Складское хозяйство во многих компаниях – «головная боль» для топ-менеджмента: то нужные запчасти найти не могут, то из-за дефицита основного материала простаивает производство, то вдруг появляется «гора неликвидов», не говоря уже о необходимости обеспечить сохранность всех хранящихся товарно-материальных ценностей (далее – ТМЦ). Помочь в такой ситуации и призван аудитор, который проведет аудиторскую диагностику и выработает рекомендации, позволяющие как навести порядок на складе, так и постоянно поддерживать его в дальнейшем.

Материальная ответственность

Первое действие аудитора – обратить внимание на договоры материальной ответственности, порядок их заключения, список сотрудников, охваченных такими договорами, соответствуют ли они форме «Типового договора о коллективной (бригадной) материальной ответственности» (Приказ Минтруда от 12.05.1996 г. № 43), соблюдаются ли требования Кодекса законов о труде.

Причем договоры о материальной ответственности должны быть заключены не только с работниками склада, но и со специалистами материально-технического снабжения. Важный аспект, когда речь идет о полной материальной ответственности, – правильное штатное расписание, поскольку не всех сотрудников можно привлекать именно к полной материальной ответственности, а только тех, чьи должности перечислены в Постановлении Госкомитета Сов­мина СССР по труду и соцвопросам от 28.12.1977 г. № 447/24.

Работа «в поле»

Стандартные источники информации аудита: накладные, товарно-транспортные накладные, счета-фактуры, доверенности, книга выписки доверенностей, договоры на поставку ТМЦ, приходные ордера, документы на отпуск ТМЦ в производство, карточки складского учета материалов, учетные регистры, оборотно-сальдовые ведомости, отчеты склада.

Прежде чем предпринять полномасштабные действия, аудитору важно понять специфику компании, поэтому минимум один день он должен провести непосредственно на складе, зафиксировав для себя ситуацию «как есть»: понаблюдать за исполнением должностных обязанностей завскладом, рядовыми кладовщиками, грузчиками, водителями; проанализировать основные бизнес-процессы склада – приемку, отпуск, внутреннее перемещение, возвраты, оформление первичных документов, подготовку отчета по складу для сдачи в бухгалтерию.

Одновременно, не теряя времени, аудитор должен провести мини-интервьюирование указанных сотрудников склада, а также бухгалтеров-материалистов, материально ответственных лиц структурных подразделений, как сдающих ТМЦ на склад, так и получающих ТМЦ. Необходимо выяснить у каждой категории персонала, понимает ли данный сотрудник выполняемый бизнес-процесс, что и в какой последовательности он делает, каков должен быть результат. Особо находчивые аудиторы могут намеренно нарушить ход бизнес-процесса и пронаблюдать скорость реакции персонала, результат и принятые решения, сделать соответствующие выводы.

Затем собранный таким образом субъективный материал целесообразно подтвердить статистикой – провести анкетирование персонала, составив опрос на основании уже полученной информации. Главная задача данного этапа – ответить на вопросы: «По мнению персонала, на складе «порядок» или «беспорядок»? Какие негативные стороны в работе склада? Какие предложения со стороны персонала? Кому выгоден хаос на складе?»

Помимо анкетирования можно воспользоваться аттестацией персонала, используя кейсы и предлагая сотрудникам описать ход своих действий в заведомо сложной, форс-мажорной, спорной или конфликтной ситуации. Такие кейсы аудитор должен разработать заранее, исходя из своего практического опыта.

Проблемы с системой хранения, на которые аудитору следует обратить внимание: ТМЦ сложно идентифицировать (отсутствие маркировки ярлыками, артикулами, штрихкодами), ТМЦ не упакованы, находятся без соответствующей тары (поддон, коробка и т.д.), или упаковка/тара повреждены, ТМЦ размещены на полу, без идентификации к месту складирования.

Важно убедиться в функционировании контрольно-пропускной системы предприятия (КПП): на основании каких документов ТМЦ выпускаются за пределы территории предприятия, кто санкционирует выпуск ТМЦ за ее пределы; как контролируется взятие в складской учет всех ТМЦ, которые пересекли территорию предприятия (привезены поставщиками или снабженцами), имеются ли факты поступления ТМЦ непосредственно от поставщиков в производство, без участия склада. Бухгалтером материального отдела должны ежедневно сверяться данные КПП и склада на предмет совпадения количества ввезенных и вывезенных ТМЦ.

Детальное изучение документации…

… инструкций, методик, приказов, положений, регламентирующих процедуры входного контроля, оприходования и выдачи ТМЦ, внутренних перемещений, прочих бизнес-процессов склада. Лучше запросить такие докумен­ты у нескольких структурных подразделений одновременно – у самого склада, у бухгалтера, в отделе внутреннего аудита – и выяснить, нет ли в таких докумен­тах различий или даже противоречий. У многих возникнет вопрос: «Почему сначала непосредственное наблюдение за работой склада, а только затем изучение документов?» Ответ прост – у аудитора уже есть практическая картинка ситуации на складе, он может изучать названные документы критично и со всей строгостью. Как правило, сразу налицо следующие проблемы:

• большое количество складских бизнес-процессов не прописаны документально;
• операции, прописанные в инструкциях, выполняются с их нарушением;
• часто персонал действует исходя из своего опыта, но никак не опирается на регламенты;
• многие складские процессы, «красиво» прописанные на бумаге, по факту никем не соблюдаются, отсюда ошибки в учете, хаос и неразбериха на складе, избыточность персонала;
• постоянно требуются дополнительные временные затраты на комплектование и упаковку;
• нехватка складских площадей.

Работа с поставщиками

Особое внимание следует уделить так называемому комплекту документации по работе с поставщиками. Это, как правило:

• инструкции по приемке ТМЦ по количеству, комп­лектности, качеству. Многие специалисты по старинке ссылаются на Инструкции П-6 и П-7, утвержденные Постановлением Горарбитража от 15.06.1965 г. и 25.04.1966 г. соответственно, но лучше, если компания на их основе разработает современные инструкции и будет использовать их уже на стадии заключения догово­ра. Поэтому аудитору следует проанализировать и договоры с поставщиками: как в них прописана процедура приемки ТМЦ, защищает ли она интересы компании от недобросовестных поставщиков, присутствует ли ссылка на соответствующие инструкции;
• приказ о создании комиссии по приемке ТМЦ;
• акты входного контроля;
• журналы учета результатов входного контроля;
• приходные ордера – документы, оформляемые сотрудниками склада на основании накладной поставщика в подтверждение принятия поступивших ТМЦ и содержащие указание на назначение ТМЦ, место складирования, прочую управленческую информацию.

Места складирования

Аудитору следует обратить внимание на то, существует ли в компании нумерация мест складирования, используется ли она при постановке на учет ТМЦ, имеется ли возможность автоматического формирования наличия ТМЦ по определенному месту складирования, по одному наименованию ТМЦ на всех местах складирования, что важно как при проведении инвентаризации склада, так и в повседневной работе кладовщиков. Анализ мест складирования: соответствуют ли они объемам движения ТМЦ, имеется ли возможность наблюдения за сохранностью, соблюдаются ли необходимые режимы хранения и схемы укладки. Например, ТМЦ, отгрузка которых со склада происходит ежедневно, должны быть расположены максимально близко к местам отгрузки.

