Pierwszym warunkiem sukcesu jest przeprowadzenie selekcji na zasadach konkurencyjnych. Co to znaczy: nie nawiązywać znajomości, zapraszać tylko „ludzi z ulicy”? Nie, takie formalne podejście nie pomoże, HR powinien był wypracować skuteczną metodologię doboru przyszłych pracowników w oparciu o profil stanowiska. Wtedy przez sito przejdą tylko ci kandydaci, którzy najlepiej potrafią pracować na tym stanowisku.

Jak wybierani są kierownicy sprzedaży w naszej firmie? Wszystko zaczyna się od wypełnienia przez kierowników działów wniosków o wybór kierownika sprzedaży. Opisuje wiedzę, umiejętności, zdolności i cechy osobisteże kandydat musi mieć udana praca w tej pozycji. Na podstawie tej aplikacji rekruter komponuje tekst ogłoszenia, dobiera metody pozyskiwania i ukierunkowania poszukiwania kandydatów, a także koordynuje je z klientem wewnętrznym.

Stosujemy różne podejścia: umieszczanie reklam w mediach i Internecie, rekomendacje znajomych i pracowników, wyszukiwanie bezpośrednie. Przeglądając CV, bierze się pod uwagę szereg czynników. Można je podzielić na dwa bloki: 1) formalny i 2) nieformalny. Formalne obejmują płeć, wiek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe (liczba lat) oraz obszar działalności (określony rynek lub produkt). Przestrzeganie tych wymagań przez każdego kandydata jest zawsze oceniane, ale odstępstwo od „normy” nie może być głównym powodem odmowy. Np. jeśli kandydat ma dwuletni staż pracy, a we wniosku wskazano trzy (a według innych kryteriów osoba spełnia wymagania stanowiska), to jego kandydaturę należy omówić z klientem. Uwzględniamy czynniki nieformalne, takie jak dynamika kariery (np. merchandiser - przedstawiciel handlowy - przełożony), czas przepracowany w każdej firmie wymienionej w CV oraz okresy bezrobocia. Jeśli kandydat nie przebywał w jednym miejscu dłużej niż sześć miesięcy, a przerwy między zatrudnieniem a „darmowym chlebem” trwają od trzech do czterech miesięcy, rekruter powinien zastanowić się, czy firma potrzebuje takiego pracownika.

Nie oceniamy jakości i kompletności CV w żaden szczególny sposób. Wyjątkiem jest rekrutacja na stanowiska wymagające zaawansowanych umiejętności. list biznesowy(na przykład dla kierownika personelu). Ponieważ kandydat mógł sporządzić CV z pomocą z zewnątrz, trudno wyciągnąć jakiekolwiek wnioski z samego tego dokumentu.

Na podstawie wyników selekcji życiorysów przeprowadzane są rozmowy telefoniczne, których głównym zadaniem jest ograniczenie do minimum liczby „losowych” kandydatów. Pierwszą rzeczą do sprawdzenia podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest to, czy kandydat jest rzeczywiście zainteresowany Nowa praca aktywnie rozważa różne propozycje. Następnie warto doprecyzować zakres obowiązków osoby w ostatnich miejscach pracy (jednocześnie porównać otrzymane informacje z wymaganiami wniosku i ocenić prawdopodobieństwo, że osoba sama sporządziła swoje CV). Jeśli w komunikacji ustnej kandydat okazuje się dość kompetentny, a jego doświadczenie w przybliżeniu odpowiada naszym oczekiwaniom, powinniśmy porozmawiać o motywach, które skłoniły kandydata do odpowiedzi na ogłoszenie (dlaczego odszedł z poprzedniej pracy, czego oczekuje od nowy). Uważamy za konieczne w rozmowie telefonicznej, aby natychmiast dać krótka informacja o firmie, kluczowe zadania stanowiska, a także świadczenia i odszkodowania. Dzięki temu już na tym etapie można podjąć świadomą decyzję – wziąć udział w konkursie, wypełnić wakat lub odmówić.

Wszyscy menedżerowie średniego i wyższego szczebla w naszej firmie przechodzą szkolenia rekrutacyjne, podczas których uczą się:

• formułować wymagania dla kandydatów na podstawie zadań na stanowisku;
• zadawać pytania, które ujawniają poziom kompetencji kandydata;
• zebrać rzetelne informacje o kandydacie i przeanalizować je jakościowo.

Tym samym managerowie i managerowie HR „mówią tym samym językiem”, co pozwala uniknąć powielania tych samych pytań na różnych etapach konkursu. HR skupiają się na osobistych i cechy biznesowe kandydaci na zgodność ich mapy motywacyjnej z wymaganiami stanowiska i kulturą organizacyjną firmy, a menedżerowie liniowi na kompetencje zawodowe. Zazwyczaj rekruter lub menedżer HR przekazuje menedżerowi wraz z CV kandydata jego komentarze wskazujące na mocne i słabe strony osoby, perspektywy i ewentualne trudności w jej adaptacji. Wywiady wielokrotne mogą być prowadzone zarówno przez kierownika samodzielnie, jak i wspólnie z pracownikiem działu personalnego, ale wyniki omawiane są zbiorczo.

Kolejnym krokiem jest rozmowa kwalifikacyjna z firmą. Każdy kandydat przechodzi co najmniej dwa etapy komunikacji z naszymi pracownikami:

1. Wstępną rozmowę kwalifikacyjną przeprowadza rekruter, który ocenia zgodność kandydata z wymogami wakatu (obecność niezbędnego doświadczenia zawodowego, poziom rozwoju kluczowych kompetencji, cechy osobiste, inteligencja społeczna, „zgodność” z kulturą korporacyjną Firma).
2. Drugą rozmowę kwalifikacyjną przeprowadza kierownik działu - klient wakatu. Występuje jako ekspert: odpowiedzialny za ocenę profesjonalna wiedza i umiejętności wnioskodawcy, wyciąga wnioski dotyczące poziomu jego kwalifikacji.

Przed rozpoczęciem rozmowy kwalifikacyjnej konieczne jest jasne określenie wymagań dotyczących kluczowych kompetencji kandydata na wolne stanowisko. Jeśli mówimy o zupełnie nowym stanowisku, to za podstawę przyjmuje się wymagania korporacyjne dla specjalisty ds. Sprzedaży i dostosowuje się je w zależności od specyfiki pracy.

Jakie cechy powinien posiadać dobry manager sprzedaży? „Sprzedaż” to „twarz firmy” w oczach klientów, reprezentuje swoje produkty na rynku, nieustannie pracuje „w czołówce” komunikacji. Dlatego musi mieć dobre umiejętności komunikacyjne i umiejętności negocjacyjne. Skupienie na kliencie, inicjatywa, elastyczność, stabilność emocjonalna, pewność siebie i wysoki poziom samokontroli to podstawowe cechy w profilu „sprzedawcy”. Równie ważna jest umiejętność i chęć uczenia się, koncentracja na wynikach.

