wymagania dla sekwencyjnego rodzaju ruchu: partie towarów są przetwarzane w operacjach, a po przetworzeniu pozycji sekwencyjnej cała partia jest przekazywana do następnej operacji.

Główny cel: aby zapewnić ciągłość załadunku każdego miejsca pracy i sprzętu dla każdej operacji.

T

Widok ruchu równoległego

Główny cel: zapewnić ciągłość przetwarzania jednej pozycji (lub jednej paczki transferowej) spójnie we wszystkich operacjach.

T

Równoległy - sekwencyjny rodzaj ruchu

Główny cel: zapewnić minimalny możliwy czas cyklu przetwarzania partii towarów z ciągłym cyklem przetwarzania każdego z nich.

Cykl produkcyjny jest skrócony dzięki równoległemu obiegowi każdej pojedynczej pary sąsiednich operacji.

Wykład 3

Treść, funkcje, metody i zasady zarządzania produkcją

Zarządzanie produkcją to samodzielny obszar wiedzy i działalności zawodowej ukierunkowany na tworzenie i sprzedaż towarów poprzez zamianę zasobów na produkt końcowy.

Zarządzanie produkcją zapewnia racjonalną kombinację czynników produkcji w czasie i przestrzeni w działalności produkcyjnej organizacji.

Konkretne treści, obszary tematyczne, funkcje i sposoby ich realizacji zależą od poziomu zarządzania produkcją.

Zarządzanie produkcją to jeden z najważniejszych rodzajów zarządzania funkcjonalnego w organizacji.

Istnieją różne opcje definiowania obszarów tematycznych zarządzanie produkcją. Stosując jeden z nich, który odzwierciedla logistyczną koncepcję zarządzania produkcją, wyróżnia się pięć głównych obszarów tematycznych:

rozwój/badania

zaopatrzenie/dostawa

produkcja

Dystrybucja sprzedaży

konserwacja serwisowa

Funkcje zarządzania produkcją determinują stabilną kompozycję określonych rodzajów czynności zarządczych, charakteryzujących się jednorodnością celów, działań lub przedmiotów ich stosowania. Charakteryzują one ogólne zadania i obszary pracy kierownictwa, których skład i treść w najmniejszym stopniu zależą od specyfiki danej organizacji.

Funkcje zarządzania produkcją

Istota zarządzania produkcją wyraża się w jego funkcjach, czyli zadaniach, do których jest przeznaczona. Takich funkcji jest pięć: sformułował je na początku XX wieku „ojciec” naukowe zarządzanie» Henri Fayol.

1. Planowanie. Funkcję zarządzania „numer jeden” powszechnie uważa się za planowanie. Wdrażając ją, przedsiębiorca lub menedżer, w oparciu o dogłębną i kompleksową analizę sytuacji, w której aktualnie znajduje się firma, formułuje cele i zadania stojące przed nią, opracowuje strategię działania, opracowuje niezbędne plany i programy. Mówiąc obrazowo, mówimy o określeniu „gdzie obecnie jesteśmy, dokąd chcemy jechać i jak to zrobimy”.

2. Organizacja. Realizacja opracowanych planów i programów jest zawarta w treści innych funkcji, a przede wszystkim funkcji organizacji. Do jego „obowiązków” należy: tworzenie przedsiębiorstwa lub firmy, kształtowanie jego struktury i systemu zarządzania, zaopatrywanie ich w niezbędną dokumentację, organizację rzeczywistego procesu produkcyjnego.

3. Koordynacja. Przedsiębiorstwo żyje i działa dzięki zatrudnionym w nim ludziom, a ich wspólnymi działaniami trzeba zarządzać. Dlatego znaczenie przejmuje funkcję koordynowania aktywności zawodowej ludzi.

4. Motywacja. Aby biznes odniósł sukces w przedsiębiorstwie niezbędna jest duża aktywność i dobra jakość pracy jego pracowników. Dlatego bardzo ważne jest zainteresowanie ich takim podejściem do pracy, stworzenie odpowiednich motywów. Wymaga to określenia czego chcą (a często wielu o tym nie wie) i wybrania najbardziej odpowiedniego dla przedsiębiorstwa i efektywnego dla pracowników sposobu zaspokojenia zidentyfikowanych potrzeb, czyli zachęty. Drugą stroną motywacji jest kara, która czasami musi być wymierzona również pracownikom, którzy dopuścili się naruszenia dyscypliny technologicznej lub produkcyjnej.

5. Kontrola. Istotą piątej klasycznej funkcji zarządzania jest kontrola. Ma za zadanie z wyprzedzeniem identyfikować zbliżające się zagrożenia, wykrywać błędy, odstępstwa od istniejących standardów, a tym samym tworzyć podstawy do procesu dostosowywania działań firmy. główne zadanie kontrola polega więc nie na poszukiwaniu „kozłów ofiarnych” za popełniane błędy, ale na ustaleniu ich przyczyn i możliwych sposobów wyjścia z obecnego stanu, czyli zapobieganiu ewentualnym odchyleniom.

Wszystkie te funkcje nie tworzą tylko jednej całości, są ze sobą splecione, przenikają się nawzajem, tak że czasem trudno je rozdzielić. Realizacja wszystkich jest zaplanowana, zorganizowana, skoordynowana, zmotywowana, kontrolowana. Są realizowane przy użyciu określonych metod, czyli sposobów ich realizacji. Praktyka wykształciła cztery grupy takich metod: organizacyjną, administracyjną, ekonomiczną, społeczno-psychologiczną.

Metody zarządzania produkcją

1. Metody organizacyjne. Ich istotą jest to, że zanim jakakolwiek czynność zostanie przeprowadzona, musi być odpowiednio zorganizowana: zaprojektowana, ukierunkowana, uregulowana, ustandaryzowana, zaopatrzona w niezbędne instrukcje, które ustalają zasady zachowania personelu w różnych sytuacjach. Innymi słowy, najpierw trzeba stworzyć przedsiębiorstwo, umieścić ludzi na ich miejscach, dawać im zadania, pokazywać, jak mają działać, a dopiero potem kierować ich działaniami. Metody zarządzania organizacją poprzedzają więc samą działalność, stwarzają dla niej niezbędne warunki, a zatem są pasywne, stanowiąc podstawę pozostałych trzech grup – metod aktywnych.

2. metody administracyjne. W inny sposób nazywa się je metodami motywacji siłowej i sprowadzają się przede wszystkim do otwarcia przymusu ludzi na to czy tamto działanie lub do stworzenia możliwości takiego przymusu. Są obecnie najszerzej stosowane w wojsku i innych podobnych konstrukcjach. Warunkiem zastosowania takich metod jest przewaga jednoznacznych metod rozwiązywania problemów, od których odstępstwo jest niedopuszczalne. Dlatego w praktyce metody administracyjne są realizowane w postaci określonych niezmiennych zadań, które pozwalają na minimalną samodzielność wykonawcy, w wyniku czego cała odpowiedzialność spoczywa na liderze wydającym polecenia.

3. Metody ekonomiczne. W wyniku znacznego skomplikowania form działalności, które wymagało od ludzi szybkiego rozwiązywania wielu pojawiających się problemów, metody administracyjne przestały odpowiadać realnym potrzebom zarządzania. Potrzebne były inne, pozwalające wykonawcom samodzielnie przejąć inicjatywę w oparciu o interesy materialne i odpowiadać za swoje decyzje. Takie metody, zwane ekonomicznymi, pojawiły się na początku XX wieku w dużej mierze dzięki staraniom amerykańskiego inżyniera Fryderyk Taylor- twórca naukowego zarządzania. Ekonomiczne metody gospodarowania polegają na pośrednim oddziaływaniu na jego przedmiot. Kontrahentowi stawia się jedynie cele i ogólną linię postępowania, w ramach której samodzielnie poszukuje najkorzystniejszych dla niego sposobów ich osiągnięcia. Wykazana inicjatywa, korzystna nie tylko dla pracownika, ale także dla firmy, terminowe i wysokiej jakości wykonanie (a w pożądanych przypadkach przepełnienie) zadań jest nagradzane w każdy możliwy sposób, przede wszystkim za pomocą gotówki płatności. Tak więc metody te opierają się na ekonomicznym interesie pracownika w wynikach jego pracy.

4. Metody społeczno-psychologiczne. Jednak metody ekonomiczne również szybko pokazały swoje ograniczenia, zwłaszcza w zarządzaniu działalnością osób wykonujących zawody umysłowe, dla których pieniądze są oczywiście niezbędnym, ale bynajmniej nie głównym bodźcem do pracy. I tu na ratunek przyszły socjopsychologiczne metody, które pojawiły się w latach 20. XX wieku. Sprowadzają się do dwóch głównych obszarów:

po pierwsze, do wytworzenia korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole, co przyczynia się do większych zwrotów z wykonywania pracy poprzez zwiększenie nastroju ludzi;

po drugie, do identyfikacji i rozwoju indywidualnych zdolności każdego z nich, pozwalających zapewnić maksymalną samorealizację jednostki w procesie produkcyjnym.

Zasady zarządzania produkcją

Wymienione metody są realizowane zgodnie z określonymi zasadami i regułami. Takich zasad może być dowolna liczba, dlatego rozważymy tylko te najważniejsze.

1. Nauka połączona z elementami sztuki. Menedżer w swojej działalności posługuje się danymi i wnioskami wielu nauk, ale jednocześnie musi nieustannie improwizować, szukać indywidualnego podejścia do sytuacji i do ludzi, co oprócz wiedzy wiąże się z opanowaniem sztuki komunikacji interpersonalnej, umiejętność znalezienia wyjścia z pozornie beznadziejnych sytuacji.

2. Celowość zarządzania. Proces zarządzania musi być zgodny z zasadą celowości, czyli musi być zawsze nastawiony na rozwiązywanie konkretnych problemów, realizowany nie „tak po prostu”, ale ze względu na coś konkretnego.

