Плинність кадрів - одна з ключових проблембудь-якої організації, яка негативно позначається на роботі підприємства, не дає сформуватися колективу, а значить і корпоративного духу, що тягне за собою зниження виробничих показників та ефективності роботи.

Можна дати такі визначення плинності кадрів персоналу для підприємства:

Плинність кадрів - це рух працівників для підприємства.

Плинність кадрів в управлінні персоналом норма, що показує, як часто працівник набуває та втрачає роботу.

Підвищений обіг кадрів, якою б причиною він не був викликаний, знижує укомплектованість робочих місць виконавцями, відволікає висококваліфікованих фахівців, які змушені допомагати новачкам, погіршує морально-психологічний клімат, знижує продуктивність праці у тих, хто збирається йти, що в результаті викликає економічні втрати. Регулювання плинності персоналу стає основним фактором, що визначає стратегічний успіх, стійкість та стабільність розвитку організації. При контрольованій плинності виникає можливість витіснення неконкурентоспроможних працівників: осіб із зниженою продуктивністю праці та працездатністю, низьким чи морально - застарілим професійно-кваліфікаційним рівнем, слабо сформованими мотиваційними установками тощо. У зв'язку з цим відкриваються можливості для кадрових перестановок і кар'єрного зростання «найкращих» співробітників, які дають змогу організації отримати вагоме. конкурентна перевагана ринку Романов В. Плюси та мінуси плинності кадрів // Кадровик. Кадровий менеджмент. – 2011. – № 11. – С. 94-107.

Робота з вивчення та зниження плинності кадрів на підприємстві передбачає такі етапи:

· Збір та обробка інформації про стан, причини та фактори плинності кадрів (визначення кількісних та якісних характеристик процесу);

· Аналіз процесу плинності кадрів;

· Розробка та впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів.

Зупинимося докладніше на кількісному аналізі явища, що вивчається. Стан процесу плинності кадрів характеризується коефіцієнтом плинності (Кт), приватним коефіцієнтом плинності (Кч. т) та коефіцієнтом інтенсивності плинності (Кі. т).

Коефіцієнт плинності використовується з оцінки розмірів плинності загалом з організації та з окремим її підрозділам. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення кількості працівників, звільнених за порушення трудової дисципліни, а також пішли по власним бажанням, до середньооблікової чисельностіпрацівників.

Ця формула для розрахунку втрат проста у застосуванні, але оманлива. Основним запереченням проти оцінки плинності кадрів з використанням відсотка тих, хто звільнився за цей період, є те, що ці цифри можуть бути роздуті за рахунок великої плинності кадрів щодо загальної невеликої частки працівників, особливо в періоди активного прийому на роботу. Адже цей показник може бути поширений на всю компанію, охоплюючи всі професії та працівників з великим та малим стажем роботи або він обмежений невеликою часткою працівників – задіяні могли бути лише кілька робочих місць, хоча кожна з цих позицій мала бути наново заповнена кілька десятків разів у протягом цього року. Це абсолютно різні ситуації, і якщо вони не аналізуються, прогнози щодо майбутніх потреб будуть неточними і можуть бути вжиті неадекватні заходи для виправлення ситуації. Індекс плинності також викликає підозри, якщо середня кількість працівників, щодо якої розраховується відсоток, не характерна для останніх тенденційу зв'язку зі значним збільшенням або зменшенням кількості працюючих у період Шапіро С.А. Основи управління персоналом у сучасних організаціях. - М.: ГроссМедіа, 2009. - С. 89.

Приватний коефіцієнт плинності (Кч. т) використовується для оцінки розмірів плинності за окремими статево-віковими, професійними, освітніми та іншими групами. трудового колективу. Він розраховується як відношення кількості звільнених у цій групі за порушення трудової дисципліни, а також тих, що пішли за власним бажанням, до середньооблікової чисельності працівників цієї групи.