Важно изучить и саму систему обозначения мест складирования: позволяет ли она быстро находить ТМЦ, исключается ли возможность ошибочного размещения, пронумерованы ли отсеки, стеллажи и т.п.

Аудитору следует обратить внимание, в каком виде дается задание кладовщику на комплектование заказа: в информационной системе (далее – ИС) склада должна быть возможность формирования списка ТМЦ в накладной в последовательном размещении по местам складирования, что ускоряет выдачу ТМЦ.

Работа с производством

Аудитору необходимо проработать вопросы надлежащего оформления первичных документов, указанных в таблице 1.

Проверка работы с тарой и упаковочными материалами

Вопросы для контроля: существуют ли регламенты для данных категорий ТМЦ; имеют ли они фиксированные места складирования; как они нормируются и используются, всегда ли их достаточно; имеются ли точные данные о количестве и номенклатуре как тары, так и упаковочных материалов; как они включаются в себестоимость продукции.

Бухгалтерский учет

Аудитору следует изучить порядок сдачи отчетности сотрудниками склада в бухгалтерию, особенно такие аспекты:

• как завскладом может перепроверить, что собрал все необходимые документы в отчет;
• каков механизм контроля документов в бухгалтерии (не утеряны ли они). Обычно это легко реализуется с помощью реестров, подписанных как завскладом, так и бухгалтером, с подшитыми и пронумерованными первичными документами. Недопустимо формирование отчета по складу бухгалтером, который обязан проверять такие отчеты. Аудитору также важно обратить внимание, соблюдается ли установленный график сдачи отчетности, если нет, то каковы причины его срыва, кто виновные лица.

В отношении бухгалтерского учета аудитору необходимо затронуть следующие вопросы: какие методы учета и оценки ТМЦ применяются в учетной политике, как классифицированы ТМЦ на группы, каким образом организован аналитический учет ТМЦ, как часто аналитический учет сверяется с синтетическим, заполняются ли карточки складского учета.

Неликвиды

Опытному аудитору следует обратить внимание и на неликвиды, поскольку значительный объем неликвидов – это первый признак непрофессионального управления оборотными активами. Проверить необходимо следующее:

1. Разработаны ли локальные нормативные акты, регулирующие работу с неликвидами (приказы, положения, инструкции), как давно они были утверждены, отображают ли они существующее положение дел, кто их утверждал.
2. По истечении какого времени ТМЦ признаются неликвидными.
3. Нет ли попыток со стороны персонала скрыть образование неликвидов (например, путем выписки в цеха и возврата из цехов через некоторое время).
4. Кто выступал заказчиком неликвидных ТМЦ, кто санкционировал приобретение, как определяется размер партии, закупаемой у поставщиков, прописана ли в договоре с поставщиком возможность возврата ТМЦ, как в отделе снабжения построена цепочка «заказ цеха – заявка поставщику – поставка – оприходование на склад», имели ли место факты доставки «ошибочных» позиций, их причины, какие контрольные документы применяются.
5. Работает ли постоянно действующая комиссия по выявлению и минимизации неликвидов, причин их возникновения, какие мероприятия она проводила, дали ли они положительный результат.
6. Производится ли уценка неликвидных ТМЦ, порядок уценки, каков размер убытков от таких уценок, что дальше происходит с такими ТМЦ. Для достаточно крупных предприятий целесообразно создание «Склада неликвидных ТМЦ», куда будут помещены все ТМЦ, признанные неликвидными.
7. Не имеет ли место ситуация умышленного «превращения» отдельных ТМЦ в неликвидные с целью дальнейшей их уценки и приобретения заинтересованными сотрудниками.

Страховой запас (СЗ)

Всегда ли хватает завезенных ТМЦ для бесперебойной работы? Аудитору следует проработать следующие аспекты:

1. Какие методы используются для определения размера СЗ (статистические, в % от потребления, экспертным путем, расчетные)?
2. Целесообразность формирования СЗ, какими документами он регламентирован. Кому выгодно или не выгодно наличие СЗ?
3. Во сколько обходится формирование СЗ, и не превратился ли уже СЗ в неликвиды?
4. Проанализировать формы отчетности, позволяющие контролировать СЗ, а если таких нет, порекомендовать их внедрить.

Аудит ИС включает:

• корректность отображения в ИС документо­оборота в целом и основных бизнес-процессов;
• оценка соответствия потребностей складского учета и возможностей ИС;
• потенциал ИС, возможность обновлений, внесения корректив при изменении параметров учета, законо­дательства;
• имеет ли она минимально-необходимые современные функции WMS-системы (сокр. от англ. Warehouse Management System - сис­тема управления складом).

Минимальные функции, которыми должна обладать WMS-система:

• стабильная работа, отсутствие программных ошибок, соответствие электронной базы данных документам на бумажных носителях;
• мгновенное формирование полной информации о месте складирования ТМЦ, наличии ТМЦ, ценах, операциях персонала склада, связанных с комплектованием, внутренним перемещением; контроль ошибочного размещения ТМЦ или ошибочного комплектования партии ТМЦ;
• для больших складов система сама разрабатывает оптимальные маршруты движения как техники, так и персонала по территории склада;
• осуществляет выборку пригодных мест хранения для вновь поступающих ТМЦ с учетом даты передачи в цеха, влажностно-температурного режима и других параметров;
• обеспечивает автоматическое формирование и печать отчетов по складу;
• позволяет провести быструю полную инвентаризацию склада и получить точную информацию. Аудитор, в свою очередь, должен проанализировать, соответствуют ли методы ревизии с помощью WMS-системы стандартам учета, нет ли возможности у персонала фальсифицировать результат.

Как правило, при использовании WMS-систем территория склада в целях автоматизации и упорядочивания работы сотрудников разбивается на сектора: приемка ТМЦ, хранение, комплектование и отгрузка. Все ТМЦ, поступающие на склад, маркируются штрихкодами. Места складирования также имеют свои штрихкоды. Операции по складу, проходящие под контролем WMS-системы, осуществляются на основании данных штрихкодов ТМЦ и мест складирования. Персонал оснащается специальным оборудованием по считыванию штрихкодов, взвешиванию, печати специальных этикеток. Например, при комплектовании заказа кладовщик с помощью сканера считывает штрихкоды ТМЦ, в результате формируется накладная, исключается пересортица, нет ошибок в ценах и артикулах ТМЦ.

Если предприятие не использует WMS-систему, аудитор должен настоятельно порекомендовать внедрить ее в складском учете.