3.Specjalizacja funkcjonalna połączona z wszechstronnością. Jego istota polega na tym, że każdy przedmiot zarządzania ma swoje własne podejście, uwzględniające jego specyfikę: drużyną piłkarską nie można zarządzać tak jak aktorami na scenie, a grupą naukowców - przez analogię z jednostką wojskową . Ale skoro we wszystkich tych przypadkach istnieje przywództwo ludzi jako takie, musi istnieć jakieś uniwersalne podejście do nich, niezależnie od tego, kim są: żołnierzami czy naukowcami, budowniczymi czy urzędnikami.

4. Kolejność procesu zarządzania. Każdy proces zarządzania jest budowany zgodnie z zasadą spójności; innymi słowy, elementy lub etapy, z których się składa, muszą następować po sobie w określonej kolejności. Nie da się na przykład najpierw wydać zamówienia, a potem rozważyć jego zasadność. W niektórych przypadkach sekwencja czynności zarządczych może być cykliczna, gdy wszystkie są powtarzane w określonych odstępach czasu. Cykliczność podlega planowaniu, raportowaniu, kontroli.

5. Optymalne połączenie scentralizowanej regulacji sterowanego podsystemu z jego samoregulacją.Życie społeczeństwa jest ciągłe. Odpowiednio procesy, które ją zapewniają, są również ciągłe: produkcja, wymiana, badania naukowe itp., a co za tym idzie ich zarządzanie, które musi stale brać pod uwagę pojawianie się nowych problemów i otwieranie nowych perspektyw, które wcześniej nie istniały . Niezbędne jest również ciągłe kontrolowanie zachowania obiektu kontrolnego, który nieustannie dąży do wyrwania się spod opieki.

Biorąc pod uwagę tę ostatnią okoliczność, za ważną zasadę zarządzania należy uznać optymalne połączenie scentralizowanej regulacji podsystemu sterowanego z jego samoregulacją w określonych granicach.

6. Uwzględnianie cech osobowych pracowników i psychologii społecznej. Jest to ściśle związane z innymi zasadami, ponieważ Cechy indywidulane leżą u podstaw niezależnego podejmowania decyzji.

7. Zapewnienie zgodności praw, obowiązków i odpowiedzialności jest: jedna z najważniejszych zasad zarządzania. Nadmiar praw w stosunku do obowiązków prowadzi do arbitralności menedżerskiej; brak paraliżuje inicjatywę biznesową, gdyż przejaw nadmiernej aktywności może grozić poważnymi kłopotami.

8. Zapewnienie wspólnego interesu wszystkich uczestników zarządzania w osiąganiu celów firmy. Osiąga się to poprzez materialne i moralne zachęty dla wybitnych pracowników, a także maksymalne zaangażowanie wykonawców w proces przygotowania decyzji na najwcześniejszych etapach pracy nad nimi. To także jedna z fundamentalnych zasad zarządzania, polegająca na tym, że decyzje, w które inwestuje się własną pracę i pomysły, będą realizowane szybciej i lepiej niż te obniżone z góry.

9. Zapewnienie konkurencyjności uczestników zarządzania na całym świecie. Mówimy nie tylko o chęci wykonywania powierzonej pracy lepiej niż inni, którą powinien stymulować w każdy możliwy sposób przez szefa, ale także o konieczności zachęcania do rywalizacji w obsadzaniu stanowisk w obszarze zarządzania.

Zarządzanie produkcją to dziedzina działalności zawodowej związana ze sprawnym i racjonalnym zarządzaniem dowolnym procesem produkcyjnym.

Produkcja jest tworzenie towarów i usług. Zarządzanie produkcją, jako zintegrowany system, zapewnia konkurencyjność wytwarzanych produktów na danym rynku, uwzględnia teoretyczne, metodyczne i praktyczne zagadnienia organizacji działalności produkcyjnej.

Istota zarządzania produkcją wyrażone w jego Funkcje(planowanie, organizacja, koordynacja, motywacja i kontrola). Jednocześnie organizacyjnym, administracyjnym, ekonomicznym i społeczno-psychologicznym metody, które są realizowane zgodnie z pewnymi zasady, z których główne to: naukowy charakter, celowość, spójność, optymalne połączenie scentralizowanej regulacji kontrolowanego systemu z jego samoregulacją, uwzględniające cechy osobowe pracowników i psychologię społeczną, zapewniające przestrzeganie praw, obowiązków i odpowiedzialności wszystkich uczestników zarządzania w osiąganiu celów produkcyjnych, zapewniając w każdy możliwy sposób konkurencyjność kadry kierowniczej.

Obiektami są systemy produkcyjne i produkcyjne.

Produkcja rozumiana jest jako celowe działanie mające na celu stworzenie czegoś pożytecznego - produktu, produktu, materiału, usługi. Ponadto najważniejszym elementem procesu produkcyjnego jest proces technologiczny, który determinuje strukturę produkcyjno-organizacyjną przedsiębiorstwa, skład kwalifikacyjny pracowników i wiele innych.

Systemy produkcyjne składają się z pracowników, narzędzi i przedmiotów pracy, a także innych elementów niezbędnych do funkcjonowania systemu podczas tworzenia produktów lub usług. Elementy system produkcji to pracownicy i obiekty materialne - procesy technologiczne, surowce, materiały i narzędzia, wyposażenie technologiczne, wyposażenie itp.

Struktura systemu produkcyjnego to zbiór elementów i ich stabilnych relacji, które zapewniają integralność systemu i jego tożsamość dla samego siebie, czyli zdolność do zachowania podstawowych właściwości systemu podczas różnych zmian zewnętrznych i wewnętrznych.

Tak więc system produkcyjny zakłada obecność zewnętrznych i środowisko wewnętrzne, jak również informacja zwrotna między nimi. Komponentami otoczenia zewnętrznego, które wpływają na trwałość i efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa, są sfera makro – (międzynarodowa, polityczna, ekonomiczna, społeczno-demograficzna, prawna, środowiskowa, kulturowa) oraz mikrośrodowiska (konkurenci, konsumenci, dostawcy, ustawodawstwo w zakresie systemowe i zewnętrzne działalność gospodarcza), infrastruktura regionu (banki, ubezpieczenia i inne instytucje finansowe, przemysł, służba zdrowia, nauka i edukacja, kultura, handel, gastronomia, transport i łączność itp.). Komponenty środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa obejmują podsystem docelowy (jakość wytwarzanych produktów, oszczędność zasobów, sprzedaż towarów, ochrona pracy i środowiska); podsystem wspierający (wsparcie zasobowe, informacyjne, prawne i metodyczne); podsystem kontrolowany (B+R, planowanie, przygotowanie organizacyjne i techniczne produkcji); podsystem sterowania (opracowanie decyzji zarządczej, kierownictwo operacyjne wdrażanie decyzji, zarządzanie personelem).

Oczywiście zarządzanie produkcją nie może obejść się bez uporządkowanych informacji. Za wyszukiwanie i przetwarzanie otrzymanych informacji odpowiada służba marketingowa w przedsiębiorstwie. Praca tej usługi nie powinna ograniczać się do tradycyjnego (zewnętrznego) marketingu , którego celem jest zbieranie informacji o cenach, popycie na produkty, konkurentach. Ważną rolę odgrywa również marketing wewnętrzny. , który ma na celu zbadanie własnego przedsiębiorstwa. W ten sposób można uzyskać rzetelną i obiektywną informację o sytuacji finansowo-ekonomicznej. Należy jednak zauważyć, że istota zarządzania produkcją wyraża się bezpośrednio w jego funkcjach, w zadaniach, do których jest przeznaczona.

Zarządzanie produkcją nie może obejść się bez uporządkowanych informacji. Za wyszukiwanie i przetwarzanie otrzymanych informacji odpowiada służba marketingowa w przedsiębiorstwie. Należy jednak zauważyć, że istota zarządzania produkcją wyraża się bezpośrednio w jego funkcjach, w zadaniach, do których jest przeznaczona.

Zadania zarządzania produkcją

1. ciągły rozwój i wprowadzanie do produkcji nowych rodzajów wyrobów;

2. systematyczne obniżanie wszelkiego rodzaju kosztów wytwarzania produktu;

3. poprawa jakości, cech konsumentów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produktu;

4. Redukcja kosztów na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego i sprzedażowego, przy ciągłym opanowywaniu nowych rodzajów produktów, poszerzaniu asortymentu i zmienianiu jego asortymentu.

Funkcje zarządzania produkcją

Funkcje zarządzania produkcją dzielą się na taktyczne i strategiczne.

Funkcje taktyczne obejmują:

· taktyka zarządzania zapasami, która traktuje zapasy jako niezbędny atrybut systemu produkcyjnego, a zarządzanie nimi - jako jeden z elementów zarządzania materiałowymi składnikami produkcji;

Taktyka obliczania zapotrzebowania na składniki produktu , która determinuje proces planowania w przedsiębiorstwie w ramach popytu zależnego;

· Taktyki just-in-time, które kierują się wyborem sposobów minimalizacji zapasów i rozważeniem możliwości pracy bez nich;

Taktyki planowania zbiorczego, które pozwalają podejmować decyzje mające na celu efektywne planowanie wskaźników produkcji przez określony okres w warunkach zmiennych popyt rynkowy;

· Taktyka harmonogramowania produkcji na poziomie wykonawczym w zależności od pojawiających się kolejek, a także stopnia obciążenia stanowisk pracy.

Funkcje strategiczne obejmują:

strategia produktu , który wyznacza kierunek doboru nowych produktów oraz terminową modernizację już wyprodukowanych. Strategia ta jest bezpośrednio związana z analizą całego cyklu życia produktu oraz realizacją badań marketingowych;

strategia procesu , Celem określenie wyboru metod produkcji towaru, rezerwacja i określenie wymaganej wydajności. Sposób produkcji to zwykle zespół określonych technologii, środków pracy oraz metod zarządzania i organizacji produkcji. Składniki te w dużej mierze zależą od skali produkcji nowego produktu, stabilności i powtarzalności jego uwalniania, które również są w dużej mierze determinowane podczas badań marketingowych;

strategia lokalizacji nowe zakłady produkcyjne w aspekcie regionalnym, uwzględniające wymagania dotyczące niezawodności i elastyczności sieci dystrybucji i dostaw, co ma pewien wpływ na korzystny rozwój biznesu;

strategia organizacji produkcji , który określa strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, wybór metod i form istniejącej działalności produkcyjnej, budowę centrów pracy i maksymalne możliwe zapewnienie ich zasobów;

strategia obsługi produkcji , ujawnienie form, sposobów organizacji i metod obsługi technicznej, magazynowej, transportowej i zaopatrzenia przedsiębiorstwa;

strategia jakości, która kupiłem wszystko ostatnio większa wartość w związku z fundamentalnymi zmianami obserwowanymi w biznesie.

