V našej práci na kurze sa budeme zaoberať vplyvom psychologických, fyziologických a sociálno-psychologických ukazovateľov:

• 1. Pracovná, duchovná a sociálna činnosť zamestnancov. Aktivita je zložkou činnosti v psychológii ľudí. Pracovná aktivita sa odráža v takých ukazovateľoch, ako je produktivita práce, kvalita výrobkov atď. Činnosť ľudí v duchovnej sfére je determinovaná nielen úrovňou ich odborných zručností, ale predovšetkým tvorivým prístupom k práci, účasťou na racionalizačných aktivitách. Verejná činnosť sa prejavuje účasťou na spoločensko-politickom živote krajiny, sociálnych hnutiach, rozvoji nových ekonomických podmienok. Ukazovateľ aktivity udáva úrovne psychofyzickej a sociálno-psychologickej aktivity zamestnancov. Úroveň psychofyzickej aktivity sa hodnotí najmä hodnotou spotreby energie zamestnanca a sociálno-psychologická úroveň takými parametrami, ako sú - skutočnosť pracovnej, duchovnej alebo sociálnej aktivity;
• - čas strávený touto činnosťou;
• - prejav iniciatívy v práci, vedomostiach alebo spoločenskom správaní.
• 2. Pracovná spokojnosť. Je to ukazovateľ osobného postoja človeka k jeho práci a členom skupiny.
• 3. Relatívna stabilita organizácie. V každej skupine sa tvorí jadro káder, okolo ktorého sa sústreďuje zvyšok kádra. Ukazovateľ stability súvisí s ukazovateľom fluktuácie zamestnancov. Určitá miera fluktuácie zamestnancov je normálna pre každú organizáciu. Ak je skupina dlhodobo absolútne stabilná, zakonzervovaná, má to negatívny vplyv na jej rozvoj, na vzťahy medzi ľuďmi, rozvoj nových myšlienok atď. Preto hovoríme o relatívnej stabilite organizácie, ktorá nesie berúc do úvahy dôležitosť a nevyhnutnosť určitej fluktuácie zamestnancov.
• 4. Harmónia organizácie. Tento ukazovateľ charakterizuje stabilitu a silu medziľudských interakcií. S jeho pomocou sa hodnotí psychický stav systému funkčnej interakcie zamestnancov. Súdržnosť ľudí v skupine hovorí o dobre fungujúcich organizačných a psychologických mechanizmoch ich činnosti a je predpokladom súdržnosti a kompatibility členov organizácie.

Sociálni psychológovia stanovili vzájomné ovplyvňovanie objektívnych a subjektívnych faktorov. V dôsledku série štúdií vykonaných vo viacerých podnikoch u nás v 70. – 90. rokoch minulého storočia pracovníci Katedry sociálnej psychológie Štátnej univerzity v Petrohrade odhalili vzťah medzi objektívnymi a subjektívnymi ukazovateľmi efektívnosti organizácií. Takže pracovná, duchovná a sociálna aktivita pracovníkov závisí od:

• - vyváženosť materiálnych a morálnych stimulov pre prácu (ukázalo sa, že zameranie sa výlučne na materiálne stimuly pre prácu nevedie k výraznému zvýšeniu pracovnej aktivity pracovníkov);
• - prítomnosť v organizácii iniciatívnej skupiny ľudí, ktorí presadzujú ciele, reflektujú záujmy a potreby zamestnancov, ktorí dokážu presvedčivo dokázať potrebu inovácií, ktoré ponúkajú;
• - vek zamestnancov (mladí zamestnanci sú sociálne aktívnejší a pracovníci v strednom veku sú vysoko aktívni).

Pracovná činnosť zamestnancov zase priaznivo ovplyvňuje:

• - efektívnosť a produktivita práce;
• - produktivita práce;
• - sociálno-psychologická klíma;
• - miera súladu členov pracovného kolektívu. Pracovná spokojnosť je ovplyvnená nasledujúcimi faktormi:
• - produktivita práce;
• - sanitárne a hygienické pracovné podmienky;
• - systém organizácie práce;
• - systém pracovných stimulov;
• - spôsoby, akými si človek vyberá povolanie a miesto výkonu práce;
• - prestíž profesie;
• - metódy rozhodovania, ktoré sa v organizácii vyvinuli. Súdržnosť organizácie, charakterizovaná silou, jednotou, stabilitou medziľudských vzťahov, ovplyvňuje:
• - produktivita práce;
• - produktivita;
• - úroveň pracovnej a sociálnej aktivity;
• - fluktuácia zamestnancov.

Áno. Platonov na základe analýzy odbornej odbornej literatúry a výsledkov vlastného dlhodobého výskumu definuje ako sociálno-psychologické faktory efektívnosti organizácie:

• 1. Účelovosť. Charakterizuje pripravenosť organizácie na dosiahnutie cieľov spoločnej interakcie. Účel spoločnej činnosti vyjadruje potreby, záujmy, hodnotové orientácie členov pracovného kolektívu, ich ideálnu reprezentáciu budúceho výsledku, čo zase určuje prostriedky a spôsoby interakcie.
• 2. Motivácia. Odhaľuje príčiny pracovnej, kognitívnej, komunikatívnej a inej aktivity členov skupiny. V špecifickej situácii sociálnej interakcie plní motivácia tri psychologické funkcie: motivačnú, usmerňujúcu a regulačnú. Motivačná funkcia spočíva v uvedomení si potreby človeka dosiahnuť ciele skupiny spolu s ostatnými ľuďmi a je „štartovacím tlačidlom“ činnosti. Vedúca funkcia určuje ciele a metódy spoločných aktivít dohodnutých medzi všetkými členmi skupiny. Regulačná funkcia prispieva k voľbe najoptimálnejších a najlegitímnejších prostriedkov na dosiahnutie skupinových cieľov a potrieb.

Jednotlivé motívy spoločných aktivít sú integrované a predstavujú pomerne širokú škálu motívov, medzi ktoré vyčleňujeme:

a. merkantilné - motívy zarábania prostriedkov na živobytie;

b. komunikatívne – motívy komunikácie s inými ľuďmi;

c. zásluhovosť - motívy na získanie pozitívneho hodnotenia, pochvaly, odmeny od iných ľudí;

d. kolektivistické – motívy spolupracovať s inými ľuďmi;

e. úžitkové motívy - túžba pracovať v prospech iných, byť užitočný, byť potrebný a nenahraditeľný v procese spoločnej činnosti;

f. motívy úspechu - túžba dosiahnuť cieľ, získať výsledok spoločnej práce, túžba po úspechu, sebarealizácia.

3. Emocionálnosť. Prejavuje sa v emocionálnom postoji ľudí k interakcii, predovšetkým v špecifikách emocionálnych, neformálnych vzťahov v organizácii. Vyskytuje sa, keď ľudia prežívajú podobný smer a intenzitu emocionálnych stavov. Skupinové emócie sú vyjadrené podobnými spôsobmi prežívania rovnakých udalostí členmi organizácie, podobnosťou nálad, črtami citových vzťahov (sympatie, antipatia, priateľstvo atď.). Intenzita a smer emocionality skupiny môže mať stimulujúci alebo ohromujúci vplyv na jej účinnosť.

Uvažujme o hlavných faktoroch efektívnosti skupinovej činnosti ako sociálno-psychologického procesu.

Primárne faktory (najľahšie ovládateľné, ich priama variácia môže viesť k zvýšeniu výkonu bez ďalších špeciálnych sociálno-psychologických inovácií):

• 1.1. počet členov v skupine;
• 1.2. trvanie existencie skupiny;
• 1.3. zloženie (sociodemografické, individuálne zloženie) skupiny;
• 1.4. znaky skupinovej organizácie, ktorá určuje podriadenosť zamestnancov organizácie, hierarchia statusov rolí;
• 1.5. poskytovanie materiálnych a technických prostriedkov skupine;
• 1.6. stav komunikačných kanálov, vlastnosti informačných a komunikačných procesov a štruktúra komunikácie;
• 1.7. prostredie, fyzikálne, klimatické, ergonomické prostredie;
• 1.8. funkčné miesto, postavenie skupiny v organizácii, ktoré určuje jej vzťah k iným skupinám;
• 1.9. úroveň existujúcej informačnej a zdrojovej izolácie (autonómie) skupiny v činnostiach celej organizácie;
• 1.10. typ skupinovej úlohy (jej deliteľnosť, nedeliteľnosť, nasýtenosť senzoricko-motorickými, percepčnými, mentálnymi operáciami), stupeň jej náročnosti (novosť, neurčitosť, extrémnosť, monotónnosť);
• 1.11. normatívne (organizačno-personálne, štatutárne, personálne, poučné a pod.) požiadavky na štruktúru interakcie (spoločné akcie a komunikácia).

Sekundárne faktory (pôsobia ako intermediárne premenné, riadené pomocou sociálno-psychologických diagnostických nástrojov a menené, formované pomocou špeciálnych inovácií v štruktúre aktivity, komunikácie a vplyvu na jednotlivca):

• 2.1. štýl vedenia (typické spôsoby riadenia a komunikácie s oficiálnym lídrom);
• 2.2. individuálna-skupinová úroveň odbornej pripravenosti a skúseností;
• 2.3. štýl neformálneho (pozitívneho a negatívneho) vedenia;
• 2.4. individuálna a skupinová dominantná motivácia (pracovná, profesijná, vzdelávacia);
• 2.5. štruktúra sociálno-psychologických rolí (vnútroskupinové, interpersonálne, individuálne);
• 2.6. medziľudské vzťahy (povaha vzťahov, komunikačná či morálno-psychická klíma, determinovaná dominantnými emocionálnymi stavmi, normatívnymi hodnotovými predstavami a skutočnou príťažlivosťou pracovníkov k sebe navzájom, teda skupinovými náladami, názormi, tradíciami, formami skupinových sankcií a správanie jednotlivých pracovníkov);
• 2.7. harmónia a kompatibilita členov skupiny.

III. Závislé premenné:

• 3.1. efektívnosť výkonu (produktivita, kvalita, náklady na zdroje, spoľahlivosť);
• 3.2. spokojnosť členov skupiny s činnosťou a vzťahmi, ako aj s ich postavením v skupine (so sebou samým);
• 3.3. profesijný a sociálno-psychologický rozvoj (rast) jednotlivých zamestnancov a kolektívu ako celku.

Je potrebné poznamenať, že množstvo odborníkov rozlišuje tieto štyri typy faktorov ovplyvňujúcich efektivitu skupiny: 1) organizačné – stav, veľkosť a zloženie skupiny

• 2) prostredie, v ktorom skupina pôsobí, stav komunikácie a konkrétne miesto, kde skupina pôsobí;
• 3) dôležitosť a povaha úloh, ktorým ľudia čelia;
• 4) sloboda organizovať si vlastnú prácu, umožňujúca ľuďom. v skutočnosti pracujte harmonickejšie a so záujmom.

Aké sú hlavné spôsoby zabezpečenia efektívnej práce tímu?

• 1. V prvom rade formálny aj neformálny tím musí mať silného lídra, ktorý má záujem na jeho úspechu. Každá skupina má zvyčajne svoj vlastný spôsob práce a svoje špecifické tradície, ktoré riadia jej každodenné správanie. Ovplyvňovanie komunity ľudí znamená, že ich zavedené vzorce správania sa musia zmeniť, a to sa dá najľahšie dosiahnuť interakciou s tými, ktorí majú v rámci takýchto skupín moc.
• 2. Úspech tímu poskytuje v ňom normálnu morálnu a psychologickú klímu. O jej prítomnosti svedčí vzájomná podpora ľudí, otvorená diskusia o nezhodách, neochota presťahovať sa na nové miesto. Je lepšie, ak je tím rôznorodý, pozostáva z odlišných ľudí, čo sľubuje vyššiu efektivitu práce.

Psychológovia si všimli, že súdržnosť je nákazlivá a môže mať na druhých pozitívny vplyv, preto ju radia cielene posilňovať, a to aj prostredníctvom formálnych i neformálnych kolektívnych akcií – od stretnutí a stretnutí až po výlety do prírody a organizovanie slávnostných večerí.

Veda o manažérskom správaní pripisuje veľký význam rozvoju kontaktov, konzultácií a osobných väzieb medzi vedúcim a podriadenými. Tento dôraz na medziľudské vzťahy slúži ako protilátka proti vykorisťovateľským a mechanistickým pohľadom na bežnú manažérsku činnosť.

Vedúci tímu preberá osobnú zodpovednosť vo vzťahu k ostatným členom priamo a čestne. Takmer žiadne iné

povolanie v spoločnosti odhaľuje podstatu jednotlivca rovnako naplno ako vedenie. Lídri, ktorí využívajú svoju moc na manipuláciu a ponižovanie ľudí, sú veľmi skoro odhalení a odmenení opovrhnutím a nedôverou. Dôvera je kľúčom k vybudovaniu zdravého a produktívneho tímu. Dôvera sa rodí, keď ľudia hovoria, čo si myslia, a oblasti neistoty a profesionálnej slabosti sú odstránené.

• 3. Funkčný tím musí mať optimálne rozmery,
• 4. Dôležitou vlastnosťou zdravého tímu je jasnosť cieľov. Každý by si mal predstaviť, o aké výsledky sa má snažiť, jasne pochopiť a zdieľať ciele tímu. A potom sa ľudia budú radšej venovať im a budú hľadať najlepší kompromis medzi osobnými a kolektívnymi záujmami.

Ľudská energia je najdôležitejším zdrojom, ktorý má manažment k dispozícii. Ľudia sú schopní venovať svoju energiu uspokojovaniu svojich potrieb alebo zodpovednosti za svoju vec. Keď je totiž človek nútený pracovať proti svojej vôli, stráca schopnosť prejaviť energiu a animáciu v ňom ukrytú. Úlohou intuitívneho manažéra je uvoľniť energiu podriadených a nasmerovať ju k dosiahnutiu cieľov organizácie. To ukazuje v jazyku manažérskej vedy záujem manažéra o motiváciu podriadených.

• 5. Kolektívne ciele spravidla zahŕňajú dosahovanie vysokých výsledkov, ktoré si vyžadujú primerané normy a štandardy, ktoré ukazujú, aké správanie sa od členov tímu očakáva. Jedine pri dodržiavaní týchto noriem môže jednotlivec počítať s podporou a uznaním druhých, ako aj s primeranou stimuláciou svojho príspevku k spoločnej veci.
• 6. Dobrý kolektív charakterizuje neustály pobyt v stave hľadania nových poznatkov, nápadov, perspektívnych metód práce. Vyhľadávanie sa stáva vnútornou potrebou ľudí v takomto tíme, stimulujúc rozvoj individuálnych tvorivých schopností každého zamestnanca. Efektívnosť riadenia závisí od toho, ako bude manažér schopný vytvárať a udržiavať tvorivú atmosféru v tíme.

Takže všeobecné vzorce formovania životaschopného a efektívne fungujúceho tímu sú nasledovné:

• - tím je produktom rozvoja skupiny ako celku a všetkých jej členov jednotlivo v rámci spoločnej spoločensky významnej činnosti;
• - podmienkou vytvorenia tímu je prítomnosť v skupine normálnych medziľudských vzťahov a súlad medzi formálnymi a neformálnymi vzťahmi;
• - to druhé by malo byť vyjadrené v úspešnej interakcii v procese riadenia vedúceho a neformálneho vedúceho skupiny.

Je potrebné správne používať sociálno-psychologické metódy riadenia tímu. Priame metódy vedenia zahŕňajú priamy kontakt, nie sú dlhé, nevyžadujú špeciálne podmienky. Toto je presviedčanie, nátlak, sugescia, označenie vzoru správania. Nepriame metódy nevyžadujú priamy kontakt medzi manažérom a interpretom, sú časovo oveľa dlhšie a vyžadujú vytvorenie špeciálnych podmienok pre vplyv. Ide o metódu orientačnej situácie, metódu symbolickej regulácie, metódu zmeny prvkov vykonávajúcej roly, metódu formatívnej stimulácie. Vytváranie priaznivej sociálno-psychologickej klímy kolektívu

Najdôležitejší cieľ lídra.

Psychologická klíma je prevládajúci mentálny postoj, súhrn vzťahov členov skupiny:

• - k podmienkam a charakteru spoločných aktivít (emocionálny a formálny obchodný postoj);
• - ku kolegom, členom tímu (horizontálne oficiálne obchodné vzťahy a medziľudské vzťahy sympatie - antipatia, rešpekt - neuznanie);
• - vedúcemu tímu (vertikálne vzťahy: úradné a medziľudské zohrávajú vedúcu úlohu v miere spokojnosti so zamestnancom, v psychickej pohode človeka).

Konfliktné vzťahy s vedúcim často končia odchodom zamestnanca z kolektívu. Vzťah podriadených s vedúcim, psychologická klíma tímu, výsledky jeho práce závisia od štýlu riadenia realizovaného vedúcim.

Sociálno-psychologické faktory efektívnosti spoločnej činnosti vojenského tímu

Spoločná vojenská činnosť, ktorej kolektívnym predmetom je útvar (posádka, posádka, strážny personál a pod.), je systém skupinovej činnosti, ktorý spája jednotlivé činnosti vojenského personálu a je regulovaný skupinovými sociálno-psychologickými procesmi (štáty, formácie).

Pre praktického vojenského psychológa sú úlohy pochopenia psychológie a riadenia vojenských aktivít najčastejšie úlohou štúdia faktorov ovplyvňujúcich úroveň jej účinnosti, získavania špecifických empirických vzorcov, ako aj formulovania niektorých všeobecných a konkrétnych odporúčaní pre manažérov o zohľadnenia a optimalizácie týchto faktorov.

Faktory efektívnosti skupinovej činnosti ako sociálno-psychologického procesu

S prihliadnutím na výsledky sociálno-psychologických výskumov domácej a zahraničnej vedy (D. Krech, R. Kratchifeld, E. Bellchi, H. N. Obozov, R. S. Nemov, A. V. Petrovskij, A. I. Doncov a i.) existuje niekoľko skupín faktorov pre vznik tzv. možno rozlíšiť efektívnosť spoločných aktivít, z ktorých mnohé sú hlavnými zložkami štruktúry psychológie vojenského tímu:

I. Primárne faktory:

(Pôsobia ako nezávislé premenné pre prirodzený alebo formačný vojensko-psychologický experiment, sú najľahšie ovládateľné, ich priama variácia môže viesť k zvýšeniu efektivity činnosti bez dodatočných špeciálnych sociálno-psychologických inovácií).

