Управление человеческими ресурсами

1.Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации – это …
компенсации
консультации
взаимоотношения с профсоюзами
планирование человеческих ресурсов

2. Целью профессиональной ориентации работника является …
предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
повышение квалификации сотрудника
ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании
обучение сотрудника

3. Премиальную форму оплаты труда надо использовать …
по юридическим требованиям
периодически
для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
на всем протяжении работы сотрудника в организации

4. Создание собственного учебного центра целесообразно...
только для крупных организаций, работающих на периферии

для любой организации

для любых крупнейших организаций

5. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …
нормативно-методическому обеспечению

информационному обеспечению
инструментарному обеспечению
технологическому обеспечению

6. Численность службы персонала на предприятии должна составлять…
1 кадровый работник на 40 человек персонала
1-1,5% от общей численности работающих
1 кадровый работник на 70 человек персонала
0,5% от общей численности работающих

7. Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …
уменьшение текучести кадров
уменьшение количества ошибок в работе

лучшее планирование карьеры всеми работниками

8. Затраты по выплате заработной платы относятся к …
себестоимости
выручке
фонду потребления предприятия
прибыли

9. Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …
конкурсная комиссия
линейный менеджер и специалист службы персонала
генеральный директор
линейный менеджер
специалист службы персонала

10. Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …
потребность принадлежности к социальной группе
потребность самовыражения
потребность безопасности
потребность в признании и уважении

11. Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …
кадровое планирование
кадровый учет и отчетность
формирование кадровой стратегии
регулирование численности персонала

12. Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …
специалиста по развитию

специалиста по поиску и подбору
инспектора по учетно-денежному распределению
специалиста по работе с социальными программами

13. При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий …
необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами

14. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …
на комбинацию указанных выше вариантов
на услуги центров психологического консалтинга
на содержание собственного психолога

15. Закон перемены труда отражает …
потребность работников в повышении материального вознаграждения
потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности
потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

16. Повышение квалификации является условием …
как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности
последующего повышения в должности
сохранения рабочего места

17. Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является …
обучение на рабочем месте
обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
назначение на должность заместителя соответствующего руководителя

Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип

18. Ролевая игра – это …
участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях
обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей
описание конкретных событий - реальных или гипотетических, имевших место в организации
решение комплексных экономических и социальных задач в инсценированной деловой ситуации

19. Отличие «бонуса» от «премии» заключается …
в способе определения (процентная и фиксированная)
в форме выплаты (денежная/неденежная)
в периодичности выплаты

20. Распоряжение – внутренний документ, который подписывается …
заместителями руководителя
руководителями направлений, имеющими отношение к содержанию документа
всеми ответственными лицами
первым лицом компании

21. Кадровая стратегия организации определяется как совокупность …

стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации
стратегических целей по кадровому направлению
стратегических приоритетов в области работы на рынке труда

22. Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на …
сослуживцев
отдел человеческих ресурсов
профсоюзную организацию
линейного менеджера

23. Систематический сбор, оценка и организация информации о деятельности – это …
анализ работы
описание работы
спецификация
регламентация
оценка работы

24. За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает …
руководитель структурного подразделения
психолог службы персонала
непосредственный технический руководитель

25. К основным задачам аттестации сотрудников относится …
повышение квалификации
выявление резервов повышения уровня отдачи работника
реструктуризация компании
контроль исполнения и профессионализма

26. При увеличении оклада сотрудника …
возможно увеличение или уменьшение объема доплаты в зависимости от ее вида
все доплаты останутся на прежнем уровне
все доплаты уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер
все доплаты соответственно увеличиться

27. «Управление человеческими ресурсами» в отличии от «управления персоналом» подразумевает …
стратегическую направленность
регулирование отношений труда и занятости на предприятии по ситуации НЕ верный
оперативную направленность

28. Мотивы человека …
могут изменяться под воздействием внешних факторов
могут изменяться только под воздействием внутренних факторов
не могут изменяться под воздействием внешних факторов

29. В системе персонального менеджмента штатное расписание …
может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций
является документом директивного характера
является документом методического (рекомендательного) характера

30. Основной целью политики развития персонала является …
создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов
обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя
полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах

PAGE 36

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики приоритетной стратегической целью любого хозяйствующего субъекта является сохранение и, по возможности, последовательное усиление конкурентных позиций. Практическое достижение данной цели зависит от многих факторов, одним из которых является качество имеющегося у него человеческого капитала. Влияние данного фактора на конкурентные позиции современной организации прослеживается по всем основным направлениям ее уставной деятельности.

Развитие рыночных отношений в России касается не только форм хозяйствования , ориентирующих ее на эффективное использование ограниченных ресурсов, в том числе на рациональное использование кадрового и интеллектуального потенциала личности. В этих условиях все более важное место занимает карьера, которая позволяет на уровне организации, предприятия более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал своих работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр потребностей.

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентаций общества вообще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определенный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами управления ею в организации.

Известно, что возможность карьерного роста является одним из важнейших мотивов в деятельности большого числа работников, напрямую связанным с их профессиональным и личным развитием. Именно поэтому, одним из важнейших направлений развития персонала современной организации является управление карьерой персонала - планирование карьеры сотрудников организации и создание необходимых условий для их профессионального и административного роста. Управление карьерой позволяет определить оптимальный путь развития работника, повысить его преданность интересам организации, более полно раскрыть его потенциал.

Учитывая важность карьеры, как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные представления персонала о карьере, побудительные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на отечественных предприятиях.

Объектом исследования является механизм формирования и реализации карьеры персонала в организации.

Предметом исследования является организация управления карьерой на основе баланса интересов предприятия и персонала.

Цель работы – рассмотреть технологии организации продвижения по службе.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

Рассмотреть человеческие ресурсы, как важнейший фактор эффективности функционирования любой организации;

Изучить управление профессиональной карьерой сотрудников;

Проанализировать процесс специальной подготовки работников, намеченных к дальнейшему служебному продвижению.

Методологической основой работы являются системный подход, теории экономического поведения, а также общие положения теории управления, труды в области экономики управления персоналом, управления, менеджмента.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ

1.1 Человеческие ресурсы - важнейший фактор эффективности функционирования любой организации

Впервые термин человеческие ресурсы стал использовать Теодор Шульц, лауреат Нобелевской премии 1979 года, определивший, что уровень благосостояния человека зависит, прежде всего, от знаний, которые и являются его «человеческим капиталом». Несколько позже это понятие стало применяться в отношении уже не человеческого индивидуума, а применительно к любой организации, использующей наемный труд.

В экономической литературе понятие человеческого капитала рассматривают в широком и в узком смысле. В узком смысле «одной из форм капитала является образование. Человеческим его назвали потому, что эта форма становится частью человека, а капиталом является вследствие того, что представляет собой источник будущих удовлетворений или будущих заработков, либо того и другого вместе».

В широком смысле человеческий капитал формируется путем инвестиций (долгосрочных капиталовложений) в человека в виде затрат на образование и подготовку рабочей силы на производстве, на охрану здоровья, миграцию и поиск информации о ценах и доходах.

В «Экономической энциклопедии» человеческий капитал определяется как «особый вид капиталовложений, совокупность затрат на развитие воспроизводственного потенциала человека, повышение качества и улучшение функционирования рабочей силы . В состав объектов человеческого капитала обычно включают знания общеобразовательного и специального характера, навыки, накопленный опыт».

Сегодня в теории и в практике управления персоналом под человеческим капиталом понимается вся совокупность имеющихся у организации наемных работников, обладающих профессиональными компетенциями, физиологическими и личностными качествами, полезными для работодателя и нуждающимися в непрерывном развитии. Таким образом, персонал позиционируется в качестве необходимой составляющей совокупного капитала хозяйствующего субъекта .

Для более полной и развернутой характеристики человеческих ресурсов используют функциональный подход. Принцип функциональности определения характеризует явление не только с точки зрения его внутренней структуры, но с точки зрения его функционального предназначения, конечного целевого использования. Поэтому человеческий капитал - это непросто совокупность навыков, знаний, способностей, которыми обладает человек. Во-первых, это накопленный запас навыков, знаний, способностей. Во-вторых, это такой запас навыков, знаний, способностей, который целесообразно используется человеком в той или иной сфере общественного воспроизводства и способствует росту производительности труда и производства. В-третьих, целесообразное использование данного запаса в виде высокопроизводительной деятельности закономерно приводит к росту заработков (доходов) работника. И, в-четвертых, увеличение доходов стимулирует, заинтересовывает человека путем вложений, которые могут касаться здоровья, образования и др., увеличить, накопить новый запас навыков, знаний и мотиваций, чтобы в дальнейшем его вновь эффективно применить.

В конце ХХ века на основе системных практико-ориентированных исследований была разработана целостная доктрина развития человеческого капитала, ставшая новой методологической основной современной теории управления персоналом (или HR - менеджмента). Обозначим два наиболее важных требования, предъявляемых ею к любому работодателю.

Во-первых, рассматриваемый капитал нуждается в профессиональном управлении на системной основе. Основными целями управления человеческим капиталом выступают:

постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала;

повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений;

эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (т.е. кадровым рискам).

Во-вторых, для увеличения стоимости, т.е. реальной ценности рассматриваемого капитала для соответствующего работодателя, необходимы целевые инвестиции. Согласно теории Т. Шульца подобные инвестиции, т.е. финансовые вложения, должен осуществлять сам работник в стремлении увеличить рыночную стоимость своего капитала, предлагаемого на рынке труда . Для этого он должен самостоятельно оплачивать свое профессиональное образование и повышение квалификации, приобретение новых профессиональных компетенций, наконец, вкладываться в сохранение физического и душевного здоровья. Современная теория HR - менеджмента не отвергает эту позицию. Вместе с тем, она предполагает, что если сотрудник уже находится в штате конкретной организации, превратившись в часть ее человеческого капитала, то основные инвестиции в его развитие должен осуществлять непосредственно работодатель.

Основными направлениями инвестиций в человеческий капитал, осуществляемых за счет работодателя, выступают:

все формы дополнительного профессионального обучения персонала;

создание комфортных психологических условий для его работы;

поддержание хорошего физического здоровья сотрудников, как одного из условий их высокой работоспособности;

содействие удовлетворению определенных духовно-нравственных и культурных потребностей сотрудников, направленное на сохранение и развитие полезных для работодателя личностных качеств.

Роль человеческого капитала в деятельности организации оценивается с различных позиций, но с единым результирующим выводом - именно человек как работник и соответствующий трудовой человеческий коллектив является главной ценностью любого хозяйствующего субъекта.

Причиной этого является влияние качества человеческого капитала на конкурентоспособность организации.

Факт наличия подобной взаимосвязи подтверждается с помощью нескольких аргументов, выбор которых определяется фундаментальными положениями теории конкуренции.

Во-первых, важнейшие критерии конкурентоспособности продукции (или услуг), а именно их качество и себестоимость зависят не столько от сырья, материалов, производственного оборудования и технологий, сколько от работников, которые все это используют в процессе производства. От их компетентности и ответственность при исполнении непосредственных служебных обязанностей прямо зависят:

соблюдение технологической дисциплины;

рациональное расходование сырья и материалов;

соблюдение правил эксплуатации оборудования;

культура обслуживания клиента.

Все это в совокупности обеспечивает привлекательное для потенциального потребителя соотношение цены и качества товара или услуги организации. Напротив, при использовании работодателем неквалифицированного и, тем более, безответственного персонала даже самое современное оборудование, инновационные технологии и высококачественное сырье не защитят от перерасхода сырья, брака, вынужденных простоев из-за поломок станков и механизмов.

Во-вторых, наиболее перспективным способом быстро улучшить конкурентные позиции организации сегодня является разработка и внедрение разнообразных инноваций. Они могут быть реализованы по любому направлению ее деятельности:

коммерческому (например, новые технологии продвижения товара на рынок, не имеющие ранее аналогов подходы к организации обслуживания клиента и т.п.);

финансовому (например, новые технологии налогового планирования, математическое моделирование финансовых операций и т.п.);

технологическому (например, ресурсосберегающие технологии, автоматизация производственных процессов и т.п.);

кадровому (например, новые технологии отбора кандидатов на трудоустройство, нетрадиционные подходы к мотивации персонала и т.п.).

При этом за любой из таких инноваций, повышающих конкурентоспособность организации, стоит ее непосредственный разработчик в лице специалиста или целого коллектива. От другой части персонала организации зависит насколько быстро та или иная инновация будет внедрена, следовательно, начнет приносить отдачу.

В-третьих, во многих отраслях современной экономики между конкретной услугой, предлагаемой организацией, и ее непосредственным потребителем всегда стоит человек (продавец, официант, слесарь или менеджер автосервиса, аудитор, врач и т.п.). Ответственное его отношение к своим обязанностям проявляется в форме не только обеспечения качества самой услуги (например, ремонта автомобиля или лечения больного зуба), но и культуры обслуживания клиента. В случае отсутствия такой культуры обслуживания имидж соответствующей организации на обслуживаемом рынке будет неизбежно снижаться, а вместе с ним – сокращаться и клиентская база .

В-четвертых, одним из условий сохранения и расширения клиентской базы во многих сферах предпринимательства (банковское и страховое дело, аудит, частная медицина, адвокатура и т.п.) выступает способность организации обеспечить сохранность клиентской тайны. В случае разглашения конфиденциальной информации бизнес-партнеров ей грозят не только исковые заявления в судебные инстанции, но и стремительный отток наиболее привлекательных клиентов из числа как юридических, так и физических лиц. Практика показывает, что основной причиной утечки такой информации выступает безответственность или прямая нелояльность персонала соответствующей организации.

В-пятых, степень сохранности финансовых ресурсов, другого имущества организации, как еще одного традиционного фактора ее конкурентоспособности, также в большинстве случаев связано с лояльным поведением персонала.

1.2 Карьера как объект управления

В практике управленческой деятельности встречается множество определений понятия карьеры.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника .

На формирование карьеры влияют две группы условий:

Объективные условия формирования карьеры, не зависящие от человека, можно разделить на:

общие - особые требования к профессии;

социально-экономические - связанны с изменением форм собственности;

кризисные условия - повышенный риск, угрожающий жизни;

кадровые - отсутствует система кадровой работы.