Wszystkie powyższe funkcje zarządzania produkcją nie tylko tworzą jedną całość, ale również są ze sobą ściśle powiązane w taki sposób, że czasem wręcz niemożliwe jest ich rozdzielenie. Ich realizacja jest zaplanowana, zmotywowana, zorganizowana, skoordynowana i kontrolowana. A powodzenie ich wdrożenia zależy od pewnych metod, czyli od metod ich realizacji.

Produkcja jest tworzenie towarów i usług.

Produkcja to proces wytwarzania towarów i świadczenia usług, których ludzie potrzebują, ponieważ zaspokajają ich potrzeby. Wyprodukowane produkty oferowane są kupującym, którzy płacą za nie, jeśli ich potrzebują.

Najważniejszym wskaźnikiem charakteryzującym proces produkcyjny jest produktywność. Produktywność jest definiowana jako ilość produktów wytworzonych w jednostce czasu przy użyciu jednostki dowolnego czynnika produkcji (maszyna, pracownik, hektar ziemi itp.).

funkcja nowoczesna produkcja jest podział pracy. Cały proces produkcyjny podzielony jest na wiele prostych operacji. Każdy pracownik wykonuje tylko jedną z nich. Do wykorzystania podziału pracy niezbędna jest specjalizacja, czyli dobra wiedza i umiejętności pracownika w poszczególnych procesach i operacjach.

Podział pracy i specjalizacja mogą znacznie zwiększyć wydajność dzięki następującym czynnikom:

• umieszczanie pracowników w operacjach zgodnie z ich umiejętnościami;
• skupić się na prostych czynnościach;
• minimalna liczba narzędzi i ruchów;
• możliwość mechanizacji procesu.

Cała produkcja jest podzielona zgodnie z zasadą sektorową: metalurgiczna, rolnicza, maszynowa itp.

Pod względem skali produkcja może być jednostkowa, seryjna lub masowa. W pierwszym przypadku powstaje jedna lub więcej jednostek produkcji. W masowej produkcji różne produkty są wytwarzane partiami. Dzieli się na dużą, średnią i małą. Najbardziej wielkoskalowa produkcja masowa, w której przez długi czas wytwarzane są jednorodne produkty.

System produkcyjny to specjalna klasa systemów obejmująca pracowników, narzędzia i przedmioty pracy oraz inne elementy niezbędne do funkcjonowania systemu, podczas których powstają produkty lub usługi.

W szerokim sensie system jest rozumiany jako pewien zbiór elementów, które tworzą całość (złożoną z części), która ma cechy nieobecne w jego elementach składowych.

Przedsiębiorstwo jest uważane za system produkcyjny, ponieważ posiada wszystkie cechy charakterystyczne dla systemu. Działy przedsiębiorstwa (sklepy, sekcje, usługi, działy itp.) w tym sensie działają jako podsystemy składające się z elementów o różnym stopniu złożoności (pracownicy, przedmioty i narzędzia itp.).

Charakterystyczne cechy funkcjonowania przedsiębiorstwa jako systemu produkcyjnego to:

Przedsiębiorstwo to dynamiczny system, który ma zdolność do ulegania zmianom, przechodzenia z jednego stanu jakościowego do drugiego, pozostając systemem ze względu na swoje właściwości, takie jak:

skuteczność (zdolność do uzyskania efektu, stworzenia produktów, których potrzebuje konsument); niezawodność (zrównoważona praca zapewniona przez wewnętrzne rezerwy, system kontroli, współpraca z innymi systemami produkcyjnymi); elastyczność (zdolność systemu produkcyjnego do dostosowania się do zmieniających się warunków środowiskowych); długoterminowe (zdolność systemu produkcyjnego do utrzymania efektywności przez długi czas); sterowalność (dopuszczalność chwilowej zmiany procesów funkcjonowania w pożądanym kierunku pod wpływem działań kontrolnych) Sterowalność zapewniają rezerwy wewnętrzne, podział systemu na podsystemy, a także ograniczenie wielkości systemu

Metody zarządzania produkcją liczne, a w praktyce łączone są w kilka głównych grup: organizacyjną, administracyjną, ekonomiczną metody zarządzania produkcją i społeczno-psychologiczne metody zarządzania produkcją. W tym samym czasie są inne metody zarządzania produkcją, nie zaliczanych do tych grup, ale wywierających specyficzny wpływ na rozwiązywanie problemów zarządzania produkcją. Należą do nich bilans, sieć, budżet i inne metody zarządzania produkcją .

1. Metody organizacyjne.

Najpierw trzeba stworzyć firmę, umieścić ludzi na ich miejscach, dawać im zadania, pokazywać, jak mają działać, a dopiero potem kierować ich działaniami.

2. Metody administracyjne.

W praktyce metody administracyjne realizowane są w postaci określonych nieodmiennych zadań, które pozwalają na minimalną samodzielność wykonawcy, w wyniku czego cała odpowiedzialność spoczywa na liderze wydającym polecenia.

3. Metody ekonomiczne.

Pozwalają wykonawcom samodzielnie przejąć inicjatywę w oparciu o interesy materialne i odpowiadać za swoje decyzje. Kontrahentowi stawia się jedynie cele i ogólną linię postępowania, w ramach której samodzielnie poszukuje najkorzystniejszych dla niego sposobów ich osiągnięcia.

4. Metody społeczno-psychologiczne.

Sprowadza się do dwóch głównych obszarów:

Po pierwsze, do wytworzenia w zespole korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego, który przyczynia się do wielkiego zwrotu w wykonywaniu pracy poprzez podnoszenie nastroju ludzi;

Po drugie, do identyfikacji i rozwoju indywidualnych zdolności każdego, pozwalających zapewnić maksymalną samorealizację jednostki w procesie produkcyjnym.

W ramach potencjału przedsiębiorstwa zwyczajowo rozumie się zestaw wskaźników lub czynników, które charakteryzują jego siłę, źródła, możliwości, środki, rezerwy, zdolności, zasoby i wiele innych rezerw produkcyjnych, które można wykorzystać w działalności gospodarczej. Potencjał każdego przedsiębiorstwa ma największy wpływ nie tylko na: ostateczne rezultaty w każdej swojej działalności, ale także do granic wzrostu gospodarczego i rozwoju strukturalnego całej organizacji. Wybór kierunku lub strategii rozwoju potencjału przedsiębiorstwa zależy głównie od składu, struktury i jakości dostępnych zasobów gospodarczych, poziomu konkurencyjności wykonywanych prac i usług, aktualnej pozycji rynkowej oraz nadchodzących celów, np. zostać liderem, zdobyć przyczółek wśród konkurentów, uniknąć bankructwa itp. P.

We współczesnych stosunkach rynkowych wszystkie zasoby gospodarcze, które stanowią podstawę rozwoju potencjału każdego przedsiębiorstwa lub organizacji, jak jest ogólnie przyjęte, są podzielone na dwie duże kategorie - materialne i ludzkie oraz cztery główne typy - ziemia, praca, kapitał i zdolności przedsiębiorcze.

potencjał ekonomiczny to zdolność przedsiębiorstwa do kontynuowania działalności w oparciu o dostępność zasobów. Przedsiębiorstwo realizuje tę umiejętność wykorzystując rezerwy. Zasoby, podobnie jak rezerwy, określane są różnymi miernikami: robocizna, naturalna, koszt. Zasoby i rezerwy pod względem wartości reprezentują aktywa, kapitał i zobowiązania. Zatem potencjalne możliwości przedsiębiorstwa są determinowane dostępnością zasobów i możliwością wykorzystania rezerw.

Ważnym punktem w procesie produkcyjnym jest jego organizacja w czasie i przestrzeni, która zapewnia najbardziej efektywną realizację programu wyjściowego. Najważniejszym zadaniem budowania procesu produkcyjnego w czasie jest osiągnięcie minimalnego możliwego czasu trwania cyklu produkcyjnego.

Cykl produkcyjny to czas od momentu wprowadzenia produktu do produkcji do momentu całkowitego wyprodukowania, zmontowania, przyjęcia i dostarczenia do magazynu. Najważniejszą cechą poziomu organizacji produkcji jest czas trwania cyklu produkcyjnego.

Wskaźnik czasu trwania cyklu produkcyjnego jest szeroko stosowany w przedsiębiorstwie przy uzasadnianiu wartości programu produkcyjnego, obliczaniu wielkości produkcji w toku i wielkości kapitału obrotowego.

Na czas trwania cyklu produkcyjnego (w dniach lub godzinach) składają się następujące koszty czasu:

Czas operacji technologicznych wytwarzania produktów (cykl technologiczny) (XVrrex);

Czas naturalnych przerw, jeżeli przewiduje to proces technologiczny (utlenianie, chłodzenie detali w formie, suszenie detali lakierowanych) (ZVtecT.);

Czas na wykonanie czynności pomocniczych (transport wewnątrz przedsiębiorstwa, kontrola jakości produktu) (EVtBcn.);

Czas przerw w przebiegu procesu produkcyjnego, gdy brak jest siły roboczej jako takiej, a proces produkcyjny nie został jeszcze zakończony (ZVtnep). Istnieją przerwy regulowane, które są określone przez tryb działania przedsiębiorstwa oraz organizacyjno-techniczne, które są określone przez specyfikę organizacji produkcji w danym przedsiębiorstwie.

