Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

• активно участвует в деятельности компании;
• эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
• не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
• способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

• удовлетворенность работой;
• лояльность к нанимателю;
• создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

• достижение общего результата фирмы;
• процесс работы;
• повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

В процессах управления организацией (подразделениями) руководители различных уровней нередко практикуют участие сотрудников низших звеньев в принятии управленческих решений, касающихся производственной деятельности. Кадровые службы зачастую рассматривают данное вовлечение в контексте мотивирующей привилегии инициативных работников.

В сочетании понятий «мотивация» и «вовлечение» присутствует ярко выраженный дуализм следующего характера.

С одной стороны, различные формы вовлечения персонала в процессы управления организацией являются мощным нематериальным мотиватором трудовой деятельности, сфокусированным на удовлетворении таких потребностей работников, как: признание (значимость профессионального мнения), самореализация (через генерацию и претворение в производственную практику собственных новых идей), принадлежность (к кругу лиц, обладающих дополнительными полномочиями, вне зависимости от положения в иерархии организации), власть (неформальное лидерство, проявляющееся в том, что другие, не подчиненные административно коллеги, становятся исполнителями решений инициативного работника). Используя данный мотиватор, руководство улучшает психологический климат в организации, укрепляя лояльность персонала, добивается более высокой производственной эффективности работников.

С другой стороны, эффективность деятельности (рыночный успех) организации может иметь высокую корреляцию с проявлениями дополнительной инициативы и нестандартных действий работников низших уровней производственной иерархии. В таких случаях руководство организации уже не только использует различные формы вовлечения в управление в качестве элемента поощрения работников, но и прямым материальным вознаграждением мотивирует своих сотрудников на принятие дополнительной (управленческой) ответственности за экономический эффект от самостоятельно принятых решений и реализации своих инициатив, превышающих штатные полномочия (подробнее о некоторых формах материальной мотивации работников на участие в управлении рассказано в конце параграфа).

Можно отметить два типа проявления данного мотивирующего инструмента:

• 1) мнимый - когда участие персонала в обсуждении и принятии решений является чисто номинальным, а похвалы руководства в адрес активных подчиненных являются искусственными, направленными исключительно на краткосрочное поддержание трудового энтузиазма и эмоциональном лояльности работников. Фактически подобного рода вовлечение является манипуляцией, задействующей потребности в признании, принадлежности к «избранному кругу». Инструмент «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией не может успешно применяться в больших коллективах на предприятиях, предусматривающих долгосрочные программы развития профессиональных качеств сотрудников, а также в коллективах, ориентированных на высокоинтеллектуальную деятельность, так как персонал с течением времени сможет убедиться в том, что никакие инициативы «снизу» на самом деле не претворяются в жизнь. В этом случае неизбежно наступает резкая демотивация работников не только на новые инициативы, но и на повседневную штатную деятельность - в связи с утратой доверия к руководству;
• 2) эффективный - когда руководство искренне верит в возможность генерации положительных идей подчиненными и действительно готово внедрять предлагаемые решения для улучшения деятельности. В этом случае мотивация вовлечением неизбежно переходит в область расширенного взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников.

Рассмотрим более подробно этот тип вовлечения персонала в процессы управления, поскольку именно он дает реальный и долговременный позитивный эффект как для работников, так и для организации в целом.

Следует учитывать, что возможность вовлечения персонала в процессы управления организацией зависит от ряда внешних и внутренних по отношению к ней факторов (табл. 6.5)К

Таблица 6.5

Факторы влияния вовлечения на мотивацию работников

1 Стори Д. Вовлечение персонала и расширение полномочий: учебно-метод. пособие: пер. с англ. Блок 2: Кн. 11. Жуковский: Изд-во МИМ ЛИНК, 2009.

Обобщение западного и японского опыта вовлечения персонала в процессы управления представлено в табл. 6.6.

Руководителю при вовлечении персонала в процессы управления организацией, помимо перечисленных выше факторов влияния, при выборе конкретных способов вовлечения необходимо учитывать дополнительные особенности своей организации (табл. 6.7).

