Introducere

Afacerile interne au intrat într-o perioadă în care valorile actuale sunt reevaluate. Acum nimeni nu poate scrie o rețetă pentru un medicament care va salva compania de toate problemele sale. Proprietarii și conducerea companiei trebuie să aleagă ei înșiși calea pe care o va urma compania în timpul crizei și după aceasta. Nu poți să cedezi în panică și să tai costurile fără gânduri. Merită să luăm în considerare în detaliu toate opțiunile posibile pentru transformarea activităților companiei.

Practica arată că acele organizații care efectuează planificare și management strategic cuprinzător funcționează cu mai mult succes și obțin profituri semnificativ mai mari decât media industriei. Succesul necesită concentrarea țintită a forțelor și strategia corectă. Cu alte cuvinte: cei care își planifică mai bine strategia obțin succesul mai repede.

Obiectul cercetării este managementul întreprinderii. Subiectul studiului este managementul întreprinderii în timpul unei crize.

Scopul lucrării este de a lua în considerare principalele aspecte ale managementului întreprinderii în perioada de criză.

Scopul stabilit este atins numai prin rezolvarea următoarelor sarcini:

Luarea în considerare a esenței managementului în timpul unei crize;

Analiza procesului de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a companiei in conditii de criza;

Luați în considerare caracteristicile generale ale TVK LLC;

Dezvoltarea unei strategii de îmbunătățire a eficienței TVK LLC în situații de criză.

Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, concluzie și o listă de lucrări utilizate. La redactarea lucrării s-a folosit literatura educațională despre management.

Bazele teoretice ale managementului unei organizații în criză

Esența managementului întreprinderii într-o criză

În condițiile moderne, apariția situațiilor de criză în activitățile verigii primare a economiei - întreprinderea - se datorează, de regulă, mai multor motive. Aceste motive sunt legate în principal de inconsecvența structurii întreprinderii cu condițiile pieței. Aceasta înseamnă prezența departamentelor care nu pot face față celor mai importante funcții de management dintr-un sistem economic de piață, în primul rând cu vânzări, marketing, producție, cercetare și reînnoire, achiziții, finanțe, personal și suport informațional. Eficiența unei întreprinderi este determinată, pe de o parte, de nivelul de consistență în activitatea tuturor serviciilor, de adaptabilitatea acestora la schimbările din mediul extern și, pe de altă parte, de structura specifică a fiecăruia dintre aceste servicii. Ultimul factor presupune o logică strictă pentru dezvoltarea fiecăruia dintre servicii, o structură internă care să asigure interacțiunea eficientă cu alte servicii pentru atingerea scopurilor întreprinderii.

Gestionarea unei întreprinderi într-o criză este o problemă de îngrijorare nu numai pentru managerii și proprietarii acesteia, ci și pentru multe întreprinderi și organizații care interacționează cu aceasta. Managementul crizelor prin natura sa este un management care impune riscuri suplimentare multor structuri economice, fără a căror participare întreprinderea nu poate supraviețui.

În conducerea unei întreprinderi, este important să se gestioneze toți factorii de producție și toate tipurile de resurse utilizate, dar locul de conducere revine, fără îndoială, managementului personalului.

Mecanismul de management strategic al personalului în perioade de criză la întreprinderile rusești tocmai se formează.

Astăzi iese în prim plan un sistem de management strategic, care prevede analiza diferitelor situații de management legate de schimbările în relațiile dintre furnizori și consumatori, atunci când consumatorul este în centrul atenției. Aceasta presupune necesitatea unui nou concept de marketing, care să țină cont de direcții strategice solide pentru dezvoltarea întreprinderii.

Managementul strategic se referă la metodele programatice de management, când cele mai importante funcții ale unei întreprinderi sunt îndeplinite ținând cont de schimbările tehnologice, economice și de mediu pentru a elimina inconsecvențele apărute în practică între starea de fapt planificată și cea reală.

Din cauza neatenției la motivele comportamentului de astăzi al întreprinderilor, politica economică adesea nu atinge obiectivele așteptate și duce la consecințe neașteptate și chiar nedorite.

În prezent, în Federația Rusă, peste 80% dintre întreprinderi sunt potențiali falimentați, deși doar aproximativ 10% dintre ele nu au potențialul de a ieși din zona falimentului iminent.

Acest lucru se întâmplă deoarece modalitățile de utilizare a rezervelor interne ale întreprinderii nu sunt evidente, iar managerii ocupați cu rezolvarea problemelor curente nu au timp să-și facă griji cu privire la dezvoltarea întreprinderii sau să dedice timp formării strategiei acesteia. Dacă familiarizați managerul cu proceduri destul de simple pentru formarea unei strategii și discutați despre stabilirea priorităților, puteți dezvolta un program de restructurare a întreprinderii, a cărui implementare va face posibilă depășirea unor tendințe negative.

În plus, este necesară îmbunătățirea structurii liniar-funcționale utilizate anterior. În urma împărțirii puterilor și responsabilităților între managerii de nivel superior și mediu, a apărut o nevoie urgentă de a desfășura activități similare în cadrul departamentelor, creând fișe de post care să definească gama de responsabilități ale angajaților companiei. În aria de responsabilitate, funcționarul acționează independent și este personal responsabil pentru rezultat.

După ce se formează intervalele de responsabilitate și managerii sunt învestiți cu anumite puteri, se elaborează interacțiuni orizontale în noua structură organizatorică pentru a crește eficiența managementului. Fișa postului prezintă cerințele pentru un angajat care determină potrivirea sa formală pentru postul ocupat.

O altă componentă importantă a managementului personalului la întreprinderile de criză este politica de personal.

Una dintre abordările fundamentale pentru creșterea nivelului de competitivitate al unei întreprinderi de criză este eliminarea deficiențelor structurale existente care împiedică creșterea competitivității. În munca de personal, această abordare își găsește de obicei implementarea practică în reorganizarea asociată cu lichidarea diviziilor structurale care nu se încadrează în strategia de scoatere a întreprinderii din criză. O astfel de reorganizare este de obicei asociată cu o reducere a personalului. Soluția la această problemă ar trebui să se bazeze pe o abordare de optimizare a reformei potențialului de personal al întreprinderii.

Care sunt mecanismele și metodele de gestionare a crizelor? Cum se realizează managementul anti-criză al unei întreprinderi? Unde pot comanda serviciile unui manager anticriz?

Iată o situație complet tipică pentru tine. Un alt an financiar s-a încheiat. Raportarea întreprinderii a fost generată și transmisă. Problemele nu au scăzut însă după aceasta, ci dimpotrivă.