Аудитору рекомендуется присутствовать при проведении инвентаризации; оказывать консультационную помощь; проверять, соблюдается ли порядок инвентаризации; изучив материалы по ранее проведенным инвентаризациям, установить, соответствуют ли они схеме, приведенной на рис. 1.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание:

1. Если ревизия не плановая, то оповещать материально ответственных лиц необходимо за минимальное время, чтобы те не смогли «подготовиться» к ревизии, с целью фиксации положения дел «как есть».
2. Проанализировать документы, оформленные при плановой ревизии – за 1–4 недели до нее, при внеплановой – за последние дни: суммы списания по актам, количество и суммы актов на списание за предыдущие периоды времени. Часто именно такие докумен­ты наиболее информативны. Одновременно проанализируйте основания для списания ТМЦ, нормы естественной убыли, брак, бой, когда и на какой срок были введены такие нормы, эти нормы государственные или внутренние по предприятию, кто утверждал, полномочия на утверждение.
3. Определитесь, полная или выборочная ревизия – если выборочная, то по какому принципу будет происходить отбор.
4. Согласуйте со всеми ревизорами, каким образом будут отмечаться уже посчитанные ТМЦ, чтобы исключить двойной пересчет одних и тех же ТМЦ.
5. Поскольку проведение инвентаризации, как правило, означает закрытие самого склада на время пересчетов, приостановку всех складских операций, складской персонал совместно с ревизорами должны организовать места временного складирования, куда будут помещены ТМЦ, поступающие от поставщиков, готовая продукция с цехов. При этом все структурные подразделения должны быть обеспечены запасами материалов, поскольку выдавать ТМЦ в цеха во время ревизии запрещено.
6. Если ревизируются ТМЦ, находящиеся одновременно как на складе, так и на производстве, то их пересчет следует проводить не только по складу, но и по всем цехам, участкам. При этом необходимо проанализировать нормы включения такого материала в себестоимость готовой продукции, кем и когда были утверждены, актуальность норм, как учитываются отклонения от норм.
7. Если ТМЦ одного вида находятся в одном месте складирования, то просчет необходимо проводить по принципу «от угла к углу». Если ТМЦ одного вида хранятся по разным местам складирования, то такой принцип неприемлем, поскольку он не исключает перемещения ТМЦ в целях фальсификаций или ссылок на то, что материальные ценности находились в другом месте, в связи с чем необходимо пересчитывать одновременно все места складирования с такими ТМЦ.
8. Проверить весовую и измерительную технику: когда такая техника проходила метрологическую поверку, паспорта на измерительную технику.

Аудит персонала склада

О проблемах в данной сфере будут свидетельствовать следующие моменты:

• заправляет работой «сотрудник с опытом», который уверяет, что знает всю работу лучше других, и не признает регламентов;
• сотрудники перемещаются и выполняют работу по одной операции группой в два-три человека, при этом один из них только наблюдает за процессом;
• неаккуратное и непрофессиональное обращение с ТМЦ;
• нарушаются правила техники безопасности, пожарной безопасности, персонал склада не носит установленную правилами спецодежду;
• график выхода на работу не соблюдается, никогда заранее не известно, кто работает завтра, а кто через неделю;
• завскладом не знает в каждый конкретный момент времени, кто из подчиненных каким процессом занят, и в какой зоне склада он находится.

В текущей рыночной ситуации многие собственники и руководители компаний обращаются в компанию с просьбой дать рекомендации, подсказать или помочь с повышением эффективности складской логистики. Действительно, наши консультанты с 2004 помогают своим клиентам находить «узкие места» логистики и разрабатывают уникальные логистические решения, которые способствуют созданию конкурентных преимуществ, и помогают наладить логистический сервис.

Поэтому, мы решили рассказать о том, как возможно повысить уровень эффективности складской логистики на примере, одного из клиентов, история развития которого показательна и типична..

Крупная торговая компания, развивалась на протяжении последних 15 лет разными темпами: сначала арендовала склад, площадью 1000м2, затем по мере роста продаж и остатков – росла и аренда, в настоящий момент это 3 складских комплекса в аренде по 1500-1000м2 расположенные рядом, а также 2 складских бокса по 150м2 арендованы отдельно для хранения сезонного товара, плюс на аутсорсинге до 500 паллетомест в зависимости от поставок контейнеров.

Собственник компании имел до кризиса потребительского спроса достаточно высокую маржу на товар, видел потери в логистике в районе 2-4% от оборота, но «закрывал на них глаза», поскольку было практически удвоение компании каждые 2 года..

Рыночная ситуация изменилась с 2014 года, и пришлось «засучив рукава» – «резать косты»: в 2015 был оптимизирован персонал, офис, операционные расходы… Однажды побывав на своих складах собственник понял, что нужно разобраться и закрыть пару складов, распродав неликвиды. «Как сказано – так и сделано» - быстро распродали неликвиды, оптимизировали и пересмотрели остатки, освободили пару складов, отказались от ответственного хранения, сократили часть складского персонала, докупили стеллажей и 2 погрузчика для ускорения отгрузки… Логистические затраты сократились, и вроде бы положение нормализовалось.

Однако спустя год – отдел продаж нашел интересную нишу, попробовали тестовые продажи, и поняли, что нужно срочно развивать направление, заключили выгодный контракт на поставку 30 контейнеров с товаром из Тайваня, все бы хорошо, но вспомнили, что склады то «оптимизированы», и места для хранения прибывающих контейнеров нет?

Перед собственником встал извечный вопрос - что делать? Опять искать ответхранение, или арендовать склад рядом на годик, набирать новый персонал.. При этом имеющийся персонал недозагружен, новый ассортимент требуется 30% текущих клиентов и должен быть скомплектован в одну машину, это значит, что добавится еще одна перевозка товаров с нового склада на текущий (где и так есть одна перевозка), а это еще потеря 1 дня, и не факт, что привезут то, что надо, не разобьют по дороге или не украдут, потеряют.. При этом после запуска этого направления сразу активизируются конкуренты, которые быстрее смогут отгружать товар в том числе в сети, и прибыль направления начнет съедать логистика, плюс возможная курсовая разница – везти 5 контейнеров или сразу 10? И опять цикл – где размещать, замкнутый круг..

Знакомая ситуация?! Мы очень много встречали компаний, собственники которых понимают, как нужно инвестировать средства: в развитие новых направлений, открытие производства, расширение автопарка, но почему-то, про складскую логистики вспоминают в последнюю очередь?

В результате собственник решил обратиться к консультантам Bestlog – логистический консалтинг за помощью в решении данной задачи. Для оценки ситуации не обязательно выезжать к клиенту – иногда достаточно бывает следующих документов:

• генеральный план с посадкой склада и стеллажами (в автокаде);
• ГПЗУ, топосьемка с сетями
• заполненная анкета по товарным потокам склада «как есть»;
• фотографии склада по периметру в внутри;
• структура склада, регламенты работы склада, ДИ, РИ, положение о мотивации склада
• бюджет логистики за текущий год,
• доступ в ERP систему для оценки складского учета (по приходам, внутренним перемещениям, инвентаризации, отгрузке, оборотной ведомости, справочникам)

Уже и в России настало то время, когда сравнительно недорого можно нанять грамотного специалиста с рынка консалтинговых услуг и получить от него подробную консультацию относительно «самочувствия» вашего склада. Допустим, вы нашли нужного «спеца», обладающего всеми необходимыми качествами (хотя это и непросто), и отправили на ваш склад. Что он сможет увидеть на вашем складе своим ученым и «незамыленным» взглядом? Очень много интересного, если будет знать, когда и куда заглянуть и с кем и как поговорить…

Когда человек приходит к врачу, эскулап сначала проверяет его пульс, давление, температуру, и по состоянию этих и некоторых других легко измеримых показателей он судит о том, насколько здоров весь организм человека, нужно ли далее продолжать его исследовать или можно сразу ставить окончательный диагноз и незамедлительно приступать к лечению.

Так же и склад. Если хочешь узнать, насколько эффективен весь бизнес, логичнее для начала сделать аудит на складе, и тогда сразу многое станет ясно и понятно.

Вы спросите: а почему именно склад выступает в качестве данного индикатора - почему, например, не закупка или доставка или продажи с финансами, ведь они тоже немаловажные звенья цепи поставок?

