняет одно общее дело и каждый удовлетворен своей работой.

Анализ примеров

Пример №1

Юлия около трех лет работала в научной библиотеке. Начала она работать в читальном зале для научных работников, но была настолько невнимательна и некомпетентна в подборе литературы, что ее вскоре перевели на абонемент. Но и здесь молодая сотрудница не показывала прилежания в работе: не нашла общего языка с коллегами, раздражалась по поводу любого замечания, была обидчива и мнительна. При этом откровенно грубила читателям. Директор знал о плохой работе сотрудницы, неоднократно беседовал с ней, пытался выяснить причины ее постоянного неудовольствия окружающей обстановкой, конфликтов с коллегами и читателями.

Юлия признавала свои ошибки, обещала их исправить и хорошо работать. Но все повторялось сначала, и директор понял, что Юлии не место в библиотеке и ее нужно уволить. Тем более, что в последнее время она стала часто отпрашиваться с работы, а то и уходить раньше времени. Твердо уверившись в своем решении, директор пригласил Юлию в кабинет, чтобы высказать свое решение.

Прежде всего он спросил, почему Юлия так часто покидает свое рабочее место без ведома руководства. На что она, расплакавшись, сказала директору, что работа в научной библиотеке ее не устраивает, не соответствует ее увлечениям и характеру. Она любит искусство и отпрашивалась с работы для того, чтобы найти библиотеку, которая работает с произведениями художественной литературы и искусства. Теперь, когда она такую работу нашла, ей нужна рекомендация, и она просит директора дать ее.

Директор был в явном смятении. С одной стороны, сотрудница откровенно рассказала о своих проблемах и мотивах поведения. С другой - он не мог в силу своих моральных установок рекомендовать сотрудника, о котором был невысокого мнения. У него не было уверенности, что Юлия на новом месте изменить свой неуживчивый характер. Однако директор понимал и то, что решает судьбу человека, который имеет шанс получить любимую работу и найти свое место в жизни.

Вопросы для анализа

1. Как должен поступить директор в данной ситуации?

2. Одобряете ли Вы тайные методы поиска работы, которые использовала Юлия? Были ли у нее на это причины?

3. Верите ли Вы, что на новом месте Юлия будет работать лучше?

5. Как бы Вы поступили на месте директора?

Пример №2

Преподаватель одного из московских вузов был приглашен на стажировку в американскую библиотечную школу. Посещая лекции профессоров, он с грустью отметил, что часто в них звучит такое сравнение: «Чем отличаются библиотеки, допустим, Бостона и Санкт-Петербурга? Прежде всего тем, что в любой библиотеке Америки можно сделать в считанные минуты дешевую и качественную ксерокопию любого документа. В библиотеках же России это весьма проблематично и очень дорого. Это неудобство порождает массу проблем: теряется дорогое время, создаются предпосылки к порче книг и их расхищению».

При прощании американские коллеги подарили преподавателю небольшой ксерокс, и он, по возвращении на родину, решил облегчить работу своих коллег, установив подаренный ксерокс в библиотеке института. С такой просьбой он и обратился к директору института, в котором работал. Свою просьбу преподаватель аргументировал тем, что услуги по ксерокопированию читателям библиотеки будут значительно дешевле, да и библиотека, обслуживая ксерокс, будет иметь свою выгоду.

Директор в принципе идею одобрил, отметил энтузиазм преподавателя, но не дал разрешения установить ксерокс в библиотеке, поскольку прибыль от работы, по его мнению, получила бы только библиотека, а дирекция и институт в целом - ничего.

Вопросы для анализ

1. Не упустил ли директор возможность руководить институтом, в котором была одна из лучших библиотек города?

2. Какие аргументы могли бы убедить директора удовлетворить просьбу преподавателя?

3. Как поступит преподаватель в этой ситуации?

4. Какую позицию в этом вопросе должен был занять директор библиотеки?