Stosujemy wywiady kompetencyjne: podczas rozmowy rekruter pyta szczegółowo kandydata o jego zachowanie w różnych sytuacjach związanych z czynnościami zawodowymi. W tym celu z góry przygotowywana jest lista pytań, na które odpowiedzi pozwalają zidentyfikować cechy zachowania kandydata w typowych sytuacjach zawodowych. Przykładowe pytania wyjaśniające kluczowe kompetencje przedstawiono w tabeli.

Empatia (z greckiego empatheia - empatia) - umiejętność emocjonalnego reagowania na doświadczenia innych ludzi, wyobrażania sobie siebie w miejscu innej osoby, rozumienia jego uczuć, pragnień, pomysłów i działań.

Wykwalifikowany menedżer sprzedaży jest w stanie szybko zbudować oparte na zaufaniu relacje z różnymi ludźmi. Kandydat musi wyraźnie zademonstrować tę profesjonalną jakość podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

Należy zwrócić uwagę na to, jak mówi o sobie i swoich osiągnięciach. W pracy z klientami sprzedawca musi przede wszystkim zbudować zaufanie do siebie, a dopiero potem zainteresowanie proponowanym produktem i reprezentowaną przez siebie firmą. Powinno tylko dzwonić pozytywne emocje- i wygląd oraz mowa i zachowanie.

Analizując odpowiedzi kandydata oceniamy, jak dobrze rozwinął on kompetencje wymagane w tej pracy. Podane przez kandydata przykłady behawioralne z przeszłości (PPP) pozwalają rekruterowi wyciągnąć wnioski na temat poziomu rozwoju danej kompetencji. Kompletne, wysokiej jakości zapytanie ofertowe składa się z trzech głównych elementów:

sytuacja >> akcja >> wynik

Istnieją również niekompletne (brak jednego lub dwóch elementów) i fałszywe PPP (ogólne, teoretyczne rozumowanie). O wystarczającym/wysokim poziomie rozwoju zidentyfikowanych kompetencji świadczy wprowadzenie co najmniej trzech pełnych PPP. Dlatego zadaniem rekrutera jest przeniesienie rozmowy ze sfery rozumowania ogólnego na płaszczyznę dyskusji za pomocą pytań dodatkowych. prawdziwe doświadczenie kandydat. Przydatne jest zadawanie konkretnych pytań „behawioralnych”, na przykład: „Co robiłeś, kiedy…?”, „Jak udało ci się zrobić…?”; warunkowe: „Jak byś się zachował, gdyby…?” lub pytania otwarte „Jak rozwiązywać sytuacje konfliktowe z klientami?”, zazwyczaj prowokują odpowiedzi „pożądane społecznie”, które nie pomagają wyjaśnić prawdziwych umiejętności kandydata.

Przykład odpowiedzi zawierającej pełne zapytanie ofertowe:

- Wczoraj zadzwonił do mnie klient i powiedział, że dostarczony mu towar okazał się wadliwy. Wyraził swoje niezadowolenie w dość niegrzeczny sposób. Uważnie wysłuchałem jego twierdzeń. Aby wyjaśnić sytuację i zrozumieć, dlaczego klient uznał, że produkt jest wadliwy, zadałem szereg pytań. Przekonana, że ​​to naprawdę wada fabryczna, zaproponowałam, aby osoba ta przyszła do biura i wymieniła jej zakup na produkt wysokiej jakości. Klient odpowiedział pozytywnie, podziękował za zrozumienie.

Sytuacja: „dzwonił niezadowolony kupujący”, działania sprzedającego: „wysłuchał, wyjaśnił sytuację, zaproponował wymianę produktu”, wynik: „klient był zadowolony”.

Przykład odpowiedzi zawierającej fałszywe zapytanie ofertowe:

- Klienci są różni, ale zawsze znajduję podejście do ludzi, nigdy nie popadam w konflikty.

To stwierdzenie ma charakter ogólny, nie informuje o konkretnych działaniach kandydata w rzeczywistej sytuacji.

Chciałabym poruszyć tak ważną kompetencję jak motywacja do pracy. Zależy nam na rozpoznaniu, co jest głównym motorem rozwoju zawodowego kandydata, dlaczego chce pracować w tym obszarze, czego oczekuje od pracy w nowym miejscu? Zbieranie informacji o motywach przewodnich lepiej zacząć od pytania o sytuację w pracy, w której kandydat czuje się najbardziej lub najmniej komfortowo. Możesz kontynuować rozmowę prosząc go o opisanie tego, co zrobił, kiedy był najbardziej zadowolony/niezadowolony ze swoich działań. Dopełnieniem dyskusji na temat motywacji powinno być pytanie: dlaczego (co) ta czy inna sytuacja była przyjemna/nieprzyjemna. Odpowiedź na to pytanie pomoże wyjaśnić specyfikę motywacji kandydata. Bardzo ważne jest, aby specjalista chciał się rozwijać w wybranej przez siebie dziedzinie działalności, aby lubił swoją pracę i sprawiał przyjemność.

Udana „sprzedaż” doskonale zna produkt, dobrze orientuje się na rynku, stale monitoruje pojawianie się nowych produktów i doskonali metody jego pracy. Cieszy go proces komunikacji z klientami, możliwość zaspokojenia ich potrzeb i oczywiście wynik (czy to poszerzanie bazy klientów i przyciąganie nowych klientów, czy zwiększanie sprzedaży).

Orientacja na wynik to bardzo ważna cecha dla sprzedawcy. Aby ocenić dominującą orientację kandydata - na proces lub wynik, możesz uważnie słuchać jego przemówienia. Jeśli dana osoba częściej używa czasowników dokonanych - „co zrobiłeś?” („zakończony”, „rozszerzony”, „odnowiony”), co oznacza, że ​​jest bardziej zorientowany na wyniki. Jeśli używa głównie czasowników niedokonanych - „co zrobiłeś?” („negocjowane”, „wyszukiwane”, „próbowane”) - w procesie.

Zaleca się uważne monitorowanie, w jaki sposób wnioskodawca wyjaśnia przyczyny swoich niepowodzeń i trudności: bierze odpowiedzialność za siebie lub odwołuje się do czynników zewnętrznych (jakość produktu, szczęście, sytuacja). Z reguły osoby z referencją wewnętrzną są bardziej efektywne na stanowisku kierownika sprzedaży. Omawiając systemy wynagrodzeń, dobrzy sprzedawcy skupiają się przede wszystkim na odsetku sprzedaży, a nie na stawce ryczałtowej. Zdają sobie sprawę, że im lepszy wynik, tym wyższy poziom wynagrodzenia i są gotowi do osobistego wysiłku, aby osiągnąć wysokie wyniki. Kandydaci, którzy obawiają się „żyć z odsetek” i którzy są szczególnie zainteresowani wielkością stałej stawki, są bardziej skłonni do mniej skutecznych sprzedawców.

