Зарубежный опыт управления персоналом в образовательном учреждении. Зарубежный опыт управления персоналом в организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Актуальность исследования. Современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблема управления персоналом промышленных предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Объектом исследования является зарубежный опыт управления персоналом.

Предметом исследования являются процессы управления персоналом предприятия в условиях рыночной системы экономических отношений.

Целью данной дипломной работы является исследование зарубежного опыта управления персоналом предприятия и применение его в российских условиях.

Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи:

· ознакомление с теоретической частью управления персоналом;

· обзор систем управления персоналом в некоторых зарубежных странах;

· оценка состояния системы управления персоналом на ОАО «НефАЗ», как пример применения зарубежного опыта управления персоналом в современных российских условиях.

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература; монографии по вопросам анализа и бухгалтерского учета.

Глава 1 . Система управления персоналом предприятия

1.1 Управление персоналом: понятие и подходы

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

Personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;

Personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

Personnel relations - управление кадрами и т.д.Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

Создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

Использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

Формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

Гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

Признание в труде;

Достижения в труде;

Ответственность и самостоятельность;

Возможность профессионального продвижения;

Возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

1.2 Сущность и задачи управления

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д.

И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

Система общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптация работников на предприятии;

Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры; - межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.3 Методология управления персоналом

Управление в кибернетическом понимании представляет собой, как известно, целенаправленное воздействие на систему и ее элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Целями регулирования в общем виде являются обеспечение, поддержание и предупреждение тех или иных последствий в зависимости от конкретного характера проявлений со стороны объекта управления.

Трудовой коллектив представляет собой некую систему "Кадры", состоящую конструктивно из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами Управления и т.п.).

В основе управления персоналом лежит определение траектории развития системы "Кадры" и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешнего окружения, внутренних противоречий, задач предприятия (организации, фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

Применительно к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие как с текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его развития, необходимостью полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современном производстве. Поэтому управленческие решения направлены не только на отдельных работников как элементы системы "Кадры", но и на поддержание производственных взаимосвязей между ними, на саму структуру системы, ее пропорции, на поведение системы в целом, ее развитие.

Состояние системы "Кадры" определяется как собственными целями, так и целями производства. Рабочая сила, занятая на предприятии, должна соответствовать вещественному фактору производства (применяемой технике, технологии, обусловленной ими организации производства и труда). Итак, с одной стороны, имеются рабочие места с их требованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личных качеств, с другой - имеются рабочие с различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Управление персоналом предполагает воздействие на обе стороны с целью обеспечить требуемое соответствие. Это сложная задача, так как меняются и требования к работникам, и сам персонал предприятия.

Управление идет по следующим направлениям:

Изменение численности работников и форм занятости;

Изменение структуры персонала;

Изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.

Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения ("сбои") в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под действием любого принятого управленческого решения требуют как раз учета этих связей, упреждения негативных откликов на разных уровнях. А поскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с тем следует учитывать и такую особенность системы "Кадры": реакция на ситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов, часто не бывает немедленной, даже оперативно принятые меры могут сказаться лишь через определенное время (временной лаг).

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

* планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

* организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

* регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

* контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;* учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

1.4 Технология управления

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его" изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу списывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: "Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях". Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

Многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

Посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

Индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия. Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой Деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и, прежде всего методов регулирования межличностных отношений и т.д.

В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется. Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:- кадровое планирование;

Управление изменениями;

Оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;- выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;- структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

Управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

Организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

Управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

Оценка и контроль деятельности;

Политика вознаграждения за труд, его высокие результаты; предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;- тарифные соглашения между администрацией и коллективом;- социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

Формирование корпоративной культуры и др.

Глава 2 . Основные направления применения зарубежного опыта в современных российских условиях

2.1 Япония

Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Организационные принципы японской компании:

* Ориентация на рынок.

* Непрерывное внедрение новшеств.

* Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

Существуют также значительные различия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии ЧР японские компании предпочитают, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях - до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенсионный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", службой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования ЧР компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с "распыленной ответственностью" за выполняемую работу.

Среди важных особенностей организации работы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, "целостную заботу" о своих работниках. Значительная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них - так называемый отдел общих вопросов ("сому бу")» Который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой - отдел кадров, управления персоналом, ЧР, часто представляющий собой ответвление "сому-бу" и выделяющийся из него, когда компания достигаем определенного размера.

В крупнейших корпорациях управляющим, который возглавляет участок работы с ЧР, является членом правления и имеет должность директора по ЧР; в его подчинении находятся начальник и сотрудники отдела управления ЧР. Нередко происходит совмещение в одном лице функций директора по ЧР (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда этот человек как бы представляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, - внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании.

Планирование ЧР, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

* однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

* по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу. Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой ЧР. На это есть две причины:

1. Финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании.

2. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления ЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления ЧР выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предусмотренных законом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами а также трудовыми отношениями - прерогатива отдела управления ЧР (руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения).

Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ. Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах пои компаниях - все эти программы централизованно осуществляет отдел управления ЧР. Кроме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей также организуются и оплачиваются отделом управления ЧР.

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам - аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом, сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников.

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

* специалист третьего разряда (выпускник университета);

* специалист второго разряда (рядовой работник);

* специалист первого разряда (рядовой работник);

* обычный кандидат на управленческую должность

* управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

* управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

* управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

* начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

* размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

* индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

* система согласуется с принципом долгосрочного найма.

Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда - "справедливость", т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерарахических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течении трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет "средней" заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

На обеспечение научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления ЧР:

1. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы управления ЧР получают возможность эффективно решать широкий круг проблем управления ЧР. Специфический момент - отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.

2. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях ("Мицубиси", "Мацусита", "Сони") в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности "ротируемого" персонала (5% в течение года).

3. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. "Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса - отмечает один японский руководитель.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационйьїе технологии:

Подобные документы

Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России, сущность модифицированных методик. Сравнение японской и американской модели управления. Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО "Молочные продукты".

дипломная работа , добавлен 07.08.2012

Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.

курсовая работа , добавлен 03.01.2011

курсовая работа , добавлен 22.01.2012

Формирование науки об управлении персоналом. Характеристика современных теорий управления персоналом. Японское, американское и российское философско-понятийное осмысление управления персоналом. Концепции, закономерности и принципы управления персоналом.

реферат , добавлен 17.02.2011

дипломная работа , добавлен 18.04.2014

Управление персоналом как функция менеджмента. Особенности этой сферы малого бизнеса. Зарубежный опыт управления кадрами. Анализ и оценка кадрового менеджмента на примере предприятия. Совершенствование принципов организации управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.01.2016

Понятие, сущность и подход к управлению персоналом, новые модели управления. Содержательная структура управления персоналом. Персонал предприятия как система, методологические особенности управления им. Стратегическое управление персоналом в России.

реферат , добавлен 28.01.2012

Понятие и закономерности организации управления персоналом на современном предприятии, принципы и используемые методики. Типы организационных структур управления персоналом, условия и возможности их применения. Анализ и оценка управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 10.04.2011

Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 30.06.2012

Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного. Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах. При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла.

Как перенять зарубежный опыт?

Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов.

Основные разновидности данных моделей

Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Мы постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы.

Японская диагностическая модель управления персоналом

Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы. Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам. При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной философии. Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника.

В классическом виде японская модель управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации. Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер.

Шеф компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости. Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы.

В сфере юридических взаимоотношений с работниками японская модель имеет несколько особенностей. Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности. Внутри фирмы создается собственный рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации.

Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго.
Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт – как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов. Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного духа могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность.

Американская модель

Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована.
В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание коллективизма.Немалую роль играют национальные и культурные особенности жителей США.

Первое, что характерно отличает американскую модель от японской – это упор на значимость личности высшего руководства компании. Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами. В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий.

В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило – кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу.

Между сотрудниками поощряется соперничество, состязательность, особенно между отделами, отвечающими за разработку различных проектов.

В американской модели именно индивидуальные способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты.

При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. При этом корпоративная лояльность, особенно для рядового состава и среднего звена, не считается чем-то строго обязательным, ей не уделяется пристального внимания.

Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что характерно для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение по должностям идет по практически строгой вертикали.

Финансист всегда работает финансистом, а менеджер по кадрам – менеджером по кадрам.

В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель управления персоналом характеризуется высокой текучкой кадров, большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет.

К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа, неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника.

Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

Согласно европейской диагностической модели управления персоналом, все участки производства должны быть укомплектованы по полному штату и именно такими работниками, чьи профессиональные и личные качества наиболее соответствуют данной службе.
Еще должны осуществляться мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сотрудников, например, корпоративные праздники и коллективные игры, формирующие общий корпоративный дух.

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что современные условия деятельности организации или предприятия требуют создания эффективной системы управления персоналом и какую модель управления организацией или предприятием выбрать, и следует считать предпочтительной в условиях России. В России не сложилась традиция использования готовых управленческих решений, поэтому большинство предприятий строят свои системы управления собственными силами. Во многом это определяется спецификой условий, в которых работают российские предприятия (организации, фирмы). Низкая трудовая и исполнительская дисциплина, разрушение управленческих связей и ослабление контроля после распада административной системы, а также отсутствие (или недостаточное количество) специально подготовленного персонала.

В России состояние системы обучения, подготовки и переподготовки персонала можно назвать неудовлетворительным. Значительная доля руководителей организаций считают, что не стоит тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации. При таком подходе трудно создать основу стабильной процветающей фирмы: сплоченный, постоянный по составу коллектив высококвалифицированных работников, преданных фирме. На предприятиях зачастую не предусмотрены расходы на повышение квалификации, обучение персонала. В настоящее время в управлении персоналом используются почти исключительно экономические методы. Материальные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) срабатывают далеко не всегда, а организации, предпочитающие их использовать, не могут быть устойчивыми в течение длительного времени. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для организации общеорганизационных целей.

Таким образом, предстоит большая работа, как для руководителей, так и для персонала. Для руководителей она прежде всего, будет заключена в изучении мирового опыты управления персоналом. Многие, не зная этого опыта, отвергают саму возможность его использования, ссылаясь на уникальную специфику России. Однако вызывает сомнение, что западные специалисты знают лучше нашу страну, специфику страны и ценности, которые присущи нашим организациям. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад. Сейчас можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

Целью написания выпускной квалификационной работы разработать рекомендации по применению зарубежного опыта управления персоналом на малом предприятии.

Основные задачи работы:

1) изучить зарубежный опыт управления персоналом;

2) изучить особенности управления российским персоналом;

) провести анализ деятельности ООО «Молочные продукты» с целью оценки состава персонала;

4) дать оценку системе управления персонала в ООО «Молочные продукты»;

Объектом исследования является деятельность ООО «Молочные продукты» (г. Новосибирск).

Предметом исследования являются состав и система управления персоналом ООО «Молочные продукты».

Методологическая основа: труды ведущих российских и зарубежных авторов таких как Барышникова Ю.Н., Веснина В.Р., Жданкина Н.А., Лукичева Л.И., Петрова Н.П., Самоукиной Н.В., и др., а также законодательные и нормативные материалы и документы.

Информационной базой исследования послужили: устав ООО «Молочные продукты», бухгалтерский баланс за 2008 г.-2009 г. (форма №1) ООО «Молочные продукты»», отчет о прибылях и убытках за 2008 г.-2009 г. (форма №2 бухгалтерского баланса).

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассматривается проблемы российской системы управления персоналом, рассматриваются теоретические основы японской системы управления персоналом, проводится сравнительный анализ японской и американской модели управления персоналом, рассмотрены модифицированные модели управления персоналом.

Во второй главе дана характеристика предприятия ООО «Молочные продукты», рассмотрены основные финансовые показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия, проведен анализ состава персонала ООО «Молочные продукты» и дана оценка персонала и системы управления персоналом.

В заключении подведены итоги и сделаны выводы.

1. Зарубежный опыт управления персоналом

.1 Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую актуальность и значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управление персоналом - это процесс системного, планомерно организованного управления, с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личном развитии .

Одной из важнейших функций службы управления персоналом является организация процесса обучения персонала, повышение его квалификации, активизации человеческого ресурса. Это всё достигается лишь при постоянной подготовки персонала, повышении его квалификации и стратегическом определением профессиональной ориентацией людей в данный момент и на данном производстве.

Но сложившаяся в России государственная политика в сфере человеческих ресурсов оказалась неэффективной: существенно ослаблена профессиональная школа, отсутствует система развития персонала предприятий, разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом. Рынок профессий и рынок образовательных услуг России практически не связаны .

Избранный путь перехода России к рынку не оправдал возлагавшихся на него надежд. Основные итоги нескольких лет проведения радикальной экономической реформы более чем хорошо известны: спад производства, обнищание народа; безработица, забастовки, неблагоприятные демографические сдвиги, особенно в центральных областях России и т.д. Разрыв привычных экономических связей, еще больше усиливает проявление всех перечисленных и других негативных процессов.

Эволюция системы управления, сложившейся на первых этапах экономической реформы, происходит в специфических условиях переходного периода. Важными его особенностями являются:

неустойчивость связей между предприятиями и недостаточная координация их деятельности;

свобода хозяйственной деятельности, обусловленная существующей правовой системой;

нестабильность нормативной сферы и экономической политики.

Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Рынок образовательных услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.

Система управления персоналом на большинстве предприятий несоответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции .

Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Функции управления персоналом рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями предприятия, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, отделы по управлению персоналом пока неспособны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали, к примеру, весь комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней.

Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Добавим к этому нехватку информации практически во всех областях экономической жизни. В результате возникает обстановка неопределенности, когда деятельность предприятий направлена главным образом на каждодневное выживание.

Поэтому, в этих условиях, особенно важным становится эффективное управление предприятием и человеческими ресурсами.

Чтобы не повторять ошибок прошлого, очень важно провести существенную корректировку экономической стратегии реализовать ряд организационно-структурных решений. Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала - выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность .

Во-вторых, необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики. Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

В-третьих, важно, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы.

Если раньше, в течение долгих лет, абсолютное большинство российских предприятий вело политику управления персоналом по вполне определенной схеме: выбор специалиста из широкого круга соискателей работы, прием его на работу, возможно небольшая «доучка» на месте работы, и равномерная работа его на благо родному предприятию. Теперь же данная схема требует значительной корректировки.

В период экономического кризиса, в котором с некоторых пор находится современная Россия, основным направлением работы с персоналом следует считать развитие и основной упор не на материально - денежное стимулирования работников, а на материально-неденежное и нематериальное .

Работа с персоналом в условиях современного динамично развивающегося рынка является одним из ключевых факторов повышения конкурентоспособности бизнеса. Эффективность работы организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых она функционирует.

Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

1.2 Японская модель управления персоналом

Принимая во внимание огромный экономический успех Японии и ту роль, которую она играет в современном мире, японская модель управления персоналом представляет наибольший интерес.

Концептуальные основы традиционной японской системы управления персоналом уходят своими корнями в далекое прошлое, когда первичными ячейками общества были феодальные семьи-кланы (иэ). Глава клана - отец семейства обладал безраздельной властью над всеми его остальными членами, что обусловило особую прочность вертикальных личностных связей господства и подчинения и строгую дисциплину внутри этого образования. На главе клана лежала обязанность защищать его членов всеми возможными средствами, особенно перед лицом внешней опасности. Он отвечал и за обеспечение длительного существования клана .

Наличие столь прочного института, каким вплоть до первых послевоенных лет являлась японская семья-клан, и всеобщее согласие с царившими там порядками позволила японским предпринимателям без особых трудов перенести иэ на предприятия. В производственной сфере принципы эти были интерпретированы следующим образом: предприятие - «родной дом», «единая семья», хозяин предприятия - «отец», наемный персонал - «дети» с вытекающими отсюда нормами поведения сторон. Клановые порядки породили и особые «семейные» формы организации труда, которые продемонстрировали исключительную живучесть. Живучести традиционной системы способствовали, среди прочего, жесткая регламентированность межличностных отношений в стране и групповая психология японцев.

Характеризуя межличностные отношения можно сказать, что нравственные нормы, которые пропагандировались религией, защищались и воспитывались домостроевской системой воспитания, образованием, находили подтверждение в любом проявлении общественной жизни и мощную поддержку со стороны государства, глубоко внедрились в сознание народа. Эти нормы приняли вид нравственных и морально - этических законов, соблюдение которых не просто обязательно, но считается единственно приемлемой формой поведения индивида.

Важное место среди этих норм занимает принцип добра - благодеяния (он). «Онные» взаимоотношения возникают совершенно естественно, сами собой, помимо воли и усилий индивида в результате его принадлежности к какой-либо группе и предусматривают взаимность обязательств. Индивид, занимающий более высокую ступеньку в социальной иерархии, выступает в роли благодетеля, а стоящие ниже в ответ на оказываемые ему благодеяния должен выполнить определенные обязательства. Обязательства эти бывают двух видов: гиму - постоянный долг, существующий вне временных лимитов (уважение, верность, преданность и т.п.), и гири - конкретные обязательства перед благодетелем, которые должны быть выполнены в установленные сроки. Уважительное отношение к обязательствам гиму и гири, вне всякого сомнения, является важным фактором сплочения японского общества как на макроуровне (общенациональный масштаб), так и на микроуровне (семья, школа, предприятие) .

Не менее важным фактором сплочения служит групповая психология японцев. «Группизм» опирается на принцип ва («мир и гармония»), побуждающий к строгому соблюдению доброжелательных, корректно-вежливых отношений между членами группы. Приверженность этому принципу неразрывно связана и с такими обычными для японцев поведенческими установками, как сохранение верности целям группы, готовность поступиться собственной выгодой, ориентация на достижение компромисса, мягкое, но непреклонное отстаивание собственного достоинства. Прямое отношение к группизму имеет и тотальная вовлеченность членов группы в ее дела.

Характеризуя суть этого явления, известный японский авторитет в области трудовых отношений, профессор Тадаси Ханами пишет: «Японское выражение маругакаэ (тотальная вовлеченность) дает всестороннее представление о характере взаимоотношений японских предпринимателей и наемных работников. Последние испытывают мощное побудительное стремление отождествлять себя с фирмой, носящей характер закрытой социальной группы, аналогичной домашнему хозяйству, членами которой представлено право полного эмоционального участия в делах группы в качестве индивидуумов». Это - один из самых мощных стимулов трудовой мотивации .

Надо, однако, четко сознавать, что такая вовлеченность наемного персонала - не самопроизвольный феномен. Она не зародилась сама по себе, а явилась естественным следствием практики «пожизненного найма», «оплаты по старшинству», а также пофирменной организацией профсоюзов, т.е. специфической триады организации управления человеческими ресурсами на крупных предприятиях.

Первая составляющая триады - пожизненный наем (сюсин коё) - определяется следующим образом: «Строго говоря, термин «пожизненный наем» не совсем правилен. Более точным был бы термин «наем на период всей трудовой карьеры». В соответствии с системой пожизненного найма компания, берущая в штат работника, обязуется сделать все от нее зависящее, чтобы сохранить его у себя даже в период рецессий и обеспечить его непрерывную занятость вплоть до выхода на пенсию, исключая лишь экстраординарные обстоятельства. Это обязательство не фиксируется в трудовых договорах, а действует на основе молчаливого согласия работника и администрации» .

Система «пожизненного найма» охватывает лишь постоянно занятых на крупных предприятиях работников-мужчин, т.е. лишь сравнительно небольшую часть работающих по найму.

Характеристика второй составляющей вышеупомянутой триады - оплаты по старшинству (нэнко тингин): «Величина заработной платы устанавливается в зависимости от продолжительности стажа работы. Первоначальная оплата труда работника определяется его возрастом и уровнем образования. Как правило, оплата эта сравнительно невысока. Однако каждый год она повышается в соответствии с установленной шкалой. Этот процесс обычно продолжается до тех пор, пока возраст работника не достигнет примерно 55 лет» .

Как видим, «оплата по старшинству» нерасторжимо связана с «пожизненным наймом»: работник может рассчитывать на получение солидного оклада преимущественно при продолжительном стаже работы на одном и том же предприятии.

Наконец, третья составляющая - пофирменные профсоюзы (кигё бэцу родокумиай). На долю таких профсоюзов, построенных не по производственно-отраслевому принципу, а по принципу «на каждом предприятии свой независимый профсоюз», приходится почти 95% профсоюзных организаций страны, и они объединяют в своих рядах 91,1% всех организованных трудящихся.

Также характерной чертой японской модели является групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии называется ритуалом «ринги». При организации работы по принятию важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В этой работе обычно участвуют от шестидесяти до восьмидесяти человек. Но предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Этот процесс длиться долго и в любом случае до того момента, пока все без исключения ни придут к полному согласию. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем суть самого решения, поскольку различия в возможных вариантах весьма незначительны, что обусловлено общим согласием в рамках определенной сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установках.

Также в японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуществляется обязательное и последовательное назначение каждого из руководителей на самые различные должности примерно одного управленческого уровня. Ставка делается, главным образом, на то, чтобы подготовить руководителей универсального типа, способных решать широкий круг проблем, с которыми сталкивается фирма. Попутно решается т другая немаловажная задача - создать систему неформальных связей между представителями различных подразделений. Каждый работник в обязательном порядке привлекается к выполнению самых разнообразных функций, его будут переводить в другие отделы фирмы, в филиалы, находящиеся в других городах и странах.

И последней из наиболее характерных черт японской модели управления является ориентация на качество. Она стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого необходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкурировать на нем, но и добиться реализации самого трудного - организовать конкретную работу по повышению качества в общенациональном масштабе.

Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда дороже, чем предупреждать появление дефектов. Отсюда главное острие концепции качества направлено на предотвращение дефектов, не допустить их в ходе производственного процесса. Здесь огромная роль отводилась рабочим, которые сами контролируют качество производимой ими продукции и несут за это всю полноту ответственности.

Уникальным механизмов воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые кружки качества, в которые вовлечены практически все рабочие предприятия. Целью «кружков» является самостоятельная постановка и решение задач повышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности.

«Кружок», в котором предлагается участвовать как постоянным работникам, так и временным, возглавляет мастер. Его задачей является изучение различных производственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в неделю для обсуждения конкретного проекта или какой-либо конкретной проблемы .

Японцы организовали эту работу на самой серьезной и всесторонней основе. Их главные подходы базировались на том, что руководство должно создать для работы «кружков» благоприятные условия; деятельность «кружков» планируется таким образом, чтобы положительное отношение к ним становилось естественным результатом участия в их деятельности. Цель кружков качества далеко выходит за рамки чисто экономической. Она состоит также и в том, чтобы решить еще одну задачу, может быть гораздо более важную социально-психологическую задачу - дать возможность каждому рабочему укрепит чувство сопричастности и заинтересованности в общем деле, повысить трудовую мотивацию, расширить горизонт деятельности и быть не только рабочим, но и до известной степени плановиком, инженером и даже собственником и органической частью фирмы.

Выше были кратко обрисованы самые крупные и, как представляется, наиболее универсальные блоки системы управления персоналом в Японии. Кроме того, исследователи японского менеджмента выделяют и другие черты. Многих из них носят производственный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления работы с персоналом. Однако сами японцы, по-видимому неслучайно, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то важное, без чего и вся система перестает эффективно работать. К числу таких «деталей» следует отнести: преданность работников и их отождествление себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоянное присутствие руководства на производстве; система интенсивного общения как на работе, так и за ее пределами; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение «пяти С» - пяти принципов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина); развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам .

Подводя итог, можно сказать, что возможности японской системы управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего места и роли в них; ежегодным планированием и оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным, что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и повышать эффективность производственного взаимодействия.

1.3 Сравнение американской и японской модели управления

Американскую модель управления персоналом нет необходимости описывать подробно. Американская модель управления персоналом является исторически более ранней и поэтому наиболее известной и распространенной не только в США, но и других страх мира. Нет смысла специально концентрировать на ней внимание еще и потому, что, как утверждают японцы, американский и японский менеджмент на 90% является общим, или одинаковым, поскольку современные японские методы управления заимствованы, главным образом, у американцев.

Японцы потому и стяжали славу «гениальных учеников» и «непревзойденных имитаторов», что образец, который они берут у других, они так вживляют в реальный национально-культурный организм, что он становится лучше оригинала. Сделанные усовершенствования на первый взгляд кажутся несущественными, а то и просто нелогичными и противоречащими правилам максимизации прибыли. И, тем не менее, усовершенствованные элементы работают весьма успешно .

Если внимательно рассмотреть типичные элементы управления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность.

Сравнение следует начать с такого элемента, как «отношение к человеческому фактору». Японский менеджмент и формально, и неформально признал необходимость уделять человеческому фактору, работника повышенное внимание и создавать все условия, чтобы человек работал с сознанием собственного достоинства и получал от работы удовлетворение. Управляющие в Японии быстрее усвоили, что на современном этапе развития производства получать стабильно высокие прибыли можно только тогда, когда решаешь социальные вопросы на столь же высоком уровне, когда наемный работник наиболее полно развивает и реализует свой человеческий потенциал. И надо сказать, что в практическом плане они сделали в этом направлении, пожалуй, больше, чем кто-либо в мире.

Как утверждают американские исследователи, в США традиционно упор делался на развитие техники, автоматизации и методов управления, а человеческий фактор оставался на втором плане как необходимое и неизбежное приложение. Ежегодно на исследование проблем, связанных с научно-техническим прогрессом, с развитием материально-вещественных факторов производства и на естественные науки выделяются сотни миллиардов долларов. Выделяются средства и на серьезные экономические исследования. Но со средствами на научное осмысление места человека в производстве, на совершенствование управления персоналом и улучшение организации трудовой деятельности людей в рабочих коллективах дела обстоят значительно скромнее .

Американцы сейчас все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение человека в центр внимания и эффективное управление персоналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед собой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист: «Американцы проснулись, но еще не встали с постели» .

Проведем сопоставление подходов к управлению персоналом в США и Японии и представим в виде таблицы (см. приложение А).

Конечно, данные приведенные в таблице не позволяют раскрыть все тонкости различий, они лишь обозначены как таковые. При этом также не следует определить, например, японскую модель как заведомо положительную и потому безоговорочно приемлемую, а американскую как соответственно отрицательную и неприемлемую. Однако, заметим, что каждая из этих моделей дала и дает должный эффект, если применяется в подходящее время, в подходящем месте, в подходящих условиях и компетентными людьми.

Например, абсолютно не все американские компании применяют в управлении персоналом американскую модель. Есть много предприятий, которые применяют лишь отдельные ее элементы или применяют японскую модель или какую-либо модификацию этих моделей.