Отвечаю: чтобы понять сложное, нужно сначала превратить его в простое. Разложить по полочкам, как говорится, «отделить мух от котлет», ну и так далее...

«Котлеты - отдельно…»

Вы спросите, как это сделать? Как упростить, например, сложную и громоздкую систему учета и контроля товарных и финансовых потоков, или как оценить эффективность IT-системы крупной холдинговой компании, или как узнать, насколько эффективно обращаются вложенные вами деньги в модернизацию каких-либо систем и технологий, и как, наконец, узнать, когда же появится обещанная прибыль от этой модернизации?

Отвечаю: есть два пути. Можно изобрести какую-нибудь еще более сложную систему, чтобы при помощи нее попробовать оценить вышеуказанные системы и в результате, возможно, все еще больше усложнить, а можно просто внимательно посмотреть на некие индикаторы, лежащие на поверхности, например на складе, и по ним сделать нужные выводы.

А какие же важные индикаторы имеются на складе?

За годы своей практики, занимаясь аудитом цепей поставок на самых разных предприятиях, с самыми разнообразными складскими технологиями и степенью оснащенности различными, современными и не очень, способами анализа систем управления запасами, для предварвтельного анализа состояния запасов я всегда прежде всего шел на склад и примерно в течение одного рабочего дня уже практически безошибочно знал, насколько эффективно в данной компании управляют запасами.

По большому счету ведь склад - это некий индикатор, по которому без ошибки можно судить об эффективности бизнеса, так же как, например, по пульсу у человека...

В процессе дальнейшего глубочайшего и всестороннего изучения данных из КИС (корпоративная информационная система) и бесед с руководителями подразделений и руководством компании я практически никогда не находил весомых причин для того, чтобы изменить мнение относительно состояния запасов, которое сложилось у меня после посещения склада.

Что еще, кроме состояния запасов, можно узнать по складским индикаторам?

В результате обследования склада можно узнать, насколько эффективно тратятся деньги на его содержание, реконструкцию или строительство.

Еще можно узнать, насколько эффективно используются складские площади, стеллажное и грузоподъемное оборудование.

Также можно узнать, насколько эффективно тратится фонд оплаты труда, насколько производительно работает персонал, насколько эффективна его мотивация, какова культура производства на складе, как она влияет на качество выполняемых операций. И еще очень и очень много интересного и полезного можно узнать от профессионально проведенного аудита.

Другой разговор, что не все и не всегда хотят знать правду о своем складе, но это уже другая тема, не связанная со складскими технологиями, хотя и не менее важная в данном контексте.

Не буду здесь открывать всех своих секретов, просто приведу один пример для иллюстрации того, насколько может быть полезным простое посещение склада специалистом по логистике и SCM.

Хорошо структурированный хаос

Представьте себе склад дистрибьюторской компании площадью примерно 3000 м2, с высотой до нижнего края балки 10 метров, со стеллажным хранением 4 ярусов, пол на отметке +1.2000, наливной, с доками, с зонами отгрузки / приемки, зоной готовых заказов, зоной хранения и зоной брака. Все как положено, просто мечта, а не склад!

Склад, кстати, реальный. Хозяин заказал его проектирование и строительство по шаблонному проекту, взятому с красивой картинки в интернете.

Аудит этого склада я делал 2011 году.

Зайдя на территорию склада, в 9:00 я увидел на площадке перед доками скопление автомобилей на загрузку, грузоподъемностью от 1,5 до 10 тонн, а на территории - несколько большегрузных фур (приходов).

Автомобили под загрузку наполнялись при помощи погрузчика, который снимал поддоны с товаром из открытых доков, ставил их перед машинами, а дальше грузчики и кладовщики вручную грузили и размещали товар в фургонах. Зачем для данных операций склад с доками, непонятно.

Так как доки, таким образом, были заняты, «фуры», пришедшие на выгрузку приходов, стояли и ожидали окончания погрузки расхода.

На складе можно, например, практически без ошибки оценить эффективность использования складских запасов...

Зайдя на склад, я увидел зону отгрузки, занятую поддонами с товаром, предназначенным для отгрузки, используемую как зону готовых заказов.

Все остальные процессы во время отгрузки расхода не выполнялись из-за отсутствия персонала и места для выполнения операций.

Находясь в зоне хранения, я осмотрел базовые ячейки и увидел, что товар в базовых ячейках не разложен так, чтобы его было удобно комплектовать, а разбросан (как будто его комплектовали в последний раз).

В зоне комплектации находился товар, который давно не брали (было видно, что он лежит долго, по ровному слою пыли на коробках), и товар в беспорядочно разорванных коробках (штучный), в том числе разбросанный в проходах между стеллажами.

Штабелированием товара занимались ричтрак и электропогрузчик, который мог перемещать товар не выше третьего яруса в связи с тем, что проходы были загромождены, техника простаивала («сэкономили» в свое время на г/п технике).

Последние ярусы стеллажей были пусты на 90%. Третьи ярусы были заполнены процентов на 50, вторые ярусы переполнены - в них практически не было запаса пустых ячеек.

Из общения со штабелерщиком, после того как он снял для меня несколько поддонов, я пришел к выводу, что ротация товара производится неудовлетворительно.

По количеству пыли на поддонах с товаром с четвертого и третьего ярусов было понятно, что данный товар более месяца простоял без движения, а некоторые позиции и гораздо дольше (выяснилось, что некоторые позиции простояли с начала запуска склада). Товар либо вообще не маркируется, либо маркируется неправильно (не указывается дата поставки, номер партии, код товара).

Пообщавшись с начальником склада, я выяснил, что на складе проводятся без «пустографок», при пересчете товар не снимается с верхних ярусов (записывается то, что крупно написано маркером на коробках).

Понаблюдав чуть позже операцию приемки приходов, я увидел то, что и ожидал увидеть: большая часть товара, пришедшего на приход, не расставлялась, как должно быть по принципу FIFO (или по какому-нибудь иному), он просто отставлялся в сторону (в проходы), потому что по всему пришедшему товару был дефицит и этот товар должен был отгрузиться в ближайшую отгрузку.

Таким образом, невооруженным глазом можно было увидеть, что на данном складе реально оборачивается только примерно 1/3 всего объема товара, а остальной товар просто занимает оставшееся место практически без движения.

Никакой АВС анализ склада не мог бы показать проблему более наглядно, чем это было видно в данное время на складе.

Располагался вместе с прочим, сбор и списание его производились один раз в неделю.

Персонал склада менялся постоянно, «кривая», коллектива как такового не было, люди работали от инвентаризации до инвентаризации и менялись каждые 3 месяца.

При всем этом, руководитель бизнеса нанимал высокооплачиваемых специалистов по управлению запасами, которые вообще никогда не спускались на склад, но при этом предоставляли ему очень много различных умных таблиц и выкладок относительно состояния запасов на его складе… и он, как ни странно, им верил.

Улучшайте эффективность вашего бизнеса по всей цепи поставок! И не бойтесь лишний раз заглянуть на склад, чтобы посмотреть, что там реально происходит, и чтобы пообщаться со складским персоналом!...

Дополнительно к этому, руководителю бизнеса приходилось принимать решения в рамках строгих дистрибьюторских договоров, где были предусмотрены жесткие условия по выборке завышенных объемов товара под приятные проценты бонусов.