W ekonomii najczęściej mówimy o trzech czynnikach produkcji. Oni są:

Ziemia i jej podłoże

Kapitał.

Niektórzy uczeni uznają tylko ziemię i jej podglebie za czynniki produkcji, inni tylko pracę. Są też naukowcy, którzy oprócz powyższych trzech czynników traktują edukację jako dodatkowy czynnik produkcji.

Ponadto jako czynniki produkcji można mówić również o inicjatywie przedsiębiorczej lub czynniku dyspozycyjnym (dyspozycyjnym). Można je jednak znaleźć w formie uogólnionej we czynniku „praca”.

Kapitał w Rosji jest zwykle rozumiany jako gotówka, za pomocą których ich właściciel kupuje środki produkcji (kapitał stały) i pracę (kapitał zmienny) w celu osiągnięcia zysku

W praktyce firm zachodnich stosuje się pojęcie „całkowitych aktywów”, tj. maszyny, urządzenia, budynki, surowce i materiały, środki pieniężne i wartości niematerialne, tj. prawa własności (prawo do użytkowania gruntu, wody, prawo do używania znaków towarowych, własność intelektualna itp.). Zysk definiuje się jako stosunek dochodu netto (po opodatkowaniu) do aktywów ogółem.

Istnieje również pojęcie „zysku przypisanego do kapitału własnego”, który jest określany przez stosunek dochodu netto do kapitału własnego (tj. kapitału własnego konkretnej osoby lub przedsiębiorstwa zainwestowanego w firmę).

Rozwój organizacji na różnych etapach jej życia jest podobny do innych podobnych „krzywych”, na przykład cyklu życia produktu lub technologii. Wszystkie jej działania przechodzą przez szereg etapów: formacja, wzrost, stabilizacja, stagnacja, kryzys. Kryzys rozwoju organizacyjnego może zakończyć się albo upadkiem firmy, albo jej wyjściem na jakościowo inny poziom organizacji działalności. Proces ten można zobrazować za pomocą krzywych w kształcie litery S (logistyki) (rys. 5.1.).

1 - formacja

3 - stabilizacja

4 - stagnacja

5 - kryzys

6 - rozpad lub reformacja

S - wskaźniki sukcesu rozwoju organizacyjnego

T - czas rozwoju organizacji

Ryż. 5.1. Cykl życia organizacji

Ta koncepcja jest jednym z najnowszych pomysłów w dziedzinie zarządzania. Jego powszechne wprowadzanie rozpoczęło się nieco ponad dekadę temu.

Etap I - „Organizacja rodzinna”;

Etap II - „Racjonalna organizacja”;

Etap III - „Innowacyjna organizacja”;

Etap IV - „Lider organizacji”.

Pierwszy etap życia organizacji.

Głównym celem tego etapu jest powstanie i przetrwanie organizacji na rynku oraz pierwotna akumulacja kapitału. Z reguły każda organizacja zaczyna się od tego, że kilku dobrych znajomych, przyjaciół, krewnych decyduje się na biznes.

Drugim etapem cyklu życia jest organizacja „mechanistyczna”. Najlepszym sposobem rozwiązania kryzysu jest stworzenie sformalizowanego, sprawnie działającego mechanizmu organizacyjnego. Głównym celem tego etapu jest osiągnięcie stabilności biznesu poprzez jego usprawnienie i usystematyzowanie.

Trzeci etap to „innowacyjny”. Głównym celem tego etapu jest zwiększenie efektywności ekonomicznej organizacji poprzez przyspieszone wprowadzanie postępu technologicznego do produkcji oraz maksymalizacja zysków.

Czwarty etap „przywództwa” to dziś szczyt rozwoju organizacji. W Rosji nie ma jeszcze firm, które osiągnęłyby ten poziom.

„Organizacja-lider” to taki poziom rozwoju organizacyjnego przedsiębiorstwa, na którym ogólna strategia firmy staje się uchwyceniem strategicznych priorytetów na rynku poprzez ustalanie własnych standardów jakości. Oznacza to, że ilościowy wzrost jego potencjału i jego siły finansowej staje się naturalną konsekwencją dla organizacji priorytetowego zadania, jakim jest wejście na rynek z produktami najwyższej jakości, spełniającymi wszelkie wymagania klientów.

Marketing interakcji reguluje relacje w kanałach w taki sposób, aby zapewnić maksymalną satysfakcję wszystkich partnerów. Jednocześnie inicjatywa pozostaje w przedsiębiorstwie produkującym towary i tworzącym kanały dystrybucji. Jednocześnie producent musi brać pod uwagę wymagania i interesy pośredników, którzy dostarczają towar konsumentowi w Właściwe miejsce we właściwym czasie i we właściwej ilości.
Rozwijając i konkretyzując główne zapisy marketingu interakcyjnego, możemy sformułować jego następujące zasady:

- koncentruj się nie na uzyskaniu maksymalnej korzyści od klienta, ale na rozwiązaniu jego problemów;

– indywidualizacja obsługi dla partnera biznesowego i konsumenta;

- aktywizująca informacja zwrotna, w celu badania wskaźników, takich jak zadowolenie z relacji, przy jednoczesnym podejmowaniu odpowiednich działań korygujących;

- Nawiązywanie opartych na zaufaniu relacji z partnerami biznesowymi.

Marketing interakcji w systemie kanałów marketingowych z jednej strony determinuje filozofię biznesową „właściciela” kanału, a komunikacyjne formy interakcji z drugiej strony jest narzędziem decyzyjnym w sprzedaży i logistyce, co jest pokazano na ryc. 2

Ryż. 2. Koncentracja uwagi funkcji marketingowych w kanale marketingowym

Marketing interakcji w kanałach marketingowych przyczynia się do opracowania skoordynowanych strategii pracy partnerów biznesowych, wspólnej filozofii, wartości i norm, stworzenia jednolitych wskaźników wydajności dla każdego uczestnika kanału pod kątem wkładu w tworzenie wartości dla konsumentów . Strategiczne poziomy interakcji między uczestnikami kanału marketingowego zależą od celów i stopnia stałości kontaktów między nimi (por. rys. 3).
Jeśli firmy nie skupiają się na strategicznej współpracy w kanale z innymi uczestnikami, ich interakcja ogranicza się do prowadzenia operacji handlowych. Partnerzy strategiczni starają się zacieśnić więzi i zjednoczyć się do wspólnego działania.

Ryż. 3. Typologia relacji marketingowych (J. Sheth, 1994)

Do zadań zarządzania produkcją należą:

1. ciągłe wprowadzanie (rozwój) do produkcji nowych, bardziej zaawansowanych produktów;
2. ciągła redukcja wszelkiego rodzaju kosztów produkcji;
3. poprawa jakości, właściwości konsumenckich przy jednoczesnym obniżeniu cen wytwarzanych produktów;
4. obniżanie kosztów na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego i sprzedażowego przy ciągłym rozwoju nowych produktów, poszerzaniu asortymentu i jego zmianach.

Projekt.

Projekt organizacji produkcji obejmuje analizę wszystkich wymagań dotyczących dostarczanych produktów lub usług oraz planowanie efektywnej kosztowo produkcji. W tej części organizacji produkcji szczególną uwagę poświęca się następującym elementom: organizacji pracy, psychologii inżynierskiej, logistyce, planowaniu technologii oraz optymalizacji inwestycji. Organizacja pracy nastawiona jest na racjonalną organizację miejsca pracy. Psychologia inżynierska zajmuje się badaniem roli ludzi i maszyn w całym systemie produkcyjnym. Problemy z wykorzystaniem najbardziej wydajnych materiałów i metod przemieszczania surowców, materiałów i wyrobów gotowych zgodnie z wszelkimi wymaganiami system produkcji zajmuje się logistyką. Aby zoptymalizować proces technologiczny i zwiększyć najbardziej produktywne wykorzystanie przestrzeni, stosuje się naukowy i praktyczny aparat do planowania produkcji. Analiza i optymalizacja inwestycji kapitałowych determinuje wzrost efektu ekonomicznego od: system produkcji.

Kontrola.

Zarządzanie produkcją polega na opracowywaniu procedur analizy, planowania, koordynacji, kompilacji harmonogramy kalendarza i zapewnienie zasobów. Za osiągnięcie efektywna praca produkcji, należy przeprowadzić analizę odpowiednich danych, aby określić, jakie zasoby są potrzebne i jak z nich korzystać Najlepszym sposobem. Ten obszar działalności zajmuje się zarządzaniem zapasami, kosztami, produkcją i jakością, regulacją pracy oraz zarządzaniem procesami produkcyjnymi i sprzedażą produktów. Zarządzanie zapasami wiąże się z kosztami pozyskiwania, przechowywania i zużycia materiałów. Jednocześnie stosowane są metody analizy statystycznej w celu obniżenia kosztów operacji produkcyjnych. Zarządzanie produkcją koncentruje się na rozwiązywaniu problemów związanych z wydajnością zasobów. Kontrola jakości obejmuje techniki i procedury zapobiegania, wykrywania i eliminowania defektów. Aby określić optymalny czas wykonania określonego zadania, stosuje się racjonowanie pracy. Zarządzanie kosztami zajmuje się zagadnieniami ekonomii i rachunkowości.

Przewodnik administracyjny.

Kierownictwo organizacja produkcji jest decydowanie o wykorzystaniu i finansowaniu systemu. Kierownictwo organizacji musi planować procesy produkcyjne, organizować pracę personelu, zapewniać zasoby, sprawować kontrolę, zachęcać do inicjatywy i zwiększać efektywność ekonomiczną firmy.

Istnieją takie typy organizacji produkcji jak pojedyncza, seryjna i masowa.