Таблица 6.6

Способы вовлечения персонала в процессы управления организацией

Таблица 6.7

Особенности внутренней и внешней среды деятельности организации

Как было отмечено выше, нередко руководство организации напрямую заинтересовано в непосредственном участии персонала в процессах управления. В случаях когда эффект от инициатив работников становится явным и измеримым, руководители начинают использовать прямое пропорциональное материальное поощрение вовлекаемых работников для постоянного улучшения показателей деятельности в целом.

В частности, в табл. 6.6 был указан такой способ вовлечения, как совладение капиталом. Отметим, что развитием этого способа мотивации являются создание и передача в управление инициативным сотрудникам новых специализированных организаций, в которых материнская компания имеет контрольный пакет акций, а остальной объем акций распределен между сотрудниками, гарантируя им дополнительный доход, стабильность положения, высокий уровень контроля за деятельностью менеджеров.

Помимо совладения капиталом, существуют ряд других мотивирующих механизмов вовлечения работников в управление организацией, имеющих денежную составляющую (эти инструменты подробно рассмотрены в параграфах 2.2 и 5.3 настоящего учебника). Коротко обозначим наиболее интересные и релевантные проблеме вовлечения работников в управление организацией инструменты.

Участие в доходе и прибыли организации является весомым фактором мотивации на участие персонала в процессах управления организацией. Эта форма предполагает справедливое разделение между работниками дополнительной прибыли, возникшей в ходе реализации тех или инициатив. Дополнительная прибыль может возникать за счет нескольких факторов:

• а) снижение издержек (экономия как материалов, так и времени) в привязке к эталонному объему продукции;
• б) увеличение объема выпускаемой продукции в единицу времени позитивно-непропорционально затратам.

Участие в доходе предполагает четкую привязку вознаграждения к показателям успешности деятельности организации (доходу) по объему произведенной продукции, понесенным материальным и временным затратам, соответствию критериям качества за фиксированный календарный интервал.

Участие в убытках организации выступает инструментом повышения ответственности за выдвижение и принятие рискованных предложений и решений. Данная форма участия представляет собой узаконенный в трудовом договоре (индивидуальном или коллективном) резерв фонда оплаты труда (а также премиальных и бонусных составляющих), который может пойти на покрытие убытков, являющихся следствием реализации тех или иных инициатив сотрудника или команды (подразделения) в рамках изменения процессов управления.

Вместе с тем указанные формы материальной мотивации и стимулирования (включая инструменты депремирования/дебонусирования) имеют следующие общие недостатки.

• 1. Не всегда может быть объективно и точно рассчитан индивидуальный вклад сотрудника в продвижение управленческих инициатив и полученную результативную отдачу (позитивную и негативную).
• 2. Рыночные условия в конкретный момент времени могут помешать реализации действительно ценных идей, релевантных предшествовавшей конъюнктуре экономики.
• 3. Некоторые инициативы могут иметь длительный период внедрения в практику и большой цикл возврата различного рода инвестиций, что делает несвоевременным вознаграждение для персонала, имеющего высокую зависимость от материальной составляющей мотивации.

Выводы

Вовлечение персонала в процессы управления - очень эффективный инструмент мотивации работников и сплочения трудовых коллективов. Данный мотив рассматривается и как социальный, и как врожденный, конкурируя степенью воздействия на личность с мотивом обретения власти и мотивом публичного признания достижений.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

• 1. Охарактеризуйте мотив вовлечения персонала в процессы управления организацией с точки зрения степени влияния на личность в теории Маслоу.
• 2. Укажите особенности «мнимого» вовлечения персонала в процессы управления организацией. Обоснуйте достоинства и недостатки данного инструмента.
• 3. Опишите возможные выгоды организации от вовлечения персонала в процессы управления.
• 4. Охарактеризуйте различные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления организацией.
• 5. Дайте пояснения внутренним и внешним факторам, оказывающим влияние на те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
• 6. Опишите особенности организации, которые необходимо учитывать, применяя те или иные виды мотивации персонала на основе вовлечения в процессы управления.
• 7. Какие из методов вовлечения персонала в процессы управления имеют прямую материальную основу и каковы их отличительные особенности?