Субъективные условия зависят от самого человека. Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс» и достижения человека в карьере зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.

Цель карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

При планировании карьеры различают три типа целей:

Личные, они отвечают на вопрос: почему я это собираюсь делать?

предметные, отвечают на вопрос: что именно человек хочет совершить, чтобы осуществить свои личные цели?

инструментальные - отвечают на вопрос: как и устанавливают пути достижения.

Формирование целей карьеры процесс постоянный. Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

В основе типологии построения карьеры лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала на предприятии:

самооценка. Отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему, объективная оценка своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к «выученной беспомощности» - человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, поскольку «все равно ни на что не способен». Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями.

уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет много достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках, для них важнее не потерять достигнутое и избежать неудачи.

локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. В крайних вариантах безответственны, всегда себя оправдывают и не стесняются сваливать вину за свои ошибки на окружающих. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, что иногда приводит к склонности к самообвинениям .

В реальной жизни наиболее часто встречаются шесть типов подходов к построению карьеры:

альпинист - сознательная карьера, не склонен к резким необдуманным решениям; проходит ступени снизу доверху; следующий шаг, только хорошо закрепившись и подстраховавшись. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы;

иллюзионист - предпочитает казаться, чем «быть»; хорошо умеет его эксплуатировать внешние признаки имиджа успешного человека; ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх; может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность; уйдет к конкуренту при более выгодном предложении;

мастер - интересно осваивать новые области, главное - интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности;

муравей - работает строго по конкретным задачам из-за боязни совершить ошибку, исполнителен, биться ответственных решений; четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой;

коллекционер - хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность, имеет несколько образований, но реального опыта почти не имеет; туманно представляет себе свой карьерный путь, денежные притязания выше его реальной стоимости;

узурпатор - надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, погоняемый самолюбием, ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Чувствует себя ответственным, старается контролировать свою работу и работу соседних подразделений, часто произвольно расширяя свои полномочия. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности.

Для современной России характерны несколько типов карьеры, которые определяют организационное поведение руководителей:

ситуационная карьера. Особенность этого вида карьеры состоит в том, что поворотами в карьере человека распоряжается его величество случай;

карьера «от начальника» - модификация предыдущей, акцентируется внимание на начальнике - лице, принимающем решение, называют «зависимой» карьерой, «подхалимской», «угоднической»;

Карьера в зависимости «от развития объекта». Бывают условия и ситуации, когда карьера человека находится как бы в его собственных руках, ведущую роль играют личные способности по развитию объекта и поддержка со стороны руководства;

собственноручная - человек собственными усилиями и стараниями добивается определенного положения в организации;

карьера «по трупам» - карьерные интересы сильно превалируют, что не останавливается ни перед чем в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. «Трупный карьерист» использует различные методы и приемы уничтожения тех, кто мешает ему на «карьерной дороге»;

системная карьера. Данный вид считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Системная карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных, социально-психологических и психологических технологий. Ее главные идеи:

Соединить в единое целое различных составных частей карьеры;

создать организационный фундамент для планирования карьеры;

не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;

обучить работников кадровых служб для квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм и методов управления карьерой, «карьерных технологий» .

2. Механизмы организации продвижения по службе

2.1 Управление профессиональной карьерой сотрудников

Основной целью данного направления развития персонала является удовлетворение потребностей в руководящих кадрах. Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в технологической последовательности, отраженной приведенным ниже рисунком:

Рисунок 1. - Принципиальная схема организации управления карьерой .

При этом выделяется несколько типов профессиональной карьеры:

вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

Горизонтальная карьера широко используется в практике управления персоналом японских компаний, распространяясь и на рядовых исполнителей, регулярно осваивающих новые функциональные обязанности. Горизонтально-вертикальная карьера характерна для школы HR -менеджмента США. В нашей стране больше распространен вертикальный тип профессиональной карьеры.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня. При этом для большинства работодателей с достаточно продолжительным стажем работы на рынке более целесообразна стратегическая ориентация на использование собственного кадрового потенциала. В этом случае будущие руководители выдвигаются из числа их штатных сотрудников, что обеспечивает ряд значимых преимуществ:

управление профессиональной карьерой приобретает методически завершенный характер, включая в себя полный перечень технологических процедур, начиная от предварительной оценки кандидата на выдвижение и до его первичной адаптации после назначения на соответствующую должность;

обеспечивается возможность проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно, в процессе непосредственного назначения, а в течение длительного периода его работы в качестве рядового исполнителя и, далее, специальной подготовки;

обеспечивается ориентация системы управления профессиональной карьерой на удовлетворение специфических потребностей конкретной организации и ее структурного подразделения;

руководители, прошедших в конкретной организации все ступени карьерного роста, являются естественными носителями ее корпоративных традиций и корпоративной культуры;

в подсистеме мотивации персонала появляется дополнительный эффективный инструмент воздействия на сотрудников, связанный с неограниченными возможностями для успешной карьеры .

В случае выбора данного подхода к замещению руководящих должностей топ менеджменту организации необходимо принять еще одно решение стратегического характера. Оно связано с определением главного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение . Здесь возможна реализация несколько вариантов.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру. В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс личностных качеств и компетенций. Указанный комплекс должен дополняться необходимыми профессиональными компетенциями, а также высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Основные требования к личностным компетенциям кандидата отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 1. Личностные компетенции, оцениваемые при отборе кандидатов в резерв на выдвижение

Главным и решающим преимуществом варианта является предотвращение угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобного рода деятельности.

К числу недостатков варианта относятся:

необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;

недостаточная достоверность выводов о наличие или отсутствие соответствующих качеств у руководителей, нанимаемых со стороны.

Несмотря на эти недостатки, рассматриваемый вариант является наиболее целесообразным для любых работодателей, формирующих собственный резерв на выдвижение.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс профессиональных компетенций, дополняемый высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Наличие у сотрудника соответствующих личностных качеств выступает при этом как желательное, но не обязательное условие.

Преимуществом рассматриваемого варианта является

Относительная простота процедуры подтверждения профессиональных компетенций, не требующая использования специальных психотехнических технологий. Это определило распространенность данного варианта отбора будущих руководителей в отечественных условиях. Вместе с тем, подобный вариант имеет два существенных недостатка:

высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не способных эффективно выполнять руководящие функции, именно из-за отсутствия необходимых личностных качеств;

потенциальные потери работодателя от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своих личностных компетенций более пригодных для экспертной работы.

Наглядной иллюстрацией является реализация космических программ в США и СССР в 50-60-х годах прошлого века. Во главе американской программы стоял Вернер фон Браун (конструктор германских ракет ФАУ), во главе советской - Сергей Королев. Оба имели официальный статус генеральных конструкторов. Но Браун был полностью освобожден от функций администратора, которые исполнял специальный директор проекта. Королев совмещал обе функции, занимаясь наряду с конструированием новых ракет решением целого комплекса задач, вплоть до вопросов создания необходимой производственной базы и материально-технического обеспечения проекта. Насколько оправдана была подобная практика, показала преждевременная кончина этого выдающегося российского ученого .

С учетом указанных выше недостатков рассматриваемый вариант не целесообразно применять в отраслях, ориентированных на использование преимущественно высококвалифицированной рабочей силы.

Существует также третий вариант, приверженность которому конкретным работодателем никогда не «озвучивается» публично, но довольно часто реализуется на практике. Отбор будущих и последующее продвижение уже действующих менеджеров осуществляется на основе критерия их личной преданности руководителю организации или конкретного структурного подразделения. В Учебнике неоднократно подчеркивалась роль фактора лояльности сотрудников своему работодателю. Однако в данном случае руководитель чаще сталкивается не с подлинной лояльностью его интересам со стороны конкретного подчиненного, а с умелой ее демонстрацией. В этом случае принцип: «Нам умные не надобны, нам надобны верные!» может сыграть с ним злую шутку. Выдвигая работника, чьи развитые способности к подхалимажу были приняты за «верность и преданность», руководитель в перспективе проигрывает сразу по нескольким позициям .

Во-первых, снижается эффективность всей системы внутрифирменного управления, поскольку на руководящих должностях чаще всего оказываются лица, не имеющие ни врожденных личностных качеств лидера, ни даже высоких профессиональных компетенций. Низкий уровень менеджмента ни может не отразиться на основных результатах деятельности организации. При этом команда менеджеров, подобранная по рассматриваемому здесь принципу, всегда будет перекладывать собственную вину друг на друга и на непосредственных подчиненных.

Во-вторых, рано или поздно ухудшается качество человеческого капитала организации в силу инициативного увольнения лучших ее сотрудников. Кто-то из них примет такое решение из чувства справедливой обиды на руководство, «обошедшего» их при замещении соответствующей руководящей должности. Другие уйдут из-за нежелания работать под руководством менеджера, единственным талантом которого является способность вовремя польстить вышестоящей инстанции.

Практика показывает, что руководитель, получивший свою должность благодаря рассматриваемым здесь качествам, неизбежно будет некорректно вести себя с подчиненными, пытаясь компенсировать «моральный ущерб», связанный с реализацией избранной им модели поведения в отношении вышестоящей инстанции.

Естественно, что ни один высококвалифицированный, следовательно, и востребованный на рынке труда, рабочий или специалист долго с таким начальником работать не будет. Терпеть постоянные унижения согласятся лишь сотрудники, чьи невысокие профессиональные компетенции не позволяют рассчитывать на быстрое и удачное трудоустройство.

В-третьих, возрастает вероятность рисков нелояльности со стороны тех менеджеров, которые сделали карьеру именно за счет показной преданности лично руководителю предприятия. Здесь в полной мере работает принцип «по настоящему опереться можно только на то (того), что (кто) оказывает сопротивление». Мнимая преданность работодателю сохраняется такими сотрудниками лишь до того момента, пока у них не появляется других, более выгодных, вариантов трудоустройства. В случае появления соответствующей альтернативы, а тем более ухудшения результатов бизнеса нанимателя они без малейших колебаний предают своего недавнего «благодетеля».

В сфере же малого предпринимательства, если предприниматель совершит «ошибку в квадрате» и превратит «особо доверенного» менеджера в младшего партнера, можно почти не сомневаться в том, что через короткое время бизнес просто сменит своего хозяина и хорошо, если без использования чисто криминальных методов.

В заключение еще раз отметим, что решению об отборе конкретных кандидатов в состав резерва на выдвижение всегда предшествует аттестация, организованная с учетом требований.

2.2 Процесс специальной подготовки работников, намеченных к дальнейшему служебному продвижению

Универсальной целью процесса является приобретение обучаемым компетенций, необходимых для эффективного исполнения служебных обязанностей по рабочему месту, которое ему в последствие придется занять. При организации такой подготовки должны обеспечиваться следующие методические требования:

дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки – для младшего, среднего и высшего управленческого персонала;

сочетание в рамках каждой из трех указанных схем нескольких форм подготовки;

закрепление за каждым обучаемым персонального куратора, организующего и контролирующего весь процесс обучения.

Перечень наиболее распространенных форм подготовки различных категорий руководителей отражен в приведенной ниже таблице:

Таблица 2. Базовые схемы подготовки руководящих кадров

Обучение на рабочих местах, применяется для подготовки преимущественно управленческого персонала младшего звена – руководителей первичных трудовых коллективов. В роли обучаемых выступают, как правило, молодые специалисты, включенные в число кандидатов в резерв на выдвижение. Персональным куратором выступает руководитель соответствующего подразделения или непосредственный технический руководитель. На протяжении фиксированного периода (обычно не менее года) он вводит обучаемого кандидата в курс управленческих процессов, операций и процедур на соответствующем участке работы подразделения. Необходимым условием обучения на рабочем месте является дополнение его другими формами подготовки, обеспечивающими приобретение специальных теоретических знаний.

Назначение на должность заместителя руководителя подразделения обычно используется при подготовке менеджеров среднего (иногда - и высшего) звена, являясь наиболее распространенной и эффективной формой повышения управленческой квалификации. Она позволяет за относительно короткий срок ввести обучаемого в курс всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Преимуществом рассматриваемой формы является возможность неоднократно проверить практическую готовность специалиста к назначению на следующую должность. Одной из его прямых функций выступает замещение своего руководителя во время его отсутствия, в то числе, в течение продолжительного периода (отпуск, долгосрочная командировка). В роли персонального куратора выступает руководитель, полностью отвечающий за качество подготовки своего заместителя.

Главным условием, обеспечивающим должную эффективность рассматриваемой формы специальной подготовки, является личная заинтересованность персонального куратора в успешном ее результате. Для обеспечения должной мотивации следует воспользоваться зарубежным опытом персонального менеджмента .

Так, одним из элементов японской школы HR -менеджмента является жесткое правило, исключающее возможность перемещения руководителя на более высокую должность или его почетной отставки в связи с выходом на пенсию при отсутствии полностью подготовленного приемника.

Поэтому ни в коем случае не следует назначать заместителя без согласия соответствующего руководителя. Чаще всего это будет воспринято им в качестве сигнала о предстоящем увольнении. Очевидно, что с первого дня совместной работы руководитель подразделения будет озабочен отнюдь не вопросом о помощи и обучении своего нового заместителя. Единственной целью станет компрометация его профессиональных, а по возможности - и личностных компетенций, с тем, чтобы доказать вышестоящей инстанции собственную «незаменимость».

Обучение в специализированных учебных центрах по программам повышения управленческой квалификации является одним из обязательных элементов специальной подготовки менеджеров любого уровня. Оно ориентировано на получение углубленных теоретических знаний и определенных практических навыков в области HR - менеджмента, а также психологии трудовых отношений и конфликтологии. Соответствующие образовательные программы строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения, что иллюстрируется приведенной ниже таблицей:

Таблица 3.Характеристика программ подготовки руководящих кадров

Стажировка в других организациях, в том числе - зарубежных, используется как форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение управленческого персонала среднего и высшего звена. Ее преимуществом выступает возможность познакомить стажера с опытом организации управления в других организациях, т.е. расширить его профессиональный кругозор. Недостатком является наличие не только финансовых затрат на оплату подобного обучения, но и необходимость значительных организационных усилий, прежде всего - в части установления постоянных контактов с организацией, проводящей подобную стажировку.