Коефіцієнт інтенсивності плинності (Кі. т) є ставленням приватного коефіцієнта плинності (Кч. т) по даній групі, що виділяється по організації в цілому або за окремими її підрозділами, до коефіцієнта плинності (Кт), обчисленого відповідно до організації в цілому або за окремими її підрозділів. Він показує, у скільки разів приватний коефіцієнт плинності по цій групі більший або менший за Кт, а саме: значення Кі.т. ? 1 свідчить про середній (щодо організації або підрозділи) рівень плинності у цій групі; Кі.т< 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - про підвищений рівень плинності. Значення Кі. т дозволяють встановити вплив на процес плинності таких факторів, як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація працівників тощо, а також служить для контролю результативності окремих заходів щодо зниження плинності. При цьому низькі значення коефіцієнта інтенсивності плинності не завжди свідчать про нормальний розвиток соціальних процесів у колективі. Так, у ряді професійних груп значення Кі = 0,5 часто свідчить про старіння колективу.

Досить важливим для аналізу плинності кадрів є коефіцієнт виживання: частка працівників, зайнятих протягом певного періоду часу, які залишаються на підприємстві після певної кількості місяців чи років. Розподіл втрат усередині кожної групи може бути відображено на графіку у формі «кривої виживання». Було виявлено, що базова форма цієї кривої схожа для багатьох ситуацій, хоча помічено, що її пік може бути далі вздовж осі часу і/або може бути нижчим, коли крива відноситься до висококваліфікованих або навчених груп працівників.

Багато хто вважає, що індекс стабільності точніший, ніж коефіцієнт плинності кадрів. Він зазвичай розраховується як відношення: у чисельнику - чисельність працівників, які пропрацювали протягом як мінімум одного року, у знаменнику - кількість працівників, прийнятих рік тому. Цей індекс показує, скільки працівників із більш тривалим стажем роботи прагне залишитися у компанії, і, отже, показує рівень безперервності трудового найму підприємства. Але цей індекс теж може вводити в оману, оскільки він не розкриває широкого різноманіття ситуацій, що мають місце в організації. Варіації індексу стабільності персоналу називаються «додатковим індексом плинності»: це відношення чисельності працівників, які надійшли на роботу та звільнилися протягом одного року до середньої чисельності персоналу протягом одного року. Він показує плинність працівників, які пропрацювали короткий час Єгоршин А.П. Основи керування персоналом. - М.: Інфра-М, 2008. - С. 189.

Загальний стан плинності кадрів аналізується по підприємству та його підрозділам: оцінюється динаміка коефіцієнта плинності порівняно з попередніми періодами; виділяються підрозділи з максимальним значенням Кт; виявляються умови, що визначають високий рівень плинності; визначаються професійні, статеві та інші групи працівників, схильні до високої плинності, і т.д. Результати аналізу узагальнюються як звіту, де дається оцінка стану плинності з організації (підприємству) та її динаміки; робляться висновки, у яких містяться основні напрями розробки заходів щодо зниження плинності. Детальний аналіз рекомендується проводити один раз на рік на 1 січня. Станом початку кожного кварталу слід визначати значення коефіцієнтів плинності з організації та її підрозділам, порівнюючи їх із значеннями Кт. у відповідний період попереднього року.

Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів велике значення мають також розрахунки коефіцієнта змінності кадрів та періодів повного оновлення колективу чи окремих професійних груп. Коефіцієнт змінності кадрів визначається як ставлення звільнених протягом року працівників до їх загальної кількості. Повний період змінності кадрів (у роках) розраховується за формулою Опаріна Н. Управління плинністю кадрів // Кадровик. Кадровий менеджмент. – 2010. – №4. - С. 56-67.

Аналогічно розраховуються показники повного періоду змінності кадрів за окремими категоріями працівників та професійними групами (тривалий період змінності вважається хорошим показником). Може застосовуватися також такий показник плинності кадрів, як рівень «приживання» нових співробітників. Він розраховується у разі Агашкова А.П. Є таке явище – плинність // Секрети управління персоналом. – 2008. – №7. - С. 34-47.:

1. Абсолютна кількість працівників, звільнених у звітному році зі стажем роботи менше 1 року (з аналізом причин);

2. Відносний показник:

де: А - кількість працівників, звільнених протягом звітного року та які мають стаж менше 1 року;

В - кількість працівників, які мали на кінець року стаж роботи не менше 1 року;

С – кількість працівників, звільнених протягом звітного року зі стажем менше 1 року.