Teraz w niektórych firmach handlowych, podczas rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami, często przeprowadzają mini-testy typu „sprzedaj mi ten długopis”. Nie stosujemy takiej metody. Główną ideą tego testu jest sprawdzenie wiedzy osoby na temat etapów sprzedaży i umiejętności pracy z klientem na każdym z nich. Uważamy, że bardziej logiczne jest dowiedzieć się więcej konkretne przykłady z praktyki, gdy istnieje realny produkt, klient z jego pragnieniami i stereotypami – i działania kandydata. „Sprzedaż” naszej firmy nie sprzedaje nieznanego produktu nieznanemu klientowi zupełnie niespodziewanie dla siebie (i taką właśnie sytuację modelują ćwiczenia „sprzedaj mi teraz”). Sam wywiad stawia osobę w stresującej sytuacji, a jej pogarszanie wydaje się nam zbyteczne.

Gdy konieczne jest sprawdzenie umiejętności kandydatów w realnej sytuacji, stosujemy procedury ewaluacyjne. Uczestnicy są wcześniej ostrzegani, że będą musieli wykazać się pewnymi umiejętnościami; przed każdym takim ćwiczeniem mają czas na przestudiowanie kontekstu i przygotowanie. Naszym zdaniem jest to najskuteczniejsza metoda identyfikacji wymaganych kompetencji.

Głównym kryterium, według którego oceniamy „zgodność” kandydata z kulturą organizacyjną firmy, jest mapa motywatorów, czyli opis najważniejszych, ważnych dla osoby w jej działalności zawodowej. Na przykład, jeśli firma działa na konkurencyjnym rynku high-tech, który wymaga stałego indywidualnego szkolenia i pracy zespołowej od kierownika sprzedaży, chęć zdobycia nowej wiedzy i umiejętności powinna być jednym z priorytetów kandydata.

Po przeprowadzeniu wszystkich rozmów kwalifikacyjnych z kandydatem, ankieter analizuje zebrane informacje, ocenia poziom rozwoju niezbędnych kompetencji. Ostateczną decyzję o zatrudnieniu podejmuje klient (inicjator aplikacji) na podstawie wniosku, że dana osoba spełnia wymagania. Zgłoszenie uważa się za zamknięte po odejściu wybranego kandydata do pracy (na staż).

W ten sposób można znaleźć skutecznego menedżera sprzedaży na podstawie portretu odnoszącego sukcesy sprzedawcy. Ten portret, oczywiście, wspólne cechy: składa się ona z wewnętrzna motywacja, wysoka zdolność uczenia się, energia, orientacja na wyniki i umiejętności komunikacyjne. Jednocześnie zawiera również specyficzne cechy związane z charakterystyką produktu/usługi, docelowymi grupami klientów oraz kulturą organizacyjną danej organizacji. Oznacza to, że każda firma ma swój portret odnoszącego sukcesy menedżera sprzedaży.

KOMPETENCJE ZAWODOWE

KIEROWNIK SPRZEDAŻY

Model kompetencji zawodowych kierownika sprzedaży opracowany przeze mnie w procesie organizowania i prowadzenia Centrum oceny w rosyjskich firmach. Oto umiejętności sprzedawcy:

§ Lojalność korporacyjna, zaangażowanie

§ Umiejętność orientacji na klienta, orientacja na klienta

§ Budowanie kontaktu z klientem

§ Wywiad z klientem. Prezentacja produktów i usług firmy

§ Radzenie sobie z zastrzeżeniami klientów

§ Umiejętność oceny sygnałów klienta

§ Decydowanie się na ofertę

§ Budowanie długofalowego, zadowolonego klienta

Kompetencja:

LOJALNOŚĆ KORPORACYJNA, ZAANGAŻOWANIE

Kompetencja:

UMIEJĘTNOŚĆ ORIENTACJI NA KLIENTA, ORIENTACJA NA KLIENTA

Kompetencja:

BUDYNEK KONTAKT Z KLIENTEM

Kompetencja:

WYWIAD Z KLIENTEM. PREZENTACJA PRODUKTU

I USŁUGI DLA FIRM

Kompetencja:

UMIEJĘTNOŚĆ PRACY Z ZASTRZEŻENIAMI KLIENTA

Kompetencja:

UMIEJĘTNOŚCI OCENY SYGNAŁU KLIENTA

Kompetencja:

PODEJMOWANIE DECYZJI O TRANSAKCJI

Kompetencja:

TWORZENIE DŁUGOTERMINOWEGO ZADOWOLONEGO KLIENTA

Rozbudowane kompetencje kierownika sprzedaży pomagają w sprzedaży towarów i usług. Na jakie umiejętności i cechy zwrócić uwagę przy wyborze specjalisty i jak sprawdzić zgodność zawodową, przeczytaj artykuł.

Z artykułu dowiesz się:

Jakie są kompetencje kierownika sprzedaży?

Kompetencje kierownika sprzedaży - zakres uprawnień regulowany ustawą, statutem lub innymi przepisami. Pod nimi rozumiem doświadczenie, wiedzę w określonej dziedzinie. Zdolność do wykonywania zadań bezpośrednio zależy od osobistych i zawodowych cech specjalisty. obowiązki służbowe, efektywność.

Przy doborze personelu na wolne stanowisko należy sporządzić profil stanowiska uwzględniający obszar działalności. Polegaj na opisie stanowiska, wybierz jakie cechy i wiedzę powinien posiadać specjalista. Weź pod uwagę, że kompetencje zawodowe menedżerowie sprzedaży są bardziej rozwinięci wśród osób z wyższym wykształceniem i doświadczeniem zawodowym. Ale możesz wybrać aktywnych młodych ludzi, którzy właśnie ukończyli programy szkoleniowe w połowie kariery.

Odniesienie: jeśli sprzedaż w organizacji spadła, nie spiesz się z zwalnianiem menedżerów i zatrudnianiem nowych specjalistów. Wyślij pracowników na szkolenie. eksperci powiedzieli dziennik elektroniczny « ».

Jeszcze więcej przydatnych materiałów o kompetencjach w magazynie

Jakie kompetencje kierownika sprzedaży są ważne w pracy?

Osoba, która wypracowała kluczowe kompetencje pomaga promować markę firmy, kreuje pozytywny wizerunek. Profesjonalne działania, umiejętna komunikacja z klientami przyczyniają się do zwiększenia rentowności biznesu, osiągnięcia nowego poziomu. Dlatego potraktuj poważnie wybór specjalisty, określ jego kompetencje.

Kompetencje kierownika sprzedaży: lista

• Energia pracownika prowadzi do wzrostu wydajności pracy. Menedżer dąży do czegoś nowego i jest aktywny. Nie boi się dużej ilości projektów, problematycznych klientów.
• Zdolność do komunikacji- umiejętności niezbędne do udanych negocjacji. Podczas poufnej rozmowy klient zainteresował się produktami firmy, zawiera umowę. Im lepszy kontakt menedżera z konsumentami, tym dłużej rozwija się relacja.
• Zaufanie sama w sobie organizacja i sprzedawane produkty – kompetencja kierownika sprzedaży, która wyzwala. Pracownik aktywnie promuje markę, nie boi się zadawać klientom pytań, odpowiadać na nie, reklamować się.
• Umiejętność uczenia się- jakość, bez której trudno dorównać. Ciągłe zmiany technologii, procesów, pojawianie się nowych produktów i usług obligują do samodoskonalenia, rozwoju zawodowego. Jeśli człowiek nie dąży do zdobywania nowych informacji, trudno mu komunikować się z klientami, odpowiadać na ich pytania, polecać. Nie jest w stanie przyciągnąć konsumentów, zainteresować.
• Orientacja na klienta, umiejętności analityczne pomoc w doborze niezbędnych produktów, ich prezentacji.
• Wysoka odporność na stres umożliwia odzyskanie, nie zwracanie uwagi na problematycznych klientów. Pracownik nie odczuwa załamania, apatii, po stresie kontynuuje czynną pracę.