Trebuie să plătești impozite, conturile de plătit cresc, restanțele la creditele bancare au început să apară, salariile personalului sunt sub media industriei, iar furnizorii refuză să amâne plățile. Poza, sincer vorbind, este tristă; există o criză.

Dar nu există situații fără speranță. Cel mai important lucru este să găsești soluția potrivită din timp!

Eu, Alla Prosyukova, vă voi spune astăzi despre o modalitate eficientă de a depăși toate aceste probleme într-o companie - Management de criza.

Chiar dacă compania ta nu are probleme, afacerile sunt înfloritoare, elementele de bază ale managementului crizelor nu vor strica. Cum se spune: "Precautia este ca o inarmare"!

Asadar, haideti sa începem!

1. Ce este managementul crizelor și spre ce vizează acesta?

Îmi propun să definesc conceptul de bază al subiectului încă de la început.

Proceduri care vizează îmbunătățirea activităților financiare și economice ale unei companii, permițându-i să iasă din criză.

Principalele sarcini ale unui astfel de management:

• prevenirea situațiilor negative la nivelul întreprinderii;
• recunoașterea crizei;
• depășirea consecințelor acestora;
• atenuarea proceselor de criză.

Managementul anti-criză este solicitat atât în ​​timpul unei crize, cât și în scopuri preventive.

Îngrijirea preventivă include:

• monitorizarea activitatilor companiei;
• identificarea în timp util a proceselor negative;
• evaluarea activității departamentelor companiei;
• dezvoltarea unui set de măsuri de prevenire a fenomenelor de criză.

Managementul în timpul unei crize presupune:

• stabilizarea situației financiare a întreprinderii;
• creșterea volumului vânzărilor de produse;
• optimizarea cheltuielilor companiei;
• profituri crescute;
• rezolvarea conflictelor interne.

2. Care sunt metodele de gestionare a crizelor - 5 metode principale

Orice management implică utilizarea unei game întregi de proceduri diferite. Anti-criză nu face excepție.

Vă sugerez să vă familiarizați cu cele mai populare metode.

Metoda 1: Reduceți costurile

În timpul unei crize, o companie se confruntă de obicei cu dificultăți financiare. În acest caz, se justifică utilizarea unei astfel de metode de management anti-criză ca reducerea costurilor.

Costurile sunt reduse prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt legate de activitățile de bază ale companiei, optimizarea costurilor cu personalul etc.

Exemplu

Un exemplu izbitor al acestei metode poate fi criza din 2009 la Ford. La acea vreme, producătorul auto avea probleme pe toate fronturile.

Cele mai importante au fost considerate:

• criza economică sistemică;
• răscumpărarea unei părți din acțiuni de către concurenți;
• conflicte interne;
• scăderea încrederii consumatorilor.

Principalele au fost asociate cu greve ale personalului care cereau o majorare a salariilor cu 30%. Compania nu-și putea permite să crească nici măcar cu 15%.

În acest moment, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a reduce costurile întreprinderii, inclusiv costurile cu personalul.

Conducerea a luat următoarele decizii: reducerea numărului de angajați cu 1.200 de persoane, reducerea fondului de bonusuri și reducerea plăților către acționari.

Astfel de măsuri, combinate cu o reducere a gamei de modele de mașini produse, au făcut posibilă depășirea cu succes a crizei.

Metoda 2: Creați rapoarte optime

Pentru activitățile unei întreprinderi de criză, formarea unei raportări optime, adică capabilă să reflecte în mod obiectiv starea de fapt a companiei, este de o importanță deosebită.

Se bazează pe o analiză a fluxului de numerar și a profitabilității companiei cu probleme.

Metoda 3. Reorganizarea structurii firmei

Managementul anti-criză folosește reorganizarea firmelor sub formă de spin-off și/sau divizare. Această metodă vă permite să stabilizați financiar poziția companiei, să preveniți pierderile valorii sale de piață și să diversificați capitalul.

Metoda 4. Creșterea fluxului de numerar

O creștere a fondurilor face posibilă realizarea măsurilor anticriză. Aici este important să se determine corect modalitățile prioritare de creștere a fluxului de numerar al companiei.

Alegerea metodelor este destul de largă; le vom analiza mai detaliat mai jos.

Metoda 5. Determinarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei

Analiza activităților unei firme de criză servește drept bază pentru dezvoltarea unei strategii anticriză. Această strategie se modifică sub influența multor factori din mediul intern și extern al întreprinderii.

Este important să le luați în considerare pe toate. Doar cu această abordare managementul crizelor va fi eficient.

Definirea unei strategii anti-criză poate fi împărțită în 3 etape:

1. Diagnosticare cuprinzătoare a companiei;
2. Ajustarea obiectivelor si misiunii companiei in functie de rezultatele obtinute.
3. Alegerea unei strategii alternative care poate scoate intreprinderea dintr-o situatie de criza.

3. Cum să scoți o întreprindere dintr-o criză - 6 pași importanți

Situația economică dificilă, sancțiunile internaționale și ratele de schimb ridicate complică activitățile aproape oricărei întreprinderi rusești.

Pentru a preveni dezvoltarea unei crize, este necesar să se cunoască principalele etape de ieșire a companiei din situația actuală.

Etapa 1. Determinarea epicentrului crizei

Scoaterea unei companii dintr-o criză trebuie să înceapă cu identificarea zonei din activitățile sale care a devenit punctul de plecare. Aceasta poate fi o creștere necontrolată a costurilor de producție, o deteriorare a calității produsului, nerespectarea relațiilor contractuale, o creștere a creanțelor etc.

Doar o determinare exactă a epicentrului crizei ne va permite să dezvoltăm măsuri anticriză eficiente.

Etapa 2. Lucru cu personalul

Managementul personalului în condiții de dificultăți financiare într-o companie este cea mai importantă componentă a managementului crizelor.

Într-o astfel de situație, este necesar să se ia măsurile prezentate în tabel:

№	Eveniment	Conţinut
1	Optimizarea numărului și structurii personalului	Revizuirea tabloului de personal, formarea de noi fișe de post, refuzul serviciilor angajaților care efectuează operațiuni minore (responsabilități), lucru cu fracțiune de normă etc.
2	Suport informațional	Echipa trebuie să fie conștientă de starea reală a lucrurilor din companie - lipsa de informații dă naștere la zvonuri și destabilizază situația
3	Crearea unui microclimat favorabil în echipă	Eliminarea neînțelegerilor, a dezacordurilor în echipă și a oricăror alte situații care ar putea duce la conflicte
4	Instruire	Recalificarea angajaților în conformitate cu noile condiții și cerințe de criză

Practica arată că astfel de acțiuni pot motiva echipa să rezolve noi probleme strategice.