1.4 Модифицированные системы управления персоналом

Было бы большой ошибкой, если бы рассматривали японскую и американскую модели как раз и навсегда сформировавшиеся и не терпящие внедрения в свою конструкцию новых более адекватных потребностям времени элементов. Специалисты, занимающиеся управлением, уже достаточно хорошо изучили как американскую, так и японскую модели, выявили их положительные и отрицательные стороны. Многие западные специалисты не без оснований полагают, что объективные изменения, в технико-технологическом базисе производства, а также в социально-экономической организации общества, требуют существенных изменений и в системе управления персоналом. При этом американская модель, которая до последнего времени являлась доминирующей на Западе, постепенно эволюционирует за счет включения в нее, с одной стороны, наиболее подходящих для Запада элементов японской модели, а с другой стороны, своих собственных прогрессивных разработок.

Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила американцев критично осмыслить свой традиционный опыт и по-новому взглянуть на свой же, но не прививший широко опыт, тот самый опыт, который в основной мере взят на вооружение японцами и ставшим для них родным, но все еще остающийся чужим в родных стенах. В этой связи весьма любопытны наблюдения и выводы, которые сделали американские ученые Т. Питерс и Р. Уотермен, на основе детального обследования проведенного американской консультативной фирмой по управлению по 62-м крупным американским корпорациям, которые по самым строгим критериям можно отнести к ряду образцовых . По мнению авторов, можно совершенно четко выделит восемь характерных принципов эффективного управления, которыми обладают образцовые американские компании, а огромное большинство остальных фирм соответственно не обладает:

) ориентация на действие, на реальные шаги для достижения успеха; предрасположенность к свершениям и нововведениям, сохранение «быстроты ног»;

) постоянно находиться лицом к потребителю, удовлетворять его нужды и предвосхищать его желания, учиться у потребителей и черпать у них идеи;

) поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;

) рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

) связь с жизнью, ценностное руководство;

) приверженность своему делу, ограничение своей деятельности лишь тем, чем владеешь лучше всего;

) простая форма и скромный штат управления;

) свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование фанатичной централизации в управлении в том, что касается немногих коренных ценностей, и максимальной автономии вплоть до цехов и рабочих групп.

Эти принципы вместе с разработанной этими же авторами управленческой схемой «семи С» (семь взаимосвязанных переменных блоков - Совместные ценности, Структура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников, Стиль управления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность управления фирмой, стали, по существу, заповедями преуспевающего предпринимателя. В них в сжатой форме раскрыта и стратегия, и тактика управления образцовой фирмой. Сегодня эта модель широко известна в мире не только среди теоретиков менеджмента, но и среди практиков .

Модифицированные модели, сформировавшиеся на американской основе и в американских условиях, но содержащие много характерных признаков японского менеджмента, стали называться система управления типа «Z», а соответствующая им система принципов - теорией «Z». Эти термины ввел в научный и практический оборот Уильям Г. Оучи, опубликовавший свою книгу «Теория Z», в которой он постарался убедить в благотворности симбиоза американской и японской моделей и необходимости всячески поддержать и стимулировать эту тенденцию развития системы управления персоналом в США.

Особый интерес для нас представляет модель, разработанная и уже в течении многих лет применяемая американской корпорацией «Ай-Би-Эм». И дело тут не только в том, что «Ай-Би-Эм» в максимальной степени использует то, что составляет арсенал теории «Z» и японской системы управления, но и в том, что в модели «Ай-Би-Эм» содержится и успешно реализуется множество оригинальных элементов делающих эту корпорацию совершенно непохожей на западные и японские компании. «Ай-Би-Эм» во многом не вписывается в каноны рационального менеджмента и тем не менее на протяжении многих лет стабильно добивается весьма вдохновляющих результатов .

Сущность модели управления, применяемой на «Ай-Би-Эм», составляют 20 принципов («Принципы I»), которые делятся на две относительно равные части. Первая часть в максимальной мере тяготеет к «теории Z» и включает следующие 10 принципов:

) сильные убеждения, ведущие к установлению общих целей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками;

) разделяемые работниками этические ценности;

) политика полной занятости («пожизненный наем»);

) обогащение работ, повышение разнообразия труда;

) личное стимулирование труда;

) планирование и обеспечение неспециализированной карьеры;

) личное участие в принятии решений;

) преобладание неявного контроля, т.е. на основе количественных показателей и рационального мышления;

) взращивание и развитие сильной корпоративной культуры;

) холистический подход к работнику; признание приоритетности удовлетворения потребностей работников.

Вторая группа принципов, применяется исключительно на «Ай-Би-Эм» и направлена на поощрение анархии индивидуализма как способа противостоять возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму. В эту группу вошли следующие 10 «передовых принципов»:

) сильная (официально провозглашенная и постоянно поддерживаемая) вера в индивидуализм («уважение к человеку превыше всего»);

) кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике;

) единый статус для всех работников, одинаковые демократические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим;

) привлечение на работу специалистов высочайшей квалификации;

) расширенная профессиональная подготовка всех работников, и особенно высших управляющих;

) максимальное делегирование полномочий и ответственности на самые низкие уровни исполнителей;

) намеренное ограничение деятельности линейных руководителей (с целью изъять у них административные полномочия и передать их вниз с тем, чтобы они руководили не авторитетом должности, авторитетом неформального лидера);

) поощрения несогласия и расхождения во взглядах;

) поощрение широких горизонтальных связей;

) институциализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закостенелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий.

Таким образом, приведенные выше принципы, позволяют судить о сущности и движущихся пружинах системы управления, а также получить представление о возможном и весьма вероятном направлении развития как зарубежной, так и отечественной практики управления персоналом предприятия и организации.

2. Анализ системы управления персоналом ООО «Молочные продукты»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Молочные продукты»

Общество с ограниченной ответственностью «Молочные продукты», в дальнейшем именуемое «Общество», создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения постоянно действующего исполнительного органа Общества, по которому осуществляется связь с Обществом: РФ, 630501, Новосибирская область, Новосибирский район, п. Краснообск, ГНУ СибНИИЗХИМ СО РАСХН.

Общество создается для удовлетворения потребностей российской экономики и населения в продукции, работах, услугах, обеспечения занятости населения общественно-полезным трудом, получения прибыли.

Общество вправе от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированные в установленном порядке товарные знаки и другие средства индивидуализации.

Общество вправе формировать резервные и другие фонды. Резервный фонд формируется в размере не менее 15% Уставного Капитала Общества. Формирование резервного фонда осуществляется путем ежегодных отчислений до достижения фондом установленного размера, но не менее 5% от суммы чистой прибыли.

В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством и настоящим Уставом.

Уставной капитал Общества образуется в размере 10000 рублей. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание Участников Общества, которое состоит из Участников Общества. Каждый Участник Общества имеет на Общем собрании Участников Общества число голосов пропорционально его доле в Уставном капитале Общества. Решения собрания принимаются открытым голосованием. Очередное Общее собрание Участников Общества созывается не реже одного раза в год. Общее собрание участников, на котором утверждаются годовые результаты деятельности Общества, проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года.

Участник общества с ограниченной ответственностью вправе свободно произвести отчуждение своей доли или ее части любому другому участнику. Однако такие действия в отношении третьих лиц ограничены правом преимущественного приобретения другими участниками общества и даже могут быть запрещены Уставом.

Участник общества в любой момент может выйти из него, независимо от согласия других участников. В этом случае ему должны быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале.

Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном законом. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. При реорганизации вносятся соответствующие изменения в Устав Общества.

Основной вид деятельности ООО «Молочные продукты» - производство и реализация масложировой продукции, а именно спрэдов. Спрэд - это эмульсионный жировой продукт с массовой долей общего жира от 39% до 95% включительно. В отличие от маргарина, спред должен обладать пластичной, легко мажущейся консистенцией. В отличие от сливочного масла, в состав спрэдов наряду с молочным жиром входят натуральные или гидрогенезированные растительные масла в различных пропорциях. Спреды прежде всего рекомендованы для диетического питания и питания в целях профилактики. Ведь этот продукт имеет сбалансированный состав; помимо молочных жиров в него входят и растительные, а они включают в себя полиненасыщенные жирные кислоты (линолевая, линоленовая, арахидовая), которые благоприятно влияют на наш организм. Помимо этого, спреды используются в кулинарии и в хлебопекарной промышленности.

Для потребителя при его приобретении определяющими являются два критерия. Первый - цена. Она намного ниже сливочного масла. Второй - качество: улучшенный состав, комбинированность, большой диапазон жирности (в том числе низкожирность), оптимальные сроки хранения по сравнению с маслом.

Основные виды выпускаемой продукции:

Спред растительно-жировой «Славянский»;

спред растительно-сливочный «Старокрестьянский»;

спред сливочно-растительный «Крестьянский»;

спред сливочно-растительный «Шоколадный».

Компании принадлежит оборудование, а именно две современные технологические производственные линии для производства спрэда в монолитах в коробках весом 20 кг, 10 кг и линия фасовки. Данное оборудование располагается на арендуемых площадях, поэтому в перспективе планируется строительство собственного завода. Для этого была приобретена в долгосрочную аренду земля, началось проведение всех коммуникаций, а также параллельно ведется согласование проекта.

Организации также принадлежат материально-технические склады, где хранятся масло, сухое молоко и прочие материальные ценности, необходимые для производства спрэда, а также холодильные камеры для хранения и заморозки готовой продукции.

Вся производимая продукция сертифицирована.

ООО «Молочные продукты»» около четырех лет работает на рынке масложировой продукции. За это время фирма завоевала определенную часть рынка от Сибири до Дальнего Востока. Клиентами ООО «Молочные продукты» являются крупные оптовые компании, компании-производители и мелкие оптовики. Компания уже имеет свой сложившийся образ и репутацию на рынке масложировой продукции.

Систему целей фирмы можно определить следующим образом:

производство и внедрение на рынке высококачественной продукции;

увеличение доли рынка и занятие на нем позиции лидера;

постоянное улучшение качества товара и качество обслуживания клиентов.

Рынок по данной производимой продукции сезонный, так как во многом зависит от температурного режима и условий хранений, пик продаж приходится на период с августа по май. Конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах. В ООО «Молочные продукты» проводится систематический анализ деятельности конкурентов по Новосибирской области. В ходе анализа изучается ассортиментная политика, уровень спроса потребителей, ценовая политика, вид и качество продукции фирм-конкурентов.

ООО «Молочные продукты» является компанией-производителем, поэтому вся ее продукция приход к конечному потребителю через оптового покупателя (посредника). Выбор стратегии взаимоотношения с посредниками иногда еще называется «вертикальным маркетингом». Здесь используется стратегии обхода - производитель сознательно отказывается от каких-либо договоренностей с торговыми посредниками. Трения и конфликты как при стратегии кооперации здесь отсутствуют, поэтому у производителя появляются многочисленные шансы (в смысле положительные моменты), т.к., например, он может контролировать весь комплекс маркетинговых инструментов на каждом этапе сбытового пути.

Проанализируем финансовое состояние компании и ее способность финансировать свою деятельность.

Платежеспособность предприятия характеризуется степенью ликвидности и свидетельствует о финансовых возможностях организации полностью расплатиться по своим обязательствам по мере наступления срока погашения долга (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Коэффициенты ликвидности за 2009 г.

Как видно из таблицы на начало значение коэффициента текущей ликвидности находится далеко не в пределах норм, но на конец текущего периода коэффициент ликвидности стал 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Коэффициенты финансовой устойчивости и платежеспособности за 2008-2009 гг.

Коэффициенты финансовой устойчивости и структуры капитала	Значение
	на начало периода	на конец периода
Собственный оборотный капитал (руб.)
Коэффициент собственных оборотных средств (%)
Доля ОС во внеоборотных активах
Коэффициент соотношения мобильных и немобильных активов
Коэффициент стоимости реального имущества
Коэффициент маневренности
Индекс постоянного актива
Коэффициент автономии (независимости)
Коэффициент финансовой зависимости
Коэффициент финансовой устойчивости

управление персонал модифицированный зарубежный

Опираясь на данные таблицы, можно сказать, что доля основных средств предприятия во внеоборотных активах сократилась, что происходит из-за сокращения долгосрочных финансовых вложений. Снижение доли мобильных активов можно охарактеризовать как отрицательную тенденцию. Коэффициент стоимости реального имущества находится в допустимых пределах (больше 0,5), что означает допустимую степень обеспеченности предприятия средствами производства. У предприятия недостаток собственного капитала. Коэффициент собственных оборотных средств на начало (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

В отчетном периоде наблюдается увеличение коэффициента финансовой устойчивости (с 0,136 до 0,457), однако коэффициент все равно не находится в пределах ³3 из-за большого увеличения кредиторской задолженности и отражает увеличение степени зависимости предприятия от негативных факторов краткосрочного воздействия.

В отчетном периоде наблюдается снижение коэффициента маневренности с 0,698 до 0,410 за счет сокращения собственного оборотного капитала, что отрицательно характеризует предприятие. Индекс постоянного актива стремится к единице (0,648), поэтому предприятия ООО «Молочные продукты» можно порекомендовать произвести долгосрочные займы для формирования внеоборотных активов, чтобы высвободить часть собственного капитала для увеличения размера мобильных средств.

Снижение коэффициента автономии говорит о росте привлечения заемных средств. Увеличение коэффициента финансовой зависимости характеризует предприятие не в лучшую сторону (0,843). Увеличение данного коэффициента говорит о повышении риска наступления банкротства и порождает потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Коэффициенты рентабельности за 2009 г.