Отношения конкуренции как основы рыночной экономики предопределяют конфиденциальность, в том числе, и управленческой информации. С позиции любого работодателя прием на стажировку сотрудника сторонней организации почти всегда означает возможность утечки сведений, представляющих «ноу-хау» (в части опыта организации управления операциями, информационных технологий и т.п.). Эта причина определяет возможность проведения стажировки лишь в организациях, с которыми у конкретного работодателя существуют длительные интеграционные связи, в том числе - на основе общих финансовых интересов.

Реализация самостоятельного бизнес-проекта выступает эффективным методом подготовки топ менеджеров. В современных условиях данная форма обычно реализуется путем предложения обучаемому руководителю самостоятельно разработать и реализовать инновационный бизнес-проект, возможными целями которого являются:

разработка и организация продвижения на рынок нового продукта;

привлечение на обслуживание нового VIP - клиента;

разработка, внедрение, апробация и перевод в режим постоянной эксплуатации новой технологии внутрифирменного менеджмента.

Наконец, субъектами крупного бизнеса, активно развивающих филиальную сеть, может использоваться еще один эффективный метод подготовки топ менеджеров. Претенденту на переход в эту категорию поручается самостоятельно подготовить и реализовать весь комплекс мероприятий по созданию, выводу и закреплению на рынке нового регионального отделения (филиала). Этим обеспечивается возможность проверки его способностей к руководящей работе в полностью автономном режиме без текущей опеки со стороны вышестоящих инстанций.

Режим полного цикла планирования профессиональной карьеры применяется сегодня преимущественно субъектами малого (реже - среднего) бизнеса, с момента своего создания находящимися в собственности одной семьи. Он ориентирован на подготовку очередного приемника высшего руководителя, совмещающего функции собственника и топ менеджера, и предполагает последовательное перемещение обучаемого по заранее определенной номенклатуре рабочих мест. Высокую конечную эффективность этого метода обеспечивает возможность познакомиться со спецификой деятельности основных подразделений, включая весь комплекс внутренних управленческих конъюнктур и взаимосвязей.

В заключение сформулируем несколько дополнительных методических требований к организации управления профессиональной карьерой сотрудников.

Во-первых, при планировании количественного состава резерва на выдвижение необходимо учитывать реальные потребности работодателя в руководящих кадрах. При отсутствии достаточного числа вакантных рабочих мест, прошедшие специальное обучение сотрудники не смогут получить повышение в должности, соответствующее новым компетенциям. Рано или поздно это вызовет у них недовольство, которое станет поводом для инициативного увольнения.

Во-вторых, главным основанием для исключения уже состоявшегося руководителя из состава резерва на выдвижение (не принимая в расчет форс-мажорные обстоятельства, вызвавшие одномоментную утерю им необходимых компетенций) является достижение им предела профессиональной компетенции. В зарубежной же практике уже многие десятилетия используется такое понятие как «достигнутый предел компетенции», определяющий недопустимость дальнейшего должностного роста вышедшего на него менеджера. Этот предел устанавливается в строго индивидуальном режиме, исходя из текущей оценки результатов деятельности конкретного руководителя, и фиксируется в его досье.

Что еще раз подтверждает необходимость существования в системе кадрового учета современной организации данного конфиденциального документа. В случае ознакомления с подобной оценкой, зафиксированной в открытом для него личном деле, соответствующий и достаточно молодой руководитель, скорее всего, активно начнет поиск нового работодателя. Между тем, на своем рабочем месте он вполне удовлетворяет требованиям работодателя.

При этом, такие факторы как возраст, пол или должностной уровень уже не имеют никакого значения - подобная пометка в досье может в равной степени появиться у пятидесятилетнего мастера цеха и у тридцатилетнего начальника отдела. Игнорирование данного принципа приводит к такой характерной для отечественных условий управленческой ситуации, при которой эффективно справлявшийся со своими прежними обязанностями руководитель после выдвижения на более высокую должность проявляет не полную профессиональную компетентность.

В-третьих, руководителям организации и службе персонала необходимо обеспечить строгую конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. Американская модель «поощрения здоровой конкуренции между сотрудниками организации», как уже отмечалось, не соответствует исторически сложившимся традициям отечественной школы управления персоналом и особенностям национального трудовой ментальности россиян. Поэтому при открытой информации о наличии нескольких кандидатов на замещение одной руководящей должности в соответствующем структурном подразделении неизбежно возникнут межличностные конфликты, участниками которых, наряду с кандидатами, станет большинство их коллег, объединившихся в неформальные «группы поддержки».

Необходимым элементом процесса управления подготовкой руководящих кадров выступает первичная адаптация вновь назначенных руководителей. Практика показывает, что период первичной адаптации менеджера на новом рабочем месте может занимать от трех месяцев до года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от эффективности той помощи, которую оказывают вновь назначенному менеджеру вышестоящий руководитель, психолог службы персонала и, естественно, собственные подчиненные. Работодатель объективно заинтересован в сокращении периода адаптации новых руководителей, поскольку на первом этапе их работы в новой должности существенно выше вероятность, во-первых, принятия ошибочных решений, а во-вторых, межличностных конфликтов с подчиненными и коллегами из других подразделений. Управление процессом первичной адаптации руководителей включает в себя несколько базовых направлений .

Первым направлением является постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящей инстанции. Она осуществляется не только при принятии наиболее ответственных управленческих решений, но и в режиме оперативного мониторинга и поддержки недавно назначенного менеджера. Основной проблемой выступает соблюдение вышестоящим руководителем того рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку. По прошествии некоторого времени такая опека неизбежно приводит либо к конфликту, либо к утере молодым руководителем всякого стремления к принятию самостоятельных решений. Для предотвращения подобного исхода вышестоящий менеджер должен соблюдать несколько простых правил:

Во-первых, сразу согласовать с подчиненным руководителем перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием с вышестоящей инстанцией. Как правило, это относится к «ключевым» управленческим решениям, затрагивающим интересы других структурных подразделений или организации в целом.

При этом молодому руководителю необходимо объяснить, что подобная подстраховка в его собственных интересах. Отсутствие ее может создать ситуацию, когда определенный несогласованным решением ущерб вынудит топ менеджмент организации прибегнуть к административным санкциям в отношении молодого руководителя.

Во-вторых, в конце каждой рабочей недели оба руководителя должны встречаться для обсуждения результатов завершенного и планов очередного периода, в процессе которого основной формой диалога выступают предложения с одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы - с другой.

В-третьих, по мере прохождения адаптационного периода вышестоящему менеджеру необходимо постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая любые попытки подчиненного руководителя согласовывать вопросы, которые либо уже были ранее подробно рассмотрены, либо объективно не требуют обсуждения.

Вторым направлением является целевая методическая помощь со стороны психолога и других специалистов службы персонала, а также службы безопасности организации. Конкретные формы подобной помощи обычно включают в себя:

консультации по вопросам психологии и этики трудовых отношений, конфликтологии, оценки результатов деятельности исполнителей и мотивации их труда;

обеспечение дополнительного повышения квалификации молодого руководителя, например, направление его на краткосрочные тренинги, передача аннотаций новинок специальной литературы и т.п.;

обсуждение чисто психологических проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).

Третьим и наиболее трудоемким направлением является обеспечение поддержки руководителю со стороны подчиненного ему трудового коллектива. Практика показывает, что наиболее распространенной причиной, затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное неприятие их кандидатур в трудовых коллективах. Подобная ситуация имеет очень негативные последствия, начиная от удлинения срока адаптации руководителя и заканчивая вынужденной его заменой. В особо тяжелых случаях администрация вынуждена использовать и кризисные методы управления - вплоть до расформирования структурного подразделения. Рассмотренная здесь проблема возникает, как правило, в двух ситуациях:

новый руководитель пришел в организацию извне, при наличии в самом подразделении неформального лидера - очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов коллектива;

вновь назначенный руководитель сразу занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая «звездная болезнь», характерная для начинающих менеджеров).

В любом из указанных вариантов присутствует вина вышестоящего руководителя и службы персонала, которые в первом случае упустили из виду очевидного кандидата в состав резерва на выдвижение, а во втором - не обеспечили должной подготовки молодого руководителя. Возможной альтернативой административным решениям должны стать мероприятия, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.

Так, в первой из рассмотренных выше управленческих ситуаций целесообразно либо немедленно включить неформального лидера в состав резерва на выдвижение (при реальном наличии у него необходимых качеств), либо столь же оперативно уволить, если его авторитет в коллективе базировался в основном на популизме, демагогии и интригах. Во второй ситуации основное внимание необходимо сосредоточить на коррекции поведенческих моделей молодого руководителя. В частности, психолог или сам вышестоящий руководитель должны в предельно корректной форме объяснить ему причины и последствия его «звездной болезни», а при отсутствии понимания - прямо предупредить о неполном служебном соответствии.

В остальных случаях назначение нового руководителя вызывает в коллективе скорее настороженность и психологический дискомфорт, а не откровенно негативную реакцию. В такой ситуации оптимальным вариантом действий является привлечение штатного психолога или специализированного консалтингового центра для коррекции психологического климата в сторону, благоприятствующую скорейшей адаптации руководителя в этом подразделении.

Заключение

В современной теории управления человеческими ресурсами под карьерой принято понимать индивидуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни. Отсюда следует, что:

во-первых, карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работника,

во-вторых, она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связанных с его экономической деятельностью,

в-третьих, жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемещений по различным должностям, способствующая развитию организации и личности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Исходными данными для организации движения персонала являются: философия предприятия, модели служебной карьеры, штатное расписание и должностные инструкции, приказы директора и решение аттестационной комиссии, личные дела и трудовые договоры сотрудников.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных руководителей).

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1) Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2) Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3) Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4) Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

высшая точка карьеры - высший пост в конкретной организации;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой до высшей;

показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

показатель потенциальной мобильности - отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

список использованнОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами / А.Р.Алавердов. – М., 2012. – 583 с.
2. Борисов Е.Ф. Хрестоматия по экономической теории / Е.Ф.Борисов. – М., 2000. – 860 с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2011. – 374 с.
4. Виноградов С.В. Теория организации и практика управления / С.В.Виноградов. - М., 2010. – 320 с.
5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. – М., 2009. – 264 с.
6. Данилов В.И. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие /В.И.Данилов. – СПБ., 2009. – 340 с.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом / Под ред. А.Я.Кибанова. - М., 2009. – 310 с.
8. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов /Н.Л.Маренков.- М., 2011. – 290 с.
9. Румянцева З. П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации: Учеб. Пособие / З.П. Румянева, Н.А.Соломатин. - М., 2010. – 369 с.
10. Румянцев А.М., Абалкин Л.И., Богомолов О.Т. Экономическая энциклопедия /А.М.Румянцев, Л.И.Абалкин, О.Т.Богомолов. – М., 1972. – 980 с.
11. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам / Под ред. Т. Санталайкен. - М., 2012. – 220 с.
12. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. / С.И.Сотникова. Новосибирск, 2012. – 290 с.
13. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. - М, 2012. – 680 с.
14. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2010. – 277 с.

Названные разновидности методов имеют довольно много общих черт, но в то же время обладают некоторыми особенностями, чем и определяется целесообразность их раздельного рассмотрения.

В первом случае речь идет о таких методах, как ста жировка и временное замещение руководителей, выездные тематические занятия с решением функциональных задач, деловые встречи, тематические дискуссии слушателей и др. Все эти виды занятий проводятся под руководством опытных специалистов на передовых объектах, где есть чему поучиться. На таких занятиях слушатели получают возможность проверить актуальность и значимость приобретенных знаний, а встречающиеся трудности поощряют их к более глубокому овладению теорией управления и новыми навыками. В хозяйственные системы они возвращаются обогащенными знаниями и опытом, позволяющими им более совершенно мыслить, проявлять инициативу и предприимчивость.

Особое место в ряду применяемых форм обучения занимает стажировка. Она имеет целью предварительную подготовку претендента посредством его ознакомления со спецификой и задачами системы, которую ему предстоит возглавить, с полномочиями и обязанностями в проектируемой для него новой должности. Суть стажировки сводится к тому, чтобы дать слушателям возможность применить на деле полученные знания при одновременном усвоении и закреплении навыков успешного выполнения разнообразных управленческих функций. Проводится она по индивидуальным программам под эгидой опытных руководителей в передовых (с точки зрения техники, технологии, экономики, организации управления) хозяйственных системах.

Таким образом, в ходе стажировки руководитель обучается в естественных условиях путем временного назначения на должность, ранее им не занимаемую (чаще всего посредством замещения руководителя на время его отпуска). Срок в месяц полтора оказывается достаточным, чтобы в принципе распознать управленческие способности стажера, особенно если он вел себя активно и принимал самостоятельные решения.

В нашей стране впервые стажировка руководителей в отраслевом масштабе была организована в Министерстве автомобильной промышленности СССР. В этой отрасли будущие руководители практикуются под руководством опытных наставников — генеральных директоров объединений и предприятий. Они находятся также в постоянном контакте с функциональными руководителями. К примеру, претендент на должность директора предприятия изучает вопросы капитального строительства с заместителем генерального директора по строительству, технические вопросы — с главным инженером об1ъединения и т. д.

Несколько иначе проводится стажировка в производственном объединении «Жданов Тяжмаш». Здесь работники, находящиеся в резерве, проходят стажировку у того руководителя, для замещения которого их готовят. В течение нескольких месяцев стажеры под контролем руководителей наставников реализуют свои знания и способности в решении производственных задач. На это время они освобождаются от основной работы. Результаты стажировки обсуждаются специальной комиссией, созданной при парткоме, после чего дается оценка, и подготавливаются конкретные рекомендации относительно стажера.

Во многих производственных объединениях и предприятиях входит в систему проведение дней и недель молодых руководящих кадров, когда управление отдельными участками производства доверяется стажерам для самостоятельного выполнения должностных обязанностей. Так, на заводе «Аскайкардандеталь» в этот период управление отдельными участками производства полностью передается стажерам. Первый такой эксперимент здесь был проведен в 1983 г. В деловой игре тогда участвовало около 50 человек. Многие из них уже выдвинуты на руководящие должности.