Etapa 3. Reducerea costurilor

Reducerile de costuri trebuie să fie rezonabile. Este foarte rău când această procedură afectează negativ calitatea produselor și serviciilor oferite.

De obicei, reducerea costurilor se realizează prin:

• reducerea costurilor cu materialele (achiziționarea de materii prime și componente mai ieftine, utilizarea tehnologiilor care economisesc resursele, încheierea de contracte cu furnizorii locali);
• reducerea finanțării pentru cercetare și dezvoltare;
• reduceri de salarii;
• reglementarea sortimentului;
• costuri pentru nevoi administrative și economice etc.

Cu ajutorul unui profesionist, este necesar să analizați toate costurile articol cu ​​articol. Cu siguranță vor exista poziții care pot fi reduse sau optimizate.

Etapa 4. Promovarea vânzărilor

Există multe modalități de a stimula vânzările. Alegerea specifică depinde de tipul de activitate al companiei.

Deci, dacă este necesar să se stimuleze vânzările la întreprinderile de vânzare cu amănuntul, atunci vânzările și promoțiile sunt aplicabile.

Dacă stimulăm vânzările unei întreprinderi de producție, atunci aceasta înseamnă trimiterea de oferte comerciale către o bază de date de clienți potențiali, carduri de reducere, soluții complete de servicii pentru clienți și utilizarea sistemelor CRM pentru a procesa cererile clienților.

Etapa 5. Optimizarea fluxului de numerar

Compania optimizează fluxurile de numerar printr-o serie de activități.

Aici sunt câțiva dintre ei:

• reconcilierea soldului de numerar zilnic;
• formarea unui registru de plati;
• cresterea veniturilor neexploatare prin vanzarea de echipamente, materiale, etc. nefolosite;
• reduceri pentru clienții care achiziționează produse în numerar;
• scurtarea termenului comercial al creditului;
• creșterea vânzărilor;
• conservarea mijloacelor fixe neutilizate (va reduce impozitele pe proprietate).

Etapa 6. Restructurarea conturilor de plătit

Una dintre etapele importante ale managementului crizei este restructurarea datoriei existente față de creditori.

Acest lucru se poate face prin atribuirea creanțelor dumneavoastră către creditorii companiei. Avantajul acestei metode este că reduce costul deservirii creditorului și nu este nevoie să devii fonduri.

De asemenea, folosit:

• plan de rate;
• schimb de datorii cu titluri de valoare;
• anularea datoriilor.

4. Cine furnizează servicii de management al crizelor - trecerea în revistă a TOP 3 companii

Managementul crizelor este un proces complex. Eficiența depinde în mare măsură de specialiștii implicați în dezvoltarea și implementarea procedurilor și proceselor necesare.

Vă sugerez să vă familiarizați cu o selecție de companii angajate profesional în managementul crizelor.

Compania din Moscova Navigator-Consult, fondată în 2003, este specializată în trei domenii: audit, consultanță și evaluare.

Detalii despre principalele activități ale Navigator-Consult LLC sunt prezentate în tabel:

Toți auditorii și evaluatorii companiei au certificate de calificare și o vastă experiență de specialitate. Raspunderea profesionala a angajatilor este asigurata de Alfa Insurance.

Compania este specializata in consultanta in restaurante.

Servicii principale:

• sprijinirea activităților unităților;
• proiecta;
• Design si constructii;
• Management de criza;
• audit restaurant;
• servicii de brokeraj.

Echipa profesionistă a RESTCONSALT, bazată pe o analiză profundă, cuprinzătoare, este capabilă să dezvolte o strategie care să mărească eficiența și profitabilitatea oricărei unități de catering.

„BusinessHelper” oferă asistență în afaceri clienților săi și oferă servicii în domeniul consultanței în management. Compania operează în toate regiunile Federației Ruse.

Avantajele companiei:

• lucrează pentru rezultate;
• solutii individuale pentru fiecare client;
• diagnosticare profundă a organizației, luând în considerare caracteristicile specifice;
• Toți angajații sunt practicieni cu o vastă experiență în domeniul lor.

5. Cum să creșteți rezistența unei întreprinderi la o criză - 3 sfaturi utile

Este mai ușor să previi o boală decât să o tratezi. Acest truism este cunoscut de toată lumea. De asemenea, este relevant pentru „sănătatea” întreprinderilor și organizațiilor. La urma urmei, o criză de companie este și un fel de boală. Aceasta înseamnă că trebuie luate măsuri preventive pentru a preveni dezvoltarea acestuia.

Cum să o facă? Citiți sfaturile mele.

Sfat 1. Diagnosticați periodic fenomenele de criză din întreprindere

Datorită profesiei mele principale, de multe ori trebuie să mă ocup de documente de la diverse firme. Deci, multe rapoarte de management sunt într-o stare deplorabilă.

Chiar dacă este condusă, datele sale nu sunt analizate, sau sunt analizate superficial. O situație similară apare și în contabilitate. Desigur, într-o astfel de situație, semnele importante ale unei crize iminente sunt ratate.

Sfatul meu: nu neglijați analiza tuturor tipurilor de raportare! Acest lucru va face posibilă diagnosticarea în avans a fenomenelor de criză ale întreprinderii și luarea măsurilor necesare în timp util.

Sfat 2. Folosiți serviciile unui manager anti-criză

Dacă o criză este la orizont, atunci este mai bine să nu încerci să lupți singur. Invitați un specialist - un manager anti-criză. Serviciile sale sunt utile nu numai în vârful unei crize, ci și la primele semne de tensiune în activitatea companiei.

Managerul va efectua o analiză SWOT cuprinzătoare, va dezvolta un plan de acțiune pentru a evita cataclismul și pierderile majore și va optimiza fluxurile de numerar și costurile.

Sfat 3. Nu întârzia folosirea mecanismelor anti-criză

La primele simptome ale unei crize care se apropie, măsurile anticriză ar trebui aplicate imediat. Nu ar trebui să te aștepți la asta „se va rezolva singur”.