1.1. Počet členov v skupine;

1.2. Trvanie existencie skupiny;

1.3. Zloženie (sociodemografické, individuálne zloženie) skupiny;

1.4. Vlastnosti skupinovej organizácie, ktorá určuje podriadenosť vojenského personálu, hierarchiu statusov rolí;

1.5. Poskytovanie materiálnych a technických prostriedkov skupine;

1.6. Stav komunikačných kanálov, vlastnosti informačných a komunikačných procesov a štruktúra komunikácie;

1.7. Prostredie, fyzikálne, klimatické, ergonomické prostredie;

1.8. Funkčné miesto, postavenie skupiny v organizácii, ktoré určuje jej vzťah k iným skupinám;

1.9. Úroveň existujúcej informačnej a zdrojovej izolácie (autonómie) skupiny v činnostiach celej organizácie;

1.10. Typ skupinovej úlohy (jej deliteľnosť, nedeliteľnosť, nasýtenosť senzoricko-motorickými, percepčnými, mentálnymi operáciami), stupeň jej náročnosti (novosť, neurčitosť, extrémnosť, monotónnosť);

1.11. Normatívne (organizačno-personálne, štatutárne, personálne, poučné a pod.) požiadavky na štruktúru interakcie (spoločné akcie a komunikácia).

II. Sekundárne faktory:

(Pôsobia ako intermediárne premenné, sú riadené pomocou sociálno-psychologických diagnostických nástrojov a menia sa, formujú sa pomocou špeciálnych inovácií v štruktúre aktivity, komunikácie a vplyvu na jednotlivca).

2.1. Štýl vedenia (typické spôsoby riadenia a komunikácie s oficiálnym lídrom);

2.2. Úroveň vojensko-odbornej pripravenosti a služobných bojových skúseností na úrovni jednotlivých skupín;

2.3. Štýl neformálneho (pozitívneho a negatívneho) vedenia;

2.4. Individuálna a skupinová dominantná motivácia (služba, boj, výcvik);

2.5. Štruktúra sociálno-psychologických rolí (vnútroskupinové, interpersonálne, individuálne);

2.6. Medziľudské vzťahy (povaha vzťahov, komunikácie alebo morálno-psychologického podnebia, determinovaná dominantnými emocionálnymi stavmi, normatívno-hodnotovými predstavami a skutočnou vzájomnou príťažlivosťou vojenského personálu, t. j. skupinovými náladami, názormi, tradíciami, formami skupinových sankcií a správanie jednotlivých vojenských osôb);

2.7. Harmónia a kompatibilita členov skupiny;

III. Závislé premenné:

3.1. Efektívnosť výkonu (produktivita, kvalita, náklady na zdroje, spoľahlivosť).

3.2. Spokojnosť členov skupiny s činnosťou a vzťahmi, ako aj s ich postavením v skupine (so sebou samým).

3.3. Profesijný a sociálno-psychologický rozvoj (rast) jednotlivých vojakov a tímu ako celku.

V procese výskumu je potrebné stanoviť existujúce empirické vzťahy medzi ukazovateľmi závislých premenných spojených s efektívnosťou skupinových procesov a na druhej strane ukazovateľmi primárnych a sekundárnych faktorov.

V bežnom živote je pozorovaná zvýšená aktivita sympatického nervového systému, keď sa človek cíti v strese a má pocit, že to nezvládne.

Psychológovia zistili, že stres má na človeka, ktorý ho zažil, štyri typy následkov: emocionálne, fyziologické, kognitívne (spojené s kognitívnymi funkciami) a behaviorálne (behaviorálne).

Tu je niekoľko príkladov typických príznakov stresu:

Emocionálne účinky:

Osoba zažíva pocity úzkosti a depresie.

Zvýšené fyzické napätie.

Psychické napätie sa zvyšuje.

Fyziologické účinky:

Do krvi sa uvoľňuje adrenalín a norepinefrín.

Trávenie je narušené.

Objem vdychovaného vzduchu sa zvyšuje.

Srdcové kontrakcie sa stávajú častejšie.

Krvné cievy sa zúžia.

Spánok je narušený.

Kognitívne účinky:

Znížená koncentrácia.

Objaví sa rozptýlenie.

Krátkodobá pamäť sa zhoršuje.

Účinky na správanie:

Absencia v práci je na vzostupe.

Produktivita práce klesá.

Fyziológia stresu.

Všeobecný adaptačný syndróm. 3 hlavné fázy podľa Selyeho:

1. Štádium poplachovej reakcie. V tomto štádiu sa aktivuje hypotalamo-hypofýza-adrenalínový systém. Tento systém sa aktivuje, keď hypotalamus začne vylučovať hormón kortikotropín uvoľňujúci faktor, ktorý stimuluje prednú hypofýzu. Výsledkom je, že tento vylučuje adrenokortikotropný hormón (ACTH), ktorý spúšťa uvoľňovanie glukokortikoidných hormónov kôrou nadobličiek, čo spôsobuje stresovú reakciu. Glukokortikoidy dostali svoje meno, pretože majú schopnosť meniť metabolizmus glukózy. Sú schopné rozložiť bielkoviny a premeniť ich na glukózu, premeniť tuk na energiu, zvýšiť prietok krvi. V dôsledku opísaných procesov je telo pripravené na aktívne akcie, napríklad boj alebo útek.

2. Štádium odporu. Všetky fyziologické systémy, ktoré sú určené na zvládanie stresu, sú plne aktivované. Ako však táto fáza postupuje, parasympatický nervový systém (zodpovedný za akumuláciu energie) vyžaduje hospodárnejšie využívanie zdrojov. Osobné stratégie zvládania stresu sú prepojené (napríklad popieranie stresujúceho charakteru situácie).

3. Štádium vyčerpania. Fyziologické systémy zodpovedné za stresovú reakciu sa stávajú neúčinnými a zvyšuje sa pravdepodobnosť vzniku chorôb súvisiacich so stresom (napr. hypertenzia, astma, srdcové choroby). V obzvlášť závažných prípadoch rastie kôra nadobličiek a práca imunitného systému je zničená (najmä slezina a týmus - týmusová žľaza), je možný žalúdočný vred.

Počas stresu nervový systém tiež stimuluje uvoľňovanie hormónov, ako je adrenalín a norepinefrín do krvi. Tieto hormóny zvyšujú prietok krvi do svalov, zvyšujú srdcovú frekvenciu a dýchanie, znižujú činnosť tráviaceho systému a zvyšujú zrážanlivosť krvi, aby sa znížili straty krvi v prípade úrazu. Adrenalín ovplyvňuje metabolizmus glukózy, pripravuje živiny obsiahnuté v tkanivách na rozklad.

Ako súvisí adrenalín a norepinefrín so stresom?

Pozitívny môže byť krátkodobý účinok stresora na prácu sympatického nervového a endokrinného systému. Podobne ako glukokortikoidy, epinefrín a noradrenalín vybavia človeka alebo zviera na boj alebo útek. Keď sa stav mobilizácie tela oneskorí, hormóny zvýšia intenzitu srdca, čím sa zvýši krvný tlak a môžu sa vyvinúť srdcové choroby.

Problém adaptácie.

Adaptácia je dynamický proces, vďaka ktorému si mobilné systémy živých organizmov aj napriek premenlivosti podmienok zachovávajú stabilitu potrebnú na existenciu, vývoj a plodenie. Je to mechanizmus adaptácie, ktorý sa vyvinul ako výsledok dlhodobej evolúcie, ktorý zabezpečuje možnosť existencie organizmu v neustále sa meniacich podmienkach prostredia.

Vďaka procesu adaptácie sa pri interakcii organizmu s vonkajším svetom dosiahne zachovanie homeostázy. V tomto smere procesy adaptácie zahŕňajú nielen optimalizáciu fungovania organizmu, ale aj udržiavanie rovnováhy v systéme „organizmus – životné prostredie“. Adaptačný proces sa realizuje vždy, keď dôjde k významným zmenám v systéme „organizmus-prostredie“, a zabezpečuje vytvorenie nového homeostatického stavu, ktorý umožňuje dosiahnuť maximálnu efektivitu fyziologických funkcií a behaviorálnych reakcií. Keďže organizmus a prostredie nie sú v statickej, ale dynamickej rovnováhe, ich pomery sa neustále menia, a preto musí neustále prebiehať aj proces adaptácie.

Vyššie uvedené platí rovnako pre zvieratá aj pre ľudí. Podstatný rozdiel medzi človekom je však v tom, že rozhodujúcu úlohu v procese udržiavania adekvátnych vzťahov v systéme „individuálne-prostredie“, počas ktorého sa môžu meniť všetky parametre systému, zohráva psychická adaptácia.

Psychická adaptácia sa považuje za výsledok činnosti uceleného samosprávneho systému (na úrovni „prevádzkového odpočinku“), pričom sa kladie dôraz na jeho systémové usporiadanie. Tento pohľad však ponecháva obraz neúplný. Tento pohľad však ponecháva obraz neúplný. Do formulácie je potrebné zahrnúť pojem potreby. Maximálne možné uspokojenie skutočných potrieb je preto dôležitým kritériom efektívnosti adaptačného procesu. Mentálnu adaptáciu teda možno definovať ako proces vytvárania optimálneho súladu medzi jednotlivcom a prostredím pri realizácii optimálneho súladu medzi jednotlivcom a okolím pri vykonávaní činností charakteristických pre človeka. Proces, ktorý umožňuje jednotlivcovi napĺňať okamžité potreby a realizovať významné ciele s nimi spojené, pričom zároveň zabezpečuje súlad s požiadavkami okolia.

Duševná adaptácia človeka je nepretržitý proces, ktorý spolu so samotnou psychickou adaptáciou (t.j. udržiavaním duševnej homeostázy) zahŕňa ešte 2 aspekty:

a) optimalizácia neustálej interakcie jednotlivca s prostredím;

b) vytvorenie primeraného súladu jednotlivca medzi duševnými a fyziologickými vlastnosťami.

Štúdium adaptačných procesov úzko súvisí s pojmom emočné napätie a stres. Z toho sa vychádzalo pri definovaní stresu ako nešpecifickej reakcie organizmu na nároky, ktoré sú naň kladené, a jeho chápaní ako všeobecného adaptačného syndrómu.

Jedným zo stresových faktorov je emocionálne napätie, ktoré sa fyziologicky prejavuje zmenami v endokrinnom systéme človeka. V experimentálnych štúdiách na pacientskych klinikách sa napríklad zistilo, že ľudia, ktorí sú neustále v nervovom napätí, ťažšie znášajú vírusové infekcie. V takýchto prípadoch je potrebná pomoc kvalifikovaného psychológa.

Hlavné znaky duševného stresu:

1) stres - stav tela, jeho výskyt zahŕňa interakciu medzi telom a prostredím;

2) stres – napätejší stav ako bežný motivačný; na svoj výskyt si vyžaduje hrozbu;

3) stresové javy sa vyskytujú vtedy, keď normálna adaptačná reakcia nestačí.

Keďže stres vznikol najmä z vnímania ohrozenia, jeho výskyt v určitej situácii môže vzniknúť zo subjektívnych príčin súvisiacich s vlastnosťami daného človeka.

Vo všeobecnosti, keďže jednotlivci si nie sú podobní, veľa závisí od osobnostného faktora. Napríklad v systéme „človek-prostredie“ sa úroveň emocionálneho napätia zvyšuje, keď sa zväčšujú rozdiely medzi podmienkami, v ktorých sa formujú mechanizmy subjektu. Určité stavy teda spôsobujú emocionálne napätie nie pre svoju absolútnu rigiditu, ale v dôsledku nesúladu emocionálneho mechanizmu jednotlivca s týmito stavmi.

Pri akomkoľvek porušení rovnováhy „človek-životné prostredie“ je zdrojom úzkosti nedostatočnosť duševných a fyzických zdrojov jednotlivca na uspokojenie skutočných potrieb alebo nesúlad samotného systému potrieb.

2. Sociálne skupiny... 3

Možnosti sociálnych skupín.. 3

Štruktúra skupiny.. 3

Skupinové normy.. 3

Typy sociálnych skupín.. 4

3. Proces formovania a rozvoja pracovného kolektívu .. 6

Etapy súdržnosti pracovného kolektívu. 6

Sociálna rola.. 8

Sociálno-psychologická klíma v tíme.. 11

Konflikty v organizácii. Ich typy a spôsoby riešenia. štrnásť

2. Stres a spôsoby, ako ho prekonať.. 18

3. Vedenie.. 19

Vedenie pracovného kolektívu... 22

Motivácia tímu.. 25

PRACOVNÁ MOTIVÁCIA. 25

SKÚSENOSTI Z ZAHRANIČÍ. 28

TEÓRIA PRACOVNEJ MOTIVÁCIE NA ZÁPADE. 28

Záver.. 30

Zoznam použitých výrazov.. 31

Zoznam referencií... 32

Úvod

V tejto kapitole by som chcel definovať dôvody môjho výberu a účel mojej práce, resp. Už dlho je známe, že tím je viac než len logické usporiadanie pracovníkov, ktorí vykonávajú vzájomne súvisiace úlohy. Teoretici a praktici manažmentu si uvedomili, že organizácia je tiež sociálnym systémom, kde jednotlivci a formálne a neformálne skupiny interagujú. A produktivita práce, zdravie pracovníkov a mnohé ďalšie závisia od psychologickej klímy, od nálady každého zamestnanca.

Pri správnom usporiadaní ľudských zdrojov v organizácii, pri správnom riešení konfliktných situácií dochádza k určitému prelomu, synergickému efektu, kedy 2 + 2 je 5, nie 4. Organizácia sa stáva niečím viac ako súhrnom jej zložiek. .

Tento nový systém sa stáva oveľa odolnejším voči vonkajším vplyvom, ale je ľahko zničený, ak sa táto jednota prvkov nezachová. „Organizmus“ organizácie musí byť vybavený mechanizmom, ktorý by zabezpečoval neustálu regeneráciu stratených cieľov, úloh a funkcií, určoval by stále nové a nové očakávania zamestnancov. Vo vede o manažmente existujú celkom dokonalé sociálno-psychologické metódy, pomocou ktorých môžete dosiahnuť požadovaný efekt.

Sociálno-psychologické metódy riadenia sú chápané ako špecifické metódy a spôsoby ovplyvňovania procesu formovania a rozvoja samotného tímu a jednotlivých zamestnancov. Existujú dve metódy: sociálna (zameraná na tím ako celok) a psychologická (zameraná na jednotlivcov v rámci tímu). Tieto metódy zahŕňajú zavádzanie rôznych sociologických a psychologických postupov do manažérskej praxe.

Sociálna psychológia je oblasť psychológie, ktorá študuje vzorce ľudskej činnosti z hľadiska interakcie v sociálnych skupinách. Hlavné problémy sociálnej psychológie sú nasledovné: vzorce komunikácie a interakcie medzi ľuďmi, aktivity veľkých (národov, tried) a malých sociálnych skupín, socializácia jednotlivca a rozvoj sociálnych postojov. Preto sociálno-psychologické faktory - faktory ovplyvňujúce aktivity ľudí v podmienkach interakcie v sociálnych skupinách.

2. Sociálne skupiny

Uvedené znaky sociálneho správania jednotlivca sa zreteľne prejavujú v skupinách.

Skupina je formácia z reálneho života, v ktorej sú ľudia zbližovaní, spojení nejakým spoločným znakom, druhom spoločnej činnosti, alebo postavení do nejakých rovnakých podmienok, okolností, určitým spôsobom si uvedomujú svoju príslušnosť k tejto formácii.

Možnosti sociálnych skupín

Medzi elementárne parametre ktorejkoľvek skupiny patria: zloženie skupiny (alebo jej zloženie), štruktúra skupiny, skupinové procesy, skupinové normy a hodnoty, systém sankcií. Každý z týchto parametrov môže nadobudnúť úplne iný význam v závislosti od typu skúmanej skupiny. Takže napríklad zloženie skupiny možno opísať rôznymi spôsobmi v závislosti od toho, či sú v každom konkrétnom prípade významné napríklad vek, profesijné alebo sociálne charakteristiky členov skupiny. Jednotný recept na popis zloženia skupiny nemožno dať vzhľadom na rôznorodosť reálnych skupín, v každom konkrétnom prípade treba začať tým, aká skutočná skupina je zvolená za predmet štúdia: školská trieda, športový tím, príp. produkčný tím. Inými slovami, okamžite nastavíme určitý súbor parametrov charakterizujúcich zloženie skupiny v závislosti od typu činnosti, s ktorou je táto skupina spojená. Prirodzene, charakteristiky veľkých a malých sociálnych skupín sa obzvlášť výrazne líšia a musia sa skúmať oddelene.

To isté možno povedať o štruktúre skupiny. Skupinová štruktúra má niekoľko skôr formálnych znakov, ktoré sa však odhaľujú najmä pri štúdiu malých skupín: štruktúra preferencií, štruktúra „moci“, štruktúra komunikácií.

Štruktúra skupiny

Ak však dôsledne považujeme skupinu za predmet činnosti, tak k jej štruktúre treba podľa toho pristupovať. V tomto prípade je zrejme najdôležitejší rozbor štruktúry skupinovej činnosti, ktorý zahŕňa popis funkcií každého člena skupiny pri tejto spoločnej činnosti. Zároveň veľmi výraznou charakteristikou je emocionálna štruktúra skupiny - štruktúra medziľudských vzťahov, ako aj jej prepojenie s funkčnou štruktúrou skupinovej činnosti. V sociálnej psychológii sa vzťah medzi týmito dvoma štruktúrami často chápe ako vzťah medzi „neformálnymi“ a „formálnymi“ vzťahmi.