Kompetencje funkcjonalne kierownika sprzedaży zależą od dziedziny działalności. Dla tych którzy robią aktywna sprzedaż, ważne jest, aby móc dzwonić do klientów na zimno, rekrutować agentów, kontaktować się z klientami w sprawie rekomendacji i szukać kontaktów. Pracownicy działu klienta powinni wyróżniać się wytrwałością, sumiennością oraz umiejętnością sporządzania dokumentów.

Po nawiązaniu kontaktu, gdy osoba czuje się komfortowo, przejdź bezpośrednio do rozmowy kompetencyjnej. Zadawaj pytania, proś o rozwiązywanie spraw, które pomogą ujawnić pewne cechy. Obserwuj reakcję wnioskodawcy. Wyeliminuj agresywne, ciche i pasywne. Nie są w stanie zainteresować pracodawcy, więc zupełnie trudno będzie sprzedać towary lub usługi.

Makijaż zadanie domowe określenie kompetencji kierownika sprzedaży. , które nie wymagają dużo czasu, poproś o wypełnienie podczas rozmowy. Wybierz zadania, na które nie ma odpowiedzi w domenie publicznej. W przeciwnym razie nie będziesz w stanie ocenić kandydata.

Sytuacja praktyczna

Case "Wirtualny dział"

Firma Y pracuje ze złożonymi produktami, a w strategiach i taktykach sprzedaży występuje zarówno praca według schematu B-to-C (business-to-customer), czyli praca z użytkownikiem końcowym - organizacją, jak i B-to-B ( business-to-business), czyli współpracować z dystrybutorami i sieci dystrybucyjne. Ponadto firma okresowo uczestniczy w dużych projektach przetargowych, co jest najtrudniejszym rodzajem sprzedaży, ponieważ konieczne jest jasne ustrukturyzowanie procesu, umieć…

Użyj innych przypadków ocenić skłonność do nauki, styl komunikacji z klientami i współpracownikami, umiejętność sprzedaży, zainteresowanie. W razie potrzeby zmień postacie, sytuacje, aby nie uzyskać wyuczonej wcześniej odpowiedzi. Pamiętaj, że kandydaci przygotowują się do rozmów kwalifikacyjnych, szukając wielu źródeł informacji.

Więcej o przeprowadzaniu wywiadów na temat kompetencji powiedział w „Personel systemu”. Z materiału dowiesz się, jak komunikować się z kandydatem na stanowisko, o co pytać. Zajmuje się metodą „trzy plusy i trzy minusy”, pytania projekcyjne i wiele więcej. Na podstawie szczegółowego algorytmu działań z powodzeniem przeprowadzisz wywiad i wybierzesz skutecznego sprzedawcę.

Kompetencje kierownika sprzedaży mogą z czasem ulec zmianie, o ile jest to możliwe wypalenie zawodowe. Problemy w życiu osobistym, zmęczenie, częste zmiany warunki rynkowe oraz inne czynniki mają negatywny wpływ na wydajność pracy. Dlatego motywuj pracowników tak, aby dawali wysokie wyniki. Stwórz w organizacji środowisko wygodne dla większości pracowników.

Sprzedawca w każdej firmie jest głównym ogniwem w łańcuchu dystrybucji. W złożonej sprzedaży b2b menedżer staje na czele swojej transakcji, uzyskuje wyższy status – wraz z tym rosną również wymagania dotyczące jego kompetencji. O tym, jaką wiedzę powinien posiadać najlepszy manager sprzedaży - w naszym artykule.

Najlepszy kierownik sprzedaży- to specjalista, o którym marzą liderzy każdej firmy. Ale jak zrozumieć, czy menedżer sprzedaży wyrósł na profesjonalistę i jakie kompetencje powinien mieć najlepszy menedżer sprzedaży? Przyjrzyjmy się bliżej.

Zmiana polityki marketingowej w sferze b2b to żmudny, ale konieczny proces. W naszej firmie główny nacisk położono na podnoszenie kompetencji kierowników sprzedaży. W efekcie czterokrotnie zwiększyły się obroty, zmodernizowano sprzęt i poszerzono linię produktów. Jakie więc kompetencje powinien posiadać kierownik sprzedaży produktów złożonych?

Na tym poziomie pojęcie „sprzedaży” oznacza obecność całej gamy niezbędnych umiejętności i wiedzy. To od profesjonalizmu i kompetencji kierownika sprzedaży w większym stopniu zależy kwota transakcji, procent rabatu, warunki rozliczeń finansowych, optymalizacja dostaw i rozwiązania wielu innych. ważne sprawy. Nasza firma zajmuje się produkcją produkty techniczne, dzięki czemu zakres pytań jest znacznie rozszerzony. Oznacza to, że rosną również wymagania wobec pracowników.

Najlepszy artykuł miesiąca

Jeśli wszystko zrobisz sam, pracownicy nie nauczą się pracy. Podwładni nie poradzą sobie od razu z zadaniami, które delegujesz, ale bez delegacji jesteś skazany na presję czasu.

W artykule opublikowaliśmy algorytm delegowania, który pomoże Ci pozbyć się rutyny i przestać działać przez całą dobę. Dowiesz się, komu można powierzyć pracę, a komu nie, jak prawidłowo powierzyć zadanie, aby zostało wykonane oraz jak kontrolować personel.

Gdzie znaleźć najlepszego menedżera sprzedaży

Trudno jest szybko znaleźć kierownika sprzedaży, który posiada wszystkie niezbędne kwalifikacje zawodowe. Jeszcze trudniej, jak pokazuje praktyka, jest przekwalifikowanie doświadczonych sprzedawców. Dlatego wolimy rozwijać naszych specjalistów. Kandydat, którego szukamy, musi mieć wyższa edukacja, celowość i chęć pracy w naszym zespole. Czeka na okres próbny (do trzech miesięcy) z pensją 50-70% wynagrodzenia.

W ciągu pierwszych jednego lub dwóch miesięcy stażysta zostaje przydzielony do mentora – bardziej doświadczonego specjalisty, który szczegółowo wprowadza kandydata w specyfikę sprzedaży. Szkolenie kierownika sprzedaży odbywa się w procesie realnej interakcji mentora z kontrahentem. Po szkoleniu stażysta otrzymuje dwa lub trzy przedsiębiorstwa do samodzielnej pracy. W tym okresie kandydat musi wykazać się cechami niezbędnymi do realizacji naszych produktów, a dopiero na podstawie wyników tej pracy, kwestia przyjęcia go do wolne stanowisko. Czym są te cechy i dlaczego są potrzebne w złożonej sprzedaży b2b?