Коэффициенты рентабельности	значение
	на начало периода	на конец периода
Чистая прибыль
Общая рентабельность
Рентабельность продукции
Рентабельность основной деятельности
Рентабельность совокупного капитала
Рентабельность собственного капитала

Коэффициент общей рентабельности составил в отчетном периоде 0,163, это означает, что каждый рубль реализации приносил в 0,163 копейки балансовой прибыли. Рентабельность продукции также снизилась за период. Рентабельность собственных средств по сравнению с началом периода составляет 0,284, и увеличилась на 0,052. Это вызвано увеличением прибыльности реализации и скорости оборота активов.

После проведения финансового анализа предприятия ООО «Молочные продукты» можно сказать, что фирма не является абсолютно ликвидной, на конец отчетного периода коэффициент абсолютной ликвидности снизился. В целом наблюдается удовлетворительное состояние показателей ликвидности предприятия, т.е. финансовое положение предприятия можно считать достаточно стабильным. В целом наблюдается тенденция увеличение финансовой устойчивости предприятия в отчетном периоде. Однако предприятию в ближайшее время необходимо искать дополнительные источники финансирования.

Для того, чтобы оптимизировать функционирование предприятия, повысить его эффективность, а, следовательно, и платежеспособность и ликвидность, необходимо обратить внимание на освоение новых видов продукции с учетом требований рынка потребления.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Молочные продукты»

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.

Исследование системы управления персонала начнем с оценки кадрового персонала организации, т.к. это является внутренним фактором и во многом определяет положение предприятия на рынке.

С развитием науки и техники происходят и изменения в технологии воздействия на предмет труда, а это меняет содержание трудовой деятельности, предъявляет высокие требования к составу и качеству рабочей силы. Возникает необходимость в высоком профессионализме, многофункциональном использовании всё большего числа работников, ликвидации экономической безграмотности .

На основании расчетов потребности в персонале в ООО «Молочные продукты» составляется штатное расписание. В него входит: перечень структурных подразделений организации, должностей, а также данные о количестве штатных единиц, окладах по каждой должности, надбавках и месячном фонде заработной платы. Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк - форма №Т-3 (см. приложение Б).

Штатное расписание в ООО «Молочные продукты» составляется бухгалтер и согласовывает с руководителем, который его и утверждает (см. приложение В).

Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами. В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.

Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Все сотрудники ООО «Молочные продукты» при приеме на работу заключают трудовой договор. Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Организационная структура персонала представлена в приложении Г. Численность персонала ООО «Молочные продукты» составляет 35 человек. Динамика численности персонала за период 2007-2010 гг. представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика численности персонала ООО «Молочные продукты» за 2007-2010 гг.

Таким образом, за 4 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 15 чел., рост составил 72%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Текучесть кадров составляет 2% (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала), что свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации.

Проведем анализ кадрового состава работников по половому признаку (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Гендерный состав работников ООО «Молочные продукты» за 2009-2010 гг.

Как видно из рисунка, в организации количество мужчин превышает количество женщин, что обусловлено спецификой деятельности. В 2010 году доля женщин, работающих в организации, увеличилась на 1 человека и составила 20% от общей численности персонала.

Рисунок 2.3 - Возрастная структура персонала ООО «Молочные продукты» за 2010 г.

Таким образом, в организации средний возраст работников составляет 36 - 60 лет.

Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО «Молочные продукты» по стажу за 2010 г.

На рисунке представлены данные, характеризирующие динамику численности работников по стажу работы. Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил 14,2% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 40%, а самая большая доля 45,7% приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.

Показатели эффективности предпринимательской деятельности определяются рядом качественных показателей, характеризующих кадровый потенциал, среди которых важнейшими являются уровень образования и профессиональный стаж работников.

Для того чтобы проанализировать укомплектованность фирмы кадрами с высшим и средним специальным образованием рассмотрим состав персонала по образовательному уровню (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2008-2010 гг.

Из таблицы видно, что уровень образования в организации вырос за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В целом квалификационный состав работников ООО «Молочные продукты» соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала коммерческой фирмы. При этом директор имеет высшее экономическое и юридическое образование, заместитель директора - экономическое, бухгалтер - экономическое.

Таким образом, кадровый потенциал ООО «Молочные продукты» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

2.3 Анализ системы управления персоналом и оценка персонала в ООО «Молочные продукты»

Стержень любой организации - люди, которые в ней работают и которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная, включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации .

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала: директор нанимает заместителя директора, коммерческого директора, главного бухгалтера, директора по производству, технолога, начальника склада, а дальше высшее руководство сами подбирают себе помощников.

Набор персонала в ООО «Молочные продукты» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в ООО «Молочные продукты» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, применяются собеседование и испытание.

Собеседование в ООО «Молочные продукты» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Предварительную беседу с кандидатами проводит линейный руководитель. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

При подаче заявления о приеме на работу, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

Таким образом, основной задачей в ООО «Молочные продукты» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном отношении. Именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организации.

Внутри организации работник проходит через процесс формирования определенных качеств, усвоения организационных норм, традиций взаимодействия и т.п. При этом, взаимодействие в организации можно эффективно направить на решение определенных задач только при непрерывной оценке включенных в эти задачи людей.

Проведение оценки дает возможность выявить особенности работника как часть человеческого капитала организации и лучше узнать те качества, которые позволят использовать его наиболее эффективно.

Эта оценка производится практически всегда, притом, что в ООО «Молочные продукты» никаких формальных процедур для нее не установлено. Само продолжение работы человеком в организации и выплата ему заработной платы, в определенной степени считается результатом его оценки организацией.

В ООО «Молочные продукты» отсутствуют четкие критерии отбора и оценки кандидатов.

Обучение персонала в организации проводится в двух основных случаях: когда человек поступает в организацию и когда его назначают на новую должность.

Для того чтобы дать оценку персонала и оценить уровень сложности рабочих отношений, ожиданий коллектива от руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, было проведено изучение мнений работников организации и сравнение результатов анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании. Интервьюирование проводилось в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и профессий. В процессе изучения мнений работников был выявлен ряд существенных недостатков в работе организации.

Для оценки персонала была использована комплексная оценка.

Цель матричной оценки является выявление достоинств и недостатков в компетенциях сотрудников.

Профиль компетенции сотрудника - это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.

Профиль компетенций должности - базис для отбора кадров, работы по управлению персоналом, для должностных инструкций, аттестации, планов развития, программ стимулирования, личных планов работы.

Показатели профиля оцениваются по пятибалльной шкале.

Системность оценки состоит в том, что опрос позволяет одновременно оценивать соответствие сотрудников по эффективности работы и их ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям.

Методика проведения матричной оценки.

Из всего списка критериев оценки, в котором могут присутствовать десятки позиций, экспертным путем руководителями функциональных и линейных подразделений, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и актуальных показателей - серьезный вопрос для реализации комплексной оценки. Зато он хорошо окупается.

Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, а не бесконечным, располагаются в матрице-таблице, где по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне - фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.

Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования, и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.

В таблице 2.5 представлены выбранные критерии.

Таблица 2.5 - Список критериев оценки персонала

Текущие требования	Перспективные требования	Профессионализм	Стиль деятельности	Профессиональные отношения
Выполнение задач	Индивидуальный план работы	Подготовка	Ответственность	Тактичность
Выполнение качественно	Изучение и освоение нового		Инициативность	Порядочность
Выполнение в срок		Знание работы	Целеустремленность	Уверенность
		Эрудированность	Аккуратность	Общительность
		Планомерность	Демократичность	Откровенность
			Выносливость	Искренность
			Пунктуальность	Правдивость

Данный список был роздан среди сотрудников ООО «Молочные продукты» и результаты опроса представлены в приложении Д.

Таким образом, наиболее высоким показателем характеризуется критерий «профессиональные отношения», самым низким - «перспективные требования».

Также была разработана анкета оценки профессиональных качеств сотрудников. Работникам было предложено оценить выбранные критерии по десятибалльной шкале (см. приложение Е).

Средние баллы, полученные в результате опроса представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Результаты оценки профессиональных качеств персонала

Критерий	Средний балл
Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности
Опыт работы и практические знания по занимаемой должности
Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно преодолевать неудачи
Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач
Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма)
Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ)
Инициатива и находчивость, стремление к новаторству
Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с начальником / подчиненными
Ясность выражения мыслей, культура речи
Состояние здоровья и физическое развитие
Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта

Критерии, получившие наиболее высокую оценку: состояние здоровья и физическое развитие, ясность выражения мыслей, культура речи, умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником / подчиненными. Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и / или подчиненными; ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.

Критерии, получившие наиболее низкую оценку: опыт работы и практические знания по занимаемой должности, уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) инициатива и находчивость, стремление к новаторству.

Это свидетельствует о том, что опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма).

Знания и практические навыки персонала удовлетворительные, уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный, однако можно отметить, что проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.

Таким образом, в результате анализа функционирования системы управления персоналом и его развития, а также оценки персонала в ООО «Молочные продукты» были выявлены следующие проблемы:

отсутствие кадровой службы как таковой;

поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

развитие персонала отсутствует, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту;

профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;

отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;

отсутствие стратегий развития и обучения персонала.

Названные проблемы указывают на необходимость совершенствовать систему управления персоналом в организации и если руководство организации будет уделять должное внимание этой проблеме, то у фирмы есть все шансы для дальнейшего успешного развития.

3. Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО «Молочные продукты»

1 Направления совершенствования системы управления персоналом с учетом японского опыта в ООО «Молочные продукты»

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия .

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если руководство станет рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Исходя из выше изложенного, положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления, в том числе и японского, возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты. Для России, почти на треть являющейся дальневосточной страной, это предположение не выглядит удивительным.

Японская система управления, по мнению многих исследователей, позволяет наиболее полно использовать знания и навыки сотрудников при достижении целей предприятия. В последнее время всё большее число американских предприятии внедряют приёмы и методы японской модели управления, позволяющие создавать условия для более производительной работы сотрудников. Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая.

Так внедрение, каких же элементов японской системы управления для ООО «Молочные продукты» могли бы обусловить их эффективное функционирование?

Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели в общем декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу.

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей - это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать, с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

В связи с этим, необходимо провести некоторые изменения в системе управления персоналом и разработать мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ООО «Молочные продукты» и представить их можно в следующей последовательности.

Для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО «Молочные продукты» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

Для информированности персонала о текущем и стратегическом положении рекомендуется:

) наличие графика встреч руководителя с сотрудниками, который размещается на информационном стенде;

) возможность за несколько дней до намеченной встречи передать секретарю руководителя вопросы, на которые сотрудникам хотелось бы получит ответ. Данный момент важен с той точки зрения, что руководитель не всегда может компетентно ответить на некоторые специфические вопросы (экономического, юридического и т.п. характера). В этой связи возможность предварительного знакомства с вопросами предоставляет ему возможность предварительных консультаций со специалистами, а также возможность подготовки документальных обоснований своих ответов.

В этом случае внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Вовлеченность персонала в принятие решений. Организуя данное направление деятельности, руководство должно опираться на два основных принципа.

Во-первых, человек выполняющий данную работу, знает лучше другого, как ее выполнить, и поэтому лучше других способен ее усовершенствовать.

Во-вторых, человек больше всего привержен своим собственным идеям. Япония, первая в национальном масштабе реализовавшая идею вовлеченности персонала в принятие решений, с меньшими затратами добилась более высоких результатов, чем конкуренты на новейшем оборудовании, но со старыми командными методами управления, не использующими потенциал коллектива. При этом была использована простая и естественная схема:

руководство организации создавало условия для проявления инициативы, коллективного обсуждения проблем, участия в реализации своих идей;

реализация предложений приводила к значительному повышению производительности труда на рабочих местах;

рост производительности труда, в свою очередь, способствовал снижению затрат, а затем приводил к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

Вовлеченность персонала в принятие решений предполагает момент передачи ответственности, а это, в свою очередь, означает, что сотрудники разделяют ответственность за положение дел на предприятии (каким бы оно не было).

Целесообразно использовать в деятельности ООО «Молочные продукты» также элементы японской системы подготовки на рабочем месте, а именно: инструктаж и ротация.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. На данном предприятии эту функцию может выполнять начальник смены или директор по производству. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, т.к. работники на предприятии вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации создает условия для долгосрочной заинтересованности занятости сотрудников, может поспособствовать их профессиональному росту, сделает сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Данные предложения не требуют ни каких вложений, и закрепить систему ротации можно с помощью положения (см. приложение Ж).

Кроме инструктажа и ротации кадров на анализируемом предприятии рекомендуется использовать так называемое обучение вне рабочего места.

При приеме на работу в данной организации уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом в ООО «Молочные продукты» не существует собственных программ обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, за редким исключением не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. Поэтому, в данной компании необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также обеспечивать профессиональный и человеческий рост работников.

Для этого предлагается следующие мероприятия по развитию кадров и периодического обучения персонала.

Обучение на ООО «Молочные продукты» должно быть ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель - привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

Обучение проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все обучение проводится в пять этапов:

1) анализ потребности в обучении;

2) планирование и проектирование обучения;

) разработка программы обучения;

) проведение обучения;

) оценка эффективности обучения.