Dôležitou zložkou charakteristiky postavenia jednotlivca v skupine je systém „skupinových očakávaní“. Tento pojem označuje jednoduchý fakt, že každý člen skupiny v nej nielen plní svoje funkcie, ale je aj nutne vnímaný, hodnotený ostatnými. Ide najmä o to, že od každej pozície, ako aj od každej roly sa očakáva, že bude vykonávať určité funkcie, a to nielen ich jednoduchý zoznam, ale aj kvalitu výkonu týchto funkcií. Skupina prostredníctvom systému očakávaných vzorcov správania zodpovedajúcich každej role určitým spôsobom riadi činnosť svojich členov. V niektorých prípadoch môže nastať nesúlad medzi očakávaniami, ktoré má skupina ohľadne ktoréhokoľvek zo svojich členov, a jeho skutočným správaním, skutočným spôsobom, akým vykonáva svoju úlohu. Aby bol tento systém očakávaní nejako definovaný, sú v skupine ešte dve mimoriadne dôležité formácie: skupinové normy a skupinové sankcie.

Skupinové normy

Všetky skupinové normy sú sociálnymi normami; predstavujú „zriadenia, modely, normy slušnosti, z pohľadu spoločnosti ako celku a sociálnych skupín a ich členov. správanie."

Skupinové normy sú v užšom zmysle určité pravidlá, ktoré si skupina vytvára, osvojuje a ktorým sa jej členovia musia podriadiť správaním sa, aby bola možná ich spoločná činnosť. Normy teda plnia vo vzťahu k tejto činnosti regulačnú funkciu. Skupinové normy sú spojené s hodnotami, keďže akékoľvek pravidlá možno formulovať len na základe akceptovania alebo odmietnutia niektorých spoločensky významných javov. Hodnoty každej skupiny sa formujú na základe rozvoja určitého postoja k spoločenským javom, diktovaného miestom tejto skupiny v systéme sociálnych vzťahov, jej skúsenosťami s organizovaním určitých aktivít.

Hoci sa problém hodnôt v sociológii študuje ako celok, pre sociálnu psychológiu je mimoriadne dôležité, aby sa riadila určitými faktami stanovenými v sociológii. Najdôležitejším z nich je rozdielny význam rôznych druhov hodnôt pre skupinový život, ich rozdielna korelácia s hodnotami spoločnosti. Pokiaľ ide o relatívne všeobecné a abstraktné pojmy, ako je dobro, zlo, šťastie atď., potom môžeme povedať, že na tejto úrovni sú hodnoty spoločné pre všetky sociálne skupiny a možno ich považovať za hodnoty. spoločnosti. Pri prechode na hodnotenie špecifickejších spoločenských javov, akými sú napríklad práca, vzdelanie, kultúra, sa však skupiny začínajú v prijímaných hodnoteniach líšiť. Hodnoty rôznych sociálnych skupín sa nemusia zhodovať a v tomto prípade je ťažké hovoriť o hodnotách spoločnosti. Špecifickosť postoja ku každej a takýmto hodnotám je určená miestom sociálnej skupiny v systéme sociálnych vzťahov. Normy ako pravidlá, ktorými sa riadi správanie a aktivity členov skupiny, samozrejme, vychádzajú práve zo skupinových hodnôt, aj keď pravidlá každodenného správania nemusia niesť žiadne špeciálne skupinové špecifiká.Skupinové normy teda zahŕňajú tak všeobecne platné normy, ako aj špecifické, týmto rozvíjané skupina. Všetky spolu pôsobia ako dôležitý faktor v regulácii sociálneho správania, zabezpečujúci usporiadanie postavenia rôznych skupín v sociálnej štruktúre spoločnosti. Špecifickosť analýzy môže byť zabezpečená len vtedy, keď sa odhalí pomer týchto dvoch typov noriem v živote každej skupiny a v konkrétnom type spoločnosti.

Formálny prístup k analýze skupinových noriem, keď experimentálne štúdie odhalia len mechanizmus prijatia alebo odmietnutia skupinových noriem jednotlivcom, ale nie ich obsah, determinovaný špecifikami činnosti, je jednoznačne nedostatočný. Pochopenie vzťahu jednotlivca so skupinou je možné len vtedy, ak sa odhalí, ktoré normy skupiny prijíma a odmieta a prečo tak robí. Toto všetko má osobitný význam, keď existuje rozpor medzi normami a hodnotami skupiny a spoločnosti, keď sa skupina začína zameriavať na hodnoty, ktoré sa nezhodujú s normami spoločnosti.

Dôležitým problémom je miera akceptovania noriem každým členom skupiny: ako prijímanie skupinových noriem jednotlivec uskutočňuje, nakoľko sa každá z nich odchyľuje od dodržiavania týchto noriem, ako sociálne a „osobné“ „normy korelujú. Jedna z funkcií sociálnych (aj skupinových) noriem spočíva práve v tom, že prostredníctvom nich sú požiadavky spoločnosti „adresované a predkladané človeku ako jednotlivcovi a členovi určitej skupiny, komunity, spoločnosti“. Zároveň je potrebné analyzovať sankcie – mechanizmy, ktorými skupina „vracia“ svojho člena na cestu dodržiavania noriem. Sankcie môžu byť dvoch typov: povzbudzujúce a zakazujúce, pozitívne a negatívne. Systém sankcií nie je navrhnutý tak, aby kompenzoval nedodržiavanie pravidiel, ale aby ich dodržiavanie vynucoval. Štúdium sankcií má zmysel iba vtedy, ak sa analyzujú konkrétne skupiny, pretože obsah sankcií koreluje s obsahom noriem a tie sú určené vlastnosťami skupiny.

Uvažovaný súbor pojmov, pomocou ktorého sa uskutočňuje sociálno-psychologický popis skupiny, je teda len určitou pojmovou sieťou, ktorá sa ešte len musí naplniť obsahom.

Typy sociálnych skupín

Sociálna skupina, ako sa uvádza v „Sociologickom encyklopedickom slovníku“ (M., 1998), je „súbor jednotlivcov, ktorých spája akýkoľvek spoločný znak: spoločná priestorová a časová existencia, aktivita, ekonomické, demografické, psychologické a iné charakteristiky. “ a malé skupiny.

„Malou skupinou sa rozumie malá skupina v zložení, ktorej členov spájajú spoločné sociálne aktivity a sú v priamej osobnej komunikácii, ktorá je základom pre vznik emocionálnych vzťahov, skupinových noriem a skupinových procesov“

Skupina musí mať vlastné hodnoty, t.j. niečo musí pôsobiť ako centrum asociácie (symbol, slogan, myšlienka atď.). To vedie v skupine k rozvoju špecifického zmyslu pre komunitu, ktorý nachádza svoje vyjadrenie v slove „my“. Vznikajúce vedomie „my“ pôsobí ako psychické spojenie, ktoré prispieva k zjednoteniu členov tejto skupiny a je základom spoločného konania a solidarity skupiny.

tím je špeciálny prípad malej skupiny.

Osobitným prejavom malej skupiny je kolektív.

3. Proces formovania a rozvoja pracovného kolektívu

Socioekonomická efektívnosť práce, ak sú ostatné veci rovnaké, priamo závisí od úrovne súdržnosti tímu.

Súdržnosť tímu znamená jednotu správania svojich členov, založenú na spoločných záujmoch, hodnotových orientáciách, normách, cieľoch a činoch na ich dosiahnutie. Súdržnosť je najdôležitejšou sociologickou charakteristikou tímu. Vo svojej podstate je podobná ekonomickej charakteristike jej výrobnej činnosti – produktivite práce. Okrem toho členovia úzkeho tímu spravidla neponáhľajú, aby ho opustili; znížená fluktuácia práce.

V jeho smerovaní môže byť súdržnosť kolektívu pozitívna (funkčná), t.j. zamerané na ciele a ciele jeho pracovnej činnosti a negatívne (dysfunkčné), zamerané na dosiahnutie cieľov, ktoré sú v rozpore so sociálnymi cieľmi, cieľmi výrobnej činnosti.

Kľúčovým bodom pri vytváraní súdržného tímu je výber ľudí na základe zhody ich životných hodnôt, pokiaľ ide o profesionálne aktivity a morálne aspekty ľudskej existencie.

Etapy budovania tímu

Existujú tri stupne súdržnosti pracovného kolektívu, z ktorých každá zodpovedá určitej úrovni jeho rozvoja.

Prvé štádium - orientácia, čomu zodpovedá nízka úroveň rozvoja kolektívu - štádium formovania. Toto štádium je charakteristické tým, že jednoduché združenie ľudí sa transformuje na skupinu so spoločnými cieľmi a zámermi, ideovou orientáciou. Každý člen tímu je vedený v novom tíme pre neho. Môže ísť o cieľavedomú orientáciu a sebaorientáciu. Účelovú orientáciu vykonáva vedúci výberom a umiestnením personálu, podrobnými informáciami o cieľoch a zámeroch, plánoch a podmienkach činnosti. Zároveň je potrebné brať do úvahy, ako dokážu noví zamestnanci zapadnúť do formujúceho sa tímu, spolupracovať. Je dôležité správne umiestniť pracovníkov na pracovisku. Ak sa ľudia, ktorí spolu sympatizujú, ocitnú v susedných, technologicky prepojených miestach, zlepšuje to ich náladu, zvyšuje ich prácu a tvorivú aktivitu.

Každý má svoju osobnú predstavu o spolupracovníkoch, o tom, ako by chcel vidieť svoj tím. Preto cieľavedomú orientáciu vždy dopĺňa aj sebaorientácia.

Ak v tíme prevládne orientácia na cieľ, tak sa spoločný cieľ väčšiny členov tímu pretaví do ich vnútornej potreby a štádium orientácie pomerne rýchlo vystrieda ďalší.

Druhá etapa - vzájomne prispôsobivé, čo je utváranie spoločných postojov správania členov tímu. Tieto postoje sa môžu formovať dvoma spôsobmi: pod cieleným výchovným vplyvom vedúceho a prostredníctvom sebaadaptácie, v dôsledku napodobňovania a identifikácie.

Imitácia spočíva v tom, že človek nevedome preberá spôsoby správania iných, ich názory a reakcie na určité situácie. Ide o najmenej kontrolovateľný spôsob formovania postojov, ktorý nie vždy vedie k pozitívnym výsledkom.

Identifikácia - vedomé dodržiavanie akýchkoľvek vzorov, noriem a štandardov správania človeka, identifikácia (identifikácia) s nimi pravidiel vlastného správania. V tomto prípade už človek reflektuje správanie konkrétneho človeka a vedome si určuje, či má v podobnej situácii konať rovnako alebo inak.

Vzájomne adaptačné štádium zodpovedá priemernému stupňu rozvoja tímu, charakterizovanému tvorbou jeho aktíva (aktívnej skupiny).

Tretia etapa - súdržnosť, alebo štádium konsolidácie, tímu, štádium jeho zrelosti. Líder tu nevystupuje ako vonkajšia sila, ale ako osoba, ktorá najplnšie stelesňuje ciele tímu. V takomto kolektíve prevládajú vzťahy vzájomnej pomoci a spolupráce.

V závislosti od stupňa súdržnosti sa rozlišujú tri typy tímov:

· úzko prepojený, alebo konsolidovaný, ktorý sa vyznačuje blízkym vzťahom svojich členov, solidárnosťou a priateľstvom, neustálou vzájomnou pomocou. Zloženie takéhoto tímu je pomerne stabilné. Takýto tím má spravidla vysoké výrobné ukazovatele, dobrú pracovnú disciplínu, vysokú aktivitu pracovníkov;

rozkúskovaná (slabo zjednotená), ktorá pozostáva z množstva sociálnych a psychologických skupín, ktoré sú k sebe nepriateľské a majú svojich vodcov. Skupinové ukazovatele, úroveň priemyselnej disciplíny, hodnotové orientácie a činnosť takýchto skupín sú veľmi rozdielne;

Nejednotný (konfliktný) - vo svojej podstate formálny tím, v ktorom je každý sám za seba, medzi jeho členmi nie sú žiadne osobné priateľské kontakty, spájajú ich čisto oficiálne vzťahy. V takýchto tímoch často vznikajú konflikty, dochádza k vysokej fluktuácii personálu.

Treba mať na pamäti, že proces súdržnosti a rozvoja pracovného kolektívu je reverzibilný proces. Za určitých okolností sa môže zastaviť a dokonca zmeniť na proces, ktorý je jej opačný – proces rozkladu. Dôvodom môže byť zmena v čele alebo zložení tímu, ciele jeho činnosti, úroveň požiadaviek, prípadne iné zmeny v pracovnej situácii.

Proces súdržnosti pracovného kolektívu je riadený ovplyvňovaním faktorov, ktoré súdržnosť určujú.

Medzi všeobecné (vonkajšie) faktory patrí povaha spoločenských vzťahov, úroveň rozvoja vedecko-technického pokroku, znaky mechanizmu hospodárskej činnosti a medzi špecifické (vnútorné) faktory patrí úroveň organizácie a riadenia výroby v samotný tím, jeho sociálno-psychologická klíma a personálne zloženie.

Vzťahy v tíme, jeho súdržnosť vo veľkej miere závisia od toho, akí sú samotní členovia tímu, aké sú ich osobnostné kvality a kultúra komunikácie, prejavujúca sa mierou citovej vrúcnosti, sympatií či antipatií. Pracovný kolektív je tvorený jednotlivými pracovníkmi obdarenými rôznymi duševnými vlastnosťami, rôznymi sociálnymi charakteristikami. Inými slovami, členovia pracovného kolektívu sú predstaviteľmi rôznych temperamentov, veku, pohlavia a etnických skupín, majú rôzne zvyky, názory, záujmy, ktoré sú v podstate spoločné alebo rozdielne v ich sociálnych pozíciách.

Prevaha určitých osobnostných kvalít medzi členmi tímu ovplyvňuje vzťahy, ktoré sa v tíme rozvíjajú, charakter jeho mentálneho nastavenia, dáva mu určitú črtu, ktorá môže prispievať alebo brániť jeho súdržnosti. Negatívne povahové črty, ako je zášť, závisť a chorobné sebavedomie, obzvlášť silne bránia jednote tímu.

sociálna rola

Sociálne správanie jednotlivca do značnej miery súvisí s jeho rolou. Pojem „rola“ v sociálnej psychológii znamená sociálnu funkciu jednotlivca, spôsob správania, ktorý zodpovedá uznávaným štandardom v závislosti od jeho postavenia (pozícií) v systéme medziľudských vzťahov. Toto chápanie vyplýva zo skutočnosti, že za podobných okolností (napríklad v tom istom podniku) sa zamestnanci, zastávajúci rovnaké pozície, správajú v pracovnom procese rovnako v súlade s požiadavkami výroby, t.j. ich pracovné správanie je upravené príslušnými dokumentmi (predpisy, popisy práce atď.). Inými slovami, rola je stabilný vzorec správania reprodukovaný ľuďmi, ktorí majú rovnaké postavenie (pozíciu) v spoločenskom systéme. Rola teda odráža sociálne typické aspekty správania.

Na základe vyššie uvedenej definície plní sociálna rola dve funkcie:

1) hovorí človeku, ako sa má v tejto pozícii správať (študent, zákazník v obchode, cestujúci v autobuse, syn v rodine atď.);

2) vytvára určité očakávania partnera od správania jeho interpreta, ktoré zase určujú správanie partnera. Je určená funkčná úloha každého člena pracovného kolektívu; popisy práce (predavač, majster a pod.), ktoré odrážajú povinnosti, práva, zodpovednosť zamestnanca, jeho oficiálny vzťah k ostatným členom tímu, ako aj základné požiadavky na jeho odborné kvality. Podrobný a jasný popis práce je základom pre primerané pochopenie) a osvojenie si funkčnej úlohy. Ako však ukazujú výsledky sociologických štúdií, podrobná regulácia funkčnej činnosti zamestnanca nie je vždy opodstatnená; pokyn by mal ustanoviť určitú mieru samostatnosti pracovníka, príležitosť na prejavenie iniciatívy a kreativity.

Uvedené nám umožňuje odhaliť štruktúru (vnútornú štruktúru) sociálnej roly. Zahŕňa nasledujúce prvky:

1) predpisy rolí (sociálne a skupinové normy správania, požiadavky konkrétnej profesie, pozície atď.);

2) očakávania rolí;

3) rolové správanie (t. j. výkon roly);

4) hodnotenie rolového správania;

5) sankcie (v prípade neplnenia úlohy). Ústredným prvkom štruktúry, ktorý vám umožňuje vysvetliť, prečo rovnakú rolu, napríklad líniového manažéra (manažéra) v podniku, vykonávajú rôzni ľudia odlišne, je pojem „správanie rolí“.

Štýl vedenia hrá dôležitú úlohu pri formovaní a zhromažďovaní tímu. Manažér pri svojej každodennej činnosti musí brať do úvahy, že jeho zamestnanci majú rôzne charaktery, sociálno-psychologické kvality, rôzne všeobecné vzdelanie a špeciálne školenia. To si vyžaduje, aby študoval ich charakter, schopnosť vybrať si spôsoby ovplyvňovania človeka v závislosti od charakterových vlastností, konkrétnych činností a sociálnych charakteristík. Nie každý špecialista môže byť dobrým vodcom.

V tomto ohľade je obzvlášť dôležité určiť mieru súladu osobných a obchodných kvalít manažérov s funkčnými požiadavkami.

Komunikácia hrá dôležitú úlohu pri budovaní tímu.

Komunikácia- potreba človeka, najdôležitejšia podmienka jeho pracovnej činnosti, sila, ktorá organizuje a spája tím.

Komunikácia ako prostriedok zhromažďovania pracovnej sily vykonáva kognitívne, komunikačné a regulačné funkcie.

Kognitívna funkcia spočíva v tom, že členovia tímu alebo skupiny, ktorí komunikujú, si vymieňajú informácie o sebe, svojich kamarátoch, spôsoboch a metódach riešenia problémov, ktoré im boli pridelené. V procese takejto výmeny má každý z členov tímu možnosť naučiť sa efektívnejšie metódy a metódy práce, zosúladiť svoj individuálny štýl ich implementácie so všeobecným a robiť svoju prácu tak, aby zodpovedá pravidlám a metódam prijatým v tomto tíme. A to tvorí pracovnú jednotu potrebnú pre normálne fungovanie tímu.

Komunikatívna funkcia spočíva v tom, že členovia kolektívu, komunikujúci, si utvárajú vlastný a všeobecný kolektívny emocionálny stav. Emócie sú reakciou človeka na určité podnety. V procese komunikácie sa rodia rôzne druhy emócií. Komunikácia môže byť sprevádzaná efektom sympatie, spoluúčasti, vzájomného porozumenia a prispievať k emocionálnemu vybitiu stavu človeka, ale môže tiež vytvárať určitú úroveň emocionálneho napätia, psychologickú bariéru zaujatosti, odmietnutia, odcudzenia.