Jakość 1. Kompetencje techniczne

Złożona sprzedaż wymaga szczególnej świadomości technicznej. Menedżer musi nie tylko znać produkt i jego zakres, ale musi zostać konsultantem klienta, aby zrozumieć, jak sprostać jego potrzebom i móc zaproponować alternatywne opcje. Niezbędna jest tutaj ciągła aktualizacja i potwierdzanie wiedzy.

W naszej firmie raz na kwartał handlowcy przechodzą certyfikację techniczną. W tym celu prowizja certyfikująca od specjaliści techniczni laboratorium akredytowane przez fabrykę. „Egzamin techniczny” obejmuje trzy zadania. Pierwsze zadanie ma charakter teoretyczny, dotyczy znajomości cech konkretnego produktu. Drugi jest praktyczny; Jest to zadanie techniczne dotyczące doboru materiału do określonych warunków pracy produktu.

Na przykład podana jest konkretna marka pompy, a specjalista określa jej specyfikacje, nacisk, środowisko pracy, dobiera niezbędne uszczelnienie dławnicy i udziela porad. Trzecie zadanie – dotyczące wymienności produktów – wiąże się również z praktyką sprzedaży. Na przykład kierownik musi zaoferować kilka wymiennych materiałów do izolacji termicznej systemu grzewczego. Aby to zrobić, musisz przestudiować warunki pracy systemu i Specyfikacja techniczna. Konieczne jest nie tylko oferowanie konkretnych produktów (w tym przypadku zastępuje je tkanina azbestowa i wysokotemperaturowa tkanina ceramiczna), ale także uzasadnienie wymiany materiału. Wyniki zaświadczenia muszą potwierdzać kwalifikacje kierownika, w przeciwnym razie przechodzi on do ponownego egzaminu. To prawda, że ​​tylko raz specjalista nie potwierdził swoich kwalifikacji po dwóch powtórkach - musieliśmy się z nim rozstać.

Jakość 2. Kompetencje komunikacyjne

Umiejętność negocjowania z klientami na różnych stanowiskach jest obowiązkowym wymogiem dla menedżerów sektora b2b. Istotny jest tu zarówno proces przygotowania spotkań menedżerów, jak i przygotowanie planu negocjacyjnego, określającego etapy, zadania i ostateczne cele. Ten rodzaj przygotowania wymaga świadomości menedżera firmy klienta i jej potrzeb.

Specjalnie do tych celów kierownicy sprzedaży prowadzą elektroniczny dziennik, który zawiera szereg niezbędnych danych o klientach – pomysł na prowadzenie go należy do samych menedżerów. Pracownicy działu ACS opracowali program, który jest połączony z bazą klientów i pozwala na otrzymywanie wszystkich niezbędnych informacji o kontrahentu: dane ogólne, informacje o przesyłkach, ceny i warunki współpracy. Dziennik zapewniał menedżerom szybki dostęp do niezbędnych informacji i danych potrzebnych do analizy za określony okres współpracy (zmiany cen, dominujący asortyment, wysyłki według oddziałów itp.). Interfejs dziennika jest wygodny, wypełnienie zajmuje trochę czasu, ponieważ wszystko dzieje się w trakcie pracy.

Oprócz świadomości informacyjnej, praca z dziennikiem elektronicznym gwarantuje operacyjną wymienność menedżerów. Jeśli pracownik wyjeżdża na zwolnienie lekarskie lub urlop, kolega może go zastąpić, używając niezbędne informacje. Jest to również wygodne w przypadku zwolnienia kierownika: wszystkie informacje, które są przechowywane w elektroniczny pamiętnik, raz w tygodniu kopiowane są do ogólnej bazy danych firmy.

Jakość 3. Kompetencje biurowe

Nowoczesne transakcje coraz częściej zaczynają się i kończą na wiadomościach e-mail, więc kompilowanie i wysyłanie oferty handlowe, praca z dłużnikami również znajduje się na liście obowiązkowych kompetencji kierownika. Na te kwestie należy zwrócić szczególną uwagę.

Propozycje współpracy. Nasz serwis handlowy opracował pięć podstawowych szablonów ofert. Pierwsza to oferta dla firm klienckich na północnym zachodzie (w tym regionie Rosji nasza firma jest jedynym producentem tego typu produktów). Drugi dotyczy pracy w regionach, w których istnieje konkurencja z innymi producentami (w Rosji są tylko cztery takie przedsiębiorstwa). Trzeci szablon przeznaczony jest dla firm zamawiających ekskluzywne produkty (najbardziej „sztywna” oferta na warunki współpracy: 100% przedpłata, dostawa na koszt klienta oraz jasne wymagania dotyczące przestrzegania polityki cenowej). Czwarty adresowany jest do dealerów i przedstawicieli handlowych, zawiera opis warunków pracy i wzajemnych interesów. I wreszcie, piąty szablon jest skierowany do złożonych przedsiębiorstw wojskowo-przemysłowych; ma swoje własne cechy, takie jak akceptacja wojskowa, wymagania dotyczące pakowania i etykietowania i inne.

Praca roszczenie. Do pracy z dłużnikami opracowaliśmy algorytm działania składający się z czterech etapów. Pierwszy etap to ostrzeżenie: do dłużnika wysyłane są pisma z przypomnieniem o zbliżającym się terminie płatności w jak najbardziej poprawnej formie. Drugim etapem jest wysyłanie pism w trzech kierunkach: do działu zaopatrzenia, do usługi finansowe i bezpośrednio do CEO. Jeżeli dług nie wygasa, rozpoczyna się trzeci etap – pre-roszczenie. Listy nie są już wysyłane z ostrzeżeniem, ale z żądaniami, a negocjacje odbywają się na wszystkich szczeblach. Czwarty etap to praca roszczeniowa, którą wykonują prawnicy firmy. Kontrola menedżerów nad przestrzeganiem wszystkich etapów zapewnia rejestrację pism i ich przechowywanie w zarchiwizowanej bazie klientów.

Po wprowadzeniu tej procedury do obsługi wierzytelności, ta ostatnia spadła o co najmniej 25-30%. Uczciwie trzeba powiedzieć, że klient płaci tak, jak chcą jego dostawcy – to niepisana zasada współpracy w naszej branży. Staramy się nie współpracować z zapracowanymi dłużnikami. Wszystko zależy od sytuacji, ale zarówno kupujący, jak i dostawca muszą przestrzegać dyscypliny.

Jakość 4. Kompetencje prawne

Praca z umowami, koordynacja wszystkich klauzul umowy to również obowiązki sprzedawców. Zwykle stosujemy własne szablony umów. Jeśli jednak kontrahent upiera się przy zawarciu umowy, kierownik sprzedaży sporządza protokół niezgodności i przedstawia go bezpośredniemu przełożonemu do zatwierdzenia. dyrektor handlowy. W każdym przypadku specjalista zatwierdza umowę i tym samym potwierdza swoją odpowiedzialność za warunki współpracy opisane w umowie, a po podpisaniu przez dyrektora handlowego ściśle monitoruje jej realizację. Wymaga to podstawowej wiedzy prawniczej.