Ведется строгое соблюдение всех этапов, так как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

Обучение персонала в ООО «Молочные продукты» должно проводится в следующих случаях:

при введении новых стандартов работы;

при возникновении требований повышения эффективности работы;

при появлении новых технологий;

когда повышаются запросы клиентов или заказчиков;

при переводе работников на новые должности;

при введении новых информационных систем;

при введении новых стандартов бухгалтерской отчетности;

при введении других нововведений.

Потребность в обучении определяет линейный руководитель, который организовывает процесс обучения для своих подчиненных. Основной задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников профессионализма.

После обучения проводится оценка, которая предполагает:

оценка уровня профессиональных знаний работника;

оценка производственной деятельности работника;

оценка личностных качеств работника исходя из требований рабочего места.

Оценка проводится по следующим критериям (показателям) на 5 - ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура остается не изменой. В состав критериев оценки деятельности входят:

1) результаты (эффективность) деятельности:

Для руководителей: личный вклад в выполнении планов предприятия; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально - психологический климат;

для специалистов: полное и инициативное исполнение должностных обязанностей; отсутствие срывов плановых заданий; соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по внедрению новой техники и технологии.

Руководитель работника делает анализ его деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию;

2) качество работы:

Для руководителей: умелое сочетание стилей управления; умение выбирать перспективные стратегии развития производства;

для специалистов: сдача труда с первого предъявления; отсутствие ошибок при выполнении заданий; овладение смежными специальностями; высокая культура оформления заданий и др.;

) профессионализм оценивается, исходя из опыта или разряда работника, качества работы, отсутствия профессиональных ошибок, самостоятельности при принятии решений, обоснованности риска и др.;

) оценка личностных, то есть индивидуально - психологических качеств работника, проводится в целях определения соответствия этих качеств требованиям рабочего места.

Оценку деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

При оценке работников данного предприятия согласно этой методике составляется лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Оценка деятельности и личностных качеств работника

В этом листе проставляется знак «+» в соответствующей графе оценки. После подсчитывается средняя оценка. Лист подписывает аттестуемый специалист.

Следует отметить, чтооценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

Но эффективность от данного процесса будет только тогда, когда на предприятии параллельно функционирует и система морального и материального стимулирования.

3.2 Предложения по совершенствованию систем стимулирования труда работников

В организациях Страны цветущей сакуры менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейное окружение .

Исходя из этого, в компании ООО «Молочные продукты» мотивация должна иметь главенствующую роль. Ведь что такое мотивация? Ее можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения поставленных целей.

Руководством компании ООО «Молочные продукты» в процессе работы с персоналом организации должны активно использоваться как экономические виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими мотивами служат: небольшие премиальные выплаты, повышения уровня заработной платы, бонусные программы в основном для среднего и высшего звена.

Но так как основную структуру персонала составляют рабочие, работающие на производстве, для улучшения качества работы и повышения их заинтересованности можно использовать следующую схему мотивации.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение нормированных заданий.

Также для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

вознаграждение за непрерывный стаж работы.

Выплата вознаграждения работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Выплата вознаграждения

Начисление и выплата вознаграждения за непрерывный стаж работы в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения, включается только время работы в компании ООО «Молочные продукты».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

за дисциплинарное взыскание;

за привлечение к административной и уголовной ответственности;

за упущения в работе.

Параллельно для улучшения качества работы коллектива и повышения их заинтересованности руководству компании ООО «Молочные продукты» рекомендуется использовать следующие схемы мотивации персонала:

Премиальные вознаграждения;

выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

ценные подарки;

объявление благодарности, а также вручение дипломов и грамот;

всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий. Как показывает зарубежный опыт, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий в среднем составит 20% от заработной платы, то при средней заработной плате рабочих 11100 рублей, экономический эффект составит:

*0,20*0,1 = 222 руб. ежемесячно с 1 человека.

Следовательно, за год экономия составит: 222*12*20 чел. (только рабочие) = 53280 руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который может пойти на периодическое обучение персонала.

Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы - публичная похвала, с целью показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала, возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все это будет способствовать значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечит рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика компании ООО «Молочные продукты» должна быть построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

Заключение

На сегодняшний день в нашей стране существует большое количество нерешенных вопросов и противоречий в сфере организации системы управления персоналом. Изучение и применение эффективных методов управления персоналом позволит нам качественно повысить организацию работы сотрудников и сплотить их в единую команду.

Существует много моделей управления. Часть из них базируется на приоритете человеческого фактора, и значительно отличаются одна от другой. Их главные отличия заключаются в трактовке основных сущностных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социально-производственного поведения. В мире выделяют две модели менеджмента: западную (США) и восточную (Япония). Сейчас также можно говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны.

В данной работе в первой главе были рассмотрены проблемы российской системы управления персоналом, изложены теоретические основы японской и американской системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны, а также рассмотрены модифицированные системы управления персоналом.

Наряду с теоретическими основами темы во второй главе был проведен анализ состава персонала и системы управления персоналом ООО «Молочные продукты».

Данная организация около четырех лет работает на рынке масложировой продукции. За это время фирма завоевала определенную часть рынка от Сибири до Дальнего Востока. Численность персонала составляет 35 человек.

Кадровый потенциал ООО «Молочные продукты» достаточно разнообразен. Кадровый состав стабилен, текучесть кадров низкая, что говорит о том, что в компании созданы все необходимые условия для нормальной работы персонала. Также к позитивным чертам следует отнести увеличение доли работников с высшим образованием и преобладание работников с большим стажем работы.

Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и / или подчиненными; ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.

Однако опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма), но проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.

Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО «Молочные продукты» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Кадровый документооборот, начисление заработной платы и учет рабочего времени ведутся бухгалтерией, подбор персонала - руководителем предприятия. Поиск и отбор сотрудников проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом, а по факту возникновения «горящей вакансии». Отсутствует стратегия развития и обучения персонала, профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения.

Выявив основные проблемы, были предложены некоторые изменения в системе управления персоналом и разработаны мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления персоналом ООО «Молочные продукты»:

) для руководителя начинать работу нужно со сплоченности своего коллектива, для этого необходимо выработать стратегию деятельности организации и довести ее до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан;

) вовлеченность персонала в принятие решений;

) целесообразно использовать в деятельности ООО «Молочные продукты» подготовку на рабочем месте: инструктаж и ротация, также параллельно использовать так называемое обучение вне рабочего места;

) с целью повышения материальной заинтересованности работников была предложена система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда;

) также для совершенствования материального стимулирования работников необходимо выплачивать вознаграждения.

Предложенные мероприятия помогут повысить производительность труда, будут способствовать повышению профессиональной мотивации, быстрому и качественному принятию решений, улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом, что в целом благоприятно отразится на результатах деятельности ООО «Молочные продукты».

Список использованных источников

1. Актуальные проблемы управления персоналом: материалы студенческой научно-практической конференции кафедры менеджмента, 13 мая 2009 г. / [отв. Ред. В.В. Волкова]. - М.: МГЭИ, 2009. - 48 с.

2. Алехина О.Е., Крайнова Л.М., Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учеб. пособие. - М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. - 124 с.

Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможности его использования в России [текст]: материалы к лекции: Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - М.: РАТС, 1998. - 49 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

Володина Н. Адаптация персонала: рос. опыт построения комплек. системы. - М.: Эксмо, 2009. - 238 с.

Вортман М.А., Лифшиц А.С. Управление персоналом в зарубежных фирмах: текст лекции / Иванов. гос. ун-т. - Иваново: [б.и.], 1995. - 58 с.

Губенко М.О. Мотивационные основы управления персоналом в зарубежных компаниях. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 27 с.

Евтихова О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 317 с.

Жданкин Н.А. Мотивация персонала: измерение и анализ: учебно-практическое пособие. - М.: Финпресс, 2010. - 269 с.

Илларионов М.Г., Осадчий И.С. Основы управления персоналом: учебное пособие. - Казань: Изд-во Казан. гос. техн. ун-та, 2008. - 326 с.

Как найти и удержать лучших сотрудников: [сб. ст.]: пер. с англ. / [ред. П. Суворова]. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 212 с.

Лукичева Л.И. Управление персоналом: учеб. пособие. - 6-е изд., испр. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 263 с.

Магомедов К.О., Турчинов А.И. Современные проблемы кадровой политики и управления персоналом в России. Социологический анализ. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 134 с.

Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: [учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.»]. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 253 с.

Менеджмент персонала: организация, стратегии, технологии: учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Арсеньев [и др.]. - Орел: Изд-во ОРАГС, 2009. - 239 с.

Перфильева М.Б. Управление лояльностью персонала. - СПб.: Институт бизнеса и права, 2010. - 183 с.

Петрова Н.П. Искусство работать с людьми или человеческий фактор в российском бизнесе: монография. - М.: Эксмо, 2004. - 222 с.

Пилявский В.П. Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом / Рос. гос. пед. ун-т им. А.И. Герцена, фил. в г. Волхове. - СПб.: Астерион, 2007. - 154 с.

Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

Практики управления персоналом на современных российских предприятиях: [сб. ст.] / Ин-т сравнит. исслед. трудовых отношений; под ред. [и с предисл.] В.И. Кабадиной. - М.: ИСИТО, 2005. - 195 с.

Прокофьева Т.В. Психологические аспекты управления персоналом: учеб.-метод. пособие. - Волгоград: [б.и.], 2009. - 183 с.

Развитие потенциала сотрудников: проф. компетенции, лидерство, коммуникации / С.М. Иванова [и др.]. - 2-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 279 с.

Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: сборник практических инструментов. - М.: Эксмо, 2010. - 266 с.

Скворцова Н.А. Маркетинг персонала организации: учеб.-метод. пособие; Орлов. Гос. ин-т экономики и торговли. - Орел: ОРЛИК, 2010. - 92 с.

Соснова Е.В. Эффективность социальных программ компании. - М.: АРТ-менеджер, 2008. - 150 с.

Стоянов И.А. Повышение эффективности работы персонала предприятия как синтез организационного поведения и управленческой деятельности: монография. - Красноярск, 2010. - 232 с.

Введение

Объектом исследования является зарубежный опыт управления персоналом.

Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи:

· ознакомление с теоретической частью управления персоналом;

· обзор систем управления персоналом в некоторых зарубежных странах;

Глава 1. Система управления персоналом предприятия

1.1 Управление персоналом: понятие и подходы

Создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

Формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

Признание в труде;

Достижения в труде;

Ответственность и самостоятельность;

Возможность профессионального продвижения;

Возможность развития личности работника.

1.2 Сущность и задачи управления

Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Система общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптация работников на предприятии;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

1.3 Методология управления персоналом

Управление идет по следующим направлениям:

Изменение численности работников и форм занятости;

Изменение структуры персонала;

Изменение мотивации персонала и т.д.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

1.4 Технология управления

Различают несколько видов технологий:

Многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

Посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

Индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Управление изменениями;

Управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

Управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

Оценка и контроль деятельности;

Формирование корпоративной культуры и др.

Глава 2. Основные направления применения зарубежного опыта в современных российских условиях

2.1 Япония

Организационные принципы японской компании:

Ориентация на рынок.

Непрерывное внедрение новшеств.

Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

Гибкость распределения работ и ротация работников;

Мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

Использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

Гибкая организация системы материального стимулирования;

Жесткая дисциплина на рабочем месте;

Ориентация на развитие ЧР.

Однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

По достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу. Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой ЧР. На это есть две причины:

Основные требования к кандидатам - аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

Специалист третьего разряда (выпускник университета);

Специалист второго разряда (рядовой работник);

Специалист первого разряда (рядовой работник);

Обычный кандидат на управленческую должность

Управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

Управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

Управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

Начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

Размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

Индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

Система согласуется с принципом долгосрочного найма.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

"Поставки точно в срок". Поставки деталей, материалов по межцеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осуществляется по разработанным картам с точностью "до минуты". Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, информационных средств. В результате минимизируются межоперационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы.

Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество требуемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствованном виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзидося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм "канбан" требует как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.

Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления ЧР.

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

Возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

Жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;

Доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку у нас много способных людей, есть и время выбрать наиболее достойных.

2.2 США

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит - вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две пол у автономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами.

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требования к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не производственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направлении, помноженные на ускоренные темпы роста производительности труда, неизбежно приводят к снижению экономических показателей деятельности предприятия и потере конкурентноспособности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на результатах исследования, проведенного по поручению американской правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии - один из основных факторов, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере производства. В настоящее время особое значение приобретает растущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из производственных подразделений в информационные службы. В результате предполагается дальнейший рост численности руководящих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профиля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обходится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях - обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2. Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифицированных, высокооплачиваемых работников и меняющейся временной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обязанностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в управлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, понадобится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

3. До настоящего времени среди руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльными оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где администрация стремилась к повышению уровня квалификации персонала, соответствующим образом формировала производственные задания.

4. Изменяются требования к квалификации низовых руководителей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязанностей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей низового руководителя и инженера. В обязанности специалиста нового типа будет входить, в первую очередь, обеспечение бесперебойной работы оборудования.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответственность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинтересованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в производстве.

По сложившимся в американской промышленности представлениям, разработка мероприятий по повышению уровня производительности труда - обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, понимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6. Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования становится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выработки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффективны.

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автоматизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.

8. Развитие современных производственных систем - длительный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повышением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистического переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

2.3 ФРГ

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

Обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

Разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

Обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

Необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

Общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

Руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

Знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

Руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

Оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

Своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

Сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

Способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.).

Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Глава 3. Основные направления применения зарубежного опыта в современных российских условиях (на примере ОАО НефАЗ)

Открытое акционерное общество «Нефтекамский автозавод» (сокращенное – ОАО «НефАЗ») зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Нефтекамска за № 915 от 24.06.99 г. Местонахождение ОАО «НефАЗ» – 452950, Республика Башкортостан, г. Нефтекамск, Янаульское шоссе, 3. ОАО «НефАЗ» входит в состав ОАО «КамАЗ».

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рис. 1).

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Рис. 1 - Стадии системы управления персоналом

Рациональное использование персонала предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.

Анализ движения работников

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Отклонения
Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2005 к 2004	2006 к 2005
1.Среднесписочная численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины по другим причинам
3.Количество принятых работников, чел.	260	220	130	-40	-90
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	8660	9120	9550	+460	+430
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2006 году увеличилась на 400 человек по сравнению с 2005 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2006 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2005 году. Количество работников, проработавших весь год в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилось на 430 человек.

Увеличение потребности в трудовых ресурсах объясняется тем, что увеличился план выпуска продукции.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу I времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев, состояние нормирования труда и др.

Обобщающий показатель производительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего) в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, т.е. по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.

Более высокий темп роста производительности труда, исчисленный по объему продукции в оптовых ценах, по сравнению с темпом роста производительности труда, исчисленного по чистой продукции, свидетельствует об изменении структуры и ассортимента продукции в отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом и сторону увеличения выпуска продукции с более высокой материалоемкостью.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год. Производительность труда исчисляется на одного работника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Более высокий темп роста производительности труда одного работника ППП по сравнению с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличении удельного веса рабочих в общей численности ППП и о снижении удельного веса служащих. Рост удельного веса служащих, в т.ч. руководителей и специалистов, оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет более высокой организации производства, труда и управления. Например, механизации и особенно автоматизации производственного процесса и т.п.

Анализ уровня оплаты труда

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	Отклонения, тыс. руб.
Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	2005г к 2004 г.	2006г к 2005 г.
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
3.Среднегодова оплата труда на 1 работника, руб.	8650	9118	9847	+468	+729
4.Призводительность труда, тыс.руб., (стр.1/стр.2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5.Индекс производительности труда	х	1,19	1,35	-	-
6.Индекс оплаты труда	х	1,05	1,08	-	-

Индекс производительности труда:

2006 год 484,16/358,38=1,35

2005 год 358,38/300,36=1,19

Индекс оплаты труда:

2006 год 9847/9118=1,08

2005 год 9118/8650=1,05

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2006 году увеличилась на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом. Среднегодовая численность работников в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 460 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 125,78 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	Отклонения, тыс. руб.
Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	2005г к 2004 г.	2006г к 2005 г.
1.Среднегодовая численность работников, чел.	8800	9200	9600	+400	+400
2.Отработано дней 1 рабочим за год, дн.	260	252	260	-8	+8
3.Отработано часов одним рабочим за год, ч.	1705	1769	1936	231	167
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч., (стр.3/стр.2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Как показывают приведенные данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 400 человек, отработанное количество дней 1-м рабочим также увеличилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанное одним работником за 2006 год увеличилось на 167 час по сравнению с 2005 годом. А средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,43 часа.

Можно сделать вывод, что трудовые ресурсы в ОАО «НефАЗ» в 2006 году используются полностью (возможно за счет сокращения больничных, прогулов, дополнительных отпусков с разрешения администрации).

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда . С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаются реальные возможности для наращивания темпов расширенного производства.

Заработная плата является частью национального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Предприятие обязано использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования роста его производительности, ускорения научно-технического прогресса, улучшения качества продукции, повышение эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников, не допуская уравнительности; вводит различные доплаты (за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ и т.д.). При этом доплаты могут выплачиваться без каких-ограничений, но за счет и в пределах экономии фонда заработной платы высвобожденных работников. Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Важное значение при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.

Среднегодовая численность работников в 2006 году увеличилась по сравнению с 2005 годом на 400 человек. Причем число РСиС (руководители, специалисты и служащие) с 2004 по 2006 год возрасло на 128 человек, а число рабочих также увеличилось на 672 человек. Показатели товарной продукции в 2006 году поднялись на 1350923 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом. Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2005 года.

Труд и фонд оплаты труда

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	Отклонения, тыс. руб.
				2005г к 2004 г.	2006г к 2005 г.
1.Товарная продукция, тыс.руб.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Среднегодовая численность работников, чел.: всего В т.ч. РСиС
3.Среднемесячная заработная плата всего, тыс.руб.: всего В т.ч. РСиС
4. ФОТ, тыс.руб. всего В т.ч. РСиС

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увеличением средней продолжительности рабочего дня и ростом объема товарной продукции.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации – обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ОАО «НефАЗ» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ОАО «НефАЗ».

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ОАО «НефАЗ» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами ОАО «НефАЗ» положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ОАО «НефАЗ» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2007 год объема продукции.

Средний возраст работающих на заводе -35 лет (в 2005 году - 36 лет). На ОАО «НефАЗ» осуществлялись планомерные подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала – рисунок 2.

Основными задачами Общества по работе с персоналом являются:

1. проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

2. обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

3. разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

4. создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5. проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Общества в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности работающих.

Рис. 2 - Структура персонала по возрасту

Важнейшее требование ОАО «НефАЗ» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Динамика подготовки кадров за последние четыре года 2003-2006гг. на ОАО «НефАЗ» представлена в диаграммах. Базовым показателем за 100% взят план 2003 г. В связи с освоением новой продукции – городских и пригородных автобусов, а также с получением сертификата на систему качества, начиная с 2004 года, возросла потребность в подготовке персонала.

Подготовка кадров

	Наименование	2003		2004		2005		2006
	Наименование	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1	Подготовка и переподготовка рабочих	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Повышение квалификации рабочих в т.ч.:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- производственно-экономические курсы	65	84	65	106	65	79	80	141
- обучение рабочих второй профессии	70	94	70	96	70	81	100	255
- курсы целевого назначения	300	319	300	370	320	371	480	660
- школа передовых методов труда	20	34	20	26	20	21	20	22
- курсы бригадиров	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Повышение квалификации руководителей и специалистов	150	179	150	167	180	188	450	552
В процентах к 2003 году

Одним из ведущих приоритетов Общества является развитие его как самообучающейся современной бизнес-организации, поэтому созданы и постоянно улучшаются условия для профессионального развития и карьерного роста сотрудников.

Приоритетными направлениями являются: переход к инновационному обучению; развитие системы обучения и совершенствование методов обучения работников Общества; формирование школы наставничества.

При формировании «Политики ОАО «НефАЗ» в области качества учитывается и тот фактор, что эффективность работы предприятия складывается из эффективности использования всех ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Оптимальное решение вопросов подбора, расстановки и оценки персонала - это критерий и залог конкурентоспособности и устойчивости ОАО «НефАЗ» на рынке, показатель качества организации управления важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными Положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

Аттестация персонала рассматривается как сочетание нескольких оценок:

· оценки производственной деятельности, результатов труда;

· оценки трудовой дисциплины;

· регулярной оценки.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Результаты регулярной оценки и аттестации работника используются и различных спектрах целей, прежде всего:

· для повышения стимулирующей роли оплаты груда;

· положительного воздействия на мотивацию сотрудников;

· планирования профессионального обучения;

· планирования профессионального развития и карьеры;

· формирования резерва руководящих кадров;

· при подборе кадров;

· при принятии решения для вознаграждения.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ОАО «НефАЗ» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Такая непрерывная подготовка необходима потому, что в мировом хозяйстве насчитывается свыше 400 тыс. видов деятельности, объединенных по 48 тыс. профессий и это обстоятельство требует непрерывного совершенствования системы обучения.

Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Подготовка кадров внутри предприятия обусловлено следующими причинами:

1) недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

2) сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

3) возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Групповая форма применяется на крупных предприятиях. Теоретические знания эта группа получает либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма также применяется на больших предприятиях и обучение проходит в 2 этапа:

· в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе;

· на рабочих местах в действующих цехах.

Повышение квалификации рабочих может осуществляться:

· на производственно-технических курсах;

· в школах по изучению передовых методов труда;

· на курсах целевого назначения.

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

· в институтах повышения квалификации;

· на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Обучение:

Для приобретения начального уровня квалификации проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник комбината имеет наставника, который обучает его теоретически и практически. Кроме этого мастер один раз в 2 месяца проводит занятия с бригадой для повышения квалификации работников.

В августе 2006 г. автозавод открыл новую покрасочную линию. Для эффективного использования этой техники и ее обслуживания на трехмесячные курсы были отправлены шесть работника предприятия. После курсов шестерым повысили разряд.

Своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы автозавода.

Подготовке руководящих кадров на заводе придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

На автозаводе планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для мастеров спланированы курсы лекций городского масштаба.

Здесь мастера повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новой технологией, введенной на заводе. Для более эффективной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей завода проведен семинар на республиканском уровне для инженерного состава предприятия. На июнь 2007 г. планируются курсы повышения квалификации для инженеров завода.

За последние 2 года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки перевода на более высокие должности.

Планомерная и систематическая работа по повышению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы в г. Уфа и г.Набережные - Челны. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда завод может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «НефАЗ», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются.

Труд работников оплачивается по утвержденным на предприятии ставкам, сдельным расценкам а тех, кто принят по трудовому соглашению или договору гражданско-правового характера, - на условиях предусмотренных этими соглашениями.

Труд работников ОАО «НефАЗ» оплачивается и стимулируется по системе оплаты труда, утвержденной генеральным директором по согласованию с профсоюзным комитетом. Заработная плата каждого работника определяется исходя из квалификации рабочего и служащего, сложности выполняемой работы, отработанного времени, условий труда, конечными, как правило, коллективными результатами работы и личным вкладом работника. Заработная плата работника, выполнившего свои трудовые обязательства, не может быть ниже прожиточного минимума. Индивидуальная оплата труда максимальными размерами не ограничиваются.

Оплата труда работников производится на основе тарифных ставок и окладов.

Должностные оклады руководителей, специалистов и служащих устанавливаются генеральным директором, в соответствии с должностью, квалификацией работника и оформляются группой по оплате труда в виде штатного расписания.

Тарифная часть заработной платы начисляется по присвоенному работнику разряду (окладу) и отработанному времени. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам и присвоение квалификационных разрядов рабочим производится по утвержденной тарификациям работ, согласованных с профсоюзным комитетом ОАО.

За работу на рабочих местах с особыми условиями труда (на тяжелых работах, на работах с вредными условиями труда ст. 82 КЗоТ РФ), устанавливается оплата согласно оформленных в установленном порядке Карт аттестации рабочих мест и отменяется при улучшении условий труда. Доплата производится в размере процента, установленного в Карте аттестации рабочего места от установленной часовой тарифной ставки рабочего за фактически отработанное время.

Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда в выходные, праздничные дни, работа в сверхурочное, ночное, вечернее время учитывается за счет соответствующего увеличения дополнительно оплачиваемых часов рабочего времени.

Дополнительно засчитываются:

1. за работу в праздничные и выходные дни – 2 часа, за каждый час отработанный в праздничные или выходные дни;

2. за сверхурочные работы:

- за первые два часа, отработанные сверхурочно – 1,5 часа за каждый час;

- за последующие часы, отработанные сверхурочно – 2 часа за каждый час;

Организация выше указанных работ производится только с согласия работника.

За работу в вечернее и ночное время производится фиксированная оплата, в размере:

· за работу в вечернее время применяется коэффициент 1,2 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в вечернее время;

· за работу в ночное время применяется коэффициент 1,4 к часовой тарифной ставке работника за отработанные часы в ночное время.

Фонд оплаты труда основных рабочих определяется исходя из установленной трудоемкости изготовления продукции и среднего разряда работ.

Дополнительно к основному фонду оплаты труда начисляется сумма по выплатам в соответствии с КЗоТ (за работу в ночное время, вечернее время, за работу с особыми условиями труда) доплаты за совмещение работ и ежемесячные премии.

Форма оплаты труда основных рабочих сдельная (индивидуальная, коллективная). Заработная плата основных рабочих при сдельной форме оплаты труда начисляется на основании нарядов на сдельные работы (коллективных и индивидуальных), заверенных мастером участка и контролером ОТК.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении установленных заданий, повышении эффективности производства, системой оплаты труда предусматривается стимулирования повышения квалификации, увеличения объемов и качества продукции (работ); стимулирование специальных направлений хозяйственной деятельности, введено дополнительное материальное стимулирование работников.

Заработная плата рабочих, как основных, так и вспомогательных складывается из основной (постоянной) части оплаты труда и дополнительной части заработной платы.

Постоянная часть оплаты труда определяется заработной платой, которая заложена в штатном расписании каждого подразделения - по часовым тарифным ставкам, характеризующих сложность работ (различный уровень квалификации работника).

Дополнительная оплата труда (переменная часть) производится в размере – 100 % от сдельного заработка основного производственного рабочего за месяц при условии:

· выполнение объема производства по цеху в т.руб. – 20 %;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 100 % - 65 %;

· выполнение показателя по чистоте и культуре производства по участку, бригаде на рабочем месте – 15 %;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 90 % - 20 %. Конкретный размер определяется согласно шкале расчета;

· выполнение усредненного показателя сдачи продукции с первого предъявления за месяц на 85 % и менее не начисляется;

· расчет дополнительной оплаты труда по усредненному показателю сдачи продукции с первого предъявления производится дифференцированно;

· сведения о выполнении показателей по объему производства (в т. руб.) по цеху предъявляется начальнику ПЭО, согласованные с начальником ПДО и утвержденные директором по производству;

· сведения по чистоте и культуре производства по участку, бригаде предоставляется БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству – зам генерального директора;

· сведения сдачи продукции с первого предъявления в среднем за месяц предоставляются начальником БТК цеха, согласование с начальником цеха и утвержденные по качеству – зам генерального директора.