Produkcja pojedyncza to rodzaj produkcji, który charakteryzuje się jednorazową (sztuczną) produkcją wyrobów o zróżnicowanej i niestałej nomenklaturze. Zwyczajowo odnosi się do pojedynczych organizacji produkcyjnych, które wytwarzają złożone i drogie produkty, na przykład walcownie, statki, a także zakłady naprawcze i pilotażowe. W przeciwieństwie do produkcji masowej i seryjnej, przy produkcji jednostkowej możliwy jest nieuregulowany ruch produktu na stanowiska pracy, a także swobodny rytm pracy. Jednocześnie stanowiska pracy wyposażone są w uniwersalny sprzęt. Proces produkcyjny każdego zamówienia projektowany jest indywidualnie. Różnice w asortymencie, a także wyjątkowość zamówień, wymagają użycia siły roboczej bardziej wykwalifikowanych pracowników – tzw. generalistów. Udział pracowników średnio i nisko wykwalifikowanych w produkcji jednostkowej jest mniejszy niż w innych rodzajach produkcji. W przypadku produkcji jednostkowej najbardziej typowe są duża decentralizacja planowania produkcji oraz duże rozmiary produkcji w toku. Jednorazowa produkcja jest dość kosztowna, ponieważ wymaga specjalnego sprzętu i osprzętu, a także wysokich kosztów żywej siły roboczej i długiego cyklu produkcyjnego.

Jeżeli normalizujemy i ujednolicamy części i zespoły, a także procesy technologiczne w produkcji jednostkowej, to możliwe jest wdrożenie niektórych elementów produkcji seryjnej. Na przykład w warunkach pojedynczej produkcji coraz częściej stosuje się grupową metodę obróbki części. Grupowa metoda obróbki części pozwala na użycie bardziej wydajnego sprzętu, obniżenie kosztów oprzyrządowania produkcyjnego i tak dalej.

Produkcja seryjna to rodzaj organizacji produkcji, w której w przedsiębiorstwie jednocześnie wytwarzana jest szeroka gama jednorodnych produktów. Produkcja seryjna otrzymała największą dystrybucję w dziedzinie inżynierii mechanicznej i obróbki metali. Produkcja wyrobów w stosunku do wyrobów nazywana jest serią, aw stosunku do części - partiami. Produkcja serii produktów tego samego typu jest powtarzana w regularnych odstępach czasu. Przy wznawianiu serii czasami wprowadzane są zmiany w przygotowaniu produkcji, organizacji pracy i podnoszeniu kwalifikacji pracowników. Produkcja seryjna umożliwia ujednolicenie konstrukcji części i produktów, osiągnięcie typizacji procesów technologicznych i oprzyrządowania.

Produkcja odbywa się na dużą, średnią i małą skalę. Produkcja na dużą skalę charakteryzuje się ciągłym i dużym wolumenem przez pewien okres, zwykle przekraczający rok. W tego typu produkcji specjalistyczny sprzęt, linie produkcyjne i narzędzia automatyzacji(przenośniki, podajniki itp.). Produkcja na dużą skalę ma charakter podobny do produkcji masowej. Produkcja na średnią skalę specjalizuje się w bardziej ograniczonym zakresie, linie produkcyjne i warsztaty mają specjalizację przedmiotową i technologiczną. Produkcja na średnią skalę obejmuje na przykład budowę obrabiarek i silników, wiele rodzajów wyrobów walcowanych z metali żelaznych i nieżelaznych. Produkcja małoseryjna - jest formą przejściową od pojedynczej produkcji do wytwarzania produktów w małych partiach. Produkcja produktów lub poszczególnych części z reguły nie jest powtarzana. Wielkość serii nie jest stała, a sprzedaż ogranicza się do istniejących zamówień lub kontraktów. W ten sposób produkcja niektórych rodzajów towarów kończy się dość szybko, a nowe są opanowane. Produkcja na małą skalę obejmuje wytwarzanie małych partii produktów, maszyn przeznaczonych do eksperymentowania w różnych warunkach itp. Produkcję na małą skalę należy odróżnić od produkcji pilotażowej przede wszystkim tym, że produkcja tej ostatniej ogranicza się do wytwarzania jednego próbka. Techniczne i organizacyjne cechy produkcji seryjnej determinują szereg korzyści ekonomicznych w porównaniu z pojedynczą. Obejmuje to skrócenie cyklu produkcyjnego i wzrost jakości produktu oraz wzrost wydajności pracy i obniżenie kosztów. Wszystkie te czynniki umożliwiają zwiększenie efektywności produkcji społecznej.

Główne cechy charakteryzujące ten rodzaj produkcji to:

1. Zasada przepływu bezpośredniego polega na umieszczeniu sprzętu i miejsc pracy w kolejności operacji całego procesu technologicznego. Prostoliniowość pozwala określić najkrótszą ścieżkę ruchu produktu w procesie produkcyjnym.
2. Zasada specjalizacji realizowana jest poprzez tworzenie specjalnych linii produkcyjnych przeznaczonych do przetwarzania jednego produktu lub kilku identycznych technologicznie produktów.
3. Zasada ciągłości jest ucieleśniona w postaci ciągłego ruchu produktów poprzez operacje przy ciągłej pracy ludzi i sprzętu. Takie linie nazywane są liniami o przepływie ciągłym. Ciągłość wydaje się być bezpośrednią konsekwencją zasady proporcjonalności.Jeśli nie ma takiej równości, to linię nazywamy przepływem nieciągłym lub przepływem bezpośrednim.
4. Zasada równoległości polega na równoległym ruchu produktów, w którym podążają one za operacjami indywidualnie lub w małych partiach.
5. Zasada rytmu charakteryzuje się wysokim rytmem produkcji na linii i powtarzalnością wszystkich operacji technologicznych na każdym z jej stanowisk pracy. Na liniach ciągłych z przenoszeniem sztuk wydawanie produktów odbywa się po tym samym czasie, co potocznie nazywa się taktem linii (lub rytmem sztuk).

Charakterystyczne cechy organizacji produkcji:

1. podział procesu produkcyjnego na Składowych elementów, mniej lub bardziej proste operacje i przypisanie ich do poszczególnych zadań lub do grupy identycznych zadań;
2. powtarzanie tych samych procesów w każdym miejscu pracy;
3. wyposażenie stanowisk linii produkcyjnych w specjalny sprzęt, narzędzia i urządzenia, które zapewnią wysoką wydajność operacji;
4. orientacja transportowa, która określa i kontroluje całą produkcję w czasie i przestrzeni;
5. wysoki stopień automatyzacji procesów produkcyjnych;
6. stale powtarzająca się jednorodność wszystkich czynników produkcji;
7. równomierność produkcji na podstawie jednego cyklu rozliczeniowego linia produkcyjna;
8. jednoczesne wykonanie wszystkich części jednego procesu.

Aby spełnić te warunki konieczne jest przede wszystkim:

• organizować sprzęt i miejsca pracy w trakcie całego procesu technologicznego;
• stale i równomiernie przesuwaj przedmioty pracy wzdłuż miejsc pracy linii produkcyjnej, od poprzedniej operacji do następnej;
• zsynchronizować czas trwania wszystkich operacji technologicznych na linii. Synchronizacja pozwala na określenie równości lub wielokrotności wszystkich operacji technologicznych na linii.

Wstęp

Pojęcie i treść obecnego stanu rozwoju zarządzania produkcją

1 Struktura zarządzania produkcją i jej główne funkcje

2 Podstawowe podejścia do organizacji zarządzania produkcja przemysłowa

3 Organizacja i zarządzanie procesem produkcyjnym

Organizacja produkcji przedsiębiorstwa krawieckiego Niżny Nowogród CJSC Voskhod. Uzasadnienie zaleceń dotyczących poprawy organizacji produkcji w przedsiębiorstwie

1 Ogólna i ekonomiczna charakterystyka przedsiębiorstwa

2 Charakterystyka formy organizacyjno-prawnej oraz analiza struktury organizacyjnej zarządzania”

3 Analiza i ocena systemu organizacji produkcji dla przedsiębiorstwa

Wniosek

Słowniczek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Trafność wybranego tematu wynika z faktu, że zarządzanie nowoczesnym przedsiębiorstwem przemysłowym w warunki rynkowe biznes stoi przed wieloma wyzwaniami. Problemy te obejmują zagadnienia o różnej treści i tematach, począwszy od naukowej organizacji procesu produkcyjnego i klasycznego podejścia do tworzenia struktur zapewniających jasną regulację pracy, a skończywszy na zestawieniu powiązanych ze sobą celów planowania operacyjnego dla miejsc pracy i organizacji operacyjnego monitorowania wyników pracy.

Kierownicy przedsiębiorstwa stają przed konkretnymi zadaniami, aby określić plany produkcji części, zespołów montażowych w nomenklaturze i ilości; znaleźć i pozyskać zasoby niezbędne do realizacji zadań produkcyjnych; poprawa jakości i konkurencyjności wytwarzanych produktów, robót i usług; na podejmowaniu świadomych decyzji zarządczych.

Jednocześnie działania menedżerów i pracowników produkcyjnych na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem należy dążyć do osiągnięcia celów - rentowności, wydajności, ekonomicznego wykorzystania wszystkich zasobów, racjonalnego ładowania sprzętu itp. W tym celu fundamentalnie ważne jest stosowanie progresywnych podejść i metod planowania, rozliczania i regulacji, biorąc pod uwagę specyficzne cechy obiektu kontroli.

Zasadniczo dotyczy to racjonalnej organizacji systemu produkcyjnego, efektywnego zarządzania przepływem materiałów i zapasami, rozsądnych obliczeń dla tworzenia bieżących i operacyjnych - plany kalendarza, poszukiwanie najbardziej ekonomicznych wielkości partii obrabianych części, rozliczanie operacyjne oraz kontrola stanu i bezpieczeństwa procesu produkcyjnego.

Głównymi sposobami rozwiązania tych problemów jest wykorzystanie dorobku teorii i praktyki współczesnego zarządzania, a także racjonalne połączenie zaawansowanych doświadczeń krajowych i zagranicznych w zakresie organizacji, planowania i efektywnego zarządzania produkcją przemysłową.

Cel badania: w oparciu o analizę i ocenę systemu organizacji produkcji w Przedsiębiorstwo Szwalnicze Niżny Nowogród CJSC Voskhod, opracowanie i uzasadnienie zaleceń dotyczących jego poprawy.