Szkolenia z podstaw prowadzone są przez specjalistów obsługi prawnej, jako materiał wykorzystywane są już zawarte umowy oraz doświadczenie w pracy z różnorodnymi klientami zakładu. Pracownicy w praktyce analizują wszystkie zapisy umów: przedmiot umowy oraz warunki dostawy, kary i siłę wyższą. Ponadto uczą się pisać protokoły sporu oraz niezbędne specyfikacje techniczne.

Jakość 5. Kompetencje celne

Większość naszych produktów jest wysyłana do Rosji i krajów Unia Celna. Najczęściej współpracujemy z partnerami zagranicznymi na zasadzie przedpłaty lub w ramach akredytywy, dlatego dla dostaw towarów za granicę opracowaliśmy odrębne szablony dla umów międzynarodowych. Kilku specjalistów ds. handlu zagranicznego doradza kierownikom sprzedaży w kwestiach celnych. Bezpośrednio wysyłamy za granicę, zajmujemy się sporządzaniem deklaracji pośrednicy celni którzy współpracują z przedsiębiorstwem na zasadach outsourcingu. Jednak nawet przy takim wsparciu handlowcy w trakcie pracy przechodzą praktyczne szkolenie, podczas którego zdobywają wiedzę z podstaw prawa celnego – w odniesieniu do działalności naszej organizacji. Znajomość Incoterms 1, warunków i sposobów dostawy pozwala sprzedawcom określić Polityka cenowa oraz warunki współpracy z kontrahentem (kształtowanie ceny sprzedaży, rozwój systemu rabatów, przeniesienie własności, kwestie ubezpieczenia ładunku, wymagania dokumentacyjne i wiele innych). Ilość wiedzy zależy od kompetencji i uprawnień menedżerów.

Jakość 6. Kompetencje logistyczne

Im większy obszar, tym bardziej istotna staje się wiedza i zrozumienie podstaw logistyki. Biorąc pod uwagę fakt, że klienci naszej firmy znajdują się w całej Rosji, logistyka odgrywa ważną rolę w kształtowaniu ceny sprzedaży towarów. Mamy stały udział w kosztach transportu: nie powinien przekraczać 5-10% wartości zamówienia. Kierownik sprzedaży samodzielnie ustala rodzaj transportu podczas wysyłki, kierując się czasem dostawy i życzeniami klienta. Praca z firmami transportowymi (wysyłka małych partii - do pięciu ton ładunku) jest obsługiwana bezpośrednio przez sprzedawców.

W przypadku dostawy większych przesyłek - transportem drogowym lub kolejowym w kontenerze - sprzedawca kontaktuje się z obsługą transportowo-magazynową za pośrednictwem kierownika logistyki. Menadżerowie logistyki kontrolują jakość dostaw, prowadzą też praktyczne kursy dla sprzedawców. Kurs opiera się na wprowadzeniu do system logistyczny: zasady obliczania dostawy, określanie rodzaju transportu, wygoda i zalety niektórych schematów wysyłki, polityka cenowa i tak dalej.

Jakość 7. Kompetencje księgowe

Oczywistym jest, że najlepszy kierownik sprzedaży, taki jak „Szwecja i żniwiarz”, powinien również wykonywać całą pracę z dokumentacją – od fakturowania po dostarczenie klientowi dokumentów przewozowych i sporządzanie aktów rozliczeniowych. Jeśli w firmie ten proces nie zostanie zautomatyzowany, to kolejną obowiązkową kompetencją kierownika sprzedaży stają się podstawowe umiejętności księgowe. Nasz dział IT opracował szereg specjalnych programów, do których dostęp mają działy sprzedaży i księgowości. Pozwalają szybko uzyskać akt rozliczeniowy dla wymaganego kontrahenta, co znacznie przyspiesza proces przepływu pracy.

Na przykład, jeśli konieczne jest uzyskanie aktu uzgodnienia wzajemnych rozliczeń na bieżący termin, specjalista ds. sprzedaży wpisuje dane firmy, okres współpracy do specjalnego programu i otrzymuje wynik. Niestety dziś uzgodnienie rozrachunków jest trochę spóźnione w ciągu tygodnia, ponieważ informacje księgowe nie są wprowadzane tak szybko, ale już taka szybkość pozwala na terminową kontrolę należności.

System mentoringu jest dobrą alternatywą dla kosztownych szkoleń i seminariów. Oprócz tego, że firma oszczędza na usługach zewnętrznego trenera, pracownicy zyskują dodatkową motywację: doświadczeni mentorzy rozwijają umiejętności zarządzania, poprawiają swój status i czują, że są cenieni w firmie, a nowicjusze otrzymują na czas wykwalifikowaną pomoc.

1 Incoterms (z jęz. angielskiego. Międzynarodowe warunki handlowe - międzynarodowe warunki handlowe) - zbiór zasad, które określają przeniesienie odpowiedzialności za transport i ubezpieczenie towaru ze sprzedającego na kupującego. Przyjęty w 1936 roku przez Międzynarodową Izbę Handlową, ostatnie poprawki weszła w życie w 2011 roku.

Każda działalność zarządcza składa się z pewnego zestawu względnie stałych zadań. Skala stojących przed nami wyzwań nowoczesne społeczeństwo, znacznie zwiększa pilność problemu kompetencji menedżerskich. Dlatego liczba kompetencji powinna odpowiadać liczbie zadań zawartych w obowiązki zawodowe menedżer.

Skuteczny lider musi mieć wysokie kompetencje menedżerskie, czyli musi nie tylko dobrze wiedzieć obszar zawodowy(produkcja, technologia, sprzedaż itp.), ale także posiadają wiedzę i umiejętności z zakresu zarządzania (rys. 1). Tylko wtedy może mu się udać.

Rys.1.

Kompetencja to posiadanie szeregu zagadnień, w których dana osoba posiada wiedzę, doświadczenie, pozwalające coś osądzić, określające możliwości, umiejętności człowieka w dowolnej dziedzinie działalności. Pojęcie „kompetencji” jest używane do oceny poziomu kwalifikacji danej osoby w określonych kwestiach, problemach, ale nie w działalności zawodowej w ogóle.

A. Novikov nadaje pojęciom „profesjonalizm” i „kompetencje” następujące znaczenie: księgowość, konstruowanie maszyn, uprawa roślin czy prace budowlane. Kompetencja, poza szkoleniem technologicznym, obejmuje szereg innych komponentów, które mają głównie charakter niezawodowy lub transzawodowy, ale jednocześnie są w takim czy innym stopniu niezbędne dla każdego specjalisty. Przede wszystkim są to takie cechy osobowości jak niezależność, umiejętność podejmowania odpowiedzialnych decyzji, kreatywne podejście do każdego biznesu, umiejętność doprowadzenia go do końca, umiejętność ciągłego uczenia się. To elastyczność myślenia, obecność myślenia abstrakcyjnego, systemowego i eksperymentalnego. To umiejętność prowadzenia dialogu i towarzyskości, umiejętność współpracy itp. Ogromna pozazawodowa nadbudowa wymagań dla specjalisty wyrasta ponad faktyczne szkolenie zawodowe - technologiczne.