1. Esența managementului strategic și caracteristicile managementului strategic al crizelor
1.1. Esența managementului strategic
Cuvântul „strategie” înseamnă „arta de a desfășura trupe în luptă”. În ultimii 20 de ani, acest concept a intrat pe scară largă în viața de zi cu zi a specialiștilor, în teoria și practica managementului ca un set de reguli care ghidează o organizație atunci când ia decizii de management. În același timp, strategia este considerată și ca un plan general cuprinzător care asigură implementarea misiunii și atingerea obiectivelor economice ale organizației. Strategia definește obiectivele și principalele modalități de realizare a acestora astfel încât organizația să primească o singură direcție de acțiune. Astfel, strategia determină limitele posibilelor acțiuni ale organizației și ale deciziilor de management.
Strategia unei organizații este un plan general de acțiune care definește prioritățile obiectivelor strategice, resursele și succesiunea de pași pentru atingerea obiectivelor strategice. Obiectivul principal al strategiei este de a muta organizația din starea prezentă la starea viitoare dorită de management.
Apariția și utilizarea practică a metodologiei de management strategic este cauzată de motive obiective care decurg din natura schimbărilor, în primul rând în mediul extern al organizației. Esența managementului strategic este că, pe de o parte, există o planificare strategică cuprinzătoare clar organizată, pe de altă parte, structura de management a organizației corespunde unei planificări strategice „formale” și este structurată pentru a asigura dezvoltarea unui plan pe termen lung. strategie pentru atingerea obiectivelor sale și crearea unor mecanisme de management pentru implementarea acestei strategii printr-un sistem de planuri.
În managementul și planificarea strategică, un loc important este acordat analizei perspectivelor organizației, a cărei sarcină este de a clarifica acele tendințe, pericole, oportunități, precum și situații individuale de urgență care pot schimba tendințele existente. Această analiză este completată de o analiză a pozițiilor competitive.
Planificarea prezintă un interes din ce în ce mai mare pentru firmele în curs de dezvoltare care se confruntă cu dificultăți în implementarea unor strategii fundamental noi.
În primul rând, să ne uităm la comportamentul organizațional al organizațiilor comerciale și non-profit. Acest lucru este necesar deoarece există o legătură strânsă între stilurile de comportament organizațional și tipurile de management.
Organizațiile cu scop profit și non-profit prezintă o mare varietate de stiluri de comportament, dar toate sunt derivate din două stiluri opuse tipice - incremental (incrementalist) și antreprenorial.
Stilul incremental de comportament al unei organizații, așa cum arată și numele, se caracterizează prin stabilirea de obiective „din ceea ce s-a realizat” și are ca scop minimizarea abaterilor de la comportamentul tradițional atât în ​​cadrul organizației, cât și în relațiile acesteia cu mediul. Organizațiile care aderă la acest stil de comportament caută să evite schimbările, să le limiteze și să le minimizeze. În comportamentul incremental, se iau măsuri atunci când nevoia de schimbare a devenit urgentă. Căutarea soluțiilor alternative se realizează secvenţial și se adoptă prima soluție satisfăcătoare. Acest comportament este practicat de majoritatea organizațiilor comerciale care funcționează cu succes de mult timp și practic toate organizațiile non-profit din domeniile educației, sănătății, religiei etc. Multe organizații comerciale care aderă la stilul incremental se străduiesc simultan pentru eficiența activităților lor și pentru a asigura utilizarea rațională a resurselor, în timp ce organizațiile non-profit sunt predispuse la birocratizare și păstrarea unui anumit status quo. Stilul antreprenorial de comportament este caracterizat de o dorință de schimbare, de a anticipa pericolele viitoare și noi oportunități. Există o căutare largă de soluții de management, atunci când sunt dezvoltate numeroase alternative și este selectată cea optimă. O organizație antreprenorială se străduiește pentru un lanț continuu de schimbări, deoarece își vede eficiența și succesul viitoare în acestea. Organizațiile comerciale și non-profit sunt mult mai puțin probabil să recurgă la un stil de comportament antreprenorial decât la unul incremental. Organizațiile nonprofit folosesc stilul antreprenorial doar în fazele incipiente ale dezvoltării lor, atunci când își determină gama sarcinilor, formează o structură organizatorică, i.e. în perioada în care îşi formează semnificaţia socială. În etapa următoare, de obicei trec la un comportament incremental. Comportamentul antreprenorial este urmat mai des de organizațiile comerciale private a căror performanță este direct legată de testele de piață. Organizațiile private pentru profit caută în mod constant oportunități antreprenoriale de creștere prin schimbare.
Organizațiile care aderă la diferite stiluri de comportament diferă semnificativ în caracteristicile lor. De exemplu, o companie care aderă la un stil de comportament incremental își vede scopul în optimizarea profitabilității, structura organizațională este relativ stabilă, munca se desfășoară în conformitate cu progresul procesului tehnologic de prelucrare a resurselor, economiile de scară sunt considerate principalele factor de activitate eficientă, iar tipurile sale în sine sunt slab legate între tine,
1.2. Rolul strategiei în managementul crizelor
Managementul crizelor are ca scop prevenirea posibilelor consecințe grave în activitățile unei întreprinderi și asigurarea stabilității acesteia. Principalul lucru în managementul anticriză este un răspuns accelerat la schimbările din mediul extern bazat pe inovații consistente la toate nivelurile activității de producție. De mare importanță în managementul crizei este identificarea în timp util a cauzelor crizei și ajustarea corespunzătoare a strategiei și tacticii managementului întreprinderii.
2. Elaborarea unei strategii anti-criză
Strategiile anticriză sunt strategii care optimizează comportamentul corporațiilor în condițiile unei scăderi a industriei, o scădere constantă a principalilor indicatori financiari ai corporației și amenințarea de faliment. Acestea includ un set de măsuri în domeniile de planificare, management al personalului, finanțe, relații cu grupurile de sprijin, precum și activități juridice și de altă natură pentru a proteja compania de amenințarea de faliment sau recesiune semnificativă și pentru a crea condițiile pentru o întoarcere. spre redresarea corporativă. Scăderea indicatorilor de producție, financiari și alți importanți care determină eficiența companiei pe piață este de natură naturală, deterministă. Cauzele sale pot fi investigate și pot fi efectuate ajustări corespunzătoare în domeniul comportamentului care atenuează consecințele recesiunii.Atenția principală în elaborarea strategiilor anticriză este acordată problemelor depășirii crizei, legate direct de eliminarea cauzelor care contribuie la producerea acesteia. Se analizează mediul extern și intern al afacerii, se identifică acele componente care sunt importante pentru organizație, se colectează și se urmăresc informații despre fiecare componentă, iar pe baza unei evaluări a situației reale a întreprinderii, cauzele crizei sunt determinat. Strategia de management anti-criză acoperă toate schimbările planificate, organizate și controlate în domeniul strategiei existente, al proceselor de producție, al structurii și culturii oricărui sistem socio-economic, inclusiv al întreprinderilor private și publice: cu normă întreagă, cuprinzătoare, diagnosticarea în timp util a starea întreprinderii și a mediului extern; - aceasta este prima etapă de elaborare a unei strategii de management anti-criză a întreprinderii. Planificare strategică anticriză;-a doua etapă a dezvoltării unei strategii anticriză, care include ajustarea misiunii obiectivelor definite ale întreprinderii.Formularea de alternative strategice pentru ieșirea întreprinderii din criza economică și alegerea unei strategii;-a treia etapă. de planificare strategică anticriză.
3. Strategia de management al întreprinderii în condiții de criză
3.1. Strategia de management
Există două strategii comportamentale clasice pentru manageri: tehnocratică și adaptativă. Cu o abordare tehnocratică, o întreprindere este privită ca un fel de sistem mecanic, în care criza poate fi depășită prin înlocuirea elementelor individuale și depanarea funcționării mecanismului de management. Abordarea adaptivă consideră o întreprindere ca un sistem organic, în care crizele sunt naturale și sunt cauzate de schimbarea etapelor de dezvoltare. Aceste abordări au dezavantajele lor, care nu le permit întotdeauna să fie utilizate în managementul crizelor. Implementarea unei abordări tehnocratice provoacă rezistență din partea personalului. Cu o abordare adaptativă, cursul natural al proceselor poate să nu se încadreze în intervalul de timp stabilit pentru depășirea crizei.
În ambele cazuri, abordarea organizațional-culturală este cea mai potrivită pentru condițiile de gestionare a crizelor. Prin această abordare, întreprinderea este prezentată ca un sistem, al cărui nucleu îl constituie valorile dominante, un set de norme de luare și implementare a deciziilor de management, principii de structură organizațională și modele de comportament. Criza este cauzată de o modificare a compoziției valorilor care determină modul în care funcționează organizația și direcția modificării acesteia.
Șeful unei întreprinderi de criză se confruntă cu două grupuri de conflicte la care participă ca una dintre părțile active; conflicte apărute în colectivul de muncă, pe care este chemat să le rezolve ca persoană I. Dacă interesele se ciocnesc în conflict la distribuirea resurselor, există un contrast de opinii și orientări valorice în rezolvarea problemelor de dezvoltare a întreprinderii, atunci putem vorbi despre un conflict industrial. Când predomină interesele personale și de grup, când problemele de producție trec în plan secund, există un conflict social. Natura conflictelor trebuie luată în considerare atunci când se elaborează o strategie pentru comportamentul unei întreprinderi într-o criză.
Situația conflictuală într-o întreprindere care se află în condiții de criză este determinată de o serie de factori: pregătirea echipei pentru schimbări, percepția reciprocă a managerului anticriz și a echipei și particularitățile culturii organizaționale a crizei. afacere.
Cel mai important factor este pregătirea echipei pentru schimbări fundamentale. Pe de o parte, este determinată de motivația angajaților, pe de altă parte, de nivelul de pregătire profesională a acestora. Există patru tipuri principale de situații conflictuale (Tabelul 1).