Regulačná funkcia sa prejavuje v vplyve členov tímu na svojich spolupracovníkov, na ich správanie, konanie, činnosť, systém hodnotových orientácií. Reguluje interakcie členov tímu a utvára vzťahy vo väčšej miere vertikálne (v systéme supervízor-podriadený). Lídri zohrávajú dôležitú úlohu pri formovaní týchto vzťahov. Efektívnosť jeho vplyvu na tím do značnej miery závisí od organizácie komunikácie s podriadenými. Vedúci musí byť nestranný, rovnako náročný a náročný na všetkých podriadených. Ale náročnosť funguje, keď je organizačne premyslená, psychologicky odôvodnená a vyjadrená formou, ktorá spĺňa morálne normy. Drzý kolektív, krik nielenže neprispieva k efektívnemu riešeniu spoločných záležitostí, stmeľuje kolektív, ale vytvára ešte nové komplikácie, dráždi a rozdeľuje jeho členov.

O probléme formovania vzťahov v tíme, jeho súdržnosti však treba uvažovať nielen cez systém vzťahov medzi vedúcim – podriadeným, ale aj podriadeným – manažérom. Podriadení vedia, aký by mal byť vodca a ako by si mal budovať vzťahy s podriadenými: dodržiavať určité pravidlá komunikácie, brať do úvahy individuálne charakteristiky podriadených, ich zdravotný stav, náladu atď. V plnej miere to platí pre podriadených. Náročnosť vodcu na podriadeného často vníma ako krutosť, bezcitnosť a hnidopišstvo.

Realizácia uvažovaných funkcií tvorí v tíme určitý systém vzťahov, ktoré sa členia na formálne(obchodné, úradné) a neformálne(osobné, neformálne). Formálne vzťahy sa rozvíjajú medzi ľuďmi, keď vykonávajú určité výrobné úlohy. Odrážajú funkčné vzťahy medzi úradníkmi, zamestnancami rôznych kategórií a kvalifikácií, vedúcimi a podriadenými, vychádzajú z noriem, noriem, práv a povinností. Obsahom formálnych vzťahov je vzájomná náročnosť, zodpovednosť, súdružská spolupráca, vzájomná pomoc.

V každom pracovnom kolektíve sú popri formálnych vzťahoch aj neformálne vzťahy, mikroštruktúra tímu. Vznikajú aj s funkčnými väzbami medzi členmi tímu, ale na základe ich individuálno-osobných kvalít a prejavujú sa v hodnotení týchto vlastností. Tieto vzťahy môžu vzniknúť medzi priateľmi a nepriateľmi, priateľmi a zlými priaznivcami, či už ide o oficiálne alebo neoficiálne funkcie. Základom neformálnych vzťahov je príťažlivosť a odmietanie, príťažlivosť a odpor, sympatie a nesympatie.

Formálne a neformálne vzťahy sú v úzkom vzťahu a interakcii. Formálne vzťahy môžu oživiť tie neformálne, spomaliť alebo urýchliť proces ich rozvoja, dať mu určitý smer a sociálny charakter. Neformálne vzťahy zase môžu aktívne ovplyvňovať formálne, nadobúdať stabilný charakter a rozvinúť sa do formálnych. Ciele formálnych vzťahov môžu dopĺňať, konkretizovať, presadzovať, môžu im byť ľahostajné, ľahostajné, ba dokonca môžu týmto cieľom protirečiť.

Je veľmi dôležité, aby neformálne vzťahy nielenže neboli v rozpore s formálnymi, ale slúžili ako ich prirodzený doplnok, pričom veľa závisí od vedúceho tímu. Vedúci je formálny vodca a jeho podriadení sa môžu združovať do neformálnych skupín, ktoré budú mať svojich neformálnych vodcov. A ak má líder dostatok zdravého rozumu a skúseností, tak sa bude snažiť získať si dôveru neformálneho vodcu a prostredníctvom neho ovplyvniť správanie členov neformálnej skupiny.

Sociálno-psychologická klíma v tíme

Súdržnosť pracovného kolektívu závisí od sociálno-psychologickej klímy, ktorá charakterizuje sociálnu tvár kolektívu, jeho produkčný potenciál.

Kvalita sociálno-psychologickej klímy v tíme určuje postoj lídra k spoločnosti ako celku, k jeho organizácii a ku každému človeku individuálne. Ak je v jeho chápaní osoba prezentovaná ako zdroj, suroviny a výrobná základňa, potom tento prístup neprinesie správny výsledok, v procese riadenia dôjde k zaujatosti a nedostatku alebo prepočítaniu zdrojov na vykonanie konkrétnej úlohy. .

Pod sociálno-psychologická klíma Pracovný kolektív treba chápať ako systém sociálno-psychologických vzťahov, odrážajúci subjektívnu integráciu jednotlivých pracovníkov a sociálnych skupín pre realizáciu spoločných výrobných cieľov. Ide o vnútorný stav tímu, ktorý vzniká ako výsledok spoločných aktivít jeho členov, ich medziľudských interakcií. Sociálno-psychologická klíma závisí od štýlu kolektívu a postoja členov kolektívu k nemu, zvláštností ich vzájomného vnímania (hodnotenia, názory, reakcie na slová a činy), vzájomne prežívaných pocitov (sympatie, sympatie, sympatie atď.). antipatie, empatia, sympatie), psychologická jednota (spoločenstvo potrieb, záujmov, chutí, hodnotových orientácií, miera konfliktov, povaha kritiky a sebakritiky) atď.

Vplyv sociálno-psychologickej klímy na súdržnosť a rozvoj kolektívu môže byť dvojaký – stimulačný a obmedzujúci, čo je základom pre jeho rozlišovanie na priaznivé (zdravé) a nepriaznivé (nezdravé).

Nasledujúce charakteristiky môžu slúžiť ako kritériá pre priaznivú sociálno-psychologickú klímu:

Po prvé, na úrovni kolektívneho vedomia:

pozitívne hodnotenie ich výrobných činností;

Optimistická nálada prevládajúca v procese života tímu;

· Po druhé, na úrovni správania:

svedomitý, proaktívny prístup členov tímu k svojim povinnostiam;

nízka miera konfliktov v medziľudských vzťahoch;

Nedostatok alebo nízka fluktuácia zamestnancov.

V kolektívoch, kde sa podceňuje význam sociálno-psychologickej klímy, vznikajú medzi ľuďmi napäté vzťahy prejavujúce sa častými konfliktmi.

Vytváranie priaznivej psychologickej klímy v tíme

Vedenie tímu je spojením vedy a umenia. Z pohľadu amerického manažmentu je podstatou leadershipu robiť prácu nie vlastnými, ale cudzími rukami. V skutočnosti je ešte ťažšia úloha prinútiť pracovať nielen ruky iných ľudí, ale aj hlavy iných ľudí. Preto je nerozumné spoliehať sa len na seba, považovať sa za vševedúceho a schopného všetkého. Nikdy by ste sami nemali robiť to, čo môžu a mali by robiť podriadení (okrem prípadov osobného príkladu)

Plnenie každej úlohy je potrebné sledovať a vyhodnocovať (formy kontroly by nemali byť totalitné); nedostatok kontroly môže viesť zamestnanca k myšlienke zbytočnosti jeho práce. Nie je potrebné zmeniť kontrolu na drobnú starostlivosť.

Ak samostatné riešenie problému navrhnuté zamestnancom nie je v zásade v rozpore s názorom vedenia, nie je potrebné spútavať iniciatívu zamestnanca a polemizovať o maličkostiach.

Každý úspech zamestnanca a jeho iniciatíva by sa mali okamžite zaznamenať. Môžete poďakovať podriadenému v prítomnosti ostatných zamestnancov. Človek je povzbudený pozitívnym hodnotením svojich činov a rozrušením, ak si nevšimnú a neocenia úspech v práci.

Keď je zamestnanec nejakým spôsobom talentovanejší a úspešnejší ako jeho manažér, nie je to nič negatívne; dobrá povesť podriadených je chválou vedúceho a pripisuje sa mu zásluha.

Nerobte jemne poznámky na adresu podriadeného, ​​ktorý sa dopustil menšieho priestupku v prítomnosti iných osôb, zamestnancov alebo podriadených; Ponižovanie človeka nie je najlepší spôsob výchovy.

Kritizovať ľudí nemá zmysel. Konštruktívnejšie by bolo kritizovať ich chyby a poukázať na to, z akých nedostatkov sa takéto chyby môžu vyskytnúť. A ešte viac, na tieto nedostatky u človeka nie je potrebné upozorňovať – všetky závery si musí vyvodiť sám.

V konfliktnej situácii bude použitie hrubých, urážlivých slov (ak sa situácia dá vyriešiť bez nich) katastrofálne.

Veľmi dôležité: iskra rešpektu a ešte viac sympatií, ktoré vodca zasadil do duše podriadeného, ​​ho dokáže nabiť za tvorivú nezištnú prácu bez ohľadu na čas.

Precízna formulácia myšlienok: odborná gramotnosť, manažérska kompetencia, všeobecná kultúra sa prejavuje v spôsobe rozprávania. Ľahko načrtnutá a formulovaná myšlienka podporuje komunikáciu, eliminuje potenciálny konflikt spôsobený nedorozumením.

Správne urobená poznámka eliminuje zbytočné podráždenie. Niekedy je užitočné uviesť komentár vo forme otázky: "Myslíš, že je tu chyba?" alebo "Čo myslíš..."

Schopnosť vedúceho obhajovať záujmy celého tímu a každého z jeho podriadených je dobrým prostriedkom na získanie autority a spojenie zamestnancov do jednej skupiny.

Dôverčivosť a nedôvera sú najdôležitejšie vlastnosti človeka, od ktorých závisí sociálno-psychologická klíma v kolektíve. Nadmerná, nadmerná dôverčivosť odlišuje neskúsených, ľahko zranených ľudí. Je pre nich ťažké byť dobrými vodcami. Najhoršie je však podozrievanie všetkých. Nedôverčivosť vodcu takmer vždy plodí nedôverčivosť podriadených. Prejavom nedôvery k ľuďom človek takmer vždy obmedzuje možnosť vzájomného porozumenia, a tým aj efektivitu kolektívnej činnosti.

Delegovanie právomocí stimuluje odhalenie schopností, iniciatívy, nezávislosti a kompetencie podriadených. Delegovanie má často pozitívny vplyv na motiváciu zamestnancov a spokojnosť s prácou.

Vo všeobecnosti pod konflikt sa chápe ako kolízia opačne smerujúceho konania zamestnancov spôsobená rozdielmi záujmov, názorov, ašpirácií. Konflikt je sprevádzaný napätím vo vzťahoch.

Bežné príčiny konfliktov sú:

Nedostatky v organizácii prídelu a odmeňovania. Duchovný komfort ľudí do značnej miery závisí od stupňa implementácie princípu sociálnej spravodlivosti. Je veľmi dôležité, aby tí pracovníci, ktorí pracujú lepšie, dostali viac.

nedostatky v organizácii vedenia, spôsobené nekompetentnosťou vedúceho, nesúlad medzi jeho osobnosťou a úrovňou vyspelosti tímu; jeho nedostatočná mravná výchova, ako aj nízka psychologická kultúra.

Nedokonalosť samotného tímu alebo jeho jednotlivých členov: nedostatok uvedomelej disciplíny, ktorý bráni práci vedúceho a rozvoju celého tímu; prevládajúca zotrvačnosť a zotrvačnosť v stéle činnosti tímu, ktorá vedie k veľkému odporu voči inováciám, nezdravým vzťahom medzi personalistami a nováčikmi; psychická a morálna nezlučiteľnosť jednotlivých členov kolektívu, prenášanie osobných nešťastí, trápení jednotlivcov do vzťahov v pracovnom kolektíve a pod.

Budovanie tímu zahŕňa v prvom rade identifikáciu príčin konfliktu a vykonanie vhodnej preventívnej práce, ktorú možno vykonať v nasledujúcich oblastiach:

Zlepšenie organizácie a pracovných podmienok, zabezpečenie rytmu a prísnej koordinácie výrobného procesu, čo spôsobuje morálnu spokojnosť medzi pracovníkmi;

výber personálu a správne umiestnenie personálu, berúc do úvahy ich sociálno-profesionálne charakteristiky a psychologickú kompatibilitu, čo znižuje pravdepodobnosť konfliktu;

rozvoj kritiky a sebakritiky atď.

Konfliktom v tíme sa však úplne vyhnúť nedá. Bez konfliktov sa spravidla nezaobíde ani jeden tím. Okrem toho majú konflikty negatívne aj pozitívne dôsledky. Pomáhajú členom tímu spoznať sa navzájom, získať lepšiu predstavu o vzájomných očakávaniach a nárokoch a administratíve - o nedostatkoch v organizácii práce, života a riadení výroby. Preto je veľmi dôležité, aby sa stret názorov a postojov konfliktných strán navzájom neodcudzil, aby sa sporné otázky vyriešili a prestali byť kontroverzné, aby konflikt nešiel deštruktívnou cestou. V tomto ohľade je mimoriadne dôležité správanie tých, ktorí sú v konflikte, kultúra konfliktu.

Konflikty v organizácii. Ich typy a spôsoby riešenia.

Pojem „konflikt“ má mnoho rôznych definícií. Vo vede o manažmente sa konflikt považuje za nedostatok dohody medzi dvoma alebo viacerými stranami. Subjektmi konfliktu môžu byť jednotlivci, malé skupiny alebo celé tímy.

Konflikt sa môže týkať všetkých členov tímu, ako aj jednotlivých výrobných jednotiek (oddelenie práce a miezd a plánovania), výrobnú jednotku a jedného z členov tímu (kancelária technického predpisu a pracovníka), jednotlivých členov tím (vedúci a podriadený, pracujúci a pracujúci). Najčastejšie dochádza ku konfliktom medzi jednotlivými členmi tímu, t.j. medziľudské konflikty - aktívny stret rôznych úsudkov, hodnotení, pozícií, sprevádzaný aktívnym vzrušením ľudí, skreslením predstáv o sebe navzájom, rozvojom nepriateľstva, nepriateľstva.

V odbornej literatúre existujú rôzne prístupy k podstate a posudzovaniu konfliktu. Z pohľadu autorov patriacich do školy vedeckého manažmentu, vychádzajúcej z teórie Weberovej byrokracie, je konflikt negatívnym javom v manažérskej činnosti. Konfliktom je potrebné sa vyhnúť, ak sa objavia - okamžite ich vyriešiť. Tento prístup ku konfliktom vychádzal z koncepcie organizácie ako súboru špecifických úloh, postupov, pravidiel interakcie úradníkov a rozvinutej racionálnej štruktúry. Takéto mechanizmy odstraňujú podmienky pre vznik konfliktov a vedú k bezkonfliktnému riešeniu problémov.

Spisovatelia patriaci do školy „ľudských vzťahov“ tiež verili, že konfliktu je možné a treba sa vyhnúť. Pripúšťali možnosť rozporov medzi cieľmi jednotlivcov a cieľmi organizácie, schopnosťami jednej osoby a rôznych skupín vedúcich atď. Ale z pohľadu konceptu „ľudských vzťahov“ je konflikt znakom neefektívnej organizácie a zlého manažmentu.

Moderný prístup k podstate konfliktu ho považuje za nevyhnutný, ba v niektorých prípadoch za nevyhnutný prvok činnosti organizácie. Často je konflikt negatívny. Niekedy môže zasahovať do uspokojovania potrieb jednotlivca a dosahovania cieľov organizácie ako celku. Ale v mnohých situáciách konflikt pomáha odhaliť rôzne uhly pohľadu, poskytuje dodatočné informácie, pomáha identifikovať viac alternatív alebo problémov. To zefektívňuje rozhodovací proces skupiny a dáva ľuďom možnosť vyjadriť svoje myšlienky, uspokojiť svoje osobné potreby rešpektu a moci. Môže to viesť aj k efektívnejšej implementácii plánov, stratégií a projektov, keďže diskusia o rôznych uhloch pohľadu na tieto dokumenty prebieha ešte pred ich realizáciou.

Takže konflikt môže byť funkčný a viesť k zvýšeniu efektívnosti v organizácii. Alebo môže byť nefunkčný a viesť k zníženiu osobnej spokojnosti, skupinovej spolupráce a efektívnosti organizácie. Úloha konfliktu závisí od toho, ako efektívne je riadený. Na zvládnutie konfliktu je potrebné zistiť výskyt konfliktnej situácie.

Vo vedeckej literatúre sa rozlišujú rôzne typy konfliktov. Napríklad Mescon, Albert, Hedouri rozlišujú štyri hlavné typy konfliktov: intrapersonálny, interpersonálny, konflikt medzi jednotlivcom a skupinou a medziskupinový konflikt.

Intrapersonálny konflikt je zvláštnym druhom konfliktu. Jednou z jeho najbežnejších foriem je konflikt pri hraní rolí. Jej podstata spočíva v tom, že na človeka sú kladené protichodné požiadavky na to, aký má byť výsledok jeho práce. Podobný konflikt môže vzniknúť aj v dôsledku skutočnosti, že výrobné požiadavky nie sú v súlade s osobnými potrebami alebo ľudskými hodnotami. Okrem toho môže byť intrapersonálny konflikt reakciou na pracovné preťaženie alebo nízke pracovné zaťaženie.

Medziľudský konflikt je najbežnejším typom konfliktu. V organizáciách sa prejavuje rôznymi spôsobmi. Najčastejšie ide o boj manažérov o zdroje, kapitál, prácu, schválenie projektu atď. Každý z nich sa snaží presvedčiť vyšších vodcov, aby prijali jeho názor. Medziľudský konflikt sa môže prejaviť aj ako stret osobností.

Ľudia s rôznymi povahovými črtami, názormi, hodnotami sa niekedy nedokážu navzájom zladiť, pretože ich názory a ciele sa od seba zásadne líšia. Konflikt medzi jednotlivcom a skupinou vzniká vtedy, keď jednotlivec zaujme pozíciu odlišnú od pozície skupiny. V procese výroby sa v skupine ustanovujú určité normy správania a vývoja. Každý ich musí dodržiavať, aby ho akceptovala neformálna skupina, a tým uspokojila svoje sociálne potreby. Ak sú však očakávania skupiny v rozpore s očakávaniami jednotlivca, môže dôjsť ku konfliktu.