Przedmiotem badań jest „Przedsiębiorstwo szwalnicze Niżny Nowogród CJSC Woschod”.

Przedmiotem opracowania jest organizacja produkcji przedsiębiorstwa - „Przedsiębiorstwo szycia Niżny Nowogród CJSC Woschod”.

Cele badań:

Przeprowadzić analizę literatury dotyczącej problemu badawczego;

Analiza analizy istniejący system produkcja w przedsiębiorstwie szwalniczym Niżny Nowogród CJSC Voskhod;

Zidentyfikuj zalety i wady systemu produkcyjnego dla przedsiębiorstwa;

Uzasadniać wydajność ekonomiczna proponowane działania.

Metody badawcze: analiza dokumentów, analiza przepisów, obserwacja, ankieta.

Baza badawcza: "Przedsiębiorstwo szwalnicze Niżny Nowogród CJSC Woschod".

Bazą informacyjną projektu dyplomowego były dokumenty prawne Federacji Rosyjskiej, aktualna dokumentacja i materiały statystyczne „Przedsiębiorstwo szycia Niżny Nowogród CJSC Woschod”.

Praktyczne znaczenie praca polega na wypracowaniu konkretnych zaleceń dotyczących usprawnienia systemu produkcyjnego w przedsiębiorstwie. Natychmiastowy wartość praktyczna mają wyniki przedstawione w pracy.

Struktura WRC: praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia, spisu odniesień, wniosków.

1. Pojęcie i treść obecnego stanu rozwoju zarządzania produkcją

.1 Struktura zarządzania produkcją i jej główne funkcje

Zarządzanie produkcją - jako technika stosowana, nauka ekonomiczna i rodzaj działalności, to zespół wiedzy i umiejętności do projektowania i wdrażania procesów produkcyjnych i pracy, ustalania standardów pracy, organizowania jej wypłaty i zachęt.

Zarządzanie produkcją jest częścią organizacji produkcji, chociaż jest coraz bardziej od niej oddzielone, ponieważ jego głównym zadaniem jest utrzymywanie już istniejących systemów produkcyjnych w stanie gotowości do pracy.

Organizacja produkcji - zbiór reguł, procesów i działań, które zapewniają formę i porządek łączenia pracy i materialnych elementów produkcji w celu zwiększenia wydajności produkcji i zwiększenia zysków.

Zarządzanie produkcją integruje w sobie lub wokół siebie wszystkie rodzaje zarządzania: innowacyjne, finansowe, podatkowe, strategiczne, marketingowe itp. Głównym ogniwem systemu zarządzania jest produkcja materiałowa. Nie będzie produkcji – nie będzie produktu końcowego – zysku, a także reprodukcji produktu społecznego i zaspokojenia potrzeb ludności.

Skuteczność zarządzania produkcją w dużej mierze determinowana jest trafnością prognoz strategicznych trendów rozwoju społeczeństwa, ideologii, produkcji i technologii informacyjnych, form integracji, organizacji produkcji, polityki innowacyjnej itp.

Głównymi elementami systemu zarządzania produkcją są:

struktura organizacyjna systemu zarządzania (podsystem kontroli);

struktura produkcji (podsystem zarządzany);

prognozowanie i planowanie działalności przedsiębiorstwa;

organizacja głównej produkcji;

organizacja produkcji usługowej;

organizacja przygotowania do produkcji nowych wyrobów;

realizacja strategii marketingowej.

Graficzno-analityczny model systemu zarządzania produkcją powinien być prosty i zrozumiały, a co najważniejsze akceptowalny dla praktyczne zastosowanie w codziennej działalności menedżerów. Dlatego musi spełniać wymagania podejście systemowe do modelowania zarówno struktury zarządzania produkcją, jak i zachodzących w niej procesów.

Komponentami otoczenia zewnętrznego, które wpływają na stabilność i efektywność funkcjonowania przedsiębiorstw (firm, organizacji, przedsiębiorców) są makrootoczenie, infrastruktura regionu, mikrootoczenie przedsiębiorstwa.

Składniki „wkładu” systemu zarządzania obejmują dokumentację metodologiczną, regulacyjną, projektową i inną, surowce, materiały, komponenty, energię, nowy sprzęt, nowe zasoby pracy, informacje zewnętrzne.

Na „wyjściu” systemu zarządzania produkcją – wyprodukowane towary (wykonane usługi) odpowiedniej ilości, jakości, zasobochłonności, dostarczone na czas.

Elementy zwrotne systemu zarządzania obejmują wymagania, reklamacje, nowe informacje od konsumentów towarów firmy, które pojawiły się w związku z niezadowalającą jakością towarów, nowe osiągnięcia postępu naukowo-technicznego, innowacje i inne czynniki.

Przy przetwarzaniu systemu zarządzania najpierw na podstawie badań marketingowych należy określić „wyjście”, następnie przeanalizować jakość otoczenia zewnętrznego i „wejść”, a na końcu zapewnić jakość procesu w systemie zarządzania dla jego główne podsystemy na poziomie jakości „wejściowej”.

O skuteczności i jakości decyzji zarządczej decyduje trafność metodologii rozwiązywania problemów, tj. podejścia, zasady, metody. Jednak obecnie w zarządzaniu stosuje się tylko niektóre podejścia i zasady naukowe.

Funkcje zarządzania produkcją obejmują: marketing strategiczny, planowanie, organizację procesów, księgowość i kontrolę, motywację, regulację. Jeżeli wymienione funkcje przedstawione są jako układ przechodzących jeden w drugi składowych, to w jego centrum będzie znajdować się funkcja koordynacji powiązana z każdą funkcją.

Do ogólnych metod zarządzania produkcją należą: administracyjne, ekonomiczne, społeczno-psychologiczne, bilansowe, sieciowe. Przy opracowywaniu decyzji zarządczej stosuje się określone metody: analizę, prognozowanie, modelowanie, optymalizację, odnowę gospodarczą.

Planowanie to funkcja zarządzania, zestaw prac dotyczących analizy sytuacji i czynników środowiskowych, prognozowania, optymalizacji, oceny alternatywnych opcji osiągania celów, wyboru najlepszej opcji planu. Plany mogą być strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany strategiczne, jako konkretne, wiążące dokumenty, opracowywane są na podstawie strategii w odpowiednim kierunku. Na podstawie planów strategicznych opracowywane są plany na krótszy okres.

Plany tworzone są na podstawie wyników badań marketingowych, które powinny być opracowane w postaci standardów konkurencyjności towarów i przedsiębiorstwa jako całości.

Zasady planowania obejmują:

ciągłość planów strategicznych i bieżących (taktycznych);

orientacja społeczna planów;

ranking obiektów planistycznych według ich ważności;

adekwatność planowanych wskaźników;

planowanie zdolności adaptacyjnych;

spójność planów z parametrami otoczenia zewnętrznego systemu zarządzania;

zmienność planów;

bilans planów (pod warunkiem podania najważniejszych wskaźników rezerwy);

ekonomiczna wykonalność planów;

planowanie automatyzacji systemu;

dostarczanie informacji zwrotnych do systemu planowania.

Ciągłość planów strategicznych i bieżących przewiduje, że kompozycja planów bieżących lub części biznesplanu powinna powtarzać główne części planu strategicznego przedsiębiorstwa. Liczba planowanych wskaźników w sekcjach biznesplanu powinna być większa niż w sekcjach planu strategicznego przedsiębiorstwa. Im mniejszy horyzont planowania, tym więcej według piramidy wskaźników więcej ilości planowane wskaźniki. Wskaźniki biznesplanu nie powinny być sprzeczne z zatwierdzonymi wskaźnikami planu strategicznego przedsiębiorstwa, mogą być tylko bardziej szczegółowe i korzystne dla przedsiębiorstwa w chwili obecnej.

W celu racjonalnego rozmieszczenia dostępnych zasobów konieczne jest uszeregowanie obiektów planowania według ich ważności. Na przykład, jeśli wytwarzane dobra mają w przybliżeniu ten sam poziom konkurencyjności, to środki w pierwszej kolejności powinny być skierowane na zwiększenie konkurencyjności tych dóbr, które mają największy udział (pod względem wartości sprzedaży) w programie produkcyjnym przedsiębiorstwa.

Adekwatność planowanych wskaźników jest faktycznie zapewniona, po pierwsze, poprzez zwiększenie liczby czynników branych pod uwagę przy prognozowaniu alternatywnych wskaźników planowanych, a po drugie, poprzez zmniejszenie błędu aproksymacji lub zwiększenie trafności prognoz.

Spójność planów z parametrami otoczenia zewnętrznego systemu zarządzania zapewnia się poprzez analizę dynamiki czynników środowiskowych i badanie wpływu tych czynników na planowane wskaźniki.

Zmienność planów zapewnia opracowanie co najmniej trzech alternatywnych opcji osiągnięcia jednego celu oraz wybór najlepszej opcji zapewniającej osiągnięcie celu jak najniższym kosztem.

Równowagę planów zapewnia ciągłość bilansu wskaźników wzdłuż hierarchii, na przykład modelu funkcjonalnego obiektu, modelu kosztowego (przy prowadzeniu analizy kosztów funkcjonalnych), bilansu odbioru i dystrybucji zasobów. Na najważniejsze wskaźniki należy przewidzieć rezerwę.

Ekonomiczna wykonalność planów jest jedną z najważniejszych zasad planowania. Ostateczny wybór wariantu planowanych wskaźników powinien być dokonany dopiero po analizie systemowej, prognozowaniu, optymalizacji i uzasadnieniu ekonomicznym wariantów alternatywnych.

Automatyzacja systemu planowania to jedna z zasad planowania, która wymaga zastosowania nowoczesnych technologii informatycznych i technologia komputerowa, zapewniający kodowanie informacji w oparciu o klasyfikację, jedność i spójność informacji o etapach cyklu życia obiektu planowania, szybkie przetwarzanie, niezawodne przechowywanie i przekazywanie informacji do decydenta.