Ситуационные задачи и задания

Задание 1. Предложите методику, обеспечивающую оценку вклада дополнительной деятельности (управленческих и других инициатив) работника в прибыль организации.

Задание 2. Разработайте алгоритм вовлечения персонала в процессы управления (включая описание инструментов мотивации, релевантной внешним условиям) для крупного российского высшего учебного заведения, сформулируйте выгоды для руководства и сотрудников от участия персонала в процессах управления.

Привлечение персонала в процесс управления предприятием - один из элементов мотивации сотрудников. Вовлекая персонал в этот процесс, мы получаем мотивированных работников. Вовлечение повышает личную ответственность за результат. Это знак доверия и признания значимости сотрудника (а ведь это один из ведущих внутренних мотиваторов каждого второго человека в этом мире).

Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:

• 1)участие в прибылях;
• 2)участие в собственности;
• 3)участие в управлении за счет функционирования на предприятии

специальных органов.

Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием. Система участия в прибылях на ООО «Омега-Плюс» - это система, при которой рабочие не просто участвуют в распределении прибыли, но, являясь совладельцами средств производства, участвуют в покрытии убытков и в управлении.

Самый простой и широко известный - это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать.

Участие в собственности. Экономические интересы трудящихся отражены в программах акционерной собственности достаточно противоречиво: с одной стороны, права собственности на активы компании передаются им по этим программам бесплатно, т.е. за счет компании, с другой стороны, права эти на деле оказываются ограниченными. Распределение акций между рабочими и служащими проводится либо на основе их заработной платы, либо на основе стажа, либо с учетом того и другого.

Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

В ООО «Омега-Плюс» вовлечение персонала частичное, т.к только часть персонала вовлечена в управление. Например, многие вопросы решаются, согласовавшись с мнением работников. Интересы работников низших звеньев также учитываются, как и интересы работников высших звеньев. Каждая из форм вовлечения персонала, прогрессирует в ООО «Омега-Плюс» с каждым годом все сильнее, что сопутствуется повышением прибыльности и производительности.

Одним из эффективных средств коммуникации в ООО «Омега-Плюс» является внутренний сайт, где проводятся коллективные обсуждения новых проектов или проблемных вопросов, планируемых или уже проведенных мероприятий. Именно таким образом мы реализуем возможность учитывать мнения и желания сотрудников организации. Поэтому уместно будет сказать о том, что любое собрание может быть эффективным элементом вовлечения персонала в процесс управления компанией, если использовать все возможные ресурсы, в том числе и внутренние.

Повышение прибыли и производительности - главные причины повысить вовлеченность в работу

Лично я слышу это почти каждый раз, когда имею дело с чьим-то бизнесом. Более того, если бы мне давали доллар всякий раз, как я слышу эту фразу от директоров, то я бы уже задумался о том, чтобы бросить основную работу.

Но правда в том, что если вы посмотрите, как на самом деле лидеры управляют и взаимодействуют со своими «ценными» работниками, то все покажется совершенно противоположным.

Безусловно, многие компании только на словах уделяют внимание вовлечению сотрудников в рабочий процесс. Когда лидеры пытаются мотивировать своих сотрудников словесно, то это, конечно, дает некий сиюминутный эффект, но на практике же всё совсем иначе, ведь для многих компаний на первом месте стоит прибыль, а следовательно, клиенты, но не работники.

Не верите мне? Тогда объясните, почему согласно исследованиям, в США вовлеченность в рабочий процесс многие годы составляет около 30 процентов?

Вне всякого сомнения, компании мыслят в краткосрочной перспективе. Представляем вам семь поводов сконцентрироваться на своих сотрудниках и их вовлеченности в работу, это поможет вам увеличить прибыль и повысить лояльность клиентов:

Лучшая текучесть кадров

Согласно исследованию Hay Group, наиболее вовлеченные работники на 87% меньше хотят покинуть вашу компанию, чем те, кто оторван от коллектива и рабочего процесса. Увольнения не только оказывают разрушающий эффект на ваш бизнес и услуги, но также требуют дополнительных затрат на рекрутинг, адаптацию и обучение новых сотрудников. В целом, все эти трудности могут стоить вашей компании от 16 до 213 процентов от зарплаты, в зависимости от должности сотрудника.