Действенной, деловой проверкой резерва кадров стали декады и месячники молодых руководителей в производственных объединениях Министерства тяжелого и транспортного машиностроения — «Юждизельмаш», «Электросталыяжмаш», «Донецкгормаш». В этот период дублеры занимают должности директоров, главных специалистов, их заместителей, руководителей цехов и отделов. По результатам деловой игры 16 человек зачислены в первоочередной резерв на выдвижение, четверо назначены на должности руководителей служб и отделов завода. Такая форма подготовки и проверки резерва практикуется и на других предприятиях отрасли.

Аналогичный эксперимент — смотр управленческих талантов на умение руководить — проводился на омском заводе «Электроточприбор». В течение недели, названной «неделей молодых», предприятием управляли молодые рабочие и специалисты. 232 дублера заменили своих наставников, начиная с бригадира и кончая директором. Конечно, нелегко было решиться доверить все рычаги управления современным предприятием молодым и недостаточно опытным людям. Но и большого риска й этом не было, поскольку к «неделе молодых» здесь готовились загодя и основательно.

Эксперименту предшествовала целенаправленная учеба молодых специалистов экономике и управлению. Перед его началом руководство предприятия, ветераны и другие опытные работники провели с ними беседу, советовали, как лучше построить свой рабочий день. С большим успехом был проведен организованный социологами конкурс под девизом: «Если бы я был директором...», в котором участвовали все желающие. Молодые дублеры мастеров, начальников цехов и служб старательно изучали всю необходимую документацию, присматривались к работе тех, кого им предстоит замещать. Приказом по заводу были назначены ответственные за предварительную стажировку дублирующего состава. Директор брал у себя всех ветеранов завода, старых кадровых рабочих. Попросил помочь молодежи, поддержать молодых руководителей. Потом ветераны провели беседы в цехах и на участках. Кандидатуры дублеров рассматривались пристально и придирчиво, дополнительно обсуждались на цеховых собраниях.

Ни один руководитель не имел права в «неделю молодых» появляться на заводе, кроме директора, да и то не для вмешательства в дела, а только с целью наблюдения. Эксперимент показал способность молодежи быстро постигать науку и практику управления. Он содействовал воспитанию у молодых работников хозяйского, граждански заинтересованного отношения к своему труду, вызвал большой интерес к производственной и социальной жизни коллектива.

На Тираспольской швейной фабрике им. 40летия ВЛКСМ проводятся хозяйственные игры, цель которых — выяснить возможности специалистов, включенных в резерв кадров. В заранее установленный день некоторые руководители смен, цехов, отделов и служб уступают свои рабочие места претендентам на соответствующие должности. Результаты эксперимента таковы, что возникла возможность более обоснованного формирования резерва на выдвижение, много меньше стало допускаться ошибок в оценке людей, снизился риск пройти мимо действительно талантливого будущего руководителя. Так, в течение одного дня должность директора фабрики исполнял работник юридического отдела предприятия. Ему пришлось испытать множество больших и малых забот, выпадающих на долю директора,— это и производственные дела, и совещания, и прием по личным вопросам, и строительство. По его словам, он как бы прозрел: совсем по-другому стал смотреть на все, что происходит на фабрике, и притом не с колокольни работника юридического отдела, а гораздо шире.

Нынешняя практика стажировок нуждается, видимо, в некотором усовершенствовании. В частности, преобладает такой порядок, когда кандидаты проходят стажировку во время отпуска или командировки руководителя, на должность которого они готовятся. Однако целесообразнее проводить стажировку на лучших предприятиях и у лучших руководителей, как это делается в некоторых отраслях. Недостаточны также масштабы и время стажировки.

Во многом напоминает стажировку такой вид обучения, как дублирование. Некоторые склонны признавать этот метод подготовки хозяйственных руководителей наиболее эффективным. Преимущества его, помимо всего прочего, видятся в том, что он предупреждает возможные при замещении должности затруднения психологического характера, ибо не ставит никого в ложное положение. Дублер получает свою должность, а вместе с нею и соответствующую зарплату, учится и работает одновременно. Дублируемого никто не торопит на пенсию, а его уход не сказывается на делах производства, поскольку к тому времени подготавливается достойная замена.

Другая разновидность стажировки — определение для претендента испытательного срока, во время которого он исполняет те или иные задания в различных подразделениях аппарата управления. Известно высказывание В. И. Ленина по этому поводу. Говоря о необходимости выявлять и выдвигать новые организаторские таланты, он указывал, что «мы должны их выдвигать, испытывать, давать им задания, усложнять эти задания» Испытательный срок является эффективнв1м методом выявления способностей к управленческой деятельности, особенно если он сам не догадывается о проверке. Но нужно тщательно продумать выбор подразделений и длительность испытательного срока, умело организовать всю эту нелегкую работу, дабы не превратить ее в формальность. Вместе с тем, насколько можно судить по материалам анализа практики, целесообразно расширить перечень должностей, подбор кадров на которые сопряжен с испытательным сроком, и увеличить этот срок.

Еще одна разновидность стажировки заключается в учреждении специально для претендента должности помощника руководителя. Пребывание на этом посту дает ему возможность расширить свой кругозор, непосредственно и повседневно наблюдая за действиями руководителя, получить массу полезной информации и приобрести навыки по практике управленческой деятельности. С завершением стажировки пост помощника руководителя упраздняется.

Все большее распространение получает наставничество — своеобразная форма подготовки начинающих руководителей. Выражается оно в ознакомлении на конкретных примерах с методами управления, в помощи при обосновании и принятии решений, в консультировании по интересующим резервиста проблемам и др. В наставники обычно выбирают руководителя того подразделения, в котором резервист проходит стажировку.

Практикуется и такая форма работы с резервом, когда хозяйственному руководителю вменяется в обязанность подготовить себе замену из числа одаренных работников.

Заслуживает внимания и вид занятий, когда претенденту поручается разработка актуальной проблемы. К ее решению привлекаются все слушатели, желающие впоследствии осуществить найденное решение в условиях систем, которыми они руководят или будут руководить. Подобные целенаправленные разработки усиливают заинтересованность слушателей в полезных новшествах и помогают им постоянно находиться в курсе последних достижений в соответствующей сфере деятельности.

Что касается методов активного обучения руководителей, ориентированных на приобретение умения и навыков управления, то они включают: анализ конкретных ситуаций, дискуссии по методологическим и практическим проблемам, реализацию функциональных проблем, проведение деловых игр с распределением ролей, постановку и исполнение имитационных задач, разбор инцидентов и почтовой корреспонденции, обсуждение проектов и др. С помощью этих методов руководитель оперативно вводится в ситуацию и быстро осваивается с обстановкой в системе, получает возможность продемонстрировать свою способность пользоваться информацией при решении текущих и перспективных проблем, налаживании взаимоотношений с коллегами. Моделирование управленческих процессов на основе теории игр и других активных методов обучения все чаще заменяет исследования на конкретных примерах: ведь в играх, как и в действительности, ситуации никогда не бывают статичными — руководителям приходится принимать решения в условиях неопределенности, при ограниченной информации и лимите времени.

Высокая эффективность этих методов во многом объясняется приемами анализа ситуаций и обоснования решений. В их числе назовем «мозговую атаку», при которой высказываются любые спорные соображения, не опасаясь, критики. А вот при использовании синектики (в переводе с греческого — соединение внешне несопоставимых элементов) участники группового принятия решений, имеющие различные программы обучения и опыт работы, выбираются из нескольких подразделений системы. Они анализируют ситуацию несовпадающих, иногда взаимоисключающих точек зрения и ведут поиск обще приемлемого решения.

Активные методы обучения наиболее эффективны при работе со слушателями, имеющими опыт руководящей работы и потому способными учиться не только у преподавателя, но и друг у друга. В последнем варианте преподаватель ставит задачу, руководит дискуссией и помогает формулировать рекомендации. Тем самым ускоряется процесс обучения, интенсивнее усваиваются умение и навыки производить всестороннюю оценку ситуации, аргументированно отстаивать занимаемую позицию, убеждать собеседника в своей правоте. Рассмотрим кратко некоторые упомянутые нами методы активного обучения.

Метод дискуссии используется при обсуждении сложных и достаточно весомых, с позиции слушателей, методологических проблем или крупных практических задач, не имеющих однозначного решения. Дискуссия сводится к свободному обмену знаниями, идеями и взглядами по рассматриваемой теме. Каждый слушатель (или малые группы слушателей), получив подробное описание подлежащей обсуждению проблемы, самостоятельно анализирует ее, отстаивает свое мнение и участвует в выработке решения на общем занятии. Само занятие проводится в такой последовательности: работа с письменной информацией, анализ проблемы, совместное принятие решения в малых группах, обсуждение предложенных ими вариантов решений, выбор наиболее приемлемого из них и разбор его преимуществ. Когда в составе учебной группы имеются слушатели различного управленческого профиля, то предпочтительно дискуссию вести вокруг множества вариантов общей проблемы, представляющей интерес для всех. Если группа объединяет слушателей одного профиля, то обсуждаются специфические для них проблемы.

Обмен знаниями и опытом между слушателями заметно активизируют выездные занятия, особенно когда они дополняются заданием, стимулирующим их учебно-познавательную деятельность. При такой форме занятий наряду с изучением передового опыта совершенствуются навыки по анализу конкретной обстановки, разработке и реализации коллективных решений. Необходимость выполнения специального задания вынуждает слушателей тщательно ознакомиться с объектом, целенаправленно и с большой ответственностью собирать информацию, требуемую для его изучения и принятия обоснованного решения. В этом случае, как и в предыдущем, слушатели объединяются в небольшие группы по три четыре человека, каждая из которых готовит свое решение. Занятия завершаются дискуссией, в которой обсуждаются предложенные оценки той или иной ситуации и принятые по ней решения при участии руководителей и специалистов соответствующей системы.

Среди активных методов обучения заметное место принадлежит деловым играм, имитирующим те или иные экономические, психологические и прочие процессы, с тем, чтобы в искусственно воспроизведенных условиях найти правильные решения поставленных проблем. Значимость деловых игр столь существенна, что получила широкое признание идея их использования в качестве основного метода повышения Квалификации и переподготовки хозяйственных руководителей. Преимущество этого метода перед другими в том, что если обычно подлежащая изучению и решению ситуация предстает как исходный момент проигрывания ролей, то при проведении деловых игр моделируется сама управленческая деятельность. Человек издавна использует различные игры, чтобы научиться предвидеть события, оценивать информацию и принимать решения в ситуациях, которые могут встретиться на практике. Всякая игра, будь то шахматы или баскетбол, по существу, представляет собой конфликтную ситуацию. То же самое можно сказать и о деловой игре, во время которой моделируется не реальная действительность во всем многообразии, а какие-то ее фрагменты и используются строгие правила, которых должны придерживаться «конфликтующие» стороны.

Деловые игры, которыми занимаются слушатели,— это прообраз их будущей рабочей деятельности. Особенно энергично их стали применять с тех нор, как психологи доказали, что для лидерских характеров контакты с другими людьми (межличностные отношения) интересны лишь тогда, когда они окрашены азартом борьбы за победу, непредсказуемостью результата, соперничеством. Правильно поставленная игра действительно зажигает людей, делает, равнодушных активными, пассивных — способными к инициативе. В деловой игре, как и в реальном управлении, основное — выработка решений. Как и в реальном производстве, участники деловой Игры используют всевозможные приемы поиска лучшего решения.

Деловая игра облегчает понимание ее участниками взаимосвязи функций и частей системы, характера ее коммуникации с окружающей средой, развивает умение принимать решения в условиях неопределенности и повышенного риска, учит согласованию частных, локальны интересов системы на основе приоритета более общих, усвоению навыков сотрудничества в ходе подготовки и принятия решений. Присущий игре дух состязательности и стремление получить признание среди своих коллег поощряют слушателей к возможно более полному использованию в процессе обоснования и принятия решения накопленных ими знаний и опыта.

В большинстве случаев каждый слушатель представляет индивидуальное решение игры, однако оно может, быть и групповым. Проводится игра, как правило, в четыре последовательных этапа: ознакомление участников игры с ее условиями посредством передачи им исходных данных в форме записей, таблиц и схем; инструктаж относительно порядка проведения игры, во время которого ее участники получают исчерпывающую информацию о правилах, которые они обязаны соблюдать; разбивка участников игры на несколько групп, каждая из которых проигрывает заданную роль; анализ и оценка результатов игры инструктором, разбор допущенных характерных ошибок.

Деловые игры улучшают качество принятия решений, что дает ощутимый экономический эффект. В играх по управлению, например, запасами удается найти такой вариант работы для системы складов в целом, при котором постоянные остатки снижаются на 15—20%. Игровое моделирование загрузки работников на сложных производственных процессах дает возможность повысить эффективность труда на 10—12%. Понятно поэтому, что игры приобретают растущее значение в подготовке управленческого персонала, в обучении слушателей определенным навыкам. Но, разумеется, они не могут заменить опыта или компенсировать недостающие человеку организаторские способности.

Воспроизведем технологию деловой игры, проведенной на одном из предприятий. Обычно в играх во время учебы на курсах повышения квалификации, чтобы научиться принимать обоснованные хозяйственные решения, имитируют управленческую деятельность. В этот раз не было никакой имитации, все было по-настоящему. Проводилась игра в несколько приемов и длилась суммарно 12 часов.

Участники игры были разбиты на три группы. Руководитель штаба игры определил задание: каждой группе составить проект перестройки управления производством, который обеспечил бы резкое повышение эффективности труда. И каждая группа, уединившись, стала обсуждать возможные пути совершенствования управления. При защите каждая группа доложила о своих выводах. При этом, естественно, происходила оживленная дискуссия, соревнование идей. Игра позволила выявить, как говорится, «кто есть кто». Причем не обошлось без сюрпризов. Раскрылись способности тех, кого считали незаметными «середняками». Оказалось, что люди они думающие, способные принимать нестандартные решения, убедительно отстаивать свою позицию. И, напротив, было замечено, что некоторые руководители не столько трудились, сколько умело имитировали активность.

Результатом деловой игры стала новая структура управления и новое , согласно которому общая численность административно-управленческого персонала уменьшилась. У каждого управленца обязанностей несколько прибавилось, зато было покончено с параллелизмом, с «размытой» ответственностью, когда за определенный участок работы отвечало сразу несколько человек, а по существу — конкретно никто.