Zasadą planowania jest przekazywanie informacji zwrotnej do systemu planowania: zakłada się, że osoba – konsument planów („wynik” systemu planowania) może zgłaszać swojemu deweloperowi propozycje zmiany (dostosowania) planów.

Wniosek: Stąd do realizacji rozważanych zasad planowania niezbędne jest posiadanie wykwalifikowanego personelu, nowoczesnego Technologia informacyjna i wystarczające zasoby. Dlatego liczba stosowanych zasad planowania jest zdeterminowana przez złożoność i ilość wytwarzanych towarów i wykonywanych usług, pozycję i stabilność przedsiębiorstwa. W wysoce konkurencyjnym środowisku konieczne jest uwzględnienie takich trendów w planowaniu, jak skrócenie czasu opracowywania planów (przy zachowaniu lub wydłużeniu czasu realizacji prognoz), poprawa jakości planów poprzez zwiększenie liczby przestrzeganych zasad planowania, aplikowanie nowoczesne metody koncepcja optymalizacji i marketingu.

1.2 Podstawowe podejścia do organizacji zarządzania produkcją przemysłową

Produkcja jest najważniejszym elementem każdego kraju. To produkcja decyduje o poziomie życia. Aby skutecznie konkurować na rynku krajowym i światowym, producenci muszą dysponować zaawansowanymi technologiami i odpowiednimi strukturami organizacyjnymi.

Początek badań nad produkcją słusznie kojarzy się z nazwiskiem F. Taylora. Wyniki jego badań podsumowuje szereg prac, wśród których największe to: Zarządzanie zakładem (1903), Zasady zarządzania naukowego (1911), Zeznanie przed specjalną komisją Kongresu (1912). F.Taylor przeprowadził szereg badań z zakresu inżynierii i technologii produkcji. F. Taylor przedstawiony postępowe pomysły oraz postanowienia, które przyczyniły się do rozwoju masowej, naukowo zorganizowanej produkcji społecznej.

Przedstawienie główny cel maksymalny wzrost wydajności pracy F. Taylor zaproponował konkretne rozwiązania mające na celu racjonalne wykorzystanie pracy pracowników i środków produkcji; utrzymywanie ścisłych przepisów dotyczących używania materiałów i narzędzi; standaryzacja narzędzi, operacji roboczych; dokładne rozliczanie godzin pracy; badanie operacji pracy poprzez dekompozycję ich na elementy składowe i harmonogram, ustanowienie kontroli nad każdą operacją itp.

System F. Taylora przyjął nowe role zarówno dla kadry zarządzającej, jak i pracowników, wysuwając idee: wyższa wydajność, niższe koszty, wyższe płace i harmonia w relacjach między kadrą kierowniczą a pracownikami.

Główne badania F. Taylora związane są ze spółkami hutniczymi i zakładami budowy maszyn. Rozpocząwszy pracę jako praktykant w warsztacie mechanicznym, F. Taylor przeszedł wszystkie etapy od młodszego pracownika do głównego inżyniera dużego przedsiębiorstwa metalurgicznego. F. Taylor zaproponował szereg środków, zwanych „studium pracy”.

Aby zbadać metody pracy, F. Taylor przyciągnął wykwalifikowanych pracowników, którzy szczegółowo znali te metody. Analizując ruchy poszczególnych pracowników, F. Taylor rozbił każdy z nich na elementarne składowe i osiągnął (stosując timing) stworzenie „idealnych metod pracy” opartych na doskonaleniu najlepszych elementów procesu pracy różnych pracowników.

F. Taylor uznał za konieczne wyeliminowanie wszystkich „błędnych”, „powolnych” i „bezużytecznych” ruchów. F. Taylor opracował najlepsze metody pracy, starał się naukowo określić „najlepszą metodę” wykonywania każdej pracy w jak najkrótszym czasie. W przedsiębiorstwach budowy maszyn, w których przeprowadzono eksperymenty F. Taylora, wydajność pracy podwoiła się w ciągu trzech lat. F.Taylor powiązał problem wprowadzania najbardziej zaawansowanych metod pracy ze standaryzacją narzędzi uwzględniającą specyfikę poszczególnych rodzajów pracy.

Idee F. Taylora przyczyniły się do poprawy organizacji pracy brygadzistów i brygadzistów. F. Taylor w wyniku swoich badań uzasadnił potrzebę podziału pracy bezpośrednio w obszarze zarządzania. Z jego rekomendacji wyodrębniono planowanie jako niezależną funkcję zarządzania.

UGH. Taylor zaproponował zaplanowanie z wyprzedzeniem metod pracy i wszystkich działań produkcyjnych przedsiębiorstwa jako całości. Badania F. Taylora obejmują opracowanie różnych systemów płac akordowych zgodnie z naukowo metody dźwiękowe regulacja pracy.

System F. Taylora rozpowszechnił się w pierwszych trzech dekadach XX wieku.

W latach 20-30 zwolennicy F.U. Taylor został G.L. Gantta, F.B. Gilbert, Lillian Gilbert.

Amerykański inżynier G.L. Gantt (1861-1924) pracował dla Chestor Steel Company w 1906 roku i został zaproszony w 1908 roku do Bancroft, firmy produkującej tkaniny bawełniane, w celu konsultacji w „problemach pracowniczych”. Powodem tego zaproszenia było to, że miał już pewne doświadczenie w konsultingu zarządczym.

W latach 1904-1908 zreorganizował kilka firm, których działalność wykończeniowa była podobna do tej stosowanej w Bankfort. G.L. Gantt wprowadził system F. W. Taylora i zaproponował kilka mechanik, aby pomóc w przetwarzaniu tkanin bawełnianych. Ta praca G.L. Gantt odjechał na Sales Bleachery.

G. Gantt pracował w fabryce Bancroft przez około dwa lata. W tym krótkim okresie poczynił znaczne postępy, zwłaszcza w zakresie prac nad barwieniem tkanin drukowanych, wprowadzając dział planowania i system „rate-premium”. Szczególnie interesująca jest treść raportu G. Gantta, w którym odnotowuje się:

o kolejności wykonywania pracy decyduje teraz urząd, a nie farbiarz;

dokładna notacja najlepsza metoda farbowanie w dowolnym odcieniu jest przechowywane w biurze i nie zależy już od notatnika czy pamięci farbiarza;

ustalono metodę systematycznego szkolenia farbiarza;

opracowano metodę minimalizacji liczby osób zatrudnionych w procesie barwienia tkanin;

wszyscy farbiarze i maszyniści są wynagradzani finansowo w zależności od tego, czy postępują zgodnie z ich instrukcjami, lub odwrotnie, nie otrzymują żadnej nagrody materialnej, gdy tego nie robią. Ten stan będzie trwały, jeśli zostanie prawidłowo wdrożony.

G. Gantt zbadał pracę pracowników tekstyliów, którzy składali, pakowali i oznaczali gotowe produkty i stwierdził, że te sekcje przedsiębiorstwa spowodowały główne problemy, które doprowadziły do ​​zaproszenia go jako konsultanta. Doszedł do wniosku, że ten obszar pracy jest przeciążony siła robocza i zdezorganizowany, chociaż często zdarzały się nadgodziny.

Po reorganizacji wprowadzono nowy system przemieszczania produktów. Robotnicy tekstylni zostali przeniesieni do systemu akordowego. Jednocześnie, przy znacznym skróceniu dnia roboczego o 25-30%, wydajność wzrosła i płaca wzrosła o 20-60%. Jednak reorganizacja doprowadziła do redukcji personelu, co spowodowało, że pracownicy opierali się innowacjom G. Gantta.

G. Gantt zastosował metody analityczne do badania poszczególnych operacji produkcyjnych. Opracował metody planowania sekwencji operacji produkcyjnych. Metody te nie straciły na znaczeniu we współczesnych warunkach. Badanie systemu człowiek-maszyna pozwoliło G. Ganttowi połączyć organizacyjne i motywacyjne aspekty produkcji.

Wykresy G. Gantta są szeroko stosowane w przemyśle i innych gałęziach przemysłu. Gilbertowie wykazali, że podstawowe elementy operacji produkcyjnych nie zależą od treści pracy. Odkrywanie operacje technologiczne, opracowali technikę mikroanalizy ruchów, która położyła podwaliny pod naukową organizację miejsc pracy.

Problemy organizacji i zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi znajdują odzwierciedlenie w badaniach amerykańskiego ekonomisty G. Churcha, który sformułował szereg ogólnych zasad teoretycznych zarządzania przedsiębiorstwem przemysłowym. Wyróżnił główne funkcje zarządzanie i zasady jego organizacji. Badając pracę administracji przemysłowej G. Church doszedł do wniosku, że praca ta obejmuje:

Projekt, który zaleca.

Sprzęt, który stwarza niezbędne warunki fizyczne.

Zamówienie określające zadania i zamówienia.

Rachunkowość, która mierzy, rejestruje i porównuje.

Operacja, która robi (wykonuje).

Wszystkie te funkcje są związane z różnymi rodzajami aktywności umysłowej. Sztuka zarządzania polega na powierzeniu tych różnych czynności umysłowych właściwym osobom i sprawowaniu „nadrzędnego” nadzoru nad ich koordynacją.

W badaniach amerykańskiego naukowca G. Emersona (1853-1931) kwestie racjonalnej organizacji pracy były rozważane nie tylko dla pojedynczego wykonawcy, ale także dla każdej celowej działalności człowieka z punktu widzenia produktywności i metodologii zaproponowano osiągnięcie maksymalnej wydajności. G. Emerson przedstawił dwanaście zasad produktywności:

Jasno wyznaczaj ideały i cele.

Zdrowy rozsądek.

Kompetentne doradztwo.

Dyscyplina.

Uczciwe traktowanie personelu.

Szybka, niezawodna, dokładna i spójna księgowość.

Wysyłka.

Normy i harmonogramy.

Normalizacja stanu.

Regulacja operacji.

Pisemne instrukcje standardowe.

Nagroda za wydajność.