У розрахунок (як у чисельнику, так і знаменнику) не приймаються тимчасові співробітники, і навіть персонал, що працює за контрактом менше 1 року.

Інший спосіб обчислення плинності кадрів - це вивчення групи працівників, набраних за певний період (як правило, за квартал) та облік швидкості, з якої вони покинули компанію. Іноді ці показники зображують графічно, відкладаючи відсоток тих, хто звільнився на графіку, що показує квартальні періоди роботи. У цьому випадку результуючий графік зветься крива тривалості роботи.

Дуже важливе для розрахунку показників плинності - це визначення її оптимального рівня. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання – чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат. Оскільки норма плинності залежить від багатьох факторів (специфіки бізнесу, територіального розташування фірми та ін.), кожній компанії необхідно підраховувати свій ідеальний рівень зміни персоналу. І навіть у різних підрозділів організації може бути своя норма плинності.

Наведені статистичні методи дозволять своєчасно інформувати керівництво підприємства та відділ з персоналу, як про загальний рівень плинності, так і його похідних, що дуже важливо для прийняття адекватних рішень щодо вдосконалення системи управління людськими ресурсами в цілому та зниження плинності кадрів зокрема.

Втрати роботодавця від плинності кадрів – це фінансові та організаційні втрати (Див.: Табл.1).

Таблиця 1

Фінансові та організаційні втрати від плинності персоналу

Чинники, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їхнього впливу різна, мінлива і часто важко піддається кількісної оцінки.

Їх можна розділити втричі групи Сотникова З., Соловйова Ю. Діагностика плинності персоналу торгівлі // Кадровик. Кадровий менеджмент. – 2010. – № 11. – С. 12.:

1) фактори, що виникають на самому підприємстві (величина заробленої плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання тощо);

2) особистісні фактори (вік працівників, рівень їхньої освіти, досвід роботи тощо);

3) чинники, зовнішні стосовно підприємству (економічна ситуація у регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо.).

У свою чергу, у кожній з цих груп можна виділити фактори, що відрізняються за силою та характером їх впливу на мобільність працівників. Обставини, що зумовлюють плинність кадрів, може бути повністю керованими (умови праці та побуту), частково керованими (задоволеність колективом, взаємовідносинами, формами мотивації) і некерованими (природно-кліматичні чинники).

Основними і найчастішими причинами плинності кадрів є Іванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурсиуправління. – М?.: Справа, 2009. – С. 45.:

1. Невдоволення оплатою праці (низька оплата праці, різниця між обіцяною винагородою при влаштуванні на роботу та реально отриманою з першої заробітною платою; непрозора система преміальних, помилки у розрахунках заробітної плати; невиконання роботодавцем вимог ТК РФ про місце та час виплати заробітної плати, в т.ч. виплата заробітної плати один раз на місяць; непрозорість нарахування та виплати зарплати, в т.ч. виплата частини заробітної плати "у конверті");

2. Невідповідність виконуваної роботи та рівня посади (відповідальності) запропонованому статусу, як у самої організації, і по сегменту ринку у целом;

3. Графік роботи (у т.ч. не у сфері виробничої діяльності. Наприклад, графік роботи продавця або оператора call-центру також може бути змінним до 12-годинної зміни);

4. Проблеми контакту керівництва та колективу, в т.ч. конфліктні ситуаціїміж найвищими менеджерами організації; неприйняття владного та несправедливого начальника тощо;

5. Відсутність чи малий соціальний пакет(невиплата лікарняних, неможливість піти у відпустку, не надання інших гарантій та компенсацій, передбачених ТК РФ, у т.ч. працівникам, які мають дітей; відсутність програми добровільного медичного страхування, не надання спецодягу, так само як і утримання її вартості із заробітної плати за надання та ін.);

6. Відсутність кар'єрного зростання, так само як і повільне кар'єрне зростання або його неможливість