Podobný konflikt môže vzniknúť aj na základe pracovných povinností manažéra: medzi potrebou zabezpečiť primeraný výkon a dodržiavať pravidlá a postupy organizácie. Vedúci môže byť nútený prijať disciplinárne opatrenie, ktoré môže byť v očiach podriadených nepopulárne.

Medziskupinový konflikt vzniká v dôsledku skutočnosti, že každá organizácia pozostáva z mnohých skupín, formálnych aj neformálnych. Neformálne skupiny môžu mať pocit, že vedenie skupiny s nimi nezaobchádza férovo a má v úmysle znížiť efektivitu práce.

V prácach ruských a zahraničných vedcov sa typy konfliktov určujú aj v závislosti od príčin konfliktov. Hlavnými dôvodmi sú: obmedzené zdroje, ktoré sa majú zdieľať, vzájomná závislosť v úlohe, rozdiely v cieľoch, rozdiely vo vnímaní a hodnotách, rozdiely v správaní, rozdiely vo vzdelaní a slabá komunikácia.

Aj v tých najväčších organizáciách sú zdroje vždy obmedzené. Manažér sa musí rozhodnúť, ako rozdelí materiál, ľudské zdroje a financie medzi rôzne skupiny, aby čo najefektívnejšie dosiahol cieľ organizácie. Poskytnutie väčšieho množstva zdrojov jednej skupine znamená, že ostatní dostanú menej z celkového počtu. Potreba zdieľať zdroje teda takmer vždy vedie k rôznym typom konfliktov.

Ak je osoba alebo skupina v organizácii pri vykonávaní úlohy závislá od inej osoby alebo skupiny, existuje tiež potenciál pre konflikt.

Potenciál konfliktov sa zvyšuje, keď sa organizácie viac špecializujú a rozpadajú sa na divízie. Je to preto, že špecializované jednotky formulujú svoje vlastné ciele a môžu venovať väčšiu pozornosť ich dosiahnutiu ako cieľom celej organizácie.

Myšlienka situácie závisí od túžby dosiahnuť určitý cieľ. Namiesto objektívneho posúdenia situácie môžu ľudia zvážiť iba tie názory, alternatívy a aspekty situácie, o ktorých sa domnievajú, že sú priaznivé pre ich skupinové a osobné potreby. Rozdiely v hodnotách sú teda veľmi častou príčinou konfliktov.

Rozdiely v správaní a životných skúsenostiach môžu tiež zvýšiť pravdepodobnosť konfliktu. Napríklad ľudia s povahovými črtami, ktoré ich robia autoritárskymi, dogmatickými, ľahostajnými k sebaúcte iných ľudí, sa najčastejšie dostávajú do konfliktu. Rozdiely v životných skúsenostiach, hodnotách, vzdelaní, služobnom veku, veku a sociálnych charakteristikách znižujú mieru vzájomného porozumenia a spolupráce medzi reprezentáciami rôznych rezortov.

Neuspokojivá komunikácia, slabý prenos informácií môže byť príčinou aj dôsledkom konfliktu. Môže pôsobiť ako katalyzátor konfliktov, čo sťažuje jednotlivcom alebo skupinám pochopenie situácie alebo perspektívy iných. Ďalšími bežnými komunikačnými problémami, ktoré spôsobujú konflikt, sú nejednoznačné kritériá kvality, neschopnosť presne definovať pracovné povinnosti všetkých zamestnancov a oddelení a prezentácia vzájomne sa vylučujúcich pracovných požiadaviek.

Ako už bolo spomenuté, konflikt môže mať pozitívne aj negatívne dôsledky. Pozitívnymi dôsledkami konfliktu sú po prvé, že problém je vyriešený spôsobom, ktorý je prijateľný pre všetky strany, a v dôsledku toho zamestnanci cítia svoju účasť na riešení tohto problému. Tým sa minimalizujú ťažkosti pri realizácii prijatých rozhodnutí – nepriateľstvo, nutkanie konať proti vlastnej vôli. Ďalším pozitívnym dôsledkom konfliktu je, že strany sú ochotnejšie spolupracovať v budúcich konfliktných situáciách. Konflikt môže tiež znížiť konformitu, zotrvačnosť myslenia, keď podriadení nevyjadrujú myšlienky, ktoré sú v rozpore s predstavami ich vedúcich.

Negatívne dôsledky konfliktu:

1. nespokojnosť, zlá morálka, fluktuácia zamestnancov a znížená produktivita.

2. menšia spolupráca v budúcnosti

3. silná oddanosť jednotlivca skupine a nárast neproduktívnej konkurencie s ostatnými skupinami v organizácii.

4. Kontrast vašich cieľov s cieľmi inej skupiny, pozitívnymi aj negatívnymi

5. Znížená interakcia medzi konfliktnými stranami

6. nárast nevraživosti medzi nimi, keďže komunikácia klesá

7. Prikladať väčší význam víťazstvu v konflikte ako vyriešeniu skutočného problému

Dôsledky konfliktu sú určené tým, ako efektívne bude zvládanie konfliktov. Odborná literatúra popisuje rôzne spôsoby zvládania konfliktných situácií. Albert, Meskon, Hedouri ich delia do dvoch kategórií: štrukturálne a interpersonálne. Existujú štyri štrukturálne metódy riešenia konfliktov – objasnenie pracovných požiadaviek, používanie koordinačných a integračných mechanizmov, stanovenie celopodnikových zastrešujúcich cieľov a používanie systému odmeňovania.

Podľa spomínaných amerických vedcov je objasnenie pracovných požiadaviek najlepšou manažérskou metódou, ako predchádzať negatívnym dôsledkom konfliktu.

Manažér musí každému zamestnancovi a jednotke vysvetliť, aké výsledky práce sa od nich očakávajú. Aké majú právomoci a povinnosti, aké postupy a pravidlá práce existujú.

Ďalšou metódou riadenia konfliktnej situácie je využitie koordinačného mechanizmu. Príklad takéhoto mechanizmu: reťaz príkazov, ustanovenie hierarchie právomocí, ktoré zefektívňuje interakciu ľudí, rozhodovanie a informačné toky v rámci organizácie.

Ak majú podriadení nezhody, konfliktu sa dá vyhnúť ponúknutím rozhodnutia ich spoločnému nadriadenému.

Ďalšou metódou riadenia konfliktov je stanovenie komplexných cieľov celej organizácie. Efektívna realizácia týchto cieľov si vyžaduje spoločné úsilie zamestnancov, skupín alebo oddelení. Myšlienkou zakotvenou v týchto vyšších cieľoch je zjednotiť úsilie všetkých účastníkov aktivity a podriadiť ich jedinej úlohe. Tým sa dosiahne koordinácia činností všetkých zamestnancov.

Metódou zvládania konfliktnej situácie je aj vytvorenie systému odmeňovania. Ľudia, ktorí mimoriadne prispievajú k dosiahnutiu spoločných cieľov, pomáhajú iným skupinám v organizácii, by mali byť odmenení vďakou, prémiami, uznaním či povýšením.

Medzi štýly riešenia konfliktov patria vyhýbanie sa, vyhladzovanie, nátlak, kompromisy a riešenie problémov.

Štýl vyhýbania znamená, že sa človek snaží dostať preč z konfliktu, nedostať sa do situácií, ktoré vyvolávajú vznik rozporov, nevstupovať do diskusie o problémoch, ktoré sú plné nezhôd.

Štýl uhladzovania sa vyznačuje tým, že vodca sa snaží nedávať zo seba najavo známky konfliktu a horkosti, apeluje na solidaritu.

V rámci štýlu nátlaku prevládajú snahy prinútiť ľudí, aby akceptovali svoj pohľad za každú cenu. Osoba používajúca tento štýl sa zvyčajne správa agresívne a zneužíva svoju silu. Nevýhodou tohto štýlu je, že potláča iniciatívu podriadených a vedie k zanedbávaniu dôležitých faktorov.

Kompromisný štýl sa vyznačuje akceptovaním pohľadu druhej strany, ale len do určitej miery. Schopnosť robiť kompromisy je najcennejšia v manažérskych situáciách, pretože minimalizuje nepriateľstvo a umožňuje rýchle riešenie konfliktu. Ale použitie kompromisu v počiatočných štádiách konfliktu môže zabrániť starostlivému zváženiu problému a znížiť počet alternatív.

Štýl riešenia problémov spočíva v uznaní rozdielov v názoroch a ochote preskúmať rôzne uhly pohľadu s cieľom pochopiť príčiny konfliktu a nájsť najvhodnejší spôsob, ako ho vyriešiť. Podľa amerických vedcov je tento štýl najúčinnejší a vedie k optimálnemu riešeniu problémov.

2. Stres a spôsoby, ako ho prekonať

Jedným z najdôležitejších sociálno-psychologických aspektov manažérskej činnosti je prekonávanie stresu. V literatúre je tento problém posudzovaný z dvoch strán: stresové podmienky manažérov a stresové podmienky podriadených.

V každej, aj tej najprogresívnejšej a dobre riadenej organizácii, existujú situácie a charakteristiky práce, ktoré negatívne ovplyvňujú ľudí a vyvolávajú u nich pocit stresu. Nadmerný stres môže byť zničujúci pre jednotlivca a tým aj pre organizáciu.

Stres môže byť spôsobený faktormi súvisiacimi s prácou a činnosťou organizácie alebo udalosťami osobného života.

Organizačné faktory sú:

1. preťaženie alebo naopak, príliš malá záťaž pre pracovníka. Zamestnanec, ktorý nezíska prácu zodpovedajúcu jeho schopnostiam, sa zvyčajne cíti frustrovaný, obáva sa o svoju hodnotu a postavenie v spoločenskom systéme organizácie a cíti sa zjavne neodmenený.

2. Konflikt rolí nastáva vtedy, keď sú na zamestnanca kladené protichodné požiadavky. Tento konflikt môže nastať aj v dôsledku porušenia princípu jednoty velenia (keď rôzni vedúci môžu podriadenému zadávať protichodné úlohy). V tejto situácii môže jednotlivec pociťovať napätie a úzkosť, pretože chce byť na jednej strane akceptovaný skupinou a na strane druhej vyhovieť požiadavkám vedenia.

3. Neodolateľné roly nastávajú vtedy, keď si zamestnanec nie je istý, čo sa od neho očakáva. Na rozdiel od konfliktu rolí tu požiadavky nebudú protichodné, ale budú vyhýbavé a vágne. Ľudia musia mať správnu predstavu o očakávaniach manažmentu – čo a ako by mali robiť a ako budú potom hodnotení.

4. nezaujímavá práca. Názory ľudí na pojem „zaujímavá práca“ sa však líšia. To, čo sa niekomu zdá zaujímavé, nemusí byť zaujímavé pre iného.

Je potrebné poznamenať, že pozitívne udalosti v osobnom živote človeka môžu rovnako alebo dokonca viac spôsobiť stres, ako aj negatívne udalosti.

Literatúra o manažmente navrhuje spôsoby, ako predchádzať stresu a zvládať ho:

Vytvorenie obzvlášť efektívneho a spoľahlivého vzťahu s manažérom. Je potrebné porozumieť jeho problémom a pomôcť mu pochopiť problémy jeho podriadených.

Nesúhlaste s manažérom alebo kýmkoľvek, kto začne klásť protichodné požiadavky. Je potrebné ďalšie vysvetlenie

Informovanie manažéra alebo zamestnancov, že kritériá hodnotenia kvality práce nie sú jasné

Verejná diskusia o nude alebo nezáujme o prácu

Začlenením krátkych prestávok do pracovného plánu zmeníte svoj myšlienkový pochod

Schopnosť vysvetliť zlyhanie pri dosiahnutí hranice, za ktorou zamestnanec nie je schopný prijať ďalšiu prácu.

3. Vedenie

Nomináciou vedúceho sa končí sociálno-psychologická štruktúra tímu.

Vedenie je jedným zo sociálno-psychologických faktorov, ktoré ovplyvňujú výkon. Vodcovský potenciál je súbor psychologických vlastností, ktoré zodpovedajú potrebám skupiny a sú najužitočnejšie pre riešenie problémovej situácie, do ktorej sa táto skupina dostala. Vedenie - vedenie pri stimulovaní, plánovaní a organizovaní skupinových aktivít. Za schopnosťou viesť sú také integrálne vlastnosti ako „dispozícia k nebezpečenstvu“, „manažérske schopnosti“ a vysoká „osobná aktivita“.

Pod pojmom „naladenie na nebezpečenstvo“ sa rozumie vysoká účinnosť konania v strese, ako aj citlivosť na potenciálne nebezpečenstvo a nebojácnosť.

Akcie v stresových podmienkach, ktoré sú pre rolu skutočného vodcu najvhodnejšie, spočívajú v jeho prvenstve v ochrane skupiny, v organizovaní skupinových akcií, v útočných akciách, vo výbere stratégie a taktiky skupinového správania. Citlivosť je schopnosť lídra predvídať možnosť stresujúcich okolností a možnosti ich rozvoja. Nebojácnosť je konvenčne označovaná ako vlastnosť, ktorá vodcovi umožňuje čo najdlhšie znášať hrozby namierené proti nemu a rýchlejšie sa zotaviť po porážkach.

V štruktúre manažérskych schopností sú vedúcimi funkciami funkcie potláčania vnútroskupinovej agresivity (konfliktov) a poskytovanie podpory slabým členom skupiny, plánovanie nastávajúcich akcií skupiny.

Vysoká osobná aktivita vodcu zahŕňa široké spektrum súkromných prejavov – od iniciatívy a kontaktu až po fyzickú mobilitu a tendenciu vytvárať dočasné spojenectvá s rôznymi členmi skupiny.

Psychoanalytici identifikovali desať typov vedenia

1. „Suverén“ alebo „patriarchálny vládca“. Líder v podobe prísneho, no milovaného otca, dokáže potlačiť či vytesniť negatívne emócie a vzbudzuje u ľudí sebavedomie. Je nominovaný na základe lásky a uctievaný.

2. „Vodca“. Ľudia v ňom vidia vyjadrenie, koncentráciu svojich túžob, zodpovedajúce určitému skupinovému štandardu. Nositeľom týchto noriem je osobnosť vodcu. V skupine sa ho snažia napodobňovať.

3. „Tyran“. Stáva sa vodcom, pretože inšpiruje ostatných zmyslom pre poslušnosť a nezodpovedateľný strach, je považovaný za najsilnejšieho. Vodca tyrana je dominantná, autoritárska osobnosť a zvyčajne sa ho bojí a poslúcha ho.

4. „Organizátor“. Pôsobí na členov skupiny ako sila na udržanie „ja-konceptu“ a uspokojenie potrieb každého, zmierňuje pocity viny a úzkosti. Takýto vodca spája ľudí, je rešpektovaný.

5. „Zvodca“. Človek sa stáva vodcom tým, že hrá na slabosti iných. Pôsobí ako „magická sila“, dáva priechod potláčaným emóciám iných ľudí, predchádza konfliktom a uvoľňuje napätie. Takýto vodca je zbožňovaný a často prehliadaný pre všetky svoje nedostatky.

6. "Hrdina". Obetovať sa pre druhých; tento typ sa prejavuje najmä v situáciách skupinového protestu – vďaka jeho odvahe sa ním ostatní riadia, vidia v ňom štandard spravodlivosti. Hrdinský vodca priťahuje ľudí so sebou.

7. "Zlý príklad." Pôsobí ako zdroj nákazlivosti pre bezkonfliktnú osobnosť, emocionálne infikuje ostatných.

8. „Idol“. Priťahuje, priťahuje, pozitívne infikuje okolie, je milovaný, zbožňovaný a idealizovaný.

9. "Vyvrheľ".

10. obetný baránok.

Je rozdiel medzi "formálne" vedenie - keď vplyv pochádza z oficiálnej pozície v organizácii, a "neformálne" vodcovstvo - keď vplyv pochádza z uznania osobnej nadradenosti vodcu inými. Vo väčšine situácií sa, samozrejme, tieto dva druhy vplyvu do väčšej či menšej miery prelínajú.

Oficiálne vymenovaný vedúci jednotky má výhodu získania vedúcich pozícií v skupine, a preto sa častejšie ako ktokoľvek iný stáva uznávaným vodcom. Jeho postavenie v organizácii a skutočnosť, že je menovaný „zvonku“, ho však stavia do trochu inej pozície ako neformálnych prirodzených vodcov. V prvom rade ho túžba posunúť sa po firemnom rebríčku vedie k tomu, aby sa identifikoval s väčšími divíziami organizácie ako so skupinou svojich podriadených. Môže sa domnievať, že emocionálna väzba na akúkoľvek pracovnú skupinu by nemala slúžiť ako brzda na tejto ceste, a preto stotožnenie sa s vedením organizácie je zdrojom zadosťučinenia pre jeho osobné ambície. Ak však vie, že sa nepovznesie a nijako sa o to nijako zvlášť nesnaží, často sa takýto vodca výrazne stotožňuje so svojimi podriadenými a robí všetko, čo je v jeho silách, aby ochránil ich záujmy.

Formálni vedúci v prvom rade určujú, ako a akými spôsobmi je potrebné dosiahnuť cieľ stanovený spravidla inými ľuďmi, organizovať a riadiť prácu podriadených v súlade s podrobnými plánmi, pričom zaujme pasívny postoj. Svoju interakciu s ostatnými budujú na základe jasnej úpravy práv a povinností, snažia sa ich neprekračovať, vidieť seba a ostatných členov jednej organizácie, v ktorej by mal vládnuť určitý poriadok a disciplína.

Naproti tomu neformálni lídri určujú, o aké ciele sa majú usilovať, formulujú ich sami bez toho, aby zachádzali do zbytočných detailov. Ich nasledovníkmi sú tí, ktorí zdieľajú ich názory a sú pripravení ich aj napriek ťažkostiam nasledovať a lídri sa zároveň ocitajú v úlohe inšpirátorov, na rozdiel od manažérov, ktorí dosahovanie cieľov zabezpečujú odmenou či trestom. Na rozdiel od formálnych vodcov, neformálni vodcovia nie sú kontrolovaní ostatnými, ale budujú vzťahy s nasledovníkmi na dôvere v nich.