Масштаб применения деловых игр в учебном процессе довольно широк и разнообразен, а потому они могут классифицироваться по разным признакам. В частности, игры различаются по характеру и динамике моделируемых процессов, по способам передачи и обработки информации. Выделяют игры исследовательские, производственные и учебные. Можно сгруппировать их по следующим признакам: но сфере охвата (границы объекта), степени реальности, уровню (стохастические, детерминированные), характеру взаимодействия участников.

Правда, далеко не всегда отдельные типы игр могут быть четко обособлены. Так, производственные игры зачастую содержат элементы исследовательских, и наоборот. Тем не менее, классификация игр полезна, поскольку она создает предпосылки более углубленного изучения их достоинств и недостатков, а это позволяет выявить возможные пути повышения их эффективности. В частности, представляют интерес соображения относительно специальной разработки игр, имитирующих конфликты различных видов.

С успехом в учебном процессе используется рассматриваемый иногда как разновидность деловой игры ситуаций, или «кейс метод» («кейс» — дословно «случай»), предполагающий изучение какого-либо события или некоторых обстоятельств, воспроизводящих пример из практики управления, в устной или письменной форме, с применением слайдов, диафильмов и т. п. Ситуации бывают самыми разнообразными, и в работе с ними слушатели могут преследовать различные цели: в одном случае — ранжирование задач по критерию значимости для хозяйственной системы, ц другом — обеспечение комплексного подхода к оценке существующего положения вещей, в третьем — развитие навыков обоснования своей позиции и т. п. В процессе решения задач слушатели приобретают умение собирать и обрабатывать информацию, необходимую для отыскания причин возникновения предложенной ситуации и нахождения путей ее реализации.

Разновидностью этой формы обучения является метод разбора инцидентов. В отличие от сказанного ранее, слушателю сообщается в письменной или устной форме только сам факт инцидента в данной системе. Поиск требуемой для принятия обоснованного решения информации он может вести путем постановки перед руководителем целенаправленных вопросов. Накопив достаточную информацию, он принимает решение, которое выносится на обсуждение группы. При оценке качества решения выявляется, вся ли затребованная слушателем информация была использована для его обоснования и как соотносятся издержки по ее сбору и обработке с ожидаемыми результатами реализации решения. Если слушатель не мог правильно сформулировать вопросы, то ключевая информация остается неизвестной, а значит, не может быть найдено и аргументированное решение инцидента. Чем меньше издержки на информационное обеспечение анализа ситуации, тем более приемлемым, при прочих равных условиях, признается решение.

Метод проигрывания ролей, являющийся другой разновидностью метода анализа конкретных ситуаций, основывается на ознакомлении слушателей с ситуацией и последующем распределении ролей между ними. Участники игры получают наряду с описанием ситуации инструкцию по исполнению роли, в которой содержится объяснение слушателями и повседневной практикой социальных систем. Иначе говоря, обучение и тренировки в аудиториях сочетаются с применением получаемых знаний в условиях действующей системы. Проекты могут разрабатываться как в индивидуальном порядке, так и небольшими группами. Тип проекта выбирается с учетом целей, содержания, объема и других особенностей программы обучения, а также сферы интересов обучаемого. Последнему предоставляются широкие возможности приложения своих теоретических знаний и умения на практике.

В этом отношении перспективен и метод обучения, базирующийся на совмещении стажировки с деловыми играми. Деловые игры, вполне заслуженно получившие довольно широкое распространение, чаще всего отображают, тем не менее, какую-либо условную ситуацию, тогда как для процесса обучения больший интерес представляют реальные ситуации.

В заключение упомянем метод тренировки чувствительности, который, в отличие от прочих методов, ориентированных на усвоение определенной информации, используется для познания людьми самих себя, для выяснения того, как они относятся к другим и взаимодействуют с ними.

Данные социологических опросов, как и визуальные наблюдения, свидетельствуют, что способности многих руководителей к коммуникабельности скромны. Они предпочитают административные приемы воздействия на подчиненных, вместо того чтобы широко прибегать к демократическому стилю работы. Нет должного знания психологии поведения людей, умения понимать и контролировать себя, свои действия. Стало быть, очевидна потребность в восполнении этого пробела в процессе обучения руководителя.

Как правило, такого рода занятия проводятся в форме лекций. Но лекции дают знания, не формируя навыков. Поэтому учебу рекомендуют дополнять деловыми и ролевыми играми, а говоря точнее, социально-психологическим тренингом. Суть его в том, что в обстановке, воспроизводящей реальные человеческие отношения, учат слушателей развивать и умело использовать лучшие свои качества и нейтрализовать те черты характера, которые мешают ему в работе с людьми и мешают быстро перестраивать свое поведение и установки сообразно конкретным требованиям обстановки.

ГДР был апробирован и прекрасно зарекомендовал себя более эффективный вид социально-психологического тренинга — видео-тренинг. С помощью видеозаписывающей аппаратуры обучаемые получают оперативную обратную информацию о своих действиях, поведении, нюансах интонации, мимики и жестов в разыгрываемой ситуации. Потом сами либо вместе с руководителем или другими членами учебной группы разбирают, что у них получилось хорошо и что плохо, что надо закрепить, развить и что отвергнуть как негодное для работы в реальной обстановке. Работники, применившие метод тренировки чувствительности, единодушны в том, что он помог им как бы со стороны взглянуть на себя, подойти критически к стилю своего поведения, упорядочить некоторые представления о себе, об окружающих людях.

Таковы основные активные методы обучения руководителей и резерва, играющие существенную роль в формировании работников нового типа. Активные методы занимают в программах обучения все больше места. Можно с полной уверенностью утверждать, что в дальнейшем эти методы получат еще большее распространение. Однако пока еще при подготовке и переподготовке руководящих кадров в основном используется лекционное обучение. Методы обучения, основанные на создании «игровых» ситуаций и принятии решений в меняющихся условиях, распространены лишь в отдельных организациях и, к сожалению, только как небольшой элемент общей программы. Но нельзя человека обучить, например, управлению автомобилем или плаванию, читая ему одни лекции, однако в управлении почему-то аналогичную ситуацию считают приемлемой.

Широкое применение активных методов обучения в известной мере ограничивается по причине нехватки серьезно подготовленных преподавателей и времени. Возможно, что некоторых настораживает терминология многих активных методов обучения. Консервативно настроенные руководители особенно не воспринимают, например, метод игры как нечто респектабельное и заслуживающее доверия. Преодоление затруднений названного порядка не составляет большого труда, а то, что они сохраняются долгие годы, можно объяснить, по нашему мнению, непониманием значимости активных игр. Вместе с тем нуждается в лучшей отработке также методика проведения занятий методами активного обучения. И что особенно важно, обучение должно включать и специальную подготовку слушателей к реализации теоретических выводов и практических рекомендаций, к быстрой отдаче средств, израсходованных на их подготовку.

Наибольшие успехи в профессиональной подготовке резерва на выдвижение достигают тогда, когда обучение дополняется самообучением. Под самообучением понимается процесс приобретения знаний и усвоения навыков, происходящий по инициативе самого обучающегося. Потребность в этом очевидна и велика. Доказано, что никакое обучение не в состоянии поддерживать знания и навыки человека на требуемом уровне. Решающее значение здесь приобретает повседневная самостоятельная работа руководителя, осуществляемая к тому же в тесной связи с конкретными нуждами хозяйственной системы.

Для обеспечения должной эффективности самообучения рекомендуется: четко определить, что и как изучать, составить план работы и выделить предпочтительные часы занятий. Особое значение имеет организация работы с литературой — учебниками, книгами, журналами, реферативными сборниками. При этом человек может стремиться приобретать знания и навыки, выходящие за рамки непосредственной своей практической деятельности сегодня, т. е. накапливать знания «впрок». Активная работа по самообучению, растущий интеллектуальный потенциал, естественно, будут обнаруживать себя если не прямо, то косвенно, а в дальнейшем могут и вовсе приобрести определяющее значение для повышения эффективности управленческой деятельности, повышения по служебной лестнице.

Самообучение, конечно, нелегкая форма повышения квалификации руководителя, но оно окупается своей плодотворностью. Работники, занимающиеся самообучением, в сравнении с прошедшими традиционное обучение отличаются обычно большей зрелостью и находят более квалифицированные решения. Некоторые специалисты даже утверждают, что самообразование — единственный способ, при помощи которого высокоразвитая личность может чему-нибудь научиться. Конечно, самостоятельная учеба не сразу приносит результаты, но, ставшая привычкой, она с каждым годом как бы в геометрической прогрессии наращивает свой коэффициент полезного действия.

Масштабы и характер задач, решаемых в нынешних хозяйственных системах, таковы, что, без всякого преувеличения, можно сказать: самообразование должно стать потребностью ума и души руководителя. В настоящее время к руководству приходит много специалистов, не обладающих профессиональными знаниями в области управления, нуждающихся также в более фундаментальном усвоении знаний й навыков, необходимых для реализации руководителем воспитательных функций в коллективе. Ясно, что для них постоянная целенаправленная работа над собой особенно актуальна и важна. В этой ситуации всякое пренебрежение самообразованием ссылками на отсутствие времени не может служить оправданием.

Самообразование предполагает, естественно, не пассивное ознакомление с поступающей информацией. Надо не только читать и слушать, но и работать с карандашом в руке, записывать и конспектировать необходимое, анализировать, составлять рефераты, выступать с лекциями или докладами, активно участвовать в собеседованиях, семинарах, дискуссиях, теоретических конференциях. Между тем самообучение у нас организовано далеко не лучшим образом. В этом важном деле еще много формализма и видимости работы для «галочки». Чтобы поправить положение дел, было бы неплохо проанализировать и попытаться распространить оправдавшие себя формы самообучения, используя при этом и зарубежный опыт.

Самообразование как средство повышения квалификации руководителей получило широкое распространение в странах СЭВ. В некоторых странах, к примеру, желающие самостоятельно повысить свою квалификацию объединяются в небольшие группы — обучающиеся сообщества (ОС). Записавшиеся в ОС регулярно встречаются в течение многих месяцев и даже лет, причем каждая встреча продолжается примерно неделю. Обычно такая группа под руководством высококвалифицированного консультанта проходит тщательно продуманный цикл самообразования, расчлененный на несколько стадий. При этом используется метод «обучения через действие», который способствует усвоению способов решения сложных и отличающихся неопределенностью проблем, анализу и выявлению причин, затрудняющих нововведение, и др. Обучение через действие организуется по-разному, в частности путем освобождения руководителя на некоторое время от своих прямых обязанностей, чтобы дать ему возможность поработать, скажем, над проектом, не связанным непосредственно с его основной деятельностью.

Практикуется и такая форма самообучения, когда человек сам занимается по разработанной программе; но в тех случаях, когда перед ним в процессе ее изучения встают какие-либо вопросы, проблемы, он может обратиться за помощью к своему наставнику или консультанту.

Во всех случаях программы самообучения основываются на самоконтроле; обучающийся сам следит за вы аппарат, чтобы заставлять учиться людей,—говорит один из руководителей фирмы,— это было бы неоправданным звеном. И при решении данной проблемы у нас действует принцип: доходность, прибыльность, прежде всего. Кроме того, на нас тут работает борьба за существование. Тот, кто отстал, знает — он будет уволен».

Руководителям советских хозяйственных систем, естественно, не угрожает столь жесткое обращение, им не приходится вести борьбу за существование. Однако сознание безусловной потребности в непрерывном повышении квалификации должно быть развито у каждого из них. Ведь никакая учеба не в состоянии предусмотреть все многообразие ситуаций, с которыми сталкивается руководитель, и тем более дать рецепты, пригодные на все случаи жизни, тут помочь может только непрерывное, всерьез организованное самообучение.

К сожалению, у нас побудительные мотивы к обучению, особенно к самообучению, ослаблены. Поэтому важно выявить, что сдерживает желание учиться, с тем, чтобы пытаться преодолеть встречающиеся здесь затруднения.

Прежде всего, необходимо, видимо, добиться, чтобы руководитель, стремящийся к систематическому повышению своих знаний и квалификации, затрачивающий в связи с этим значительные усилия, ощущал реальную пользу не только в своем труде, как таковом, но и в его материальной и моральной оценке. А это значит, что надо обеспечить более четкую зависимость между уровнем профессиональной подготовки и продвижением по службе (вовсе не обязательно только по вертикали). Как это ни странно, но пока что нет приемлемой зависимости поощрения по службе — в той или иной форме — от программ обучения. Не получая возможности удовлетворить свою потребность в повышении социального статута, человек, естественно, не испытывает долинного стремления к учебе.

Другая причина слабого интереса к учебе кроется, на наш взгляд, в том, что часто возможности приложения полученных знаний к делу и улучшению своей деятельности оказываются весьма ограниченными. Нередки случаи, когда даже убедительно аргументированные предложения, подготовленные в процессе учебы руководителей, не получают поддержки вышестоящего начальства (подчас аналогичные разработки, спускаемые свыше или даже подготовленные сторонними лицами, могут восприниматься куда доброжелательнее).

Немаловажное значение имеет и качество учебных программ. Они не везде в достаточной мере ориентированы на максимально возможную отдачу полученных знаний в практической деятельности трудящихся.

Нередко существенной преградой на пути к обучению и само учению становится излишняя уверенность руководителя в своей компетентности и возможностях. Коль скоро он полагает, что владеет всеми необходимыми знаниями и навыками, то, естественно, не видит пользы в учебе. Характерно, что такая переоценка своих знаний затрагивает часто руководителей, за плечами которых многие годы работы в одной и той же руководящей должности Конечно, если человек способен осознать необходимость систематического повышения своих знаний, ему надо в этом помочь. Если же такая способность у него отсутствует, то маловероятно, чтобы он мог успешно осуществлять управленческую деятельность.

И наконец, негативное отношение к учебе может быть вызвано неоправданной боязнью уронить себя в глазах подчиненных и коллег. Посещая курсы или занимаясь самообразованием, руководитель тем самым признает, что ему недостает каких-то знаний и навыков, а он хочет всегда выглядеть всезнающим. Но тут самое верное средство отрешить руководителя от подобных воззрений — это убедить его в том, что для него куда неприятнее перспектива стать не соответствующим занимаемой должности.