tabelul 1
Tipologia conflictelor din punctul de vedere al pregătirii echipei pentru schimbare

În prima situație, angajații vor să lucreze în condiții noi și sunt bine pregătiți pentru asta. Conflictele de valori sunt cele mai caracteristice aici. Există o atitudine sporită față de profesionalismul managerului anticriză. Managerul trebuie să formuleze un program holistic de dezvoltare și orientări valorice acceptabile pentru echipă. El se poate implica în posibile conflicte, inclusiv ca inițiator.
În a doua situație, angajații întreprinderii doresc schimbări, dar nu sunt suficient de pregătiți pentru acestea. Se caracterizează prin conflicte de rol funcțional. O sursă de conflict poate fi calitățile insuficiente ale managerului anticriză ca lider, o altă sursă poate fi dificultățile în stăpânirea noilor roluri atât de către manager, cât și de către echipă. Sarcina principală a managerului este de a organiza dezvoltarea profesională a angajaților. El trebuie să evite conflictele cu personalul și să le transfere în direcția de dezvoltare profesională a angajaților. Principalul mijloc de depășire a conflictelor este instruirea subordonaților.
În a treia situație, muncitorii nu doresc să lucreze în condiții noi, deși sunt bine pregătiți profesional. Aici conflictele de orientare vin în prim-plan. Un manager care se află într-o astfel de situație ar trebui să se străduiască să crească nivelul de motivare al angajaților. Pentru a face acest lucru, conflictele pot fi folosite pentru a provoca o schimbare a orientărilor valorice. Managerul poate fie să convingă angajații de corectitudinea orientării strategice pe care și-o propune și, prin urmare, să stabilească contact cu subalternii, fie, dacă acest lucru nu reușește, să scape de angajații adversari. Aici este posibilă opțiunea distanțării conștiente de subordonați sau a integrării.
În a patra situație, angajații întreprinderii nu doresc și nu pot lucra în noile condiții. Prin urmare, conflictele de comunicare ies în prim-plan. Echipa, de regulă, încearcă să pună toată vina pe manager. Este recomandabil să folosiți un set de măsuri pentru a instrui angajații și a-i convinge de corectitudinea traseului propus.
Din punct de vedere al percepției reciproce a colectivului de muncă și a managerului anticriz, situațiile în care acesta din urmă trebuie să acționeze diferă. În primul rând, dacă managerul își concentrează acțiunile pe integrarea cu echipa sau se străduiește să se separe de ea. În al doilea rând, ei acceptă echipa noului lider ca pe una a lor sau îl consideră un străin. În funcție de aceasta, ar trebui construită relația dintre manager și echipă.
Cultura organizațională a unei întreprinderi este alcătuită dintr-un set de valori împărtășite de angajați și dintr-un sistem de norme și reguli adoptate de aceștia. Din acest punct de vedere, este important cât de integrați sunt angajații în sistemul de valori existent și cât de pregătiți sunt pentru schimbări în acest domeniu. De asemenea, este important dacă întreprinderea trăiește după reguli și principii uniforme sau dacă grupuri diferite trăiesc după reguli diferite. Relația dintre normativ și valoare este dată în tabel. 2.

masa 2
Relația dintre valoare și valorile normative în cultura organizațională a unei întreprinderi