Повышенная производительность

Счастливые люди - продуктивные люди, и высоко вовлеченные люди также относятся к этой категории. Когда сотрудники вовлечены в работу, то чувствуют свою связь с компанией. Они верят, что работа, которую они делают, очень важна, и именно это помогает им работать еще лучше. Согласно Gallup, вовлеченные превосходят тех, кто не принимает активного участия в процессе на 21 процент. По моему опыту, этот показатель немного занижен, но, тем не менее, 21% - это значительная разница в производительности.

Увеличенная прибыль

Компании с вовлеченными в работу сотрудниками также получают гораздо большую прибыль: исследование от Towers Perrin в 2008 году показало, что организации с вовлеченным сотрудниками достигли 19-процентного повышения операционной прибыли за годовой период, а компании с оторванными от коллектива и работы сотрудниками, наоборот, испытали 33-процентное понижение.

По итогу, в рентабельности между этими компаниями получилась разница в 51%. Дальше считайте сами.

Положительное влияние на репутацию компании

Ваши сотрудники являются постоянными представителями вашей компании и то, что они говорят о вас или организации, оказывает прямое влияние на вашу репутацию. Счастливые работники никогда не скажут о вас плохо, всегда будут способствовать улучшению вашего имиджа и привлекательности как для потенциальных работников, так и для потенциальных клиентов.

Повышенная удовлетворенность клиентов

Ричард Бренсон сказал однажды: “Клиенты не на первом месте; На первом месте всегда сотрудники. Позаботьтесь о сотрудниках, а они в свою очередь сделают то же самое с вашими клиентами”. Исследование Temkin в 2016 году показало, что сотрудники компании с превосходным клиентским сервисом в полтора раза больше вовлечены в свою работу, чем те, у кого ужасное обслуживание клиентов.

Если вы хотите иметь более увлеченных и счастливых клиентов, вам необходима более удовлетворенная и вовлеченная команда.

Меньше больничных

Вовлечение сотрудников в работу влечет за собой меньшее количество больничных дней на человека в год - примерно на 4 дня меньше, чем у оторванных от рабочего процесса людей. Больничные дни серьезно мешают полноценной работе вашей компании и вынуждают взваливать дополнительную работу на остальных сотрудников.

В 2015 году больничные дни стоили всем американским компаниям $230 миллионов долларов, поэтому, чем более вовлечены ваши сотрудники, тем меньше денег вы теряете.

Меньше стресса

Существует прямая связь между благополучием и снятием стресса. Счастливые и сплоченные команды не только более производительны и эффективны, но также меньше подвержены стрессам и являются менее стрессовыми для других сотрудников. Это именно тот сценарий, с помощью которого создается здоровая рабочая атмосфера.

Забота о сотрудниках и обеспечение их вовлеченности в рабочий процесс не должны быть пустыми словами для компаний и их директоров. Это должно являться активной частью вашей стратегии, ведь, как показывают исследования, существует несколько весомых причин, которые влияют на рост компании, её прибыль и удовлетворенность клиентов - главные цели любого бизнеса.

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.

Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала - это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

• Удовлетворенности работой.
• Лояльности сотрудников.
• Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

• Качество сервиса и работы с клиентами.
• Качество продукции.
• Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

• Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
• Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
• Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
• Страстное (энтузиазм).
• Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
• Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
• Стремление к развитию рабочих навыков.
• Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
• Своевременное выполнение заданий.
• Настойчивость.
• Инициативность.
• Ориентация на выполнение планов, целей.
• Добросовестность.
• Ответственность и обязательность.
• Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:

Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

• Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
• Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
• Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
• В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
• Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
• Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
• Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
• Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
• Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
• Имеете ли вы друга на работе?
• Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
• Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:

Указанная методика вовлеченности персонала - это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.