Na zhrnutie toho, čo bolo povedané, použijeme tabuľku, ktorá je založená na materiáloch O. Vikhanského a A. Naumova.

V tíme, ktorého všeobecná úroveň je podpriemerná, neformálny líder najčastejšie vystupuje ako odborník na akúkoľvek problematiku alebo emocionálne centrum, vie rozveseliť, súcitiť, pomôcť. V tíme s vysokou úrovňou rozvoja je predovšetkým intelektuálnym centrom, zdrojom nápadov, poradcom pri najťažších problémoch. A v oboch prípadoch je integrátorom tímu, iniciátorom a organizátorom jeho aktívneho konania, modelom, s ktorým si ostatní porovnávajú svoje myšlienky a činy.

Keďže neformálny vodca odráža záujmy tímu, je akýmsi kontrolórom, ktorý zabezpečuje, aby konkrétne činy každého z jeho členov neboli v rozpore so spoločnými záujmami, nenarúšali jednotu skupiny. V nevyhnutných prípadoch sa môže v súvislosti s tým dostať do konfliktu s administratívou, pričom povoľuje, a to aj vo sfére výrobnej činnosti, len také rozhodnutia, ktoré nie sú v rozpore so záujmami družstva, ktoré zastupuje. Proti tomuto javu je prakticky nemožné bojovať, pretože tlak na lídra spôsobuje len ešte väčšiu jednotu tímu a jeho odpor voči administratíve.

Verí sa, že v konfliktnej situácii, ak existuje príležitosť s neformálnym vodcom, je lepšie urobiť kompromis tým, že mu súčasne ponúknete oficiálnu pozíciu, ktorú zvyčajne nemá, ale celkom si zaslúži.

Najjednoduchší spôsob je, keď sa hranice formálneho a neformálneho tímu na čele s takýmto lídrom zhodujú a jeho členovia sa riadia firemnými hodnotami. Za týchto podmienok bude pre vedúceho, ktorý dostal oficiálnu právomoc riadiť tím, oveľa jednoduchšie a do určitej miery bude môcť zanedbávať záujmy tímu v záujme záujmov oficiálnej organizácie. s čím ľudia, ktorí mu dôverujú, budú súhlasiť. Zároveň však treba stále upravovať úradné rozhodnutia s ohľadom na záujmy kolektívu, pretože je nebezpečné zneužívať jeho dôveru.

Riadenie pracovnej sily

Akýkoľvek pracovný kolektív, aby sa nerozpadol a naďalej plnil cieľovú funkciu, ktorá mu bola pridelená, treba viesť. Zároveň pod vedenie sa chápe ako cieľavedomé pôsobenie osôb obdarených funkciami a kompetenciou lídrov na tímy a jednotlivcov, t.j. interakcia medzi manažérmi a vykonávateľmi, ktorej účelom je neustále (nepretržite) zabezpečovať optimálne fungovanie konkrétneho systému ako celku.

Je potrebné poznamenať, že pojmy „riadenie“ a „vedenie“ sú do značnej miery totožné a ich použitie na označenie rovnakých javov, účelových akcií, je legitímne. Sú však medzi nimi určité rozdiely. Riadenie výroby znamená v prvom rade cieľavedomé ovplyvňovanie všetkých komponentov riadeného systému za účelom dosiahnutia vopred stanovených výsledkov. Inými slovami, riadenie výroby ako proces zahŕňa ľudí, materiálne, finančné a iné zdroje. Môžete riadiť iba ľudí, nie zdroje.

Vedenie je nielen nevyhnutným, ale aj hlavným prvkom procesu riadenia, ktorý je jeho hlavnou náplňou. Obsah riadiaceho procesu určujú najmä dva faktory: rozsah právomocí (kompetencií) manažéra a povaha problému, ktorý musí riešiť ovplyvňovaním podriadeného tímu alebo jednotlivca.

Vplyv manažéra na účinkujúcich je kontinuálny proces v rovnakej miere ako je kontinuálny proces výroby. Vplyv subjektu riadenia (manažéra) na objekt riadenia (tím) je priamym prepojením. Tím výkonných pracovníkov, realizujúcich príkazy manažéra, ho zasa informuje o postupe prác, faktoroch, ktoré prispievajú k úspešnému splneniu úlohy alebo jej bránia, a tým ovplyvňujú následné rozhodnutia manažéra. Vplyv riadiaceho objektu (tímu) na riadiaci subjekt (manažéra) je spätná väzba.

Manažér, ktorý chápe dôležitosť spätnej väzby v procese riadenia pracovnej sily, musí aktivovať tok z objektu riadenia predovšetkým informácií potrebných na prijímanie informovaných rozhodnutí korektívneho alebo perspektívneho charakteru. To znamená, že spätná väzba je riadený proces. Manažér musí aktívne ovplyvňovať formovanie štruktúry informácií prichádzajúcich z objektu riadenia, aby bola zabezpečená platnosť a účelnosť manažérskych rozhodnutí vypracovaných subjektom riadenia.

Tímové riadenie je teda proces neustálej výmeny informácií medzi subjektom a objektom riadenia s cieľom ich vedomého vzájomného ovplyvňovania.

Podstata a obsah procesu riadenia sa odhaľuje v jeho funkciách: plánovanie, organizovanie, koordinácia, stimulácia, kontrola.

Proces riadenia výrobných pracovných síl možno rozdeliť do troch etáp.

Prvou etapou je definovanie cieľov, ktoré musí tím dosiahnuť v určitom časovom období – smena, mesiac, štvrťrok, rok, prípadne za iné obdobie.

Druhou fázou je informovanie tímu. Zahŕňa oboznámenie tímu s úlohou, metódami a technikami vykonávania práce, zdrojmi zabezpečenia potrebných zdrojov, systémami odmeňovania a iných stimulov, pracovnými podmienkami a pravidlami bezpečného správania sa na pracovisku a ďalšími informáciami.

Treťou etapou je organizácia a vykonávanie analytickej práce v kolektíve práce, ktorej účelom je identifikovať a študovať technické, technologické a organizačné rezervy na zvýšenie efektívnosti práce kolektívu; príčiny a faktory neplnenia alebo prepĺňania výrobných cieľov jednotlivými pracovníkmi a tímami a pod.

Účasť manažéra na dosahovaní cieľov stanovených pracovným kolektívom alebo individuálnym zamestnancom je určená predovšetkým obsahom a kvalitou jeho výkonu hlavných riadiacich funkcií.

Vedúci tímu ako organizátor musí zabezpečiť vysokú úroveň organizácie vedeného tímu. Organizácia tímu je predovšetkým jednota konania všetkých jeho členov, odlišných povahou, temperamentom, fyzickými a duševnými údajmi, ich spoločnou cieľavedomosťou pri riešení problémov zvyšovania efektívnosti práce a výroby. Preto vedúci primárneho tímu, ako organizátor svojej pracovnej činnosti, musí byť schopný stanoviť konkrétne ciele pre tím a vyčleniť medzi nimi hlavné a vedľajšie, racionálne rozložiť úsilie tímu v čase a priestore, aby dosahovať stanovené ciele, určovať prostriedky a metódy na riešenie konkrétnych problémov, rozvíjať iniciatívu a schopnosti členov tímu, šikovne využívať svoje znalosti a skúsenosti pri rozdeľovaní úloh medzi skupiny pracovníkov alebo špecialistov.

Manažér musí dbať na to, aby jeho podriadení nezaháľali pre zlú organizáciu svojej práce, aby bola práca spravodlivo rozdelená medzi pracovníkov.

Vodca, ako hovorca a obhajca záujmov tímu, ktorý je mu podriadený, má právomoc uplatňovať špecifické stimuly na povzbudenie tých, ktorí sa vyznačujú zručnosťami vysokého výkonu, dobrými kvantitatívnymi ukazovateľmi práce a disciplínou. Zároveň musí uplatňovať určité formy trestov a sankcií vo vzťahu k porušovateľom pracovnej disciplíny alebo osobám, ktoré svoju prácu vykonávajú v zlom úmysle, aby ochránil záujmy svedomitých a disciplinovaných pracovníkov a povzbudil nedisciplinovaných, aby zlepšili svoj postoj k práca.

Okrem toho musí byť líder spotrebiteľom, tvorcom a distribútorom vedomostí (informácií). Jeho informačná pripravenosť umožňuje racionálne riadenie pracovného kolektívu. Informácie sú akousi energiou a surovinou na prijímanie manažérskych rozhodnutí. Líder vo svojej práci využíva informácie prijaté tak od vlastného tímu, ako aj od iných tímov, t.j. interný a externý. Na základe týchto informácií vyhodnocuje stav objektu riadenia a rozhoduje. Kvalita rozhodnutí manažéra vo veľkej miere závisí od objektivity, aktuálnosti a účelnosti informácií. Čím vyššia je platnosť manažérskych rozhodnutí, tým väčší úspech pri riešení ekonomických a sociálnych problémov dosahuje pracovný kolektív.

Vedúci, aby povzbudil jemu podriadený tím k dosiahnutiu jeho cieľov, používa súbor techník a akcií nazývaných metódy. V literatúre neexistuje jednotný prístup ku klasifikácii metód riadenia.

V reálnom živote pracovného kolektívu rôzne spôsoby ovplyvňovania pôsobia na jednotlivca rôznym spôsobom. To si vyžaduje použitie rôznych metód ovplyvňovania súčasne v procese riadenia pracovného kolektívu. V praxi medzi nimi neexistujú jasné hranice, napríklad využívaním administratívnych a administratívnych metód ovplyvňovania tímu alebo jeho jednotlivých členov manažér zohľadňuje požiadavky ekonomických zákonov, pracovného a hospodárskeho práva a pod.

Ekonomické metódy riadenia majú najväčší vplyv na postoj jednotlivca a tímu k práci.

Administratívno - administratívne metódy sa používajú na riešenie tých istých problémov, ktoré sa riešia najmä ekonomickými metódami, ale na rozdiel od nich nedávajú zhotoviteľovi alternatívu pri výbere prostriedkov výkonu rozhodnutí. Vykonávajú sa formou príkazov, pokynov, príkazov, ústne alebo písomne, ktoré vydáva vyšší riadiaci orgán alebo vedúci vo vzťahu k nižšiemu výkonnému umelcovi.

Sociálno-psychologické metódy vedenia sú založené na manažérovom využívaní techník a metód ovplyvňovania jednotlivých zamestnancov alebo tímu ako celku, vyplývajúcich z jeho poznatkov o psychológii človeka vo všeobecnosti, o špecifických črtách a charakteristikách psychológie jednotlivých zamestnancov, najmä o psychológii. . Úlohou vedúceho je využiť tieto poznatky na vytvorenie takých vzťahov v tíme, ktoré umožnia podriadeným vnímať akékoľvek jeho príkazy ako rozumné, spravodlivé a v súlade so spoločenskými normami.

Motivácia tímu

PRACOVNÁ MOTIVÁCIA.

V kontexte formovania nových ekonomických mechanizmov zameraných na trhové hospodárstvo čelia priemyselné podniky potrebe pracovať novým spôsobom, zohľadňovať zákony a požiadavky trhu, osvojiť si nový typ ekonomického správania, prispôsobiť všetky aspekty výrobných činností na meniacu sa situáciu. V tomto smere sa zvyšuje podiel každého zamestnanca na konečných výsledkoch činnosti podniku. Jednou z hlavných úloh podnikov rôznych foriem vlastníctva je hľadanie efektívnych metód riadenia práce, ktoré zabezpečia aktiváciu ľudského faktora.

Rozhodujúcim príčinným činiteľom výkonnosti ľudí je ich motivácia .

Motivačné aspekty manažmentu práce sú široko využívané v krajinách s rozvinutou trhovou ekonomikou. Pojem pracovná motivácia v ekonomickom zmysle sa u nás objavil pomerne nedávno v súvislosti s demokratizáciou výroby. Predtým sa používal najmä v priemyselnej ekonomickej sociológii, pedagogike a psychológii. Bolo to z viacerých dôvodov. Po prvé, ekonomické vedy sa nesnažili analyzovať vzťah svojich predmetov k týmto vedám a po druhé, v čisto ekonomickom zmysle bol donedávna pojem „motivácia“ nahradený pojmom „stimulácia“. Takéto oklieštené chápanie motivačného procesu viedlo k orientácii na krátkodobé ekonomické ciele, na dosahovanie momentálneho zisku. To pôsobilo deštruktívne na potrebuovo-motivačnú osobnosť zamestnanca, nevzbudzovalo záujem o vlastný rozvoj, sebazdokonaľovanie a práve tento systém je dnes najdôležitejšou rezervou pre zvyšovanie efektivity výroby.

Pracovná motivácia- je to proces stimulácie jednotlivého interpreta alebo skupiny ľudí k činnostiam zameraným na dosiahnutie cieľov organizácie, k produktívnej realizácii prijatých rozhodnutí alebo plánovanej práce.

Táto definícia ukazuje na úzky vzťah medzi manažérskym a individuálnym psychologickým obsahom motivácie, vychádzajúc zo skutočnosti, že riadenie sociálneho systému a človeka na rozdiel od riadenia technických systémov obsahuje ako nevyhnutný prvok koordináciu reťazce objektu a predmetu riadenia. Výsledkom bude pracovné správanie predmetu riadenia a v konečnom dôsledku určitý výsledok pracovnej činnosti.

R. Owen a A. Smith považovali peniaze za jediný motivačný faktor. Ľudia sú podľa ich výkladu čisto ekonomické bytosti, ktoré pracujú len na získavaní financií potrebných na nákup potravín, oblečenia, bývania a pod.

Moderné teórie motivácie, založené na výsledkoch psychologických výskumov, dokazujú, že skutočné dôvody, ktoré povzbudzujú človeka, aby dal všetku svoju silu do práce, sú mimoriadne zložité a rôznorodé. Podľa niektorých vedcov je konanie človeka určené jeho potrebami. Tí, ktorí zastávajú inú pozíciu, vychádzajú zo skutočnosti, že správanie človeka je tiež funkciou jeho vnímania a očakávaní.

Pri zvažovaní motivácie by sme sa mali zamerať na faktory, ktoré nútia človeka konať a posilňujú jeho činy. Hlavné sú: potreby, záujmy, motívy a stimuly.

Potreby nemožno priamo pozorovať ani merať, možno ich posudzovať iba podľa správania ľudí. Rozlišujte medzi primárnymi a sekundárnymi potrebami. Primárne v prírode sú fyziologické: človek sa nezaobíde bez jedla, vody, oblečenia, prístrešia, odpočinku a podobne. Sekundárne sa rozvíjajú v priebehu učenia a získavania životných skúseností, to znamená, že sú to psychologické potreby náklonnosti, rešpektu a úspechu.

Potreby možno uspokojiť odmenou tým, že človeku dáte to, čo pre seba považuje za cenné. Ale pod pojmom „hodnota“ si rôzni ľudia vysvetľujú odlišný význam a následne sa líšia aj ich hodnotenia odmeňovania. Napríklad bohatý človek môže pre seba považovať pár hodín strávených s rodinou za zmysluplnejších ako peniaze, ktoré dostane za prácu nadčas v prospech organizácie. Pre človeka pracujúceho vo vedeckej inštitúcii môže byť rešpekt kolegov a zaujímavá práca cennejšia ako materiálne výhody, ktoré by získal plnením povinností povedzme predavača v prestížnom supermarkete.

"interné"človek dostáva odmenu z práce, pocit zmysluplnosti svojej práce, cit pre určitý kolektív, uspokojenie z komunikácie priateľských vzťahov s kolegami.

"Externé" odmenou je plat, povýšenie, symboly oficiálneho postavenia a prestíže.

Motivačný proces môže byť reprezentovaný vo forme nasledujúcich etáp za sebou: uvedomenie si svojich potrieb ako systému preferencií zamestnanca, výber najlepšieho spôsobu získania určitého typu odmeny, rozhodnutie o jeho realizácii; realizácia akcie; poberanie odmeny; uspokojenie potreby. Jadrom riadenia založeného na motivácii bude určitým spôsobom ovplyvňovať záujmy účastníkov pracovného procesu s cieľom dosiahnuť čo najlepšie výsledky.

Pre riadenie práce na základe motivácie sú nevyhnutné také predpoklady, ako je identifikácia sklonov a záujmov zamestnanca, zohľadnenie jeho osobných a profesionálnych schopností, identifikácia motivačných príležitostí a alternatív v tíme a pre konkrétnu osobu. Je potrebné plnšie využívať osobné ciele účastníkov pracovného procesu a ciele organizácie.

Žiadne zvonku stanovené ciele nevzbudzujú v človeku záujem zintenzívniť svoje úsilie, kým sa nepremenia na jeho „vnútorný“ cieľ a ďalej na „vnútorný“ plán činnosti. Preto je pre konečný úspech veľmi dôležitá zhoda cieľov zamestnanca a podniku.

Na vyriešenie tohto problému je potrebné vytvoriť mechanizmus motivácie zvyšovania efektivity práce. To znamená súbor metód a techník na ovplyvňovanie zamestnancov zo systému riadenia podniku, podnecovanie ich k určitému správaniu v pracovnom procese za účelom dosiahnutia cieľov organizácie na základe potreby uspokojovania osobných potrieb.

SPÔSOBY ZLEPŠENIA PRACOVNEJ MOTIVÁCIE

Zvážte spôsoby, ako zlepšiť pracovnú motiváciu. Sú zoskupené do piatich relatívne nezávislých oblastí:

1. Finančné stimuly.

2. Zvyšovanie kvality pracovnej sily.

3. Zlepšenie organizácie práce.

4. Zapojenie personálu do procesu riadenia.

5. Nepeňažné stimuly.

Prvý smer odráža úlohu motivačného mechanizmu odmeňovania v systéme zvyšovania produktivity práce. Zahŕňa ako prvky zlepšenie mzdového systému, poskytovanie príležitostí pre zamestnancov podieľať sa na majetku a ziskoch podniku.