Условием получения данных бонусов было то, что поставщик мог в любое время, без каких-либо согласований, отгрузить партию товара, превышающую в несколько раз обычные нормы приходов. В результате товар выставлялся в проходах, и все складские процессы значительно замедлялись, либо вообще останавливались.

В конечном итоге, компания несла некие косвенные расходы, которые было труднее и неприятнее считать, чем прямые выгоды от бонусов, связанные с дополнительной премией руководителю бизнеса и некоторым его подчиненным, но по величине эти убытки даже на поверхности были значительно выше доходов от бонусов.

После проведения аудита склада, закупок и доставки руководитель бизнеса данной компании получил полный расклад относительно имеющихся проблем по приоритетам, и он постепенно приступил к их целенаправленному устранению.

Таким образом, аудит склада обязательно нужно делать. Не доводите до того, чтобы, как в приведенном выше примере, вам пришлось заморозить 2/3 товарных запасов в неликвиде, идя на поводу у контрагентов.

Понятно, что на складе меньше персонала с высокими зарплатами, способного лоббировать интересы склада перед руководством компании, но все равно не надо делать из склада «помойную яму» и относить туда «косяки» всех прочих подразделений. Это же все равно в конечном счете только усугубит общую ситуацию.

Но даже если на вашем складе не все так плохо, как в описанном мною примере, все равно не надо останавливаться на достигнутом.

Вместо эпилога

Ведь даже от самых современных и умных систем планирования учета и контроля не будет никакого толку, если они будут анализировать данные, не связанные с живыми и реально текущими процессами на складе.

Юрий Колмачихин , эксперт по логистике и SCM, для журнала «Консультант»

Помогайте вашему бизнесу развиваться

Бесценный опыт решения актуальных задач, ответы на сложные вопросы, специально отобранная свежая информация в прессе для бухгалтеров и управленцев.

Ни один склад не обходится без тех либо иных специалистов, благодаря которым, собственно, он и функционирует. В первую очередь к этим работникам относятся заведующий складом, кладовщики и грузчики. Какие же обязанности возлагаются на каждого из них? В этой книге мы рассмотрим функции и должностные обязанности заведующего складом, поскольку именно этот сотрудник имеет непосредственное отношение к организации складского учета. А также, как правильно организовать работу склада.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управляя складом. На заметку руководителю склада (Андрей Бат) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .

Аудит своими глазами

От того, как организована работа на складе, зависит своевременность выполнения заказов, бесперебойная работа в цехах и репутация всей компании. Каким бы он ни был, какая бы продукция здесь ни хранилась, функция его остается неизменной: склад – это буфер, предназначенный для гармонизации мощностей участков, производства и продаж, совмещенный с зоной переработки товаро-материальных ценностей, где товар меняет форму, комплектность, состояние и т. д.

Видимыми базовыми элементами складской системы, постоянно находящимися во взаимодействии, являются:

персонал;

оборудование;

товаро-материальные ценности.

Не стоит забывать, что существуют и другие элементы, участвующие в работе системы:

процессы;

документооборот и система учета;

организация работ.

Разберемся с каждым из них по очереди.

Когда, войдя на склад, мы наблюдаем оживленную работу – одни работники сгружают грузы, другие загружают, третьи перемещают их по складу, четвертые оформляют документацию, кто-то руководит, кто-то выполняет – у нас невольно создается иллюзия, что все идет как надо, кипит работа, и каждый при деле. Но суета – не показатель эффективности. Скорее наоборот – она является свидетельством того, что этот складской «организм» болен и нуждается в срочном лечении.

В нормально организованной и управляемой складской системе по определению не может быть концентрации персонала и осуществляемых процессов в одном месте и в одно время. На качественно организованных складах царит тишина и спокойствие, работа выполняется размеренно, здесь не толпятся сотрудники – лишь одинокие работники, не спеша и не отвлекаясь, делают свое дело.

Давайте попробуем пристально рассмотреть, что же на самом деле скрывается за «активной» жизнью склада, описанной выше, и определим возможные причины возникающих авралов и суматохи, которые зачастую воспринимаются нами как естественное положение дел:

Наличие материальных крестов, пересекающихся материальных потоков, указывает на неправильное планирование пространства и нерациональное распределение работ, что повышает возможность ошибок и риск того, что грузы будут отправлены не по назначению.

Наличие технологических крестов, пересекающихся маршрутов движения техники и людей, ведет к торможению работ и повышает риск нанесения повреждений (как технике, так и сотрудникам).

Отсутствие правильного планирования работы склада (выполнение работы по факту возникновения необходимости) приводит к тому, что запланированные операции пересекаются во времени и пространстве, создавая нагрузку на одни и те же элементы складской системы.

Неэффективность сменной организации труда возникает, когда нагрузка на склад оценивается по усредненным показателям (за неделю, день) и сменная организация труда не учитывает реальные пики нагрузки по процессам и операциям.

Неэффективная организация работ – когда линейный руководитель не знает, что, кто и когда должен делать, работники принимают эти решения самостоятельно, что, при отсутствии организации и «командного центра», в конечном итоге оказывается губительным для любой системы.

Таковы самые простые, но в то же время самые глобальные проблемы склада, которые сразу бросаются в глаза при внимательном наблюдении за тем, как осуществляются работы.

Остановимся на некоторых элементах рабочей атмосферы склада и рассмотрим их подробнее.

Товаро-материальные ценности

Самым простым шагом при проведении «аудита своими глазами» является наблюдение за состоянием, обращением, хранением и перемещением товаро-материальных ценностей.

В отношении ТМЦ можно выделить группу простых признаков существования проблем складской системы:

ТМЦ находятся в складе вне системы логистических юнитов (коробка, поддон, контейнер и др.);

ТМЦ хранятся прямо на полу вне привязки к какой-либо зоне (идентифицированной согласно системе учета);

упаковка продажи или юнит хранения (перемещения) ТМЦ повреждены;

ТМЦ находятся на складе без какой-либо упаковки;

ТМЦ находятся на складе без системы идентификации (идентификация проводится по внешнему виду или затруднена);

ТМЦ находятся в упаковке, в логистическом юните, но в форме, делающей невозможной их обработку без дополнительных затрат и операций.

Наличие подобных проблем на складе позволяет сделать неутешительные выводы:

на складе не реализована система хранения;

правила работы с ТМЦ не разработаны или не доведены до сведения работников;

работники склада не соблюдают правила работы с ТМЦ;

на складе не внедрена система учета или ее реализация невозможна;

низок уровень исполнительской дисциплины и организации работ на складе;

уровень остатков в системе учета никогда не соответствует фактическому;

постоянно требуются дополнительные затраты на отбраковку, переупаковку, закупку упаковочных материалов и т. д.

часты случаи, когда на момент подачи запроса ТМЦ не готовы к отгрузке, что приводит к увеличению времени выполнения заказа или его срыву. Поскольку если, к примеру, из 10000 коробов 50 повреждены, утеряны или не упакованы, заказ нельзя считать выполненным в полной мере. Результатом в любом случае станут дополнительные затраты и срыв заказа.

проблема нехватки людей, техники и места будет возникать регулярно, поскольку часть ресурсов постоянно направляется на дополнительные операции.