Организация работы кадровых служб

По самому наименованию этих служб кадровых служб очевидно признание за ними важной роли в подборе и подготовке кадров. И действительно, они призваны выполнять чрезвычайно ответственную работу по подбору и изучению кандидатов на должности, по систематической оценке качеств руководителей.

Все больше становится кадровых служб, именно подобным образом представляющих свою роль в системе управления. Однако пока еще по различным причинам объективного и субъективного характера не везде их работа

Здесь уместна такая аналогия. Некоторые первоклассные нилоты с большим опытом очень неуверенно ведут себя на тренажере, когда попадают в «аварийные» ситуации: сказывается инерция многолетней практики, когда люди уверовали в свои способности — действительно, летают без замечаний,— а к профессиональному росту интерес утратили. То же самое происходит и со многими руководителями хозяйственных систем в полной море соответствует современным требованиям. Нередко она оказывается далека от понимания сути научного подхода к собственным функциям и деятельности.

Справедливо обращается внимание на то, что нынешние отделы кадров выполняют преимущественно вспомогательные обязанности технического и информационно-учетного характера — регистрирующие, оформительские, документационные.

Появившиеся еще в 30е годы, в виде бюро найма и увольнения, выполняющие несложные канцелярские обязанности по оформлению документов о и освобождению от нее, за многие десятилетия они мало что изменили в своей деятельности: и поныне в большинстве своем их ведущая функция сводится к делопроизводству. Но с тех пор экономика шагнула далеко вперед, функции и условия управленческой деятельности буквально во всех отраслях народного хозяйства изменились коренным образом.

Необходимость делопроизводства, конечно, не вызывает сомнений. Ведь в личных делах хранятся трудовые книжки, листки по учету кадров, характеристики, протоколы соответствия должности по результатам прохождения аттестации. Постепенно личные дела всех членов коллектива, и в том числе руководителей, обогащаются сведениями, используемыми для их оценки и перемещения по службе. Тем не менее практика свидетельствует, что их содержимое не в состоянии создать достаточно емкое представление о качествах того или иного работника. В них нет документов, содержащих ответы на сколько-нибудь сложные вопросы, связанные с учетом психологических, физиологических, личностных особенностей, наклонностей и установок. Неудивительно, что, когда возникает потребность во всесторонней оценке того или иного кандидата на руководящую должность, сотрудники отдела кадров и руководители начинают наводить справки и собирать дополнительную информацию.

Отсутствие объективных критериев, которыми могли бы руководствоваться работники кадровых служб, приводит к тому, что порой подбор человека на ответственную должность производится недопустимым в паше время методом проб и ошибок. Положение усугубляется и тем обстоятельством, что во многих случаях мнением кадровиков не интересуются вообще: их реальное участие в принятии решения о назначении ограничивается подготовкой приказа. Надо ли говорить, что лишение возможности участвовать в этой деятельности на корню погашает их интерес к совершенствованию собственной деятельности, способствует закреплению формализма в их работе с кадрами.

Формальный подход здесь, по сути, предопределен традиционно установившимся содержанием деятельности работников отделов кадров. Если их работу сводят исключительно, или почти исключительно, к оформлению документов, то суждения о возможностях назначения и перемещения руководителей могут основываться только на информации, сосредоточенной в личных делах. Поэтому нередко укомплектование руководящих должностей людьми с дипломами воспринимается как самоцель, хотя известно, что никакое высшее образование само по себе отнюдь не гарантирует нужный стиль и успешную управленческую деятельность его обладателя.

Но ведь важен не только и не столько учет движения кадров, наблюдение за их приемом и увольнением, сколько то, что происходит между этими двумя административными актами. На проверку человека в ходе его деятельности уходят годы, и, когда наступает разочарование в нем, поиск кандидата на освободившуюся должность ведут по той же схеме. Понятно, что методы работы кадровых служб остро нуждаются в качественном обновлении во всех отношениях. Чтобы в полном объеме выполнять свои функции, служба эта должна усваивать зарекомендовавшие себя прогрессивные формы работы, а также опираться на научные достижения в области управления, социологии, психологии, права. Управление кадрами желательно трансформировать из заурядной канцелярской работы в процесс целеустремленного и научно организованного поиска, подготовки и расстановки кадров руководителей.

Нельзя не согласиться с мнением заместителя генерального директора объединения «Светлана» по кадрам, когда он говорит, что «работа с кадрами не может теперь ограничиваться лишь обеспечением предприятия работниками. Нужна единая стратегия, включающая меры по развитию кадров и их закреплению на производстве. Соответственно и работа кадровых служб должна быть коренным образом перестроена, они должны в полной мере учитывать требования современного этапа развития науки и техники, производства, педагогики и психологии»

Разумеется, недостатки в организации работы с кадрами руководителей постепенно устраняются.

В качестве примера можно сослаться на опыт Магнитогорского металлургического комбината, где функции, выполняемые отделом кадров, много шире, чем предписано официальной инструкцией. Силами этого отдела разрабатываются главные направления кадровой политики, ведется подбор резерва на выдвижение и планируется воспитательная работа с ними, организуются социологические исследования проблем развития коллектива и др. Отдел кадров успешно справляется с множеством вопросов, не входящих пока в должностные обязанности его работников, действуя в тесном контакте с администрацией и общественными организациями.

Представителям кадровых служб надо бы шире практиковать обмен передовым опытом своей работы. Правда, управления руководящих кадров некоторых министерств время от времени присылают в подчиненные им хозяйственные системы ежеквартальные планы и материалы об опыте работы с кадрами, информационные обзоры. В производственных объединениях службы кадров проводят семинары и обмен передовым опытом. Следовало бы, однако, осуществлять эти функции на стабильной и методически обоснованной базе, сделать ее обязательной и постоянной частью деятельности кадровых служб.

К сожалению, люди, занимающиеся с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей. Структура и функции отделов кадров также не всегда адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит сделать еще многое для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено с уточнением функции, как самой этой службы, так и подразделений аппарата управления в части, касающейся той же сферы деятельности, и с переводом этой деятельности на долгосрочную основу.

Удовлетворение потребности в кадрах руководителей предполагает, как говорилось ранее, выявление и учет их творческого потенциала посредством всесторонней проверки каждого на практическом деле и изучения его личных качеств. Тем самым создаются предпосылки для организации работы с руководящими кадрами на основе плана, включающего мероприятия по воспитанию и улучшению качественного состава руководителей, формирование резерва па выдвижение и, наконец, подготовку, и повышение квалификации руководителей

В свете сказанного с достаточной точностью могут быть очерчены функции кадровой службы, в совокупности своей обеспечивающие своевременное заполнение вакантных должностей руководителями, способными эффективно осуществлять управленческую деятельность:

Прогнозирование и планирование потребности в кадрах руководителей, а также их подготовка, переподготовка, перемещение и обучение;

Систематический анализ профессионального, общеобразовательного, возрастного состава и иных социально-демографических характеристик руководителей;

Определение, если это не предусмотрено действующими нормативными актами, наиболее целесообразного способа комплектования кадров (назначение, выборы, конкурс);

Участие в аттестации кадров руководителей, подготовка и осуществление мероприятий по результатам этой работы;

Изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, в первую очередь силами специальных социологических служб;

Формирование кадрового резерва и работа с ним по целенаправленным программам, адекватным структуре резерва;

Выявление потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей, исходя не только из интересов системы, но и принимая во внимание их индивидуальные пожелания;

Разработка программы стимулирования руководителей к повышению уровня своего образования и квалификации, создание необходимых для этого предпосылок;

Подготовка предварительного обсуждения кандидатур, выдвигаемых на руководящие должности, в первичных партийных организациях и на собраниях коллективов трудящихся;

Изучение условий труда и жизни руководителей, выработка и реализация предложений по улучшению этих условий сообразно имеющимся возможностям;

Обобщение передового опыта работы с кадрами руководителей как в данной, так и в других хозяйственных системах, планомерное его применение в собственной деятельности;

Организация учета и продвижения кадров, исследование частоты их сменяемости и в случае необходимости разработка аргументированных предложений по ее снижению до нормального уровня;

Совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, методов их оценки и обучения.

В перечисленных функциях отображена совокупность современных требований к кадровым службам. Перечень этот может быть детализирован, а в чем-то и дополнен, но суть дела от этого не меняется. Даже при поверхностном ознакомлении с функциями службы кадров становятся ясными исключительная сложность и ответственность выполняемой ею работы, что предполагает рост требований к уровню специальной и общей подготовки ее сотрудников. Многие трудности в реализации этих функций вызываются тем, что они не имеют . Может, в какой-то мере этим объясняется, что у службы кадров порой до 60% рабочего времени уходит на дела, не связанные со своими прямыми обязанностями.

Существенную помощь службам кадров хозяйственных систем могут оказать создаваемые во многих из них общественные отделы кадров — самодеятельные органы трудовых коллективов, призванные способствовать рациональному использованию рабочей силы, укреплению дисциплины, улучшению условий труда, быта и закреплению кадров на производстве. Такие отделы формируются по совместному решению администрации, профсоюзной, партийной и комсомольской организаций сроком, как правило, на два года из числа ветеранов труда, наставников молодежи, передовых рабочих, инженерно-технических работников, служащих, а также представителей администрации и общественных организаций. Работает отдел под руководством профкома и администрации по согласованному с ними плану, в своей работе он руководствуется законодательством о труде и другими нормативными актами, относящимися к работе с кадрами, и действует в тесном контакте с общественными организациями. В связи с принятием Закона о трудовых коллективах укрепляются и позиции общественного отдела кадров.

При всей значимости функций отдела кадров по работе с претендентами решающее слово принадлежит, конечно, руководителю хозяйственной системы, который не вправе переложить свои обязанности в этой области на кого бы то ни было: ни на своих заместителей, ни на общественные организации, ни на службу кадров. Работа с кадрами — его первейшая обязанность. Все решения относительно кадров приобретают силу только после их оформления приказом руководителя. Может сложиться впечатление, что с переходом к выборности руководителей на предприятиях и объединениях, когда в отборе претендентов на должность на первый план выступают выборные органы, роль и ответственность руководителя хозяйственной системы становятся меньшими. Это, конечно, не так. В действительности в условиях выборности роль руководителя в этой работе не только не ослабляется, а возрастает. Он — лицо наиболее заинтересованное в том, чтобы претенденты оценивались, возможно, более беспристрастно. В случае неудачного отбора претендентов, что обнаружится позднее в процессе их работы, он не сможет сослаться на то, что не он их отбирал, а они были выбраны коллективом.

Прямая ответственность хозяйственного руководителя за подбор и расстановку руководителей ни в коей мере не принижает роли отдела кадров, а переход к выборности существенно обогащает его функции.

В условиях назначения на должности — напомним об этом еще и потому, что пока выбираются не все хозяйственные руководители,— кто и на каком уровне принимает решения в отношении тех или иных категорий руководителей, определяется существующей номенклатурой. Практика такова, что по большинству категорий руководителей соответствующие решения принимаются на один два уровня выше того органа управления, в котором поступающему на должность предстоит работать. Лицо, ответственное за деятельность системы в целом, регулярно встречается с людьми, внесенными в резерв кадров, изучает стиль и результаты их деятельности, привлекает их к подготовке отдельных вопросов и документов, интересуется мнением о них, сложившимся у непосредственных руководителей и подчиненных, партийного актива.

Сказанное не противоречит правилу, согласно которому в решении вопросов подбора и перемещения кадров самое деятельное участие принимают заместители руководителя и работники кадровой службы, партийные и другие общественные организации. Последствия решений по кадровым вопросам настолько значительны, при их принятии нужно учитывать такое множество факторов, что их квалифицированное обоснование не может быть доверено одному лицу. Но участвовать в подготовке решения и принимать его — далеко не одно и то же.

В процессе подготовки решения важное значение придается личной беседе руководителя с претендентом, в которой могут участвовать другие приглашенные руководителем лица и обязательно представители партийной организации. В беседе стараются оценить поведение претендента, его систему мотиваций и ценностей, способность к общению, получить дополнительную информацию о его профессиональном опыте и образе мышления, жизненных планах и предпочтениях, особенностях индивидуального стиля работы.

Естественно, что в ходе беседы нужно быть предельно объективным и избегать предвзятости. Характер беседы формируется под воздействием множества факторов — личности руководителя, объема информации о претенденте, уровня и особенностей проектируемой должности и пр. С учетом этих обстоятельств в беседе каждый руководитель придерживается определенного порядка.

Вот, например, как описывает генеральный директор производственного объединения «Апатит» Г. А. Голованов принятый им порядок проведения беседы: беседа всегда ведется в присутствии либо главного инженера объединения, либо одного из заместителей директора (в зависимости от характера замещаемой должности). Еще до встречи я имею всю доступную мне информацию о работнике.

В серии вопросов, которые я задаю, существует определенная система. Первый вопрос довольно стереотипен: «Как вы относитесь к предложению занять новую должность?» Если ответ отрицательный, то примерно в 80% случаев я благодарю собеседника за откровенность и прекращаю с ним дальнейшую беседу. В остальных случаях (а это бывает тогда, когда я интуитивно чувствую или знаю по другим, но уже объективным источникам, что отказ носит необоснованный характер) стараюсь более подробно выяснить причину отказа, вызывая специалиста на откровенность. Мотивами отказа в основном бывают недостаточная подготовленность к исполнению новых обязанностей, состояние здоровья, некоторые личные причины, но бывают и такие причины, как боязнь не справиться с новыми обязанностями, нежелание брать на себя дополнительные нагрузки, антипатия к своему будущему начальнику или к некоторым его подчиненным.

Если я считаю мотивы отказа недостаточно серьезными, то настаиваю на принятии предложения, и если это последует, то обязательно делаю себе пометку о необходимости учесть в дальнейшем выявленные в ходе беседы обстоятельства, служившие причинами первоначального отказа.