Samozrejme, veľkú úlohu zohráva motivačný mechanizmus odmeňovania, ale neustále zvyšovanie úrovne odmeňovania neprispieva ani k udržaniu pracovnej aktivity na správnej úrovni, ani k zvýšeniu produktivity práce. Aplikácia tejto metódy môže byť užitočná na dosiahnutie krátkodobého zvýšenia produktivity práce. V konečnom dôsledku existuje určitá povinnosť alebo závislosť na tomto type expozície. Jednostranné ovplyvňovanie pracovníkov len peňažnými metódami nemôže viesť k trvalému rastu produktivity práce.

Aj keď sa u nás na rozdiel od vyspelých krajín v súčasnosti práca považuje najmä len za spôsob zárobku, dá sa predpokladať, že potreba peňazí porastie do určitej hranice v závislosti od životnej úrovne, po ktorej budú peniaze sa stávajú podmienkou normálneho psychického stavu, zachovania ľudskej dôstojnosti. V tomto prípade môžu dominantne pôsobiť iné skupiny potrieb súvisiace s potrebou kreativity, dosahovania úspechu a iné. Je veľmi dôležité, aby manažér dokázal rozpoznať potreby zamestnancov. Potreba nižšej úrovne musí byť uspokojená skôr, ako sa potreba ďalšej úrovne stane väčším determinantom ľudského správania.

Potreby sa neustále menia, takže nemôžete očakávať, že motivácia, ktorá kedysi fungovala, bude účinná aj v budúcnosti. S rozvojom osobnosti sa rozširujú možnosti a potreby sebavyjadrenia. Proces motivácie uspokojovaním potrieb je teda nekonečný.

Ďalší smer zlepšovania motivácie – zlepšenie organizácie práce – obsahuje stanovovanie cieľov, rozširovanie pracovných funkcií, obohacovanie práce, rotáciu výroby, využívanie flexibilných harmonogramov a zlepšovanie pracovných podmienok.

Stanovenie cieľa predpokladá, že správne stanovený cieľ prostredníctvom formovania orientácie na jeho dosiahnutie slúži ako motivačný nástroj pre zamestnanca.

Rozšírenie pracovných funkcií znamená zavedenie rozmanitosti do práce personálu, to znamená zvýšenie počtu operácií vykonávaných jedným zamestnancom. V dôsledku toho sa pracovný cyklus každého zamestnanca predlžuje a intenzita práce rastie. Použitie tejto metódy sa odporúča v prípade nedostatočného zaťaženia pracovníkov a ich vlastnej túžby rozšíriť rozsah svojich činností, inak to môže viesť k ostrému odporu pracovníkov.

Obohacovanie práce znamená poskytnutie takej práce osobe, ktorá by umožnila rast, kreativitu, zodpovednosť, sebarealizáciu, začlenenie niektorých funkcií plánovania a kontroly kvality hlavných a niekedy súvisiacich produktov do svojich povinností. Túto metódu je vhodné aplikovať v oblasti práce strojárskych a technických pracovníkov.

Pre masové robotnícke profesie je najvhodnejšie využiť rotáciu výroby, pri ktorej dochádza k striedaniu druhov prác a výrobných operácií, kedy si pracovníci periodicky na určitý čas vymieňajú prácu, čo je typické hlavne pre brigádnu formu organizácie práce.

Zlepšenie pracovných podmienok je najakútnejším problémom súčasnosti. V štádiu prechodu na trh narastá význam pracovných podmienok ako jednej z najdôležitejších ľudských potrieb. Nová úroveň sociálnej zrelosti jednotlivca popiera nepriaznivé podmienky pracovného prostredia. Pracovné podmienky, pôsobiace nielen ako potreba, ale aj ako motív podnecujúci prácu s určitou návratnosťou, môžu byť faktorom aj dôsledkom určitej produktivity práce a jej efektívnosti.

Treba rozlišovať aj ďalšiu stránku tohto problému – nízku pracovnú kultúru samotných pracovníkov. Pri dlhodobej práci v nevyhovujúcich hygienických a hygienických podmienkach človek nevie ako a nechce si správne zorganizovať svoje pracovisko. Nedávno boli v našich vyspelých podnikoch zavedené japonské metódy riadenia produktivity ako experiment, jedným z nich je zlepšiť kultúru výroby. Dodržiavanie piatich zásad práce je jedným z prvkov pracovnej morálky.

1) Odstráňte nepotrebné položky na pracovisku

2) Správne usporiadajte a uložte správne položky

3) Pracovný priestor udržujte vždy čistý a uprataný

4) Neustála pripravenosť pracoviska na prácu

5) Naučte sa disciplíne a dodržiavajte uvedené zásady.

Stav pracoviska sa denne hodnotí pri kontrole bodového ohodnotenia z hľadiska jeho obsahu podľa určených pravidiel. Pracovníci majú priamy záujem na neustálom udržiavaní svojho miesta v dobrom stave, keďže v tomto prípade sa tarifná časť ich zárobku zvyšuje o 10 %. Použitie takéhoto systému umožňuje zvýšiť úroveň kultúry výroby a prispieva k rastu produktivity práce.

SKÚSENOSTI Z ZAHRANIČÍ.

TEÓRIA PRACOVNEJ MOTIVÁCIE NA ZÁPADE.

V praxi amerických firiem Ford, General Motors a ďalších sa využívajú rôzne metódy motivácie a humanizácie práce. Mnohé z nich súvisia s finančnými stimulmi. Často sa využívajú takzvané analytické mzdové systémy, ktorých zvláštnosťou je bodové rozdielové hodnotenie stupňa zložitosti vykonávanej práce s prihliadnutím na kvalifikáciu vykonávateľov, fyzickú námahu, pracovné podmienky a pod. Variabilná časť mzdy, ktorá pôsobí ako odmena za zlepšenie kvality produktov, zvýšenie produktivity práce a úsporu surovín, zároveň dosahuje 1/3 miezd. Využívajú sa rôzne formy účasti pracovníkov na rozdeľovaní zisku. Na riešenie výrobných problémov sa vytvárajú kruhy kvality a spoločné komisie pracovníkov a administratívy, ktoré rozhodujú o materiálnych stimuloch pre pracovníkov v závislosti od ich prínosu, a to aj pri zvyšovaní produktivity práce.

Finančné stimuly sa praktizujú v rôznych formách. Veľká distribúcia v britských firmách dostala povzbudenie vo forme darčekov. Takže v spoločnosti "BritishTelecom" sú ocenení hodnotnými darčekmi a cestovnými poukážkami. Postup udeľovania sa uskutočňuje v súlade s dosiahnutým úspechom: na pracovisku, na verejných podujatiach a oslavách. To vám umožňuje popularizovať úspechy v oblasti zvyšovania efektívnosti jeho kvality, ktoré predtým zostali nepovšimnuté.

Systémy používané priemyselnými firmami na motiváciu zamestnancov prostredníctvom povýšenia možno zredukovať na rotáciu založenú na osobných kvalitách a dĺžke služby. Prvý sa častejšie používa v podnikoch v USA, druhý je typický pre Japonsko.

Jednou z foriem motivácie, ktorá našla široké uplatnenie v praxi zahraničných a domácich podnikov, je zavedenie flexibilného pracovného času. Začiatkom 90-tych rokov verejné inštitúcie v Oxfordshire (Veľká Británia) experimentálne zaviedli novú formu organizácie práce, ktorá dáva zamestnancom značnú mieru slobody – možnosť pracovať na pracovisku aj doma, v závislosti od konkrétnych povinností. zamestnanca a dohodu medzi ním a jeho vedúcim. V niektorých prípadoch je počet hodín strávených v inštitúcii dohodnutý vopred. Špecifické hodiny môžu byť určené na zhromaždenie všetkých zamestnancov jednotky na výmenu informácií, oboznámenie sa s novými úlohami. Tento režim sa odporúča aj vodcom. Zmluva vedúceho účtovníctva jednej z inštitúcií teda predpokladá nasledujúce rozdelenie pracovného času: 75 % (30 hodín týždenne) - v inštitúcii, 25 % (10 hodín týždenne) - doma. Vedúci účtovníctva doma pracuje najmä na počítači, kontroluje digitálne údaje finančných dokumentov a v inštitúcii sa zúčastňuje stretnutí a iných prác, ktoré si vyžadujú kontakt so zamestnancami.

Práca, ktorá sa robí len doma pri počítači, sa nazýva telepráca. Jeho hlavnou nevýhodou je izolácia, avšak pre niektoré kategórie pracovníkov, ktorí sú zaťažení aj rodinnými povinnosťami, je táto forma organizácie práce výhodnejšia.

Experiment splnil očakávania a chopili sa ho aj iné spoločnosti. British Telecom predpovedá, že do roku 2000 bude teleworking zamestnávať približne 15 % pracovnej sily. Ak sa táto predpoveď naplní, efekt bude obrovský: počet áut na cestách sa zníži o 1,6 milióna kusov a benzín spáli o 7,5 miliardy litrov menej, firmy ušetria 20-tisíc libier šterlingov (asi 33-tisíc dolárov ) ročne na každého zamestnanca a samotní zamestnanci ušetria v priemere 750 libier ročne na nákladoch na plyn a cestovné náklady.

Jednou z účinných metód motivácie je vytváranie samostatne riadených skupín. Ako príklad možno uviesť skúsenosti americkej firmy DigitalEquipment, kde takéto skupiny vznikajú na oddelení všeobecného účtovníctva a výkazníctva, ktoré je súčasťou jedného z 5 centier finančného riadenia. Skupiny samostatne rozhodujú o otázkach plánovania práce, prijímania nových zamestnancov, porady a koordinácie s ostatnými oddeleniami. Členovia skupín sa striedajú na stretnutiach manažérov spoločností.

Na Západe existuje veľa teórií pracovnej motivácie. Napríklad teória D. McKielanda sa zameriava na potreby najvyššej úrovne: moc, úspech, zapojenie. U rôznych ľudí môže jeden alebo druhý dominovať. Ľudia orientovaní na moc sa prejavujú ako úprimní a energickí jednotlivci, ktorí sa snažia brániť svoj názor, neboja sa konfliktov a konfrontácií. Za určitých podmienok z nich vyrastú lídri na vysokej úrovni.

Ľudia, ktorí sú ovládaní potrebou úspechu, spravidla nie sú náchylní riskovať, sú schopní prevziať zodpovednosť za seba. Pre takýchto ľudí by mala organizácia poskytnúť väčšiu mieru autonómie a možnosť dotiahnuť veci do konca.

Motivácia založená na potrebe angažovanosti je typická pre ľudí, ktorí majú záujem rozvíjať osobné väzby, nadväzovať priateľstvá a pomáhať si. Takíto zamestnanci by sa mali zapájať do práce, ktorá im poskytne možnosť široko komunikovať.

Známy odborník v oblasti vodcovstva D. Mack. Gregor, zdôrazňujúc dva základné princípy ovplyvňovania správania ľudí, sformuloval „Teóriu X“ a „Teóriu Y“.

„Teória X“ je autoritatívny typ vlády, ktorý vedie k priamej regulácii a prísnej kontrole. Podľa tejto teórie ľudia spočiatku neradi pracujú, preto ich treba nútiť, kontrolovať, usmerňovať, hroziť trestom, aby ich prinútili pracovať na dosiahnutí cieľov organizácie. Priemerný človek sa radšej nechá viesť, zodpovednosti sa vyhýba.

„Teória Y“ je založená na demokratických princípoch delegovania právomocí, obohatenia náplne práce, zlepšovania vzťahov, uznania, že motivácia ľudí je daná komplexným súborom psychologických potrieb a očakávaní. Demokratický líder je presvedčený, že práca človeka, prirodzený stav a „vonkajšia“ kontrola nie je hlavným a nie jediným prostriedkom ovplyvňovania, zamestnanec môže uplatňovať sebakontrolu, snažiť sa o zodpovednosť, je náchylný na sebavzdelávanie a vynaliezavosť.

Záver

Táto práca je zameraná na ilustráciu toho, aké ťažké a zároveň ľahké je zabezpečiť prosperitu spoločnosti.

Úspech každej kolektívnej činnosti spočíva vo vzťahu spolupráce a dôvery, vzájomnej pomoci a profesionality. Zároveň je rovnako dôležité určiť individuálne psychologické vlastnosti človeka, jeho skutočný stav a schopnosti, mieru konfliktu a sociability. Samozrejme, seriózne štúdie ľudskej psychiky si vyžadujú komplexnú a mnohostrannú analýzu, použitie rôznorodého súboru špecifických techník.

Samotný tím je potenciálne silným stimulom pre pracovnú aktivitu, prináša spokojnosť svojim členom, stanovuje vysoké ciele a vytvára tvorivú atmosféru. Nečudo, že sa hovorí, že človek je rád, keď ide do práce dobre naladený a s rovnakou náladou sa vracia domov. Spoločné riešenie výrobných záujmov znižuje stresové situácie, zvyšuje inovačný potenciál zamestnancov.

Efektívnosť a pohodlie obchodnej komunikácie v skupine do značnej miery závisí od jej vodcu, presnejšie od štýlu vedenia, ktorý praktizuje.

Štýl vo všeobecnosti je prejavom a vyjadrením individuality vodcu. Je „vyzdvihnutý“ ako osobný šatník: tak, aby bol po prvé pohodlný a po druhé podľa situácie. Čo je však pohodlné a známe pre šéfa, nemusí nutne platiť aj pre podriadených.

Aby organizácia prekvitala a úspešne sa rozvíjala, musí líder brať do úvahy množstvo parametrov, ktoré sa netýkajú len ekonomickej a právnej situácie. Vedúci organizácie musí presne pochopiť, koho vedie, komu treba venovať viac pozornosti, s kým a ako by sa mal rozprávať.

Zoznam použitých výrazov

1. sociálne skupiny
2. tímová súdržnosť
3. sociálno-psychologická klíma v tíme
4. konflikty
5. motivácia

Zoznam použitej literatúry

1. Andreeva G.M. Sociálna psychológia. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Základy manažmentu. - M., 1996

1. Ak ste lídrom... prvky manažérskej psychológie v každodennej práci
2. Vydavateľstvo Delo Moskva 1993

5. Ladanov I.D. Psychológia riadenia trhových štruktúr. -M., 1997

6. Základy psychológie: učebnica. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psychológia manažmentu: študijná príručka. - Rostov n/a, 1997

1. Psychológia a etika obchodnej komunikácie: učebnica pre univerzity / V.Yu. Dorošenková, L.I. Zotová, V.N. Lavrienko a ďalší: vyd. Na túto tému sa vyjadril prof. Lavrienko. - 2. vyd., reab. dPridať. - M.: Kultúra a šport, UNITI, 1997. - 279 s.
2. Šuvanov V.I. Sociálna psychológia manažmentu. - M., 1997

Meskon M.Kh., Albert M., Základy manažmentu. M., "Delo", 1992. S. 440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Začnite s kultúrou riadenia. Jekaterinburg, "Biblioservice". 1992. s.48

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. M., 1992. S.517

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. str.520

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. str.522

Lipsits I.V. Tajomstvo skúseného vodcu. M. Ekonomika. 1991. S.111

Panasyuk A.Yu. manažérska komunikácia. M. S. 45

Skupina, ako každá organizačná jednotka, podlieha vo svojom vývoji určitým vzorcom. Pre organizáciu je dôležité, aby bola schopná vyhodnotiť efektivitu skupiny. Kritériá hodnotenia efektívnosti skupiny sú približne rovnaké ako tie, ktoré sa používajú na hodnotenie výsledkov práce zamestnanca: produktivita, spokojnosť s prácou, adaptácia a školenia atď.

Manažér pri vytváraní pracovnej skupiny musí zabezpečiť, aby jej hlavné parametre zodpovedali podmienkam, v ktorých bude skupina fungovať. Efektívnosť jej práce závisí od platnosti rozhodnutí o parametroch skupiny. Najdôležitejšie faktory určujúce efektivitu skupiny sú:

1. Veľkosť skupiny. Počet členov skupiny sa volí na základe podmienok jej fungovania. Príliš malá skupina (2-3 osoby) znižuje možnosť špecializácie a môže znižovať kvalitu pracovných výsledkov, zvyšuje sa súbor sociálnych rolí na pracovníka a klesá intelektuálny potenciál skupiny.

Dyáda je skupina dvoch ľudí. V dyáde nie je žiadna tretia osoba, ktorej názor by sa dal konzultovať alebo ktorá by mohla pomôcť v prípade nezhody. V dôsledku toho často vznikajú trenice medzi dvoma ľuďmi (najmä medzi tými, ktorí majú rozdielne psychologické typy osobnosti). Ľudia pracujúci vo dvojiciach to cítia alebo by mali cítiť a vyhýbajú sa kategorickým úsudkom a činom, ktoré by mohli viesť k nezhodám. V diáde sa názory častejšie pýtajú, ako sa vyslovujú. Dyády majú tendenciu vyhýbať sa nezhodám (pretože môžu viesť k zlyhaniu), čo môže viesť k zjavnej koherencii konania, aj keď neexistuje (falošný konsenzus).

Túžba vyhnúť sa nezhodám môže byť škodlivá aj pre organizáciu, najmä ak ovplyvňuje kvalitu práce páru. V prípade nezhody sa nápady vyjadria slobodne a spoločne sa o nich diskutuje. Ak dvaja ľudia, ktorí majú spolupracovať, nedokážu zvládnuť svoje rozdiely, alebo ak ich nedostatok škodí úspechu danej úlohy, potom by sa mala diáda s najväčšou pravdepodobnosťou opustiť.

Triáda alebo skupina troch ľudí predstavuje pre manažérov ďalšie problémy. Triády majú veľmi vysoký potenciál pre boj o moc, neplánované spojenectvá a všeobecnú nestabilitu. Manažérom sa vo všeobecnosti odporúča, aby sa vyhýbali používaniu triád, najmä ak úlohy, ktoré majú na starosti, vedú k potrebe častej interakcie pracovníkov, čo vytvára príležitosť vyvíjať na seba navzájom tlak. V podmienkach konfrontácie a boja o vedenie sa tieto úlohy nedajú vyriešiť.

Malú skupinu tvoria najčastejšie minimálne 4 a nie viac ako 15 ľudí, keďže v skupine väčšej ako 15 ľudí je pre jej členov náročnejšia vzájomná komunikácia. So skupinou menej ako 10 ľudí môžete medzi sebou voľne komunikovať, ale keď sa skupina rozrastie, ľudia nepochopia podstatu problémov a menej sa zapájajú do diskusie, vyjadrujú menej myšlienok. Koncept malej skupiny zaujíma manažérov z rôznych uhlov pohľadu, ako pracovné skupiny, projektové tímy, komisie a pod. sú zvyčajne malá skupina.