Esența politicii de personal este de a lucra cu personalul în conformitate cu conceptul de dezvoltare a întreprinderii. Scopul politicii de personal este de a asigura un echilibru optim al reînnoirii și păstrării personalului în conformitate cu nevoile întreprinderii, legislația în vigoare și starea pieței muncii.
Următorii pași trebuie implementați în politica de personal a întreprinderii:
– dezvoltarea principiilor, determinarea priorităților și a obiectivelor;
– planificarea necesarului de resurse de muncă, formarea unei structuri și personal, crearea unei rezerve, relocarea;
– crearea și întreținerea unui sistem de circulație a informațiilor de personal;
– crearea unui sistem eficient de motivare și stimulare a muncii;
– implementarea programului de dezvoltare, îndrumarea în carieră și adaptarea angajaților, planificarea promovării individuale, formarea echipelor, pregătirea profesională și formarea avansată a personalului;
– analiza conformității politicii de personal cu strategia de dezvoltare a întreprinderii.
Există tipuri de politici de personal pasive, reactive, preventive și active. La tipul pasiv, conducerea întreprinderii nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul; în criză, munca se reduce, în cel mai bun caz, la eliminarea consecințelor negative. Serviciul de personal nu are prognoză și nu dispune de instrumente de evaluare a personalului. În ceea ce privește recuperarea financiară, problema personalului, de fapt, nu este luată în considerare. Tipul reactiv presupune conducerea întreprinderii care exercită controlul asupra evoluţiei situaţiei. Serviciile de resurse umane au instrumente de diagnosticare a personalului. În scopul recuperării financiare, problemele de personal sunt evidențiate și luate în considerare separat. La tipul preventiv, conducerea are previziuni rezonabile asupra evoluției situației, dar nu are mijloacele pentru a o gestiona. Serviciul de personal nu dispune doar de mijloace de diagnosticare a personalului, ci și de prognoză a situației personalului pe termen mediu. Pentru redresarea financiară, există previziuni pe termen scurt și mediu privind necesarul de personal. Cu tipul activ, conducerea întreprinderii are o prognoză rezonabilă a evoluției situației. Serviciul HR dispune de mijloace pentru a diagnostica personalul și a prognoza situația pe termen mediu și lung. În ceea ce privește redresarea financiară, există previziuni pe termen scurt, mediu, lung ale cerințelor de personal, un program de personal cu opțiuni pentru implementarea acestuia. Politica de personal depinde de factori externi și interni. Factorii externi includ: caracteristici ale reglementării legislative a relaţiilor de muncă, situaţia de pe piaţa muncii, asociaţiile profesionale şi publice. Factorii interni includ: obiectivele întreprinderii, stilul de management, condițiile de muncă, caracteristicile calitative ale forței de muncă.
3.3. Managementul personalului unei întreprinderi de criză pentru a-și atinge obiectivele
Mobilizarea echipei unei întreprinderi de criză include următoarele etape:
– agitație, timp în care angajaților li se arată dependența destinelor personale de supraviețuirea companiei, se formează imaginea unui lider de încredere și se stabilesc canale de interacțiune între lider, echipă și angajați;
– creșterea profesională (se creează condiții pentru ca angajații să-și îmbunătățească calificările, este asigurată dorința ridicată a angajaților de autoperfecționare, se formează un nou obiectiv al întreprinderii și se stabilește relația acesteia cu dezvoltarea viitoare);
– integrare (se creează noi modele de comportament care consolidează noi relații, se selectează proiecte în care sunt implementate idei promițătoare, permițând unirea eforturilor tuturor angajaților unei întreprinderi de criză).
Când lucrați cu personalul unei întreprinderi de criză, există două abordări pentru creșterea competitivității:
– eliminarea deficiențelor existente în organizație prin reorganizare asociată cu eliminarea departamentelor și angajaților care nu se încadrează în strategia de scoatere a întreprinderii dintr-o situație de criză;
– căutarea unor caracteristici unice ale întreprinderii care creează o imagine pozitivă în rândul consumatorilor.
Reorganizarea asociată cu reducerea personalului poate fi eficientă sau ineficientă.
Reorganizarea ineficientă poate duce la următoarele rezultate negative (Tabelul 5).

Tabelul 5
Consecințele politicii de personal ineficiente la o întreprindere de criză

Gestionarea unei întreprinderi într-o criză (o criză economică generală sau o criză a unei anumite industrii sau întreprinderi) este o problemă de îngrijorare nu numai pentru managerii și proprietarii acesteia, ci și pentru multe întreprinderi și organizații care interacționează cu aceasta. Managementul crizelor prin natura sa este un management care impune riscuri suplimentare multor structuri economice, fără a căror participare întreprinderea nu poate supraviețui.

Starea financiară a unei întreprinderi este o consecință a tuturor aspectelor legate de producția și activitățile sale economice, iar sustenabilitatea acesteia se bazează pe doi factori strâns interconectați: activele existente care oferă profit și numerar și oportunități de creștere, adică posibilitatea de noi investiții. care va duce la creșterea profiturilor și a numerarului în viitor. Ținând cont de acest lucru, asigurarea stabilității financiare a unei întreprinderi necesită o combinație a patru caracteristici favorabile ale poziției sale financiare: solvabilitate ridicată, i.e. capacitatea de a-și plăti obligațiile la timp; lichiditate mare a bilanțului, de ex. un grad suficient de acoperire a pasivelor împrumutate ale întreprinderii cu active; solvabilitate ridicată, de ex. capacitatea de a rambursa împrumuturile cu dobândă și alte costuri financiare; rentabilitate ridicată, adică rentabilitatea (rentabilitatea) activităților întreprinderii, asigurând dezvoltarea necesară a acesteia, plata la timp a salariilor și a dividendelor.

Îndeplinirea acestor cerințe presupune, la rândul său, necesitatea respectării unui număr de proporții importante ale bilanțului, care sunt extrem de greu de menținut în condiții de criză economică, deplasarea creditului pe termen lung cu creditul pe termen scurt, precum și insolvența majorității întreprinderilor autohtone. În practica contabilă și analitică globală și internă, au fost dezvoltate o gamă largă de abordări metodologice, indicatori și indicatori financiari pentru a evalua stabilitatea situației financiare a unei întreprinderi, care fac posibilă caracterizarea cu un grad destul de ridicat de fiabilitate a stabilitatea activităților întreprinderii, dinamica dezvoltării acesteia și determina gradul de risc și posibilele consecințe ale acestuia. Recent, s-a înregistrat o creștere a numărului de publicații privind managementul financiar, care examinează diverse aspecte ale muncii analitice în acest domeniu de activitate.