Самым страшным для предприятия в подобной ситуации является даже не потеря прибыли от сорванного заказа и не впустую потраченное время. Намного хуже, если работники склада (грузчики, кладовщики, заведующий склада, логисты), ежедневно сталкиваясь с этими сбоями и их последствиями, не замечают их, считая все происходящее НОРМАЛЬНЫМ. В таком случае проблема не в какой-то детали, валяющейся на полу; проблема куда глубже и ее решение потребует смены всей системы и, возможно, замены многих сотрудников.

Складские системы хранения

Следующим элементом, на который следует обратить внимание при проведении «аудита своими глазами», являются складские системы хранения и комплектации, проще говоря, – различные стеллажные конструкции и то, как они используются, как в них хранятся и обрабатываются ТМЦ.

Есть группа простых критериев, которые позволяют зафиксировать проблемы с использованием стеллажных конструкций:

1. Каждая стеллажная система предназначена для хранения согласно определенным принципам.

не эффективно хранить и обрабатывать единицы продукции или комплектующие на паллетных стеллажах;

не эффективно размещать в тоннель въездных стеллажей различный ассортимент;

не эффективно хранить единицы товара или комплектующие в блочно-напольной системе без проходов для трехсторонней обработки.

2. Каждая стеллажная система предназначена для обработки специальной техникой (гидравлической или комплектовочной тележкой, штабелером, погрузчиком и пр.).

не эффективно проводить ручной отбор грузов со стеллажных систем, предназначенных для обработки техникой;

не эффективно допускать работу персонала на высоте с грузами, хранящимися на стеллажных конструкциях;

не эффективно использовать один тип техники для работы со всеми видами стеллажных систем.

3. Каждая стеллажная система – это дорогая конструкция, не менее ценная, чем оборудование или хранимый на ней товар. Она также требует к себе бережного отношения, потому недопустимы:

разбитые стойки и погнутые балки;

сорванные и отсутствующие таблички и инструкции.

Наиболее часто встречающимися проблемами, связанными со складскими системами хранения являются:

неправильное проектирование и расстановка стеллажных систем (без учета маршрутов транспортировки, товаро-материальных потоков, методов погрузки-разгрузки и пр.);

неэффективное использование стеллажных систем, что приводит к ненужным затратам;

постоянные дополнительные затраты на обслуживание, возникающие из-за неправильного обращения со складскими системами хранения;

постоянная замена элементов стеллажных конструкций, поврежденных из-за неправильного обращения;

большое время комплектации заказа;

большое количество персонала, требуемого для выполнения работы;

нехватка места для размещения ассортимента;

нехватка техники для обслуживания системы;

нехватка мест комплектации для отбора продукции;

невозможность нормального функционирования системы учета.

Самым большим разочарованием нередко становится отсутствие выгод от вложения средств в модернизацию складов (постройку нового помещения, закупку дорогостоящей техники и стеллажных систем). Причиной этого чаще всего становится то, что персонал склада, для облегчения работы которого и были осуществлены эти инвестиции, работая привычным образом, сводит на нет все усилия, разрушая стеллажные системы или не используя их преимущества в полной мере.

Складская техника

Проводя «аудит своими глазами», нельзя обойти вниманием складскую технику, к которой относятся все типы механизмов, предназначенные для перемещения ТМЦ на складе.

В отношении техники проведение аудита упрощается, поскольку все проблемные стороны, как правило, достаточно очевидны, хотя и часто игнорируются даже теми сотрудниками, которые регулярно с ними сталкиваются:

техника находится в ненадлежащем виде (загрязненность и следы повреждений);

техника имеет надписи, рисунки, приспособления, не предусмотренные по ее паспорту;

не вся техника из имеющейся в наличии задействована в процессах;

на территории склада или комплекса имеются «брошенные» единицы техники;

в процессе работы у техники заканчивается заряд или горючее;

существует постоянная проблема нехватки техники, возникают регулярные требования закупить несколько дополнительных единиц;

при наличии сервисных служб, осуществляющих ремонт по договору, существует и собственный механический и ремонтный участки, где постоянно что-то ремонтируется.

Наличие вышеперечисленных «симптомов» указывает на существование следующих проблем:

отсутствует отдельный график работы техники, согласованный с графиком нагрузок;

реальные потребности в технике не идентифицированы, отсутствует взаимосвязь между объемом и частотой работ и количеством единиц техники;

персонал не несет личной ответственности за используемую технику;

техника содержится и обслуживается без соблюдения правил работ по техпаспорту.

Как ни удивительно, но на практике трудно встретить хотя бы один склад, которому, по мнению руководителя, не требуется еще несколько единиц складской техники. И в то же время практически на каждом складе можно найти возможности сокращения ее количества или увеличения ее продуктивности за счет рационального использования и обслуживания.

Упаковочные и расходные материалы

Среди всех складов, будь то производственные или торговые, едва ли найдется 20%, где в точности прописаны правила и процедуры по обращению с упаковочными и расходными материалами, определены зоны для их хранения и выделены необходимые ресурсы. Проблемы, возникающие с ними, похожи на проблемы с ТМЦ, хотя и имеют некоторую специфику.

Посмотрев «по-новому» на свои расходные и упаковочные материалы, Вы можете обнаружить, что:

они не имеют фиксированного места хранения, находясь в беспорядке по всей территории склада или предприятия;

отсутствуют точные данные о количестве используемых видов и их номенклатуре;

они не присутствуют в системе учета остатков или их учтенное количество никогда не соответствует реальному;

несмотря на постоянную закупку, их регулярно не хватает, что вызывает задержки в процессах;

не существует действующего регламента по обращению с ними, как и ответственного за их использование и расход;

регулярно возникают жалобы со стороны поставщиков и клиентов на использование не тех материалов.

Подобные, на первый взгляд, незначительные проблемы могут иметь очень серьезные последствия для бизнеса:

без точного учета доля упаковочных и расходных материалов в себестоимости единицы продукции никогда не будет определена;

затраты на упаковочные и расходные материалы будут постоянно распределяться на общие и накладные расходы;

вы создадите искусственные нормы расхода, которые не будут соблюдаться;

из-за отсутствия постоянной зоны для упаковочных и расходных материалов места их промежуточного хранения будут повсюду;

захламленность материалами будет постоянно затруднять проход, они будут перекладываться с места на место по мере необходимости.

Вы также должны понимать, что назначением кладовщика и грузчика, ответственных за упаковочные и расходные материалы, проблему не решить. В отличие от других проблем складской системы, данная полностью кроется в отсутствии складского учета, настолько же отличного от бухгалтерского, насколько бухгалтерский учет отличается от финансового. Лишь при его эффективном функционировании возможно начать более рациональное использование упаковочных и расходных материалов.

Складской персонал

Кладовщиками и грузчиками не становятся – ими рождаются. Эта шутка имеет под собой серьезные основания, так как складской персонал уникален по своим характеристикам. Нигде не происходит так много революций и забастовок, нигде не выдвигается столько ультиматумов и нигде нет настолько незаинтересованных в отсутствии качественного результата людей. Секрет в том, что они не чувствуют себя ценными сотрудниками, создающими добавленную стоимость, но привыкли к тому, что их всегда во всем считают виноватыми.