Wielki wkład w teorię i praktykę badań produkcyjnych wniósł rosyjski naukowiec Gastev A.K. Jego badania nad naukową organizacją pracy nie straciły na aktualności w chwili obecnej.

A.K. Gastev sformułował szereg ważnych zasad organizacji pracy:

Najpierw dokładnie przemyśl całą pracę.

Przygotuj wszystkie niezbędne narzędzia i osprzęt.

Usuń wszystkie niepotrzebne z miejsca pracy, usuń brud.

Ułóż narzędzie w ścisłej kolejności.

Podczas pracy szukaj wygodnej pozycji ciała.

Nie przejmuj się pracą. Przystąp do pracy powoli. Jeśli musisz dużo dopasować, to najpierw dopasuj, spróbuj połowy swoich sił, a następnie weź to z mocą i siłą.

Nie pracuj, dopóki nie będziesz całkowicie zmęczony. Regularnie odpoczywaj.

Pracuj płynnie (pracuj wyrywkami, pochopnie psuje pracę i charakter).

Nie martw się (trzeba zrobić sobie przerwę, uspokoić się i wrócić do pracy).

Przydaje się w przypadku nie przerwania pracy, uporządkowania (sprzątania) Miejsce pracy i wracam do pracy).

Kiedy praca zostanie wykonana pomyślnie, nie próbuj jej pokazywać, chwal się.

W przypadku całkowitej porażki łatwiej jest spojrzeć na sprawę (spróbuj się powstrzymać i ponownie zacznij działać).

Ukończona praca, posprzątaj miejsce pracy.

Wymienione pozycje wymagają zatem następujących działań i warunków: planowanie, przygotowanie, czystość, porządek, instalacja, rozpoczęcie pracy, tryb, ekspozycja i jeszcze raz czystość i porządek.

Aby rozwiązać wiele problemów produkcyjnych, należy poprawić pracę. W latach powojennych w naszym kraju upowszechnił się ruch wielomaszynowy, usprawnienie organizacji procesu pracy w oparciu o zastosowanie zaawansowanej technologii, racjonalizacja narzędzi i urządzeń oraz organizacja pracy.

Inżynier F.L. Kovalev opracował metodę wyboru najbardziej racjonalnych metod pracy stosowanych przez zaawansowanych pracowników, ich dalszego doskonalenia i późniejszego masowego wprowadzania.

Niemal wszystkie badania produkcji kładą nacisk na taką funkcję zarządzania, jaką jest organizacja. Funkcja ta obejmuje różnego rodzaju wykonawcze czynności operacyjne.

Organizacja jako funkcja zarządzania ma na celu zapewnienie spójności wszystkich działań i elementów systemu produkcji: racjonalna organizacja pracy; zapewnienie produkcji z surowców i materiałów; najlepsze technologie; optymalna struktura produkcji. Działania organizacyjne dotyczą zarówno zarządzanego obiektu, jak i organu zarządzającego, tj. cały system sterowania. Jednocześnie należy nawiązać interakcję nie tylko w ramach tego systemu, ale także ze środowiskiem zewnętrznym.

Na światowe doświadczenie w modernizacji systemów produkcyjnych składają się techniki mające na celu usprawnienie procesu produkcyjnego poprzez eliminację strat i maksymalne wykorzystanie. rezerwy wewnętrzne przedsiębiorstw w celu poprawy produktywności. Podstawą większości tych metod jest doświadczenie organizacji produkcji przez japońskie firmy, które osiągnęły światową pozycję lidera w zakresie jakości produktów, wydajności pracy i optymalizacji kosztów.

Zestaw technik zarządzania do organizacji produkcji stosowanych przez japońskie firmy znany jest pod nazwami Toyota Production System (TPS), Kaizen itp.

Zainteresowanie japońskimi doświadczeniami w organizacji produkcji w krajach zachodnich powstało w związku z niesamowitymi osiągnięciami japońskiego przemysłu motoryzacyjnego po II wojnie światowej. Tak więc, produkując tylko 62 tysiące samochodów w 1950 roku, japońscy producenci samochodów w latach 70-tych. udało się radykalnie zwiększyć wielkość produkcji (w 1970 wyprodukowano ponad 3 miliony samochodów), a do 1980 roku zajęli pierwsze miejsce na świecie (1980 -11 milionów samochodów).

W przeciwieństwie do dużych amerykańskich firm, które obniżyły koszty produkcji poprzez zwiększenie wielkości produkcji w ramach jednego modelu, japońscy producenci samochodów wprowadzili elastyczne systemy produkcyjne, które umożliwiały produkcję małych partii różnych modeli na tym samym przenośniku zgodnie z zamówieniami dealerów.

Tak więc kupując japoński samochód, konsument otrzymał produkt Wysoka jakość, który spełnia indywidualne potrzeby, w cenie niższej niż podobny produkt produkcji amerykańskiej czy europejskiej. Wynikało to z szybkiego wzrostu sprzedaży japońskich samochodów zarówno w Japonii, jak i za granicą.

Zadanie utrzymania pozycji na rynku przez amerykańskich producentów samochodów wymagało przestudiowania japońskich doświadczeń w organizacji produkcji. I jeśli początkowo były to wyjazdy studyjne przedstawicieli amerykańskich firm do japońskich przedsiębiorstw, to w późniejszym etapie pojawiły się akademickie studia japońskich doświadczeń w organizacji produkcji, podejmowane zarówno przez japońskich, jak i zachodnich naukowców. Większość badań miała na celu zbadanie doświadczeń Toyoty, która była platformą do stworzenia nowego typu systemu produkcyjnego.

W ramach tej pracy chciałbym przeanalizować strukturę systemu produkcyjnego Toyoty. w celu ustalenia logicznych relacji między jego głównymi elementami, a także określenia zasad, którymi się posługuje oraz celów, jakie ma osiągnąć.

Z tych pozycji najwłaściwszy sposób wyświetlania systemu produkcyjnego Toyoty. jest piramidą. Podstawa Systemu Produkcyjnego Toyoty. Można rozważyć dwa podejścia - kaizen i pięciokrotne „Dlaczego?”.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Funkcje to szczególny rodzaj czynności zarządczych, za pomocą których przedmiot zarządzania wpływa na zarządzany obiekt.

Proces zarządzania to zbiór i ciągła sekwencja powiązanych ze sobą działań pracowników kierowniczych w celu realizacji funkcji zarządzania, realizowanej według określonej technologii, mającej na celu osiągnięcie celów systemu społeczno-gospodarczego.

Efektem końcowym zarządzania jest rozwój wpływu kierowniczego na osiągnięcie celu.

Główne funkcje zarządzania produkcją:

l Planowanie jest funkcją zarządzania produkcją, która określa cele działalności, niezbędne do tego środki, rozwój metod i osiągnięcie celu. Planowanie polega na prognozowaniu możliwego kierunku przyszłego rozwoju organizacji w ścisłej współpracy z środowisko. Prognozowanie ekonomiczne - prognozowanie rozwoju gospodarczego w nadchodzącym okresie dla danej organizacji. Planowanie obejmuje:

• Cele, zadania organizacji
• Sposoby i środki do osiągnięcia
• Zasoby
• Proporcje
• · Organizacja realizacji planu i kontroli.
• 3 główne rodzaje planowania:
  • W Planowanie strategiczne. Głównym zadaniem jest określenie celów organizacji w długoterminowy oceniać trendy, określać prawdopodobne zachowania konkurentów
  • Ш Planowanie taktyczne – wyznaczanie celów pośrednich na drodze do osiągnięcia celów i zadań strategicznych
  • Ш Planowanie operacyjne – opis pracy wymaganej do osiągnięcia celów organizacji.

Dla skuteczności planowania niezbędna jest kompletność planowania, tj. należy wziąć pod uwagę wszystkie zdarzenia i sytuacje, które mogą mieć znaczenie dla rozwoju organizacji.

dokładność planowania. Wykorzystanie nowoczesnych metod i narzędzi zapewniających dokładność planowania i prognozowania.

Przejrzystość planowania – treść planów powinna być dostępna dla wszystkich członków organizacji.

Ciągłość planowania.

Ekonomia planowania – koszt planowania powinien być współmierny do korzyści z planowania.

ü Organizacja – ukształtowanie struktury obiektu i zapewnienie wszystkiego, co niezbędne do normalnego funkcjonowania: personelu, materiałów, wyposażenia, budynków, zasoby finansowe. Każdy plan przewiduje etap organizacji, tj. stworzenie optymalnych warunków do osiągnięcia wyznaczonych celów. Organizacja to proces składający się z części:

• Definicja racjonalnych form podziału pracy
• Podział pracy wśród pracowników
• Rozwój struktury organów zarządzających
• Regulacja funkcji, podfunkcji, prac, operacji
• Ustalenie praw i obowiązków organów zarządzających i urzędników
• · Dobór i rozmieszczenie personelu

l Motywacja – aktywizacja pracowników, proces skłaniania ich do efektywnej pracy, aby osiągnąć cele sformułowane w planach. Odbywa się to za pomocą stymulacji ekonomicznej i moralnej, tworzenia warunków do manifestacji twórczego potencjału pracowników i ich samorozwoju. Motywacja jest inna.

Sposoby motywacji:

• o Kierownik musi ustalić zestaw kryteriów, które najsilniej wpływają na zachowanie pracowników
• o Konieczne jest stworzenie atmosfery sprzyjającej motywowaniu pracowników
• o Aktywnie komunikuj się ze swoimi pracownikami, aby ocenić, jak zmotywowany jest pracownik, czego oczekuje od pracy

zachęta do spędzania wolnego czasu

Elastyczne godziny pracy

ü Kontrola – ocena jakościowa i ilościowa oraz rozliczanie wyników pracy. Kontrola jest elementem sprzężenia zwrotnego, ponieważ na jego podstawie korygowane są wcześniej przyjęte decyzje, plany, normy.

b Koordynacja – osiągnięcie spójności w pracy wszystkich linków. Cele - nawiązanie interakcji w pracy jednostek produkcyjnych kierowników i specjalistów, eliminacja zakłóceń, odchyleń od określonego trybu działania