Cu toate acestea, deteriorarea situației multor fabrici interne în condițiile formării unui nou mediu economic și dezvoltării relațiilor de piață, criza de solvabilitate este adesea (pe lângă factorii externi, care, desigur, nu pot fi ignorați) sunt asociate cu lipsa lor de management financiar adecvat cerințelor pieței, organizarea corespunzătoare a muncii analitice, auditul intern și controlul eficient. O analiză a practicii curente duce la concluzia că pentru majoritatea întreprinderilor managementul financiar nu a devenit încă o parte integrantă a sistemului de management corporativ, componenta sa organică.

Schimbările în economie asociate cu tranziția la relațiile de piață, instabilitatea mediului extern, creșterea concurenței pe piețele interne și externe necesită în mod obiectiv abordări fundamental noi pentru formarea politicii financiare și contabile a unei întreprinderi, noi forme și metode de finanțare. munca și consolidarea impactului său pozitiv asupra eficienței afacerii. În condiții moderne, organizarea managementului financiar în cadrul companiei ar trebui luată în considerare din perspectiva principiilor de management orientate către probleme, care fac posibilă dezvoltarea unei strategii de management țintă, crearea unei orientări țintă stabilă a tuturor elementelor managementului financiar către cea optimă. soluţionarea problemelor de asigurare a dezvoltării durabile a întreprinderii şi a competitivităţii acesteia. Abordările simplificate ale activității financiare, exprimate în încercările de a gestiona capitalul, fondurile de fonduri și rulajul de numerar folosind metode administrative fără legătură cu procesele obiective care apar în domeniul finanțelor și economiei, nu contribuie decât la acumularea deformărilor și la scăderea controlabilității. În condițiile actuale de declin progresiv al economiei și criza de solvabilitate, trebuie să li se acorde cea mai mare atenție muncii analitice la întreprindere și în special sectorul financiar.

Este extrem de importantă monitorizarea rapidă și sistematică a indicatorilor stării financiare a întreprinderii, care împreună permit monitorizarea în timp util a disponibilității și mișcării fluxurilor financiare, furnizarea de capital de lucru propriu și manevrabilitatea acestora, monitorizarea în timp util a nivelului financiar propriu. resurse, utilizarea și reaprovizionarea acestora. Monitorizarea cuprinzătoare și direcționată a unei game largi de indicatori de producție și financiari, însoțită de o analiză aprofundată a dinamicii acestora, evaluarea influenței factorilor de risc etc., nu numai că face posibilă urmărirea tendințelor schimbărilor situației financiare. , ținând cont de dinamica mediului extern și a condițiilor de piață, pentru a prezice potențialul întreprinderii, dar și, ceea ce este deosebit de important, stimulează căutarea celor mai raționale metode de organizare a producției și a muncii, activează inițiativa creativă a muncitorilor , dezvoltarea unor măsuri eficiente de reînnoire a fondurilor proprii și face posibilă ajustarea în timp util a deciziilor de management pentru a evita sau atenua eventualele consecințe negative.

Fără o astfel de diagnosticare constantă a stării financiare a unei întreprinderi, o muncă analitică scrupuloasă asupra tuturor parametrilor activității de producție astăzi, este imposibil să supraviețuiești, cu atât mai puțin să funcționezi cu succes, să menții și să dezvolți competitivitatea. Analiza regulată cuprinzătoare și sistematică face posibilă asigurarea implementării practice a funcțiilor de reproducere, distribuție și control ale managementului financiar, face posibilă anticiparea semnificativă a posibilelor situații negative asociate cu schimbările din mediul extern, cadrul legislativ, fluxurile de numerar și dezvoltarea în timp util a măsurilor adecvate pentru a le contracara și a celor pentru a atinge stabilitatea financiară a întreprinderii și, prin urmare, pentru a efectua reechiparea tehnică și reconstrucția producției, pentru a introduce noi tehnologii avansate în detrimentul surselor proprii de finanțare.

Literatura științifică și metodologică descrie diferite tipuri de modele utilizate pentru efectuarea analizei financiare. În practică, se acordă preferință trei dintre ele: modele descriptive, predicative și normative. Modelele descriptive includ: construirea unui sistem de raportare a soldurilor și studierea indicatorilor absoluti, citirea situațiilor, prezentarea situațiilor financiare în diverse secțiuni analitice; analiza orizontală (compararea modificărilor absolute și relative ale diferitelor elemente de raportare față de perioada anterioară); analiza verticală (calculul abaterilor relative ale indicatorilor de raportare pentru un număr de ani de la nivelul anului de bază); sistemul de indicatori financiari analitici; note analitice pentru raportare etc. Modelele predictive sunt modele predictive.

Sunt utilizate pentru Cele mai frecvente dintre ele sunt: ​​calcularea punctului critic al volumului de vânzări, construirea de rapoarte financiare predictive, modele de analiză dinamică, modele de analiză situațională. Modelele de reglementare vă permit să comparați rezultatele efective ale activităților unei întreprinderi cu cele așteptate calculate în funcție de buget. Aceste modele sunt utilizate în analiza financiară internă, bazată pe utilizarea unor modele factoriale strict determinate. În practica muncii analitice sunt cele mai utilizate metode statice și economico-matematice: corelație, regresie, dispersie și analiză factorială, metoda componentelor principale, analiza costurilor comparative și funcționale etc. Baza de informații inițială pentru analiza situației financiare a unui întreprinderea este bilanţuri şi rapoarte privind rezultatele financiare, structura costurilor, alte informaţii contabile, statistice şi operaţionale. În funcție de scopurile analizei, în practica străină și internă, se folosesc abordări diferite ale clasificării, setului și metodelor de calcul a diverșilor indicatori absoluti și relativi, care fac posibilă evaluarea nu numai a poziției financiare curente a întreprinderii, ci și de asemenea pentru a identifica anumite tendinţe în dezvoltarea sa pentru viitor. prognoza pietei financiare