Kompetencje zawodowe można podzielić na następujące kategorie:

Kompetencje związane z pracą i poziomem inteligencji;

Kompetencje na poziomie wiedzy: czego trzeba się nauczyć i wiedzieć;

Kompetencje na poziomie umiejętności: co dana osoba powinna umieć robić;

Kompetencje na poziomie zachowania: postawy, zasady, normy i wartości, postawa i inne cechy niezbędne do zajmowania określonego stanowiska.

Analiza ekspercka pozwoliła na określenie następujących cech charakterystycznych kompetencji zawodowych:

1. wielofunkcyjność (opanowanie ich pozwala na rozwiązywanie różnych problemów w życiu codziennym, zawodowym czy towarzyskim);

2. przynależność do pola metaedukacyjnego (są ponadprzedmiotowe, interdyscyplinarne i mają zastosowanie w różnych sytuacjach);

3. inteligencja (wymagają abstrakcyjnego myślenia, autorefleksji, samoidentyfikacji, samooceny itp.);

4. wielowymiarowość (obejmują różne procesy psychiczne: analityczne, komunikacyjne, „know-how”, zdrowy rozsądek itp.).

Pojęcie „kompetencja” można również zdefiniować jako zbiór wiedzy (przedmiot „co”, proceduralny „jak”, wartościowo-semantyczne „dlaczego i dlaczego”), odpowiedzialność równa władzy oraz cechy osobowe osoby zapewniające skuteczność jego działalności zawodowej.

Naszym zdaniem kompetencje zasadniczo różnią się od triady „wiedza, umiejętności, umiejętności”.

Po pierwsze, definiują więcej duże jednostki analiza działalności zawodowej (są to istotne elementy danej działalności).

Po drugie, zawierają ważne zawodowo cechy osobowości menedżera.

Ta sama wiedza może być zawarta w różnych kompetencjach, ale jednocześnie ulegają one znacznym zmianom. Można zatem powiedzieć, że kompetencja niejako przekształca istniejącą wiedzę, dostosowując ją do konkretnego przedmiotu i warunków, czyniąc ją nierozerwalnie związaną z działaniami zawodowymi. Rdzeniem kompetencji są „umiejętności”. Ich połączenie i wzajemne powiązanie tworzy wewnętrzną strukturę kompetencji.

M.A. Kholodnaya definiuje kompetencje jako szczególny rodzaj organizacji wiedzy przedmiotowej, która pozwala na podejmowanie skutecznych decyzji w odpowiedniej dziedzinie działalności.

V.S. Gorchakova podkreśla, że ​​kompetencja jako gruntowna wiedza (która oczywiście kształtowana jest poprzez intensywną praktykę) jakiejkolwiek działalności przedmiotowej składa się z dwóch równie ważnych elementów: najlepszego dostosowania do odpowiedniej działalności i dalszej jakościowej transformacji tej działalności. Jednocześnie autor wyróżnia:

1) podstawowe kompetencje reprodukcyjne oparte na odtworzonych;

2) kompetencja twórcza, która opiera się na osobistej transformacji (zwiększeniu lub dodaniu).

W praktyce są trzy różne znaczenia koncepcje „kompetencji”:

Po pierwsze, unikalne cechy organizacji, na które składają się wiedza, technologie i procesy, które można tworzyć i rozwijać. Te kompetencje ogólnoorganizacyjne nazywane są kompetencjami podstawowymi. Kompetencje te są ściśle związane z: system organizacyjny zrównoważone karty wyników.

Po drugie, całość wiedzy, doświadczenia, umiejętności, wartości, norm, wzorców zachowań pojedynczego pracownika, która stanowi podstawę jego osobistego sukcesu i pozycji w społeczeństwie. Ta indywidualna kompetencja jest ściśle związana z osobistą zrównoważoną kartą wyników.

Po trzecie, całość wiedzy, umiejętności, wartości, norm, zachowań niezbędnych do wykonywania tej pracy. Ta kompetencja zawodowa związana jest z indywidualnym planem pracy i jest zawarta w profilu kompetencji.

Niektóre podręczniki zarządzania podkreślają kompetencje socjopsychologiczne, co znaczy:

1) umiejętność rozumienia siebie (co wiąże się ze świadomością własnych motywów, możliwości w zakresie komunikacji, wzorców zachowań);

2) umiejętność rozumienia innych ludzi (co wiąże się ze zrozumieniem potrzeb, motywów innych ludzi, ich wzorców zachowań, stosowanych mechanizmów obronnych psychologicznych);

3) umiejętność rozumienia relacji międzyludzkich (co oznacza umiejętność adekwatnego postrzegania sytuacji komunikowania się, relacji, które powstają w procesie komunikowania się, uświadamiania sobie własnego wpływu na proces komunikowania się, rozumienia przyczyn pojawiające się trudności);

4) umiejętność przewidywania sytuacji interpersonalnych (co jest niemożliwe bez rozwoju wszystkich powyższych umiejętności, a także wymaga wiedzy o przeszkodach we wzajemnym zrozumieniu i stosowaniu konstruktywnych technik komunikacyjnych).

L. Iacocca pisał kiedyś o znaczeniu kompetencji społeczno-psychologicznych, czyli komunikacyjnych menedżerów. To, że studenci o genialnych zdolnościach stali się bardzo przeciętnymi menedżerami, tłumaczył tym, że nie są towarzyscy.

Niedawno koncepcja inteligencji społecznej pojawiła się jako bardziej potrzebna menedżerom niż inteligencja ogólna mierzona IQ. Aby menedżerowie byli bardzo efektywni, wystarczy mieć przeciętną inteligencję ogólną. Test opracowany przez J. Gilforda pozwala zmierzyć inteligencję społeczną i może być wykorzystywany przy doborze menedżerów, ale nie do ich rozwoju.

Przykłady kompetencji zawodowych: delegowanie, coaching, zarządzanie, niezależna praca, orientacja na klienta, współpraca, umiejętności komunikacja interpersonalna organizacji, orientacji procesowej, aktywności proaktywnej, inspiracji, determinacji, umiejętności przekonywania itp.

Wraz z rozwojem i wzrostem kapitalizacji krajowych przedsiębiorstw staje się coraz bardziej oczywiste, że głównym bohaterem w organizacji jest menedżer. To on na co dzień podejmuje wiele decyzji i odpowiada za jakość pracy jednostek strukturalnych. Rola szefa nowoczesnej rosyjskiej organizacji jest nie do przecenienia. Socjologowie zwracają uwagę na wewnętrzną heterogeniczność i niespójność tej grupy społecznej, do której należą zarówno liderzy starej formacji, jak i nowe pokolenie menedżerów, którzy wspierają wartości rynkowe i są w nich ujęci jako wytyczne dla rozwoju przedsiębiorstw i gospodarki jako cały.