Pri vytváraní malých skupín by sa manažéri mali vyhýbať párnemu počtu členov skupiny, pretože skupiny s párnym počtom členov sa skôr zaseknú. Je lepšie vytvárať skupiny s nepárnym počtom členov – napríklad 5, 7, 9 ľudí, ktoré fungujú oveľa efektívnejšie.

Veľká skupina je skupina s viac ako 15 členmi. Veľké skupiny sú organizované na krátky čas. Napríklad stretnutie akcionárov, členov tímu, rôzne druhy konferencií atď. S rastúcou veľkosťou skupiny sa môže efektivita jej aktivít buď zvyšovať, alebo znižovať. Medzi dôsledky zvyšovania veľkosti skupiny patrí zníženie možnosti participácie, zníženie úrovne súdržnosti, zníženie miery pracovnej spokojnosti, zvýšenie formálnej zložky pracovného procesu atď. Veľké formálne skupiny sa spravidla rozpadajú na niekoľko neformálnych skupín, ktorých existencia vyžaduje od manažéra snahu orientovať svoju prácu smerom k svojim cieľom.

Vo všeobecnosti vplyv veľkosti skupiny na jej úspech závisí od aktuálnej úlohy. Ak sa pridaním ľudí do skupiny zvýši jej efektivita, potom je pozitívnym faktorom veľkosť. Ak členovia tímu pracujú nezávisle, ako napríklad v strojárni, potom viac ľudí znamená vyššiu produktivitu. Veľkosť skupiny môže zohrávať pozitívnu úlohu aj pri plnení úloh, ktoré si vyžadujú interakciu v rámci skupiny a spoločné úsilie.

Vo veľkých skupinách však dosiahnutie stanovenej úlohy nie vždy závisí od najschopnejších členov skupiny, napríklad na montážnej linke, najslabší obmedzujú produktivitu predchádzajúcich článkov a bránia tým nasledujúcim pracovať na plnú silu.

2. Zloženie skupiny. Správny výber zloženia skupiny je najťažšou úlohou, ktorú manažér rieši pri formovaní skupiny. Výber účastníkov sa uskutočňuje na základe charakteru a úrovne požiadaviek na kvalitu úloh, ktoré má skupina riešiť. Toto by malo brať do úvahy:

Hodnotové orientácie zamestnancov;

Zlučiteľnosť individuálnych psychologických charakteristík;

Pohlavie a vekové zloženie;

Profesijné a kvalifikačné charakteristiky zamestnancov

Vzťahy status-rola.

Práca v skupinách si spravidla vyžaduje rôzne znalosti, zručnosti a osobné vlastnosti. V tomto smere sa všeobecne uznáva, že skupiny heterogénneho zloženia (podľa pohlavia, veku, dĺžky pôsobenia v organizácii) fungujú efektívnejšie ako skupiny, ktoré sú zložením relatívne homogénne. Zároveň môže dôjsť ku konfliktom a bojom o moc v skupinách, ktoré sú heterogénne v zložení a dochádza k vysokej fluktuácii personálu. Zručným riadením sú však tieto problémy úspešne prekonané.

Stavom v skupine rozumieme pozíciu alebo hodnosť, ktorá je pridelená jednému alebo inému členovi tejto skupiny jej ostatnými členmi. Status môže byť aj formálny (napríklad víťaz súťaže „Najlepší v profesii“) a neformálny (rešpekt zodpovedajúci zásluhám, vedomostiam a pod.).

Takmer každá skupina má svojho formálneho vedúceho, ktorým môže byť vedúci oddelenia, projektový manažér, predseda komisie, prezident združenia a pod. Lídri do značnej miery určujú morálnu klímu, vzťahy v tíme a v konečnom dôsledku aj efektivitu jeho práce. .

Každý člen skupiny má zvyčajne pridelené určité roly, t.j. správanie, ktoré sa od neho očakáva v súlade s miestom v skupine, ktorú zastáva. Každý musí hrať nie jednu, ale hneď niekoľko rolí. Napríklad HR manažér môže byť súčasne predsedom komisie pre riešenie pracovných sporov, členom komisie pre uvoľnenie pracovnej sily z podniku a viceprezidentom asociácie personalistov. V niektorých prípadoch môžu byť tieto roly nezlučiteľné a môžu si protirečiť. Ak sa správanie zamestnanca dostane do rozporu s tým, čo od neho očakávajú ostatní, vzniká konflikt rolí.

Vo formálnych aj neformálnych skupinách je veľmi dôležité určiť najtypickejšie roly, ktoré sa najčastejšie využívajú pri brainstormingoch, obchodných stretnutiach a stretnutiach. Patria sem nasledujúce roly:

organizátor. Organizuje diskusiu o probléme, nadväzuje komunikáciu medzi členmi, riadi proces rozhodovania, rieši konflikty. Vodca skupiny. Sangvinik alebo flegmatik s vysokou úrovňou inteligencie, ktorý si získal uznanie v skupine.

Generátor nápadov. Predkladá nové myšlienky, vysvetľuje ich, identifikuje alternatívy rozhodovania, aktívne sa zapája do ich diskusie. Sangvinik alebo cholerik s vysokou úrovňou inteligencie, majúci encyklopedické znalosti

Kritik. Kriticky skúma myšlienky, argumentuje „proti“, aktívne hľadá nedostatky vo formulácii problému, cieľov, rozhodovacích kritérií. Pesimista s priemernou inteligenciou, niekedy stojaci v opozícii voči skupine

Expert. Identifikuje „zrnká pravdy“ v diskutovaných otázkach, argumentuje pre a proti a nasmeruje skupinu správnym smerom. Optimista s priemernou alebo vysokou inteligenciou, s množstvom skúseností a pracovných skúseností.

Svyaznoy. Poskytuje informačné prepojenia s inými skupinami, dodáva aktuálne informácie (údaje a fámy), spája vedúceho so všetkými členmi tímu a odovzdáva objednávky. Cholerik s priemernou úrovňou inteligencie, mobilný, spoločenský, bez komplexov, má dobrú vizuálnu a sluchovú pamäť

úradník. Zodpovedný za kancelársku prácu, niekedy pokladník skupiny. Zaznamenáva výsledky diskusie o probléme a pripravuje dokumentáciu pre vedúceho. Flegmatik alebo cholerik s priemernou alebo nízkou inteligenciou, má dobrú pamäť a rukopis.

Typické rozloženie rolí v skupine poskytuje možnosť špecifickej a aktívnej participácie každého člena skupiny na riešení úloh stanovených vedúcim a spája členov skupiny do súdržného a efektívneho tímu. V opačnom prípade skupina funguje neefektívne alebo sa rozpadá na mikroskupiny, kde noví vedúci vytvárajú podmienky pre ich produktívnejšiu prácu.

3. Skupinové normy. Skupinové normy sú vyjadrené v štandardných pravidlách, ktoré vymedzujú hranice správania členov skupiny. Formálne normy určuje manažment. V neformálnych skupinách normy zabezpečujú záujmy účastníkov interakcie. Môžu byť pozitívne, zodpovedajúce formálnym normám organizácie (požiadavky na disciplinárne normy, kvalita práce), ako aj negatívne, v rozpore s požiadavkami formálnej interakcie (nízka kvalita práce, odpor voči zmenám). Prijatie alebo neakceptovanie noriem pôsobiacich v skupine osobou je podmienkou jej vstupu do skupiny. Normy môžu byť formalizované v určitých dokumentoch – normách, predpisoch a postupoch. Väčšina noriem, ktorými sa skupiny riadia, je však neformálna.

4. Psychologická klíma v skupine. Priaznivú psychologickú klímu v skupine určuje množstvo faktorov: psychická kompatibilita jej členov, hodnotová orientácia, miera súdržnosti zamestnancov, konfliktný charakter skupiny. Diagnostiku psychologickej klímy by mali systematicky vykonávať špecialisti organizácie.

Ministerstvo školstva regiónu Omsk

FGOUSPO Vysoká škola motorovej dopravy v Omsku

"Socio-psychologické faktory účinnosti skupinovej činnosti"

Vyplnil študent skupiny 2111

Leinveber A.V

Skontrolované učiteľom OUD

Popova A.P.

Úvod

Pri analýze rôznych teoretických prístupov k štúdiu spoločnej činnosti sa upriamuje pozornosť na skutočnosť, že väčšina autorov, predpokladajúc jej najdôležitejší význam vo vývoji iných procesov a vzájomnom ovplyvňovaní psychologických javov spoločnej činnosti, v zásade nerozoberať otázku psychologickej podstaty toho druhého. Analýza konkrétnych textov opisov experimentálnych postupov a interpretácia ich výsledkov ukazuje, že na úrovni empirizmu výskumníci študujú skutočne rozdielne reality, ktoré spája len spoločný názov „spoločná aktivita“. To vedie k vytvoreniu veľmi mozaikového obrazu, v ktorom jednotlivé štúdie spoločnej činnosti namiesto toho, aby sa navzájom prehlbovali, rozvíjali a dopĺňali, z väčšej časti koexistujú nezávisle a prakticky nemajú žiadne priesečníky. Aj keď je zrejmé, že ak sa neodhalia a nenaznačia počiatočné základy spoločnej činnosti, otázka komparatívnej efektívnosti rôznych typov jej organizácie, ako aj vplyvu rôznych psychologických faktorov na ňu, do značnej miery stráca zmysel.

V tomto ohľade je zrejmé, že otázka štúdia spoločných aktivít a faktorov ovplyvňujúcich ich efektívnosť je celkom relevantná.

V našej práci sa dotkneme fenoménu spoločnej aktivity a psychologických faktorov, ktoré určujú jej účinnosť. Považujeme však za účelné začať úvahy o tomto jave analýzou predmetu spoločnej činnosti, bez ktorej nemožno o žiadnej spoločnej činnosti hovoriť.

Analýza teoretických a experimentálnych štúdií spoločnej činnosti demonštruje širokú škálu myšlienok o jej predmete. Za touto konkrétnou rozmanitosťou sa však skrýva niekoľko všeobecných schém na jej popis. Vo významnej časti práce sa vôbec neuvažuje o špecifikách predmetu spoločnej činnosti. Autori, ktorí odmietajú „otvorene“ diskutovať o probléme predmetu spoločnej činnosti, sa mu však nemôžu úplne vyhnúť, keďže každé štúdium činnosti predpokladá odpoveď na otázku „Kto koná?“.

Z rozboru literatúry vyplývajú dva možné výklady podstaty predmetu spoločnej činnosti.

1. Predmetom spoločnej činnosti je fyzická osoba.

V rade prác je táto paradoxná situácia deklarovaná priamo: ide o prípady, keď autori hovoria o spoločno-individuálnom modeli spoločnej činnosti (L.I. Umansky), o individuálnom type riešenia problémov v spoločnej činnosti (N.P. Shcherbo) resp. pojmom „spoločná činnosť“ označujte situáciu individuálneho riešenia problému v podmienkach tichej spoluúčasti inej osoby (N. N. Obozov).

Teoretickým základom pre takéto chápanie predmetu spoločnej činnosti je stanovisko E. V. Shorokhovej, podľa ktorého „neexistuje žiadna špecifická sociálna psychológia, ktorá by nebola psychológiou jednotlivcov, ktorí sú v určitých vzťahoch“.

Treba poznamenať, že s týmto prístupom sa použitie termínu „spoločná činnosť“ javí ako neproduktívne, pretože ním skúmané javy možno dobre opísať z hľadiska individuálnej činnosti.

Takýto pohľad na predmet spoločnej činnosti je charakteristický pre mnohé západné práce, v ktorých sa spoločné a individuálne činnosti považujú za dva póly toho istého kontinua, a preto je napríklad práca študenta v prítomnosti dospelého človeka. už považovaný za určitý stupeň súdržnosti. J. Silverman a I. Geringer sa domnievajú, že pri spoločnej aktivite subjekt s vyššou úrovňou kognitívneho rozvoja akoby „absorbuje“ aktivitu jedinca s nižšou úrovňou, takže v konečnom dôsledku koná len jeden partner, a druhý s ním súhlasí.

Podobný výklad uvádzajú aj štúdie konkurenčného modelu spoločnej činnosti. Keďže samotná činnosť je v tejto situácii organizovaná tak, že dosiahnutie výsledku jedným účastníkom znamená jeho nedosiahnutie inými účastníkmi, je zrejmé, že takáto činnosť je v podstate individuálna a každý jednotlivý účastník je jej predmet. Ako správne zdôrazňujú predstavitelia tohto prístupu, skutočným predmetom skúmania tu nie je kompatibilita, ale osobitosti individuálneho správania v podmienkach nedostatku prostriedkov na dosiahnutie cieľa.

2. Predmetom spoločnej činnosti sa rozumie súbor jednotlivcov, ktorí riešia (podľa definície L. I. Umanského) jednu „spoločnú“ úlohu v „jednom priestore súčasne“ .

Výskumníci, ktorí sa držia tejto myšlienky predmetu spoločnej činnosti, budujú svoj výskum podľa schémy: dvom alebo viacerým účastníkom je ponúknutá určitá úloha a proces jej riešenia sa interpretuje na základe apriórneho presvedčenia, že je realizovaná. skupinovým, kolektívnym, kumulatívnym subjektom (tieto pojmy sa používajú ako synonymá). Je však zrejmé, že samotná skutočnosť predloženia úlohy spoluprezentujúcim jednotlivcom nezaručuje skupinovú ani spoločnú formu jej riešenia. A pokusy popísané v literatúre zabezpečiť „všeobecnosť“ problému vhodnou inštrukciou, ako napríklad „Riešte spoločne...“ alebo požiadavkou získať „všeobecné riešenie“, možno len ťažko považovať za dostatočné na zabezpečenie kompatibilita riešenia. Zdá sa nám, že aj v tých experimentálnych situáciách, keď boli skupiny tvorené členmi reálne existujúcich komunít, nemožno skutočnosť existencie skupiny ako predmetu činnosti konštatovať a priori, ale mala by byť výsledkom analýzy aktivita a interakcia jednotlivcov v nej zahrnutých.

Prevažná väčšina výskumníkov, ktorí vo všeobecnosti uznávajú a dokonca berú myšlienku predmetu spoločnej činnosti opísanú vyššie ako počiatočnú, sa domnieva, že vlastnosti v nej uvedené sú potrebné, ale nie dostatočné. Rôzni autori preto okrem časovo-priestorovej spoluprítomnosti a prítomnosti „spoločnej“ úlohy navrhujú rôzne dodatočné podmienky, ktoré podľa ich názoru prispievajú k premene skupiny jednotlivcov na úspešný subjekt spoločnej činnosti. . Takéto podmienky môžu byť:

1) špecifické vlastnosti samotného materiálu, ktorý sa používa vo „všeobecnej“ úlohe;

2) individuálne charakteristiky účastníkov;

3) sociálno-psychologické charakteristiky skupiny;

4) oddelenie funkcií, rolí, akcií a operácií.

Veľká skupina prác približuje problém predmetu spoločnej činnosti z pohľadu štruktúry a reálneho obsahu samotnej činnosti.

Pokus o identifikáciu v samotnej psychologickej štruktúre spoločnej činnosti výchovy, kvalitatívne charakterizujúcej jej predmet, ako aj mechanizmy vedúce k ich formovaniu, predstavuje práca R. L. Krichevského. V jeho štúdii je dôležitou charakteristikou predmetu spoločnej činnosti smer interakcie v skupine, ktorý je podľa autora určený motívom ich činnosti.

V diele M. G. Yaroshevského je pre charakterizáciu predmetu spoločnej činnosti zahrnutá analýza predmetu, na ktorý je jeho činnosť zameraná. Predpokladá sa, že predmet spoločnej činnosti sa formuje pod vplyvom jeho predmetových charakteristík: spoločenského zaradenia a významu, ako aj jeho špecifického obsahu.

Podľa A.I. Dontsov, ani samotnú skupinu ako predmet činnosti, ani formy a metódy jej činnosti nemožno takto definovať mimo vzťahu k predmetu spoločnej činnosti. Výsledky štúdie ukazujú, že „práve objektivitu sociálne podmienenej spoločnej činnosti možno považovať za základ a vedúci faktor sociálno-psychologickej integrity kolektívu ako súhrnného predmetu činnosti“ .

A. L. Zhuravlev vyčleňuje ako hlavné charakteristiky subjektu „účelnosť, motiváciu, úroveň integrity (integrácie), štruktúrovanosť, konzistentnosť, organizáciu (kontrolovateľnosť), efektívnosť (produktivita), priestorové a časové vlastnosti životných podmienok kolektívneho subjektu. spoločnej činnosti.

Vymedzenie predmetu teda vychádza zo štrukturálnych zložiek a jednotlivých znakov samotnej činnosti a predmet nevystupuje ako integrácia alebo výsledok vplyvu vyššie uvedených charakteristík, ale ako jednoduchý súčet susedných vlastností činnosti. činnosť.

Môžeme teda vyvodiť nasledujúce závery:

1. Väčšina prác sa vyznačuje myšlienkou, že kompatibilitu činností zabezpečuje určitá kombinácia vonkajších podmienok, špecifiká úlohy, pokynov, výber účastníkov podľa individuálnych charakteristík a medziľudských vzťahov a pod. Otázka kritérií výberu predmetu spoločnej činnosti preto vo všeobecnosti nie je kladená ako osobitný problém. V tomto smere je pochopiteľný úplný nezáujem o otázky, či účastníci akceptujú externe danú činnosť ako spoločnú; ako na základe takéhoto prijatia vzniká predmet skutočnej spoločnej činnosti; či sú predmety skupinovej a spoločnej činnosti totožné a pod.

2. Keďže spoločná činnosť je špecifikovaná prostredníctvom vonkajších podmienok a za jej súhrnný predmet sa považuje súhrn jednotlivcov vykonávajúcich túto činnosť, potom všetky ich individuálne a osobnostné vlastnosti, spôsoby interakcie a komunikácie sú interpretované ako vlastnosti predmetu spoločnej činnosti.