Проблемы данного звена легко обнаруживаются при наблюдении за их работой:

они ходят группами и работают по 2-3 на одной операции, процессе;

на одного или двух работающих всегда есть один наблюдатель;

если попросить бригадира или кладовщика назвать всех людей, работающих на складе, и указать, кто на каком процессе работает в данный момент, Вы не услышите четкого ответа;

каждый раз на смену выходит разное количество людей;

не соблюдается техника безопасности;

они неаккуратно обращаются с ТМЦ;

они ходят в не установленной правилами обуви и одежде;

они говорят по мобильным телефонам и принимают пищу в неположенном месте;

постоянно используется ненормативная лексика;

на территории разрешено курение, сотрудники посещают место для курения группами по 3-10 человек.

Подобное положение дел дает основание для следующих выводов:

на складе царит хаос;

управление складом непрофессионально;

отсутствует исполнительская дисциплина;

управляет рабочими процессами группа «старожилов», опытных сотрудников, которые уверены, что знают, как выполнять свою работу, и не признают регламента и правил;

В такой ситуации Вы оказываетесь полностью зависимым от работников склада в отношении выполнения заказов и заявок, и никакая система оплаты труда не повысит качество работ.

На самом деле стоит заглянуть в «курилку», услышать громко играющее радио, заглушающее все вокруг, увидеть суетящийся персонал, изображающий бурную деятельность, – и этого будет достаточно, чтобы признать, что со складским персоналом существуют проблемы. Разница лишь в глубине поражения этой «болезнью».

Складские процессы

Умение прописывать процессы существенно облегчает жизнь руководителя, позволяя организовывать работу самым эффективным образом, постоянно видеть последовательность выполняемых операций, понимать, кто и за какую часть работы несет ответственность. Но многие, приняв этот метод за универсальный рецепт эффективности и начав его применение на складе, сталкиваются с полнейшим неприятием, вызванным тем, что в отличие от производственного складской персонал, не воспринимая свою работу как создающую ценность для клиента и всего предприятия, равнодушно относится к понятиям технологий, их последовательности и культуре производства. Поэтому будьте готовы к тому, что за один раз прописать и реализовать необходимые складские процессы не удастся.

Итак, как же осуществлять «аудит своими глазами» в отношении складских процессов? Самое привлекательное в таком «аудите» это то, что не существует «особенных» и «уникальных» складских хозяйств, и об этом стоит постоянно помнить. Не обманывайтесь заявлениями кладовщиков, заведующих складами и даже руководителей комплексов, о том, что предлагаемые методы усовершенствования организации работ на складе не будут работать «потому что…» – далее следуют любые объяснения, чем данный склад отличается от аналогов. Но любой склад предназначен для выполнения одних и тех же базовых задач: приемки, размещения, хранения, комплектации, инвентаризации, отгрузки грузов и выполнения группы процессов и операций, связанных с обработкой товара (формирование комплектов, упаковка, подготовка и т.д.).

Поэтому для определения того, насколько технологичны и правильны процессы, осуществляемые на складе, Вы можете сделать следующее:

Запросить все виды складских документов, регламентирующих складские процессы (положения, порядки, инструкции, алгоритмы, распоряжения, приказы и т.д.), и проверить знание руководителей и работников, включая то, насколько эти документы актуальны.

Проверить любого работника на понимание выполнения процесса (попросить разъяснить, что, почему и зачем он делает, к какому результату это должно привести и что случится, если процесс не будет выполнен в срок).

Попробовать нарушить какую-либо операцию или процесс и понаблюдать, к каким результатам это приведет, отследив скорость реакции и принятия решений (и определить, будут ли вообще замечены изменения).

Провести аттестацию руководителей и работников с помощью кейсов, предложив условные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы на складе, и попросив описать свои действия. Пример задачи: на склад пришла машина с поврежденным товаром, менеджер по закупкам недоступен, до конца рабочего дня 1 час, а водитель торопится уехать. Придумав до 20 таких вопросов, Вы достаточно объективно сможете оценить готовность своего персонала к самым разным ситуациям.

Конец ознакомительного фрагмента.

Историю развития такой категории, как аудит, многие авторы рассматривают по-разному. Соответствующая дефиниция в переводе с латинского трактуется как «слушание» и используется на практике для определения проверки. Так, под аудитом принято понимать проверку, осуществляемую независимым экспертом, направленную на определенную деятельность или явление. Именно поэтому различают технический, операционный, экологический, а также логистический аудит, который рассматривается в данной статье. Что подразумевается под представленной категорией? Чем она отличается от других? Какие существуют виды логистического аудита? На эти и иные не менее важные вопросы можно отыскать ответы в процессе прочтения нашей статьи.

Понятие и организация логистического аудита

Сегодня наряду с понятиями финансового, бухгалтерского, технического и иных разновидностей аудита немаловажную позицию занимает логистический аудит. В первую очередь его действие направлено на сокращение издержек логистического характера и повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Под логистическим аудитом следует понимать комплексную проверку эффективности работы подсистем логистики. Роль логистического аудита при выборе логистической стратегии заключается в выявлении «проблемных участков». Так, в процессе процедуры формируется дерево связей между ними, носящих причинно-следственный характер. Кроме того, производится масштабный экономический расчет в отношении продаж, применения площадей и управления запасами. Организация логистического аудита и этапы проведения относятся непосредственно к следующим видам проверок:

• Аудит закупок, то есть материально-технического снабжения.
• Аудит планирования по схеме «продажи - производство - закупки».
• Аудит логистических затрат на складирование, комплектацию, хранение и перемещение товарной продукции.
• Аудит распределения товарной продукции в соответствии с цепочкой поставок.

Результаты логистического аудита

Помимо организационного вопроса, в теоретические основы системы логистического аудита включается и результат процедуры в виде отчета, содержащего следующие сведения:

• Оценка действительного состояния в отношении логистической системы предприятия.
• Перечень технических, информационных, организационных и технологических рекомендаций по улучшению всех логистических подсистем.
• Оценка необходимости определенных изменений.
• Предварительная (потенциальная) окупаемость инвестиций.

Результаты, которые оглашаются после проведения такой процедуры, как аудит логистических систем, обычно говорят от уместности тех или иных проектов, связанных со следующими пунктами:

• Разработка стратегии в плане логистической составляющей структуры.
• Реинжиниринг (проектирование) системы или же подсистемы логистики. Ярким примером последней может служить проектирование комплекса складского характера.
• Формирование системы, связанной с регламентацией логистических бизнес-процессов.

Логистический аудит и основной его принцип

Ключевым принципом логистического аудита является развивающееся движение от общего к частному. Иными словами, процедура начинается с проверки целей деятельности структуры глобальной направленности и заканчивается причинами упущенных возможностей, низкой производительности, а также низкой эффективности. После проработки вопросов общего характера логистический аудит предприятия предполагает проведение детального исследования логистических функциональных областей в компании.

Так, в соответствии с приведенным выше принципом осуществляется изучение текущих стратегий предприятия, способных в полной мере повлиять на организацию в плане движения потоков материальной природы. Для этого в любом случае необходим анализ корпоративной миссии, а также производственной, маркетинговой и закупочной стратегии фирмы. Аудит логистических систем своим заключительным шагом содержит формирование базы данных. Так, ее можно применить для оценки деятельности этих систем на предприятии.

Для реализации рассматриваемой в статье процедуры создается команда, включающая представителей логистической службы и иных функциональных подразделений компании (бухгалтерия и финансы, продажи и маркетинг, закупки и производство, информационная служба и так далее). Важно дополнить, что, к примеру, логистический аудит транспортной системы предприятия проводится в присутствии сторонних экспертов. Кроме того, для реализации процедуры нередко привлекают студентов специализированных высших учебных заведений. Данный ход, несомненно, целесообразен, ведь начинающим специалистам, так или иначе, нужна практическая база для достижения поставленных в профессиональном плане целей.