После получения от кандидата согласия занять предлагаемую должность ему задается следующий обязательный вопрос: «Как вы представляете себе свои будущие обязанности?» Ответ на этот вопрос позволяет не только составить дополнительное к существующей информации мнение о сильных и слабых сторонах кандидата, его теоретических знаниях и практических навыках, вкусах и наклонностях, но и более правильно сформулировать для него советы на будущее. Кроме того, беседа дает мне возможность составить и некоторое мнение о дальнейшем росте данного специалиста. Окончательное утверждение на должности руководителей цехов, отделов и главных специалистов у нас производится на очередном заседании коллегии»

Непосредственное и активное участие в кадровой работе принимает, естественно, партийная организация, поскольку это — один из основных, а скорее всего, ведущий аспект ее деятельности. Партийное руководство работой с кадрами руководителей было и остается важным гарантом успешного решения проблемы реального обеспечения их «деловой карьеры» в духе современных требований.

На разных уровнях хозяйственного управления объем функций и формы работы партийных органов с кадрами руководителей неодинаковы. Внутри подразделений первичных звеньев народного хозяйства подбор управленческих кадров, как и другие действия администрации, контролируется партийными организациями. Преимущественно отраслевая структура хозяйственного управления предопределяет отраслевой подход к подбору кадров, а с позиции территориальной структуры партийных органов номенклатура руководящих кадров формируется несколько по-иному. Специфика партийно-политического и хозяйственного подходов, различие отраслевых и территориальных критериев предопределяют сложность и тонкость механизма совместно!! деятельности по подбору и расстановке хозяйственных руководителей. Причем участие партийных органов в этом осуществляется в двух формах — путем рекомендации хозяйственным органам и одобрения их предложений.

Эффективность подбора, оценки, расстановки, а перемещения кадров повышается в условиях применения автоматизированных систем обработки используемой при этом информации. Без современных технических средств трудно рассчитывать на радикальное улучшение деятельности кадровых служб, своевременное и качественное решение все усложняющихся задач кадровой политики. Автоматизированная обработка информации позволяет оперативно получать в режиме реального времени, т. е. непосредственно вслед за вопросом, различного рода справки, сводные ведомости, личностные и профессиональные характеристики, сведения о служебных перемещениях и многое другое, что позволяет поднять на более высокую ступень всю работу с кадрами руководителей.

Система работы с кадрами создается и функционирует при активном содействии права, которое выступает регулятор взаимоотношений между органами и работниками аппарата управления. Источниками используемых правовых норм являются нормативные акты.

Разные отрасли права регулируют кадровые вопросы в неодинаковой степени: скажем, в административном и они решаются шире и обстоятельнее, чем в государственном. Так, в советском административном праве содержатся нормы, определяющие отношения государственной службы: доступность ее для всех граждан, независимо от национальной принадлежности, имущественного положения и пола, подбор кадров по деловым, политическим и психологическим признакам. Существуют, к примеру, нормативные акты, регламентирующие порядок зачисления на государственную службу, устанавливающие общие и специальные требования к служащим формы совместительства по службе и др. Трудовое право определяет полномочия и обязанности государственных служб в области труда, их ответственность за выполнение правил внутреннего распорядка.

Общими являются, в частности, требования, связанные с социально-правовым положением граждан: например, прием на работу лишь по достижении определенного возраста, запрещение занимать некоторые должности гражданам, лишенным по суду такого права, и пр. Специальные требования обусловлены особенностями труда в соответствующих системах — государственной, экономической, партийной и др. в целом же состояние правового обеспечения работы с кадрами руководителей вряд ли можно считать удовлетворительным. Достаточно напомнить, что при острой потребности в упорядочении правового режима карьеры продвижение руководителей по ступеням должностной лестницы никакими правовыми нормами и методическими положениями не регулируется, что существенно затрудняет работу кадровых служб.

Поэтому-то и признается необходимым, как уже говорилось, формирование правового механизма, создание четких норм и правил, определяющих порядок продвижения работников по службе, последовательность прохождения кандидатом всех стадий «модели карьеры» по соответствующей должности.

Много правовых вопросов возникает в связи с переходом от назначений к выборности руководителей, на основе такого фундаментального правового акта, как Закон СССР о государственном предприятии (объединении). В Законе реализуется линия на эффективное использование в низовом хозяйственном звене непосредственной демократии. Общие собрания и советы трудовых коллективов наделяются полномочиями по решению вопросов, связанных с производственными, социальными, а также кадровыми делами. Важно найти способы претворения в жизнь далеко идущих предписаний Закона. Главное средство реализации Закона нам известно. Это широкое развитие гласности, критики и самокритики, демократии в сфере производства, последовательное внедрение самоуправления в казнь трудовых коллективов. Реализация этих принципиально важных направлений демократизации явится прочным барьером на пути тех, кто предпочитал бы решать вопросы, касающиеся руководителей первичного звена народного хозяйства, за спиной коллектива и тем более против его воли. Но необходим еще ряд нормативных документов, предусматривающих конкретный инструментарий реализации законодательных предписаний, организационные формы и технологию претворения в жизнь положений Закона, обращенных к проблеме совершенствования работы с кадрами хозяйственных руководителей.

Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата управления руководителями, владеющими высокоэффективным стилем работы, находятся в самой прямой зависимости от структуры и квалификации работников этих служб.

Службы кадров существуют в трех вариантах. В первом варианте единый отдел кадров ведает всеми кадрами системы, в том числе и управленческими. Во втором вариант создается специализированная служба по работе только с управленческими или даже только с руководящими кадрами. В третьем варианте служба кадров также едина.

Однако ни квалификация работников отделов кадров в их числе можно встретить и техника строителя, и воспитательницу детского сада, и инженера экономиста,— ш сложившаяся практика работы не позволяют им исполнят: свои функции на должном уровне.

Согласно квалификационному справочнику должностей служащих, начальник отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы на инженерно-технических руководящих должностях не менее пяти лет. Но на деле требования, предъявляемые к должности начальника от дела кадров, соблюдаются далеко не всегда. По рекомендации Госкомтруда СССР министерства и ведомства при составлении отраслевых номенклатур должностей ИТР I служащих обязаны предусматривать замещение должностей начальников (заведующих), старших инспекторов инспекторов отделов кадров выпускниками вузов, получившими образование по специальности документоведения и организации управленческого труда в государственных учреждениях. Но брать то их неоткуда!

Исследования, проведенные на предприятиях Эстонской ССР, показали, что высшее образование имеют лишь трое из десяти начальников и только девять из ста остальных работников отделов кадров. Эстония, конечно, не исключение. На 28 обследованных предприятиях Западного Урала картина примерно та же.

Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб не покажется удивительной, если вспомнить, что в стране практически нет учебного заведения, которое бы по-настоящему готовило специалистов этого профиля, и не существует профессии кадровика. Правда, в некоторых институтах начинают создаваться группы руководителей службы кадров, а кадры по специальности «документоведение» и «организация управленческого труда» готовятся на факультете государственного делопроизводства Московского историко-архивного института, но специальная подготовка работников для работы в службах кадров не организована ни в системе высшего, ни в системе среднего образования. Есть еще курсы повышения квалификации работников отделов кадров, но занятия проводятся редко, да и уровень их проведения бывает, далек от насущных практических вопросов кадровой работы. Ограниченны также возможности самообучения, поскольку слишком мало специальной литературы по работе с кадрами. И наконец, некоторые усилия, предпринимаемые в отдельных отраслях с целью улучшения дел с подготовкой работников службы кадров, не всегда подкрепляются их реальными возможностями.

К примеру, в соответствии с типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению дипломированными специалистами, утвержденной приказом по Министерству угольной промышленности СССР, в службе кадров могут работать специалисты ведущего профиля производства либо экономисты и юристы. В условиях отсутствия профессии кадровика такой подход правомерен, однако его реализация встречает определенные трудности. Одна из них — в намного меньшем (по сравнению с оплатой труда специалистов) должностном окладе работников службы кадров, которые, будучи отнесены к категории служащих, не пользуются льготами, предусмотренными для инженерно-технических работников. Во многих хозяйственных системах вообще исходят из посылки, будто работа с кадрами практически по плечу каждому грамотному работнику.

Традиция же такова, что обычно заместителем руководителя хозяйственной системы по кадрам назначается кто-то из опытных и хорошо знакомых ветеранов. Годы берут свое здоровье пошаливает, все труднее на оперативной работе, вот и находят для него тихую заводь. Конечно, это прекрасно, что в прошлом он был начальником цеха или управления, долго находился на выборной должности, имеет богатый житейский опыт. Но ведь для того, чтобы успешно реализовать функции службы кадров на уровне современных; требований, этого недостаточно; Без специальной подготовки, только на базе опыта работы, многие из этих функций сегодня выполнять уже трудно.

Большей частью в должности начальников отделов кадров оказываются люди с техническим или гуманитарным образованием, не обладающие знаниями, необходимыми для работы с людьми. Будучи недостаточно знакомы с основами трудового законодательства, положениями и инструкциями, касающимися работы с кадрами, им приходится постигать премудрости своей службы исключительно на практике. Проходят месяцы и годы, пока они приобретут необходимые знания и начнут квалифицированно выполнять свои функции.

Достаточно далек от совершенства и сложившийся в течение долгих лет стереотип руководителя кадровой службы. Обычно это добросовестный и исполнительный работник, приученный по своей прошлой работе быть аккуратным и своеобразно бдительным, деятельность которого протекает как бы в некой атмосфере таинственности.

Чтобы отделы кадров могли квалифицированно выполнять свои нелегкие и ответственейшие обязанности, совершенно необходима, как нам представляется, переаттестация работников этих отделов и их переподготовка по специальной программе. Анализ программ их обучения свидетельствует, что нет ясной концепции управления кадрами, без которой трудно организовать работу с ними на стабильной научной основе.

Видимо, в начальники отделов кадров предпочтительнее подбирать людей с высшим юридическим образованием. Существующая практика подтверждает, что в этом случае работа с кадрами организуется наиболее рациональным образом. Целесообразно также использовать накопленный в некоторых отраслях опыт централизованного обучения работников отделов кадров, повышения их квалификации на курсах, где особое внимание уделяется изучению трудового законодательства, разбору казусных ситуаций, наиболее часто встречающихся недостатков в работе и пр.

Особого внимания требует подготовка руководителей отделов кадров. Ныне в отраслевых институтах, на курсах и факультетах повышения квалификации впервые формируются специальные группы руководителей кадровых служб.

Интересен опыт Ленинградского финансово-экономического института, где были организованы занятия с руководителями отделов кадров системы Госкомтруда СССР: на таком факультете специалисты с высшим образованием изучают теорию управления, основы социологии и психологии, трудовое законодательство, связи отделов кадров с другими подразделениями предприятий, принцип использования ЭВМ в работе с кадрами и др.

Перспективы коренного улучшения кадровой работы связаны с внедрением автоматизированных систем управления с подсистемой «Кадры». Машины вполне способны принять на себя значительную часть работ по обработке и поиску учетной, отчетно-статистической справочной информации. Работники отделов кадров, избавившиеся от бремени рутинных информационно-справочных забот, смогут уделять больше времени социально-психологическим, правовым и другим задачам управления кадрами.

Отделы кадров обязаны и в прудящие могут активно участвовать в комплектовании аппарата управления всесторонне подготовленными руководителями. Но для этого потребуется обогатить содержание и изменить стиль их работы. В решении вытекающих отсюда задач немаи.1М подспорьем могло бы служить типовое (примерное) Положение об отделе кадров, обстоятельно определяющее их функции, права и обязанности.

Назад | |

Универсальной целью процесса является приобретение обучаемым компетенций, необходимых для эффективного исполнения служебных обязанностей по рабочему месту, которое ему в последствие придется занять. При организации такой подготовки должны обеспечиваться следующие методические требования:

дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки - для младшего, среднего и высшего управленческого персонала;

сочетание в рамках каждой из трех указанных схем нескольких форм подготовки;

закрепление за каждым обучаемым персонального куратора, организующего и контролирующего весь процесс обучения.

Перечень наиболее распространенных форм подготовки различных категорий руководителей отражен в приведенной ниже таблице:

Таблица 2. Базовые схемы подготовки руководящих кадров

Обучение на рабочих местах, применяется для подготовки преимущественно управленческого персонала младшего звена - руководителей первичных трудовых коллективов. В роли обучаемых выступают, как правило, молодые специалисты, включенные в число кандидатов в резерв на выдвижение. Персональным куратором выступает руководитель соответствующего подразделения или непосредственный технический руководитель. На протяжении фиксированного периода (обычно не менее года) он вводит обучаемого кандидата в курс управленческих процессов, операций и процедур на соответствующем участке работы подразделения. Необходимым условием обучения на рабочем месте является дополнение его другими формами подготовки, обеспечивающими приобретение специальных теоретических знаний.

Назначение на должность заместителя руководителя подразделения обычно используется при подготовке менеджеров среднего (иногда - и высшего) звена, являясь наиболее распространенной и эффективной формой повышения управленческой квалификации. Она позволяет за относительно короткий срок ввести обучаемого в курс всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Преимуществом рассматриваемой формы является возможность неоднократно проверить практическую готовность специалиста к назначению на следующую должность. Одной из его прямых функций выступает замещение своего руководителя во время его отсутствия, в то числе, в течение продолжительного периода (отпуск, долгосрочная командировка). В роли персонального куратора выступает руководитель, полностью отвечающий за качество подготовки своего заместителя.

Главным условием, обеспечивающим должную эффективность рассматриваемой формы специальной подготовки, является личная заинтересованность персонального куратора в успешном ее результате. Для обеспечения должной мотивации следует воспользоваться зарубежным опытом персонального менеджмента .

Так, одним из элементов японской школы HR-менеджмента является жесткое правило, исключающее возможность перемещения руководителя на более высокую должность или его почетной отставки в связи с выходом на пенсию при отсутствии полностью подготовленного приемника.

Поэтому ни в коем случае не следует назначать заместителя без согласия соответствующего руководителя. Чаще всего это будет воспринято им в качестве сигнала о предстоящем увольнении. Очевидно, что с первого дня совместной работы руководитель подразделения будет озабочен отнюдь не вопросом о помощи и обучении своего нового заместителя. Единственной целью станет компрометация его профессиональных, а по возможности - и личностных компетенций, с тем, чтобы доказать вышестоящей инстанции собственную "незаменимость".

Обучение в специализированных учебных центрах по программам повышения управленческой квалификации является одним из обязательных элементов специальной подготовки менеджеров любого уровня. Оно ориентировано на получение углубленных теоретических знаний и определенных практических навыков в области HR - менеджмента, а также психологии трудовых отношений и конфликтологии. Соответствующие образовательные программы строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения, что иллюстрируется приведенной ниже таблицей:

Таблица 3. Характеристика программ подготовки руководящих кадров

Стажировка в других организациях, в том числе - зарубежных, используется как форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение управленческого персонала среднего и высшего звена. Ее преимуществом выступает возможность познакомить стажера с опытом организации управления в других организациях, т.е. расширить его профессиональный кругозор. Недостатком является наличие не только финансовых затрат на оплату подобного обучения, но и необходимость значительных организационных усилий, прежде всего - в части установления постоянных контактов с организацией, проводящей подобную стажировку.

Отношения конкуренции как основы рыночной экономики предопределяют конфиденциальность, в том числе, и управленческой информации. С позиции любого работодателя прием на стажировку сотрудника сторонней организации почти всегда означает возможность утечки сведений, представляющих "ноу-хау" (в части опыта организации управления операциями, информационных технологий и т.п.). Эта причина определяет возможность проведения стажировки лишь в организациях, с которыми у конкретного работодателя существуют длительные интеграционные связи, в том числе - на основе общих финансовых интересов.

Реализация самостоятельного бизнес-проекта выступает эффективным методом подготовки топ менеджеров. В современных условиях данная форма обычно реализуется путем предложения обучаемому руководителю самостоятельно разработать и реализовать инновационный бизнес-проект, возможными целями которого являются:

разработка и организация продвижения на рынок нового продукта;

привлечение на обслуживание нового VIP - клиента;

разработка, внедрение, апробация и перевод в режим постоянной эксплуатации новой технологии внутрифирменного менеджмента.

Наконец, субъектами крупного бизнеса, активно развивающих филиальную сеть, может использоваться еще один эффективный метод подготовки топ менеджеров. Претенденту на переход в эту категорию поручается самостоятельно подготовить и реализовать весь комплекс мероприятий по созданию, выводу и закреплению на рынке нового регионального отделения (филиала). Этим обеспечивается возможность проверки его способностей к руководящей работе в полностью автономном режиме без текущей опеки со стороны вышестоящих инстанций.

Режим полного цикла планирования профессиональной карьеры применяется сегодня преимущественно субъектами малого (реже - среднего) бизнеса, с момента своего создания находящимися в собственности одной семьи. Он ориентирован на подготовку очередного приемника высшего руководителя, совмещающего функции собственника и топ менеджера, и предполагает последовательное перемещение обучаемого по заранее определенной номенклатуре рабочих мест. Высокую конечную эффективность этого метода обеспечивает возможность познакомиться со спецификой деятельности основных подразделений, включая весь комплекс внутренних управленческих конъюнктур и взаимосвязей.

В заключение сформулируем несколько дополнительных методических требований к организации управления профессиональной карьерой сотрудников.

Во-первых, при планировании количественного состава резерва на выдвижение необходимо учитывать реальные потребности работодателя в руководящих кадрах. При отсутствии достаточного числа вакантных рабочих мест, прошедшие специальное обучение сотрудники не смогут получить повышение в должности, соответствующее новым компетенциям. Рано или поздно это вызовет у них недовольство, которое станет поводом для инициативного увольнения.

Во-вторых, главным основанием для исключения уже состоявшегося руководителя из состава резерва на выдвижение (не принимая в расчет форс-мажорные обстоятельства, вызвавшие одномоментную утерю им необходимых компетенций) является достижение им предела профессиональной компетенции. В зарубежной же практике уже многие десятилетия используется такое понятие как "достигнутый предел компетенции", определяющий недопустимость дальнейшего должностного роста вышедшего на него менеджера. Этот предел устанавливается в строго индивидуальном режиме, исходя из текущей оценки результатов деятельности конкретного руководителя, и фиксируется в его досье.

Что еще раз подтверждает необходимость существования в системе кадрового учета современной организации данного конфиденциального документа. В случае ознакомления с подобной оценкой, зафиксированной в открытом для него личном деле, соответствующий и достаточно молодой руководитель, скорее всего, активно начнет поиск нового работодателя. Между тем, на своем рабочем месте он вполне удовлетворяет требованиям работодателя.

При этом, такие факторы как возраст, пол или должностной уровень уже не имеют никакого значения - подобная пометка в досье может в равной степени появиться у пятидесятилетнего мастера цеха и у тридцатилетнего начальника отдела. Игнорирование данного принципа приводит к такой характерной для отечественных условий управленческой ситуации, при которой эффективно справлявшийся со своими прежними обязанностями руководитель после выдвижения на более высокую должность проявляет не полную профессиональную компетентность.

В-третьих, руководителям организации и службе персонала необходимо обеспечить строгую конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. Американская модель "поощрения здоровой конкуренции между сотрудниками организации", как уже отмечалось, не соответствует исторически сложившимся традициям отечественной школы управления персоналом и особенностям национального трудовой ментальности россиян. Поэтому при открытой информации о наличии нескольких кандидатов на замещение одной руководящей должности в соответствующем структурном подразделении неизбежно возникнут межличностные конфликты, участниками которых, наряду с кандидатами, станет большинство их коллег, объединившихся в неформальные "группы поддержки".

Необходимым элементом процесса управления подготовкой руководящих кадров выступает первичная адаптация вновь назначенных руководителей. Практика показывает, что период первичной адаптации менеджера на новом рабочем месте может занимать от трех месяцев до года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от эффективности той помощи, которую оказывают вновь назначенному менеджеру вышестоящий руководитель, психолог службы персонала и, естественно, собственные подчиненные. Работодатель объективно заинтересован в сокращении периода адаптации новых руководителей, поскольку на первом этапе их работы в новой должности существенно выше вероятность, во-первых, принятия ошибочных решений, а во-вторых, межличностных конфликтов с подчиненными и коллегами из других подразделений. Управление процессом первичной адаптации руководителей включает в себя несколько базовых направлений .

Первым направлением является постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящей инстанции. Она осуществляется не только при принятии наиболее ответственных управленческих решений, но и в режиме оперативного мониторинга и поддержки недавно назначенного менеджера. Основной проблемой выступает соблюдение вышестоящим руководителем того рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку. По прошествии некоторого времени такая опека неизбежно приводит либо к конфликту, либо к утере молодым руководителем всякого стремления к принятию самостоятельных решений. Для предотвращения подобного исхода вышестоящий менеджер должен соблюдать несколько простых правил:

Во-первых, сразу согласовать с подчиненным руководителем перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием с вышестоящей инстанцией. Как правило, это относится к "ключевым" управленческим решениям, затрагивающим интересы других структурных подразделений или организации в целом.

При этом молодому руководителю необходимо объяснить, что подобная подстраховка в его собственных интересах. Отсутствие ее может создать ситуацию, когда определенный несогласованным решением ущерб вынудит топ менеджмент организации прибегнуть к административным санкциям в отношении молодого руководителя.

Во-вторых, в конце каждой рабочей недели оба руководителя должны встречаться для обсуждения результатов завершенного и планов очередного периода, в процессе которого основной формой диалога выступают предложения с одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы - с другой.

В-третьих, по мере прохождения адаптационного периода вышестоящему менеджеру необходимо постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая любые попытки подчиненного руководителя согласовывать вопросы, которые либо уже были ранее подробно рассмотрены, либо объективно не требуют обсуждения.

Вторым направлением является целевая методическая помощь со стороны психолога и других специалистов службы персонала, а также службы безопасности организации. Конкретные формы подобной помощи обычно включают в себя:

консультации по вопросам психологии и этики трудовых отношений, конфликтологии, оценки результатов деятельности исполнителей и мотивации их труда;

обеспечение дополнительного повышения квалификации молодого руководителя, например, направление его на краткосрочные тренинги, передача аннотаций новинок специальной литературы и т.п.;

обсуждение чисто психологических проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).

Третьим и наиболее трудоемким направлением является обеспечение поддержки руководителю со стороны подчиненного ему трудового коллектива. Практика показывает, что наиболее распространенной причиной, затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное неприятие их кандидатур в трудовых коллективах. Подобная ситуация имеет очень негативные последствия, начиная от удлинения срока адаптации руководителя и заканчивая вынужденной его заменой. В особо тяжелых случаях администрация вынуждена использовать и кризисные методы управления - вплоть до расформирования структурного подразделения. Рассмотренная здесь проблема возникает, как правило, в двух ситуациях:

новый руководитель пришел в организацию извне, при наличии в самом подразделении неформального лидера - очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов коллектива;

вновь назначенный руководитель сразу занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая "звездная болезнь", характерная для начинающих менеджеров).

В любом из указанных вариантов присутствует вина вышестоящего руководителя и службы персонала, которые в первом случае упустили из виду очевидного кандидата в состав резерва на выдвижение, а во втором - не обеспечили должной подготовки молодого руководителя. Возможной альтернативой административным решениям должны стать мероприятия, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.

Так, в первой из рассмотренных выше управленческих ситуаций целесообразно либо немедленно включить неформального лидера в состав резерва на выдвижение (при реальном наличии у него необходимых качеств), либо столь же оперативно уволить, если его авторитет в коллективе базировался в основном на популизме, демагогии и интригах. Во второй ситуации основное внимание необходимо сосредоточить на коррекции поведенческих моделей молодого руководителя. В частности, психолог или сам вышестоящий руководитель должны в предельно корректной форме объяснить ему причины и последствия его "звездной болезни", а при отсутствии понимания - прямо предупредить о неполном служебном соответствии.

В остальных случаях назначение нового руководителя вызывает в коллективе скорее настороженность и психологический дискомфорт, а не откровенно негативную реакцию. В такой ситуации оптимальным вариантом действий является привлечение штатного психолога или специализированного консалтингового центра для коррекции психологического климата в сторону, благоприятствующую скорейшей адаптации руководителя в этом подразделении.

Введение в действие программ обеспечения качества предполагает, что проводящие их в жизнь люди имеют достаточную подготовку. Если руководители высшего и среднего звена должны хорошо понимать цели управления качеством с экономических и технических позиций, а также обладать способностями организовать и внедрить намеченную программу, то ее непосредственное осуществление лежит на конкретных исполнителях. Результативность намеченной программы улучшения качества обусловлена, с одной стороны, уверенностью руководства в крайней необходимости ее проведения, с другой стороны - пониманием цели этой программы непосредственными исполнителями и их способностью провести в жизнь мероприятия, составляющие эту программу, а также развить и дополнить ее новыми мероприятиями.  

Это - первая книга об управлении компанией, основанная на новом российском опыте. Книга вводит читателя в теорию и практику современного менеджмента через увлекательный рассказ об этом руководителей предприятий , коммерческих фирм, банков, а также анализ их действий ведущими российскими и западными консультантами. С помощью квалифицированных советов и инструментария, данного в приложениях, руководитель сможет без специальной подготовки заложить основы регулярного менеджмента в своей компании. Книга полезна как начинающим предпринимателям, так и тем, кто уже имеет опыт и собирается расширять свой бизнес. Рассчитана на менеджеров высшего и среднего звена , студентов и всех интересующихся современной экономикой и управлением.  

На наш взгляд, заслуживает внимания вопрос о планомерной подготовке организаторов соревнования в экономических вузах. Одновременно целесообразно на основе имеющегося опыта создать учебное пособие в помощь специалистам и руководителям всех звеньев управления по курсу Организация социалистического соревнования . Изучение этого предмета может быть организовано в различных формах экономического образования, в институтах, на факультетах и курсах повышения квалификации, выпускниками высших и средних специальных учебных заведений.  

Комплекс мероприятий по обучению и повышению квалификации кадров по вопросам качества продукции осуществляется по трем основным направлениям подготовка руководителей высшего ранга подготовка руководителей среднего звена - начальников цехов , отделов, бригадиров, мастеров - п. наконец, обучение непосредственных исполнителей.  

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности управленческого труда , экономики и юриспруденции.  

Квалификационная подготовка, имеющая целью периодическое повышение квалификации руководителей , возлагается для руководителей высшего звена - на Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР, а для среднего и низового звеньев - на курсы повышения квалификации министерств (ведомств), производственных объединений , институты повышения квалификации. Здесь пополняют ранее приобретенные знания, знакомятся с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующих уровней.  

Целью курса является подготовка руководителей в трех высших слоях известной пирамиды руководства 1) руководители среднего звена , которых их высшие начальники намечают использовать в качестве резерва для подготовки руководителей функциональных подразделений, 2) управляющие функциональными подразделениями, желающие получить более широкий кругозор, и 3) люди в низшей части треугольника высшего руководства, добивающиеся того же.  

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации . Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты , не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами , принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года На основе анализа работы за год молодых специалистов , участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления . К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов , их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена , закрепляется наставник - руководитель высшего звена д я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляют для 318  

Ведущую роль в преодолении этого разрыва играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлеченных преподавателей, ежегодно обучающих около 3/4 руководителей низшего звена и 2/3 управляющих среднего уровня. Однако для подготовки руководящих кадров высшей квалификации используются главным образом внешние семинары и программы образования в области управления.  

К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена - для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности , деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда , экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена , которое выявляет его профессиональные навыки , умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи . На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления . Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах , чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления . Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше-  

В процессе создания книги мы ориентировались на две группы читателей. К первой из них относятся менеджеры среднего и высшего звена компаний. Во вторую группу входят читатели, проходящие обучение по программам подготовки магистров делового администрирования (МВА), которым, как мы надеемся, эта книга поможет успешно освоить курс маркетинга. Работая преподавателем по различным программам управления бизнесом и на курсах подготовки менеджеров , автор пришел к выводу, что различий в требованиях, предъявляемых к выпускникам школ бизнеса и высшим менеджерам компаний, практически не существует. Все ведущие учебные заведения настаивают на том, чтобы кандидаты на получение степени магистра делового администрирования обладали достаточным опытом работы (их средний возраст - не моложе тридцати лет). Современным студентам требуются учебные материалы, которые они могли бы использовать на практике. Их больше не интересует основанное только на теоретическом материале обучение по академической схеме. Одновременно учебный материал , разработанный для руководителей компаний, все больше напоминает материал для менеджеров первого уровня и