Ca instrument important de analiză a activităților financiare în știința financiară străină și autohtonă, a fost elaborat un întreg sistem de indicatori financiari, a cărui valoare este determinată de posibilitatea de a compara rezultatele obținute cu normele standard general acceptate existente, cu valorile pragului teoretic, rate medii ale industriei, precum și cu cele utilizate în țară sau într-o anumită companie indicatorii de analiză de raportare financiară. Indicatorii financiari au o importanță deosebită și pentru că stau la baza evaluării activităților de către entitățile externe întreprinderii: bănci, potențiali investitori, organisme guvernamentale, clienți. Valoarea analitică a ratelor financiare este confirmată de practica internațională a utilizării lor pe scară largă în munca analitică și în luarea deciziilor de management și accesibilitatea lor pentru diverși utilizatori. În practica internă, sistemul de măsuri ale ratelor financiare nu a devenit încă larg răspândit, dar necesitatea acestui lucru este mai mult decât evidentă. Alegerea specifică a indicatorilor locali poate varia în funcție de specificul industriei, întreprinderii, obiectivelor de analiză și alți factori. Sistemul de indicatori și coeficienți utilizat pentru evaluarea stării financiare și a probabilității de faliment acoperă trei blocuri principale de informații analitice, care includ: analiza lichidității bilanțului și a dinamicii componentelor sale; indicatori de lichiditate și solvabilitate; indicatori ai stabilității financiare a întreprinderii. Complexul acestor indicatori și coeficienți în totalitatea lor ne permite să analizăm starea financiară a întreprinderii, să monitorizăm rapid starea reală a lucrurilor în domeniul relațiilor financiare atât în ​​perioada actuală, cât și în viitor, pentru a forma o serie de -suport informațional de calitate pentru luarea deciziilor de management eficiente și informate în vederea întăririi stabilității financiare a acesteia.

Cele mai lichide active (numerar și valori mobiliare ale întreprinderii) trebuie să fie mai mari sau egale cu cele mai urgente pasive (conturi de plătit); active rapid realizabile (conturi de creanță și alte active) - mai mari sau egale cu datorii pe termen scurt (împrumuturi pe termen scurt); active cu mișcare lentă (stocurile și costurile excluzând cheltuielile amânate) - mai mari sau egale cu pasivele pe termen lung; active greu de realizat (imobilizari necorporale si imobilizate) - mai mici sau egale cu pasivele permanente (surse de capital propriu). Dacă aceste condiții sunt îndeplinite, soldul este considerat absolut lichid. Daca una sau mai multe conditii nu sunt indeplinite, lichiditatea bilantului difera intr-o masura mai mare sau mai mica de cea absoluta. În acest caz, lipsa fondurilor dintr-un grup de active este compensată de surplusul dintr-un alt grup din punct de vedere valoric. De asemenea, pentru a analiza starea financiară a unei întreprinderi, este necesar să se analizeze dinamica elementelor din bilanţ. Cunoașterea ratelor de creștere a articolelor individuale și a grupurilor de articole ne permite să presupunem anumite modificări care sunt probabile pentru un anumit caz și apoi să le verificăm în cercetări ulterioare. O analiză situațională de acest fel ne permite să înțelegem poziția întreprinderii în mediul extern și mecanismele sale interne de răspuns. Abordări metodologice de evaluare a stării financiare. Solvabilitatea unei întreprinderi este capacitatea sa de a-și îndeplini propriile obligații externe (pe termen scurt și lung) folosind activele sale, adică o măsură de acoperire a fondurilor împrumutate. Acești indicatori oferă o caracteristică analitică și evaluativă importantă a stabilității financiare. Există mai multe opțiuni pentru calcularea ratei de lichiditate, în funcție de ceea ce este inclus în numărător: toate fondurile lichide sau numai cele care pot fi convertite rapid în numerar și pot îndeplini obligațiile financiare pe termen scurt.

Metodologia Federației Ruse nu ține cont de prezența celor mai lichide active, fără de care întreprinderea nu își poate plăti datoriile în timp util și, prin urmare, este în insolvență. Conform acestei metodologii, calculul se bazează pe volumul total al activelor circulante fără a fi împărțit în stocuri și costuri, numerar și conturi de încasat. Dar, după cum știți, activele mai puțin lichide nu pot compensa lipsa celor mai lichide. Metoda casnică este mai completă. Nu este însă necesar să se calculeze simultan coeficientul de autonomie și coeficientul de stabilitate financiară, deoarece atunci când prima inegalitate este satisfăcută, a doua este rezolvată automat. Orientări pentru efectuarea unei analize a situației financiare a organizațiilor, aprobate prin ordin al FSFO din Rusia din 23 ianuarie 2001. Nr. 16 sunt importante pentru o analiză detaliată a stării financiare a unei întreprinderi, dar nu și pentru o analiză expresă a evaluării posibilității de faliment. Coeficientul Altman în condițiile noastre economice nu ne permite să obținem un rezultat suficient de obiectiv. Acest lucru este cauzat de diferențele în contabilitatea indicatorilor individuali, influența inflației asupra formării acestora, discrepanța dintre valorile contabile și de piață ale activelor individuale și alte motive obiective care determină necesitatea ajustării coeficienților de semnificație a indicatorilor dați în modelul Altman și să ia în considerare o serie de alți indicatori pentru evaluarea dezvoltării crizei a unei întreprinderi. Valorile indicatorilor din modelul Beaver nu sunt acceptabile. După cum putem vedea, o mare parte din fondurile companiei aparțin împrumuturilor pe termen lung. Acest lucru nu este tipic pentru întreprinderile autohtone, deoarece băncile acordă împrumuturi doar garantate cu fonduri proprii. Modelul propus de Pratt este foarte greoi și incomod de utilizat. În plus, conține doar indicatori financiari care evaluează faptul deja realizat de faliment al întreprinderii sau insolvența acesteia. Pe baza calculului dat mai sus la paragraful 7, putem doar concluziona că există un exces sau un deficit de stocuri și costuri, ceea ce este doar unul dintre semnele insolvenței întreprinderii. Modelul dezvoltat de Springate și funcția discriminantă universală sunt utilizate foarte puțin în practica casnică, întrucât nu țin cont (ca modelele mai sus menționate) de trăsăturile sectoriale ale dezvoltării întreprinderii. Trebuie să țineți cont de faptul că toate metodele descrise mai sus se contrazic reciproc, deoarece folosindu-le pentru a determina poziția unei întreprinderi, puteți obține rezultate complet opuse. De asemenea, dezavantajul acestor metode este că ele determină doar limita inferioară a coeficienților, absolut neținând cont de restricțiile superioare de reglementare care caracterizează eficiența utilizării resurselor. Astfel, există o necesitate evidentă de a crea un model intern care să caracterizeze cel mai pe deplin toate aspectele situației financiare a unei întreprinderi, care să vizeze identificarea utilizării neproductive a resurselor disponibile și capabil să identifice semnele timpurii ale unei stări de criză supuse specificului industriei. Caracteristici.