Этапы составления отраслей логистического аудита

Современные ученые различают несколько этапов логистического аудита, среди которых предварительный, основной и, соответственно, заключительный. Для начала целесообразным будет рассмотреть предварительный этап логистического аудита.

Так, на протяжении первых двух-трех дней специалисты изучают функциональные области производства, снабжения, реализации и сбыта товарной продукции. Затем на протяжении недели логистические эксперты осуществляют обработку результатов исследований, а также подготовку перечня логистических функций, которые, так или иначе, подлежат тщательной проверке. Логистический аудит своей заключительной строкой на данном этапе содержит формулировку вопросов для анкет и интервью, а также составление перечня показателей, в соответствии с которыми будет производиться оценка логистических функций.

Основной этап логистического аудита

Для начала необходимо отметить, что основной этап столь масштабной процедуры классифицируется на внутренний и внешний аудит. В данной главе рассмотрен аудит логистических затрат на примере предприятия промышленности и его основной этап. Начальной точкой внутреннего аудита считается интервью с руководителем предприятия. После этого логистический аудит производится в соответствии со следующими направлениями:

• Первое направление подразумевает опрос сотрудников функциональных подразделений компании по вопросам, которые, так или иначе, имеют отношение к логистике (сбыт, склады, транспорт).
• Второе направление предполагает работу с выборкой документации предприятия.
• Третье направление говорит о сборе сведений в соответствии с договорами поставки для осуществления статистического анализа продаж и закупок товарной продукции.

В процессе производимого внутреннего логистического аудита применяется система показателей, которые классифицируются на следующие группы:

• Первая группа содержит показатели обслуживания внешних и внутренних потребителей, а также оценку качественных характеристик сервиса, куда необходимо отнести способность принципиально изменять особенности заказов в соответствии с запросами клиентов, время исполнения заказов, а также стабильность в отношении данного времени.
• Во вторую группу включены показатели, которые связаны непосредственно с затратами денежных средств на осуществление логистических операций и процедур. В процессе анализа затрат производят оценку соотношения «затраты - выгоды». Здесь подразумеваются те выгоды, которые получают клиенты от принятия и дальнейшей реализации определенных решений в компании.
• Третья группа насчитывает несколько показателей применения собственного парка транспортных средств (подвижного состава) или складских сооружений, среди которых коэффициент применения грузоподъемности ТС, коэффициент применения складского объема и так далее.

Внешний аудит

Как выяснилось, основной этап рассматриваемой в статье процедуры содержит такие виды логистического аудита, как внутренний и внешний. В данной главе целесообразным будет ознакомиться с последним. Важно отметить, что имеет смысл ставить начальную точку внешнему аудиту только тогда, когда процедура внутреннего аудита гарантированно пройдена. Так, на данной стадии осуществляется изучение ожиданий и требований клиентуры для того, чтобы определить оптимальные показатели деятельности предприятия; рассмотрение приемов, применяемых конкурентами; оценка уровня обслуживания потребителей материального потока и так далее.

Необходимо отметить, что внешний логистический аудит производится в виде рассылки специально подготовленных анкет или выборочных собеседований непосредственно с представителями обслуживаемых компаний, а также покупателями из различных мест в географическим плане или с различным объемом закупок. Важно дополнить, что типовые анкеты в обязательном порядке адаптируются совершенно под каждую проверяемую структуру. Кроме того, опрашиваются, как правило, не только руководители компании или отдельных ее подразделений, но и конкретные сотрудники в соответствии с их сферой деятельности.

Таким образом, по результатам внешнего аудита можно сформировать конкретные рекомендации для структуры и указать те изменения, которые необходимо осуществить в актуальной на момент проверки логистической системе.

Заключительный этап

После того как основной этап логистического аудита произведен, необходимо осуществить подготовку следующих аналитических отчетов:

• Первый отчет, разработанный в соответствии с анализом номенклатуры запасов, содержит в себе сведения по поводу ассортимента сырья и товарной продукции, запасов по группам, категорий или позиций, оценки оборачиваемости позиций по номенклатуре.
• Второй отчет содержит анализ движения денежных потоков в компании, а также за ее пределами. Например, детализированная характеристика движения денежного потока по складу в общем и объем денежных потоков в соответствии с каждой логистической операцией в отдельности. Важно отметить, что на отрезках линии, находящейся между складскими зонами, также важно указать величину денежного потока. Полученные результаты применяются для того, чтобы определить число грузчиков и транспортных средств внутрискладского назначения.
• Третий отчет посвящается оснащению предприятия ресурсами. Так, соответствующие сведения включают классификацию и характеристику погрузочно-разгрузочной техники. Основной целью описания является не что иное, как оценка актуальной для предприятия материально-технической базы.

Обобщение сведений

Как выяснилось, логистический аудит осуществляется в целях выявления недочетов в логистической системе структуры. После определения «узких мест (участков с повышенным риском), так или иначе, логистическими экспертами производится разработка рекомендаций для исправления обозначенных проблем. Безусловно, данные рекомендации в последующем используются для повышения уровня обслуживания существующих клиентов, нахождения новых, а также для совершенствования управления денежными потоками.

Пример логистического аудита

В данной главе целесообразным будет рассмотреть процедуру логистического аудита на конкретном примере. Аудит склада - не что иное, как поиск методов улучшения деятельности склада в пределах экспресс-исследования складских процессов и ресурсов. Приведенное мероприятие может осуществляться как разово, так и на постоянной основе. Как отмечалось выше, логистический аудит, главным образом, нацелен на выявление недочетов в организации склада, а также в его работе. Кроме того, в данном случае уместно создание тех или иных предложений по устранению найденных недостатков. Частной задачей рассматриваемой в статье процедуры зачастую является обоснование того, что склад необходимо автоматизировать.

Нередко логистический аудит считают обязательным этапом, предваряющим внедрение WMS-системы. Так, результаты исследований и соответствующие рекомендации логистических экспертов позволяют отыскать наиболее оптимальные варианты в плане хранения товарной продукции, а также оптимизировать реализацию складских операций, количество сотрудников, загрузку и так далее. Иными словами, логистический аудит, так или иначе, способствует осознанию того, что необходимо сделать на складе для приведения его в абсолютный порядок перед автоматизацией.

Логистический аудит на практике

Логистический аудит склада включает в себя следующие операции:

• Анализ в отношении инфраструктуры.
• Анализ технического процесса.
• Анализ актуальных документов.
• Анализ компьютерных и информационных систем.
• Разработка предложений и рекомендаций по улучшению ситуации.
• Расчет в плане технико-экономического обоснования внедрения WMS-системы.

В процессе произведения логистического аудита складского помещения применяются следующие инструменты:

• Интервьюирование сотрудников предприятия.
• Наблюдение за рабочим процессом на складе.
• Анализ актуальной документации, среди которой рабочие инструкции, технологические карты, планировки и так далее.

Результатами логистического аудита на складе являются следующие пункты:

• Список актуальных для предприятия проблем.
• Рекомендации по решению существующих проблем.
• Обоснование необходимости внедрения автоматизированной системы.