Zmiany, które zaszły w naszym kraju stawiają wysokie wymagania kompetencjom menedżerów nowoczesnej organizacji.

Kompetencje menedżera można sobie wyobrazić jako połączenie trzech sfer jego egzystencji w organizacji: jego czynów (mogę – kształtuje szkolenie zawodowe), jego uczuć (chcę – kształtuje edukacja i kultura organizacyjna) a jego myśli (wiem - kształtuje wykształcenie). Na podstawie stopnia ich dotkliwości i dominacji jednego lub drugiego można ocenić poziom kompetencji menedżera.

Szef organizacji określa na 80%, jak będzie wyglądać organizacja, którą kieruje, jakie wybierze technologie zarządzania, jacy ludzie będą w niej pracować i jakie normy behawioralne będą panować. Czas płynie, społeczeństwo się zmienia. Dziś kraj odczuwa potrzebę poszukiwania nowych metod zarządzania oraz profesjonalnych liderów i menedżerów. Rosyjskie firmy potrzebują liderów, którzy budują swoje relacje z organizacją i pracownikami na zasadach profesjonalizmu, współpracy, wzajemnego szacunku i interesu oraz jasnego zrozumienia wzajemnych zobowiązań.

Współczesny rosyjski menedżer znajduje się w warunkach ciągłych zmian i niepewności. Niektóre zadania w jego działalności tracą na znaczeniu i znikają zupełnie, inne jakoś się przekształcają, w jakiś sposób zmieniają. Jednocześnie pojawiają się nowe zadania, które wymagają jeszcze większej restrukturyzacji aktywności zawodowej. Potrzebne są nowe kompetencje. Dokonując szczegółowej analizy nowych zadań stojących przed menedżerem, można zamodelować kompetencje, których menedżerowi brakuje i zaproponować specjalny program szkoleniowy.

Na różnych etapach rozwoju społeczno-gospodarczego zmieniają się kompetencje. Jednak nowoczesny rosyjski menedżer musi zarządzać zadaniami, zasobami, ludźmi, informacjami, jakością, projektami i zmiany organizacyjne. Jest to uniwersalny model kompetencji, który może się zmieniać w zależności od potrzeb organizacji (tabela 1).

Tabela 1

Model kompetencji najwyższego menedżera

Najważniejszą rzeczą dla top managera jest umiejętność bycia liderem. Ponadto menedżer musi być strategiem, oceniać potencjał ludzi, zarządzać wiedzą organizacyjną.

Tak więc rozwój kompetencji zawodowych i kompetencji współczesnego rosyjskiego menedżera obejmuje opracowanie i wdrożenie zestawu nowoczesnej wiedzy zawodowej i umiejętności praktycznych, ich zastosowanie, opanowanie skutecznych umiejętności. zarządzanie społeczne i ludzka technologia

Kompetencje zasadniczo różnią się od triady „wiedza, umiejętności, zdolności”. Po pierwsze, definiują większe jednostki analizy działalności zawodowej (są to istotne części danej działalności). Po drugie, zawierają ważne zawodowo cechy osobowości menedżera. Rdzeniem kompetencji są „umiejętności”. Ich połączenie i wzajemne powiązanie tworzy wewnętrzną strukturę kompetencji.

O kompetencjach menedżera można myśleć jako o połączeniu trzech obszarów jego egzystencji w organizacji: jego czynów, jego uczuć i jego myśli. Na podstawie stopnia ich dotkliwości i dominacji jednego lub drugiego można ocenić poziom kompetencji menedżera.

Współcześni badacze podejścia opartego na kompetencjach (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) wyróżniają następujące główne kompetencje menedżerów 11 Łukaszenko M.A. Kompetencje zawodowe menedżera www.bglitvak.ru:

· Koncentracja na wynikach i osiągnięciach. Umiejętność bycia odpowiedzialnym za realizację decyzji, umiejętność wyznaczania nowych ambitnych celów po osiągnięciu poprzednich. Zachowanie zorientowane na zadania i relacje.

· Elastyczność. Umiejętność szybkiego i adekwatnego reagowania na sytuacje awaryjne, dostrzeżenia i zidentyfikowania problemu, znalezienia sposobów jego rozwiązania, zebrania zespołu do wdrożenia, oceny wyników.

· Umiejętność uczenia się, samokształcenia. Uczenie się, otwartość na nowe metody i technologie, umiejętność zastosowania nowych rzeczy w praktyce. Umiejętność introspekcji. Chęć analizowania własnych osiągnięć i niedociągnięć, patrzenia na znajome rzeczy innymi oczami, mądre wykorzystanie cudzego doświadczenia.

· Wpływ, umiejętność przekonywania. Umiejętność obrony własnego zdania. Logika prowadzenia konstruktywnych rozmów. Znajomość technik wpływu. Umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania motywów ludzi. Umiejętność zadawania właściwych pytań oraz określania stopnia świadomości i stanu emocjonalnego partnera.

· Umiejętność słuchania innych i przyjmowania informacji zwrotnych. Umiejętność tworzenia kanałów komunikacji dwukierunkowej - abstrahowania od własnych opinii i myśli, koncentracji na słowach rozmówcy. Dobra pamięć słuchowa i wzrokowa. Własność różne sposoby informacja zwrotna. Umiejętność skutecznego zachęcania i krytykowania innych.

· Umiejętności prezentacji i negocjacji. Umiejętność określenia celów i zadań prezentacji, zainteresowań odbiorców. Budowanie efektownego wstępu, łączące frazy, treść i zakończenie prezentacji. Posiadanie strategii perswazji i umiejętności wystąpień publicznych. Znajomość etapów wydajny proces negocjacje. Umiejętność określenia zainteresowań uczestników, wyboru najlepszej alternatywy. Umiejętność dyskusji, oferowania, prowadzenia negocjacji pozycyjnych. Opanowanie technik manipulacji i umiejętność stawiania im oporu.

· Orientacja na klienta. Znajomość zasad i standardów obsługi klienta. Orientacja na obecne i przyszłe potrzeby klientów. Umiejętność prawidłowego zachowania się z różnymi typami „trudnych” klientów. Umiejętność budowania Związki partnerskie z klientami, umiejętność rozpoznawania dodatkowych szans i zagrożeń w stosunku do klientów.

Do kompetencji menedżera należą również: zdolności analityczne, kreatywność, zdolności organizacyjne, umiejętność pracy w zespole itp.

Tak więc dla każdego typu działania zarządcze posiadają własne kompetencje specjalne. Różnica w kompetencjach pracowników wynika z różnicy w ich obowiązki funkcjonalne, a także zapotrzebowanie na ich umiejętności, wiedzę i cechy osobiste niezbędne do wykonywania tych obowiązków.

Biorąc pod uwagę kompetencje zawodowe, większość badaczy wyróżnia: kompetencje proste (podstawowe) oraz kompetencje kluczowe.