Дополнительная оплата труда основным производственным рабочим производится в пределах установленного нормативного фонда оплаты труда по цеху.

Рабочим со сдельной оплатой труда заработная плата за весь расчетный период начисляется на основании данных первичных документов по учету выработки, доплатных листков и других документов.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии, следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «НефАЗ» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Формулы расчета оплаты труда, основных и вспомогательных рабочих

Вид заработной платы	Повременная заработная плата		Сдельная заработная плата
Вид заработной платы	Служащих	Рабочих	Сдельная заработная плата
Основная заработная плата	ЗП = (О / T к * То) * К.	ЗП = (С * То) * К.	ЗП = (Рк * Еп) * К; Рк = Чтр * Н.
Дополнительная заработная плата	ЗП = [(О / Тк * То) * П ] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [(О / Тк * Тв) * 2 ] * К; ЗП = [(О / Тк * Тс) * 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [(О / Тк * Твеч) * 1,2)] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [(О / Тк * Тн) * 1,4] * К.	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [(С * То) + Пр] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [(С * Тв)2] К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [(С * Тс) * 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [(С * Твеч) * 1,2] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [(С * Тн) * 1,4 ] * К. 6.Работа во вредных условиях: ЗП =[(С * То) * Вр]* К.	1.Заработная плата с учетом премии: ЗП = [(Рк * Еп) + Пр] * К; 2.Работа в выходной день: ЗП = [(Рк * Епв) * 2] * К; 3.Работа в сверхурочное время: ЗП = [(С * Тс)* 1,5(2,0)] * К; 4.Работа в вечернее время: ЗП = [(С * Твеч) * 1,2] * К; 5.Работа в ночное время: ЗП = [(С * Тн) * 1,4 ] * К; 6.Работа во вредных условиях: ЗП =[(С * То) * Вр]* К.
Где ЗП – заработная плата за месяц, (руб.); О – оклад работника, (руб.); П – премия ИТР в процентах от оклада, меняется в зависимости от объема реализации продукции за месяц, (%) ; Тк – количество рабочих дней (часов) по графику в этом месяце, (дн., ч.); То - количество отработанных дней (часов) в этом месяце, (дн., ч.); Тв - количество отработанных часов в выходные дни в этом месяце, (ч.); Тс - количество отработанных часов сверхурочно в этом месяце, (ч.); Твеч - количество отработанных часов в вечернее время в этом месяце, (ч.); Тн - количество отработанных ночных часов в этом месяце, (ч.); К – районный коэффициент (1,15); С – часовая тарифная ставка рабочего согласно присвоенного разряда, (руб.); Пр – премия рабочих, распределяемая балансовой комиссией, (руб.); Вр – процент доплат за вредность, (%); Рк – расценка за единицу изготовленной продукции, (руб.); Еп – количество изготовленной продукции рабочим за месяц, (шт.); Чтр – часовая тарифная ставка работы, в зависимости от разряда работы, (руб); Н – норма времени на изготовление единицы продукции, (час.); Епв – количество изготовленной продукции рабочим в выходной день, (руб.).

Расчет заработной платы служащих, основных и вспомогательных рабочих

Виды заработной платы	Виды оплат	Служащий	Вспомогательный рабочий	Основной рабочий
Основная заработная плата	Сдельный	-	-	Рк = 7,46 * 0,84 = 6,27 руб. ЗП = (6,27 * 150) * 1,15 = 1081,6 руб.
	Повременный	ЗП = (2000 / 21 * 20) * 1,15 = 2190,5 руб.	ЗП = (6,38 * 168) * 1,15 = 1232,6 руб.	-
	Заработная плата с учетом премии.	ЗП = [(2000 / 21 * 20) * 1,5]* 1,15 = 3285,7 руб.	ЗП = [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 = 1577,6 руб	ЗП = [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 = 1541,6 руб.
Дополни-тельная заработная плата	1.Работа в выходной день:	ЗП = [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1,15 = 219,0 руб.	ЗП = [(6,38 * 18) * 2 ] * 1,15 = 264,1 руб.	ЗП = [(6,27 * 20) * 2 ] * 1,15 = 288,4 руб.
	2.Работа в сверхурочное время:	ЗП = [(2000 / 168 * 2) * 1,5] * 1,15 = 41,0 руб.	ЗП = [(6,38 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 22,0 руб.	ЗП = (6,97 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 23,9 руб.
	3.Работа в вечернее время:	ЗП = [(2000 / 168 * 6) * 1,2] * 1,15 = 98,6 руб.	ЗП = [(6,38 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 52,8 руб.	ЗП = (6,97 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 57,7 руб.
4.Работа в ночное время:	ЗП = [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 = 38,3 руб.	ЗП = [(6,38 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 20,5 руб.	ЗП = (6,97 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 22,4 руб.
5.Работа во вредных условиях	-	ЗП = [(6,38 * 168) * 15% ] * 1,15 = 161,9 руб.	ЗП = (6,97 * 168) * 15% ] * 1,15 = 202,0 руб.
Итого:	396,9	521,3	594,4
Всего начисленная заработная плата		3682,6	2098,9	2136,0

По данным внутреннего анализа проведенного работниками службы отдела кадров ОАО «НефАЗ» было выявлено, что основными причинами для увольнения специалистов являются:

1. низкая заработная плата;

2. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем);

3. не стабильное положение работника на заводе;

4. отсутствие перспективы.

Для того чтобы работник закрепился на рабочем месте мы предлагаем обращать внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование:

1. Денежные.

В первую очередь это заработная плата - компенсация трудового вклада работников в деятельность завода. Необходимо правильно оценить работу специалиста и выражать это с финансовой точки зрения, не причиняя ущерба ни организации, ни самому работнику.

Однако, если кто-то не доволен своим материальным положением, это не значит что руководитель должен ему повысить заработную плату. Данную проблему можно решить единовременными выплатами в виде премий, компенсаций, в качестве поощрения за выполненную работу. Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволит, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к РСиС, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы:

1. Образование ФМП;

2. Распределение ФМП по направлениям использования;

4. Определение размера и шкалы премирования.

Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП:

1.За темпы роста производства;

2.От массы прибыли.

В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности:

Мо = Ф * (КП + Кр*Р),

где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности;

Ф – фонд зарплаты всего персонала;

КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли;

Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности;

Р – рентабельность.

Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли:

Мо = Пр*Км,

где П – прибыль предприятия;

Км – норматив образования ФМП от массы прибыли.

Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы. Сейчас это соотношение 5,4%.

Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям:

1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

2. Вознаграждение по итогам работы за год;

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих.

Улучшить положение специалиста также можно, предоставив ему путевки, бесплатное лечение, бесплатное питание, через оплату транспортных расходов, направления на обучение за счет завода.

Данные методы материального стимулирования, которые ориентированы на решение экономических проблем специалиста, направлены на наиболее полную реализацию имеющегося трудового потенциала работника, затрагивая личные его интересы.

Во-вторых, психологический аспект.

То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте. Грамотный руководитель должен донести до каждого его необходимость и значимость в делах завода. ОАО «НефАЗ» работает не только благодаря основным цехам, но так же и силами других вспомогательных и обслуживающих подразделений. Каждый специалист, выполняя свои обязанности, вносит свой вклад в развитие завода, и это следует знать каждому работнику.

Для комфортного психологического состояния необходимо применять нематериальное стимулирование, что подразумевает под собой действия руководителя по поощрению или наказанию сотрудника, а так же применение методов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств.

Действиями руководителя могут быть:

· личный пример;

· индивидуальная и публичная похвала;

· поддержка в трудных ситуациях и одобрение при временных неудачах;

· конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей;

· публичное награждение отличившихся почетными грамотами, ценными подарками;

· улучшение организации и условий труда (например: через улучшение материальной оснащенности рабочего места, выбор приемлемого режима работы для специалиста);

· зачисление в резерв руководящих кадров;

· продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, социальный аспект.

Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует:

1. давать им такую работу, которая позволяла бы общаться в процессе трудовой деятельности;

2. проводить с подчиненными периодические совещания;

3. информировать о новшествах и делах ОАО «НефA3»;

4. стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят заводу или отдельному человеку реального ущерба;

5. знать каждого своего подчиненного лично.

Для удовлетворения потребностей работника в признании (самоуважении и уважении со стороны окружающих) можно:

1. предлагать более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять достигнутые им результаты труда;

3. обязать дополнительными правами и полномочиями;

4. обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень его компетентности.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Вот основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте. Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ОАО «НефАЗ».

На практике будет принята такая выплата, как:

· К первому сентября на каждого ребенка в семье будет выдаваться по 3000 рублей.

Многие работники, проработавшие довольно продолжительное время и уволившиеся по причине неудовлетворенности заработной платой, узнав об предстоящих выплатах, предпочли вернуться на завод, что очень хорошо отразилось на качестве выпускаемой продукции, т. е. снизился объем брака.

Если предположить, что и далее после удовлетворения определенных потребностей работников в пределах возможного будут возвращаться люди с опытом и навыками, то причин для увольнения не будет, специалист предприятия закрепится на рабочем месте.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой ОАО «НефАЗ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. с ariera ) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

· Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

· Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры - должностной рост;

горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» соответственно целям будут:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО «НефАЗ» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО «НефАЗ» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО «НефАЗ» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

· сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

· информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

· правила избрания открыты и обязательны для всех;

· стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

· каждый имеет возможность попробовать свои силы:

· работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Структура управления ОАО «НефАЗ» очень сложна. Это связано, прежде всего, с огромной номенклатурой выпускаемой продукции. Из нее наглядно видно, что соотношение достаточно рационально, если рассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца в подчинении 5 рабочих и служащих, но, конечно же этот анализ относителен, так как на практике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у другого 15.

Заключение

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первой главе:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а принятие Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь на 2001-2005 гг. обеспечит соответствующий уровень знаний и условия для его повышения.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы: изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

На основании третьей главы работы можно сделать следующие предложения:

1) ОАО «НефАЗ» являясь большим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на рост объемов продаж, снижение себестоимости и соответственно увеличение прибыли и рентабельности.

2) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное влияние научно-технического прогресса на темпы развития промышленности требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение рабочих ОАО «НефАЗ».

3) Оценивая результативность управления персоналом на ОАО «НефАЗ», можно отметить, что она находится на высоком уровне, что во многом связано как с высоким уровнем оплаты труда, так и наличием соответствующих кадров (менеджера по персоналу), которые занимаются вопросами оценки эффективности работы персонала и разрабатывают конкретные мероприятия по повышению производительности и качества работы.

Литература

1. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социол. исслед. - 2007. - N 5.

3. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Пробл. теории и практики упр. - 2003. - N 4. - С.112-117.

4. Вандерсмиссен Э. Управление персоналом: нематериальный подход // Деловое совершенство. - N 11.

5. Верхоробин В.И. Современные методы управления персоналом / В.И. Верхоробин, О.С. Лелекова // Деньги и кредит. - 2003. - N 8.

6. Воронин А.Ю. Задачи искусственного интеллекта и управление персоналом геологоразведочных организаций / Воронин А.Ю., Воронин Ю.А. - Новосибирск: ИВМИМГ, 2005.

7. Гэйл Т. Творческое руководство // Директор информ. службы. - 2007. - N 11.

8. Гнеденко М.В. Организация управления персоналом / Гнеденко М.В., Живаева В.В., Гнеденко В.В. // Успехи соврем. естествознания. - 2004.

9. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: в 3-х томах. Т.3. - М.: МНИИПУ, 2001.

10. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. - М., 2001.

11. Дзин С. Новые тенденции в управлении персоналом на современных китайских предприятиях // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2009. - N 1.

12. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 2.

13. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учеб. пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2002.

14. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. - М.: Дело, 2005.

15. Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 4.

16. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Акад. Проект, 2005.

17. Конарева Л.А. Партисипативное управление и мотивация персонала // США-Канада: экономика, политика, культура. - 2008. - N 9.

18. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? // Деньги и кредит. - 1998. - N 9.

19. Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Экономист. - 2000. - N 4.

20. Марюта А. Пути повышения эффективности финансово-экономического управления предприятиями и их конкурентоспособности // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 8.

21. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Пробл. теории и практики упр. - 2002. - N 5.

22. Модели и методы управления персоналом / под ред. Е.Б.Моргунова. - М., 2001.

23. Овчинников Д.Л. О системе управления персоналом в современной Японии // Актуальные проблемы соврем. науки. - 2004. - N 4.

24. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. / Санкт-Петербург. ун-т экономики и финансов; Редкол. Э.Р. Саруханов. - СПб, 1992.

25. Рудык Э. Управление трудом в России: к вопросу о применении японского опыта // Рос. экон. журн. - 2002. - N 1.

26. Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12.

27. Свирина И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача // Власть. - 2006. - N 11.

28. Сельцовский П.А. Кадровая политика в условиях кризиса системы государственного управления // Соц.-гуман. знания. - 2006. - N 6.

29. Симакина С.В. Взаимодействие руководителя и подчиненного в процессе оценки исполнительской деятельности // Деньги и кредит. - 2008. - N 2.

30. Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2.

31. Синявец Т.Д. Основы управления персоналом // Методы менеджмента качества. - 2007. - N 6.

32. Сниховская И.В. Управление персоналом - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2.

33. Сорокина Н.В. Культура современного руководителя // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - N 11.

34. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2000.

35. Удалов Ф.Е. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина // ЭКО. - 2009. - N 9.

36. Управление персоналом: зачем описывать рабочие места шаг за шагом к системе сбалансированных показателей // Эксперт. - 2004. - N 37.

37. Управление персоналом: учебник. - М., 2008.

38. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А.Я. - М., 2009.

Приложение 1

Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами

Управление человеческими ресурсами

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция

Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители

Кадровое планирование – следствие производственного плана и реакция на него, связь односторонняя.

Цель – обеспечить наличие нужных людей в нужном месте, в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.

Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту.

Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя.

Цель – совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

Приложение 2

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
I Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; все дела ведутся вручную
II Функциональный Рост	Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП
III Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, Диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций; внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана
V Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя

Приложение 3

Оценка результатов работы предприятия

Оценка результатов

__________________ ________________________

(имя) (период оценки)

___________________________________________________

(вид деятельности) (сфера)

Критерии	Результат
	Наилучший	Отличный	Хороший	Нормальный	Плохой
	5	4	3	2	1
1. Качество работы
Использование результата Соблюдение предписаний и инструкций Общение со средствами производства Порядок на рабочем месте Профессиональное мастерство Профессиональные знания
2. Объемы работ
Затраты времени на работу без брака Выдержка Выносливость Соблюдение сроков
3. Поведение на рабочем месте
Осознание затрат Надежность Сотрудничество Инициатива, рационализаторские предложения Возможность использования на других рабочих местах Готовность нести ответственность
4. Руководство (для руководителей)
Планирование, оперативное управление, делегирование полномочий Наблюдение и контроль Успех проведения, мотивация сотрудников Информация Содействие сотрудникам Дифференцированность оценки Сотрудничество на равных

Примечание: следует учитывать только те критерии, которые являются важными для данного рабочего места. Общая оценка по четырем группам критериев не должна быть средней арифметической оценкой отдельных критериев.

Если рассмотреть опыт зарубежных стран в управлении персоналом предприятия, то японский стиль управления кадрами отличает проявление уважения к человеку, формирующееся за счёт системы пожизненного найма, незначительной дифференциации продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. Система пожизненного найма ценна созданием у персонала ощущения того, что «все в одной лодке». При этом для персонала существует много возможностей продвижения наверх и повышения заработной платы. Но дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. С другой стороны, акцент на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшает понимание роли своего труда. Эти факторы приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и, в конечном счёте, к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

ь Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма -- явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.

ь Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

ь Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.

ь Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.

ь Постоянное присутствие руководства на производстве.

ь Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

Ю система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;

Ю концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;

Ю восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», -- краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта. Высокая конкурентная среда и повышенная восприимчивость к новым методам способствовали созданию американцами эффективной стратегии в организации персонала.

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Их можно классифицировать следующим образом:

§ индивидуальная ответственность;

§ решение принимает руководитель;

§ деловые отношения никогда не совмещаются с личными;

§ относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии;

§ отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании;

§ прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение).

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе. Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.

Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш:

Ш воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть;

Ш не управлять, а направлять;

Ш быть искренним со всеми;

Ш внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными;

Ш не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества;

Ш самому контролировать свою долю, иначе кто-либо другой сделает это за вас.

Четко сформулированной нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;

дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;

фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;

кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;

мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. В целях повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо изучить зарубежные стили и методы управления персоналом.

Известно, что хорошо организованное управление компанией -- залог ее успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

Так, например, определенные трудности возникли при попытке экспорта японского менеджмента за границу. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы -- семьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь.

В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.

Для Японии абсолютно не характерно следующее обстоятельство. Обычно уход сотрудника из компании означает его полную изоляцию от бывших коллег, разрыв с ним всех дружеских связей. Само собой разумеется, что вернуться назад ушедший уже не может. Были прецеденты, когда принимавшие предложения других фирм сотрудники через какое-то время возвращались, и их брали на должности не ниже тех, которые они занимали в этой фирме раньше. Вместе с тем, все положительные черты японского менеджмента, такие, как ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Подобное сочетание позволяет фирме успешно выступать как на внутреннем японском, так и международном рынках.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях.

Один из них -- так называемый отдел общих вопросов («сому-бу»). Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией.

Другой -- отдел кадров («дзин-дзибу»), часто представляющий собой ответвления «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Руководство кадрами в Японии -- больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что коммерческое или промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что еще важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи.

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духовного развития, во многом, а иногда и полностью, работники связывают со своей компанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит свое выражение в норме (по экономическим причинам она не всегда реализуется) долгосрочной занятости и том большом значении, которое придается стажу.

Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжелые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж указывает на верность компании и большой опыт -- рабочий и жизненный.

Чтобы сплоченность в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония («ва») на всех уровнях. Вместо вердикта «вы правы, а он не прав» всегда следует искать компромисс.

Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты существенно помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой или подталкивает группу.

Поскольку от судьбы корпорации зависит судьба каждого, необходимо равное обращение со всеми. Равное -- не значит одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже и полу.

Все это учтено в стандартной системе зарплаты, которая охватывает всех постоянных работников. В японских компаниях обычно существует различие между двумя уровнями управления кадрами -- уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров -- центральное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый -- начальники, подчиненные и коллеги -- должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах. Центральное положение отдела кадров организационно не зафиксировано. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного отдела в другой, это будет изменять их статус в подразделенческой подгруппе и тот контроль, который подгруппа над ними осуществляет. Неизменным остается их членство в компании. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отдела кадров.

Организационная структура японской компании отражает ее корпоративную философию. На Западе, где главное -- экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и поэтому тяготеет к горизонтальной структуре, так как каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии и потому она, скорее вертикальна.

Основные подразделения компании -- отделы («бу»), секции («ка») и подсекции («какари»). Следует отметить, что здесь имеется четкое различие между «белыми воротничками» (конторскими работниками) и «синими воротничками» (работниками физического труда). «Дзиндзи» означает кадровое руководство работниками умственного труда, необъединенными в союзы, а «рому» относится к «синим воротничкам», объединенным в союзы. Отдел кадров отвечает за сбор данных о деятельности работника, уровне зарплаты, условиях труда и т.д. в родственных и других компаниях. Информацию получают в процессе личных контактов с коллегами из других компаний, а также посещая специализированные государственные учреждения и такие организации как Министерство труда, Японский центр производительности, секретариат торговой ассоциации и в особенности Японскую федерацию ассоциации нанимателей.

Планирование рабочей силы, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии исключением.

В соответствии с нынешними условиями бизнеса считается достойным следующее:

Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем -- сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая -- экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.

Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел кадров составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Для этого он должен рассчитать максимальное число новых выпускников, которые будут наняты, и их первоначальную зарплату. Отдел кадров прогнозирует предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, он выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требует набор рабочей силы, обучение и специальные расходы.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер и увольнений, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями, -- прерогатива отдела кадров. Руководители подразделений могут вносить свои предложения, с ними консультируются до принятия решения.

В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во-первых, ее использование экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход.

Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников (или профсоюза) они могут быть назначены в любое время и на любой период. По трудовому кодексу Японии наниматель может продлить рабочее время, указанное в ст. 7, 32, 40, или назначить работы в выходные дни, если он достигнет соглашения с профсоюзом, когда таковой имеется и включает в себя большинство работников предприятия, или при отсутствии профсоюза с лицами, представляющими большинство занятых, и подает его в письменном виде в административное учреждение.

Однако для подземных или других работ, вредных для здоровья, сверхурочные не должны превышать двух часов в день.

В результате во многих компаниях около 10-15% месячной зарплаты обычных работников составляют сверхурочные. Отдел кадров контролирует выплаты за сверхурочные работы. Такова была послевоенная традиция. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости в японских компаниях существует множество других социальных программ.

Жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и покупки в магазинах при компаниях -- все эти программы централизованно осуществляет отдел кадров.

Отдел кадров занимается также всеми пособиями. Например, при территориальном переводе работника компании он субсидирует переезд всей семьи и подыскивает для нее жилье.

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников школ, которые бы оставались в компании до достижения предельного возраста. Критерии отбора соискателей скорее социальные, чем экономические.

Японская компания обычно считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации.

Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д.

Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения.

Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, чтобы компания могла доводить их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации, сохранив возрастную структуру рабочей силы. Это важный показатель организационного динамизма, способности к техническому новаторству.

В ежегодных финансовых отчетах компании всегда указывается средний возраст работников.

В послевоенный период ежегодный набор работников проводился по трем основным группам: средняя школа (9 классов обязательного образования, молодому человеку 15 лет), высшая школа (12 лет обучения, возраст -- 18 лет) и четырехлетний колледж (16 лет обучения, возраст -- 22 года).

Сегодня набор выпускников средней школы очень ограничен, поскольку молодежь в основном поступает в высшую школу, а многим компаниям требуется рабочая сила именно с таким уровнем образования. Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах.

Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания. Мужчин с университетским образованием принимают на работу как кандидатов на управленческие посты. Девушки, окончившие университеты, не представляют интереса для крупных компаний, поскольку они вероятнее всего долго не проработают и примерно в 25 лет выйдут замуж.

Многие годы японские компании не обращали внимание на новых работников других категорий, таких, как выпускники двухлетних колледжей (в основном женского пола), профессиональных школ и школ, где присваивают ученую степень магистра. Однако сейчас отношение к ним меняется.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуются достаточной известностью как быстро расширяющиеся благодаря применению новых технологий. Мелким фирмам приходится полагаться на переход трудоспособных из других компаний, приглашая людей с определенным опытом работы. Их принимают на постоянную работу до 1 апреля (дата набора для выпускников школ). Такие работники ценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по меньшей мере нескольких лет после поступления в компанию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее.

Крупные компании обращаются к этой категории работников только в исключительных случаях, например, при быстром повышении среднего возраста работников, что было типично для некоторых электротехнических и электронных компаний в конце 60-х годов.

Обычно существует как бы молчаливое соглашение -- не переманивать квалифицированных сотрудников у конкурентов в своей отрасли. Фактически лишь иностранные компании пользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кадров у конкурентов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа и выпускники и компании серьезно относятся к своему выбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы («он гонится лишь за собственным финансовым благополучием»), либо отрицательные личностные черты («он не срабатывается с другими людьми»). Кроме того, требуется время, чтобы общество полностью приняло новичка.

При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по сравнению с кадровыми работниками компании.

Большинство школ организуют для своих выпускников разъяснительные встречи и консультации, помещают на досках объявлений листовки компаний с предложениями о работе, готовят сведения о компаниях и дают свои рекомендации. Там, где это возможно и удобно, они приглашают представителей крупных предприятий и компаний для встреч с выпускниками, чтобы рассказать им о конкретной отрасли, проинформировать о компаниях.

Наиболее перспективные выпускники начинают готовиться к выбору компании в самом начале выпускного года. Эта подготовка включает ознакомление с деятельностью компаний, участие во встречах, проводимых школой, беседы с бывшими выпускниками.

Изучив личные дела соискателей и отобрав наиболее достойных, им предлагают написать сочинение и затем пройти первое собеседование. При удовлетворительных результатах кандидаты допускаются ко второму собеседованию и иногда проходят тестирование.

Некоторые компании проводят также групповые интервью, где претенденты обсуждают заданную тему с претендентами из других школ.

Многие компании придают первостепенное значение предварительным неформальным собеседованиям. Они проводятся в виде частных бесед между соискателями и старыми служащими из той же школы, которые работают в отделе кадров.

Начиная со второго собеседования в нем могут участвовать и другие непосредственные руководители, а в конце отборочных процедур -- и высшие должностные лица.

После окончательного собеседования компания принимает предварительное решение о приеме на работу и оповещает принятых лично или через старого служащего. Такое предварительное решение требуется потому, что оно принимается за несколько дней до выпуска соискателя, и до формального приема на работу в апреле следующего года многое может случится.

Чтобы предварительно принятых не переманила другая фирма, компания поддерживает с ними контакт, например, проводя встречи с работниками отдела кадров и другими работниками, а иногда и с руководящим составом фирмы.

Имеется немало судебных прецедентов, устанавливающих, что компания не может отменить предварительное решение о приеме на работу без уважительных причин. Однако, его может отменить соискатель, если он не дал к тому времени гарантийное обязательство (некоторые соискатели получают несколько таких предварительных приглашений).

У компании есть возможность применить санкции против тех школ, учащиеся которых регулярно нарушают предварительную договоренность. Санкции заключаются в сокращении на следующий год числа приглашений для выпускников данной школы или даже полное прекращение набора ее выпускников.

Примечательно, что условия найма в процессе набора не обсуждаются. Компания представляет школе самые общие сведения о состоянии своих дел. В лучшем случае в информации указывается, что «оплата труда и его условия определяются правилами найма компании».

Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в нашей стране должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.

Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.

Принимая во внимание итоговые, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.

Зарубежный опыт управления персоналом в образовательном учреждении. Зарубежный опыт управления персоналом в организации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Как перенять зарубежный опыт?

Основные разновидности данных моделей

Японская диагностическая модель управления персоналом

Американская модель

Европейская модель управления персоналом

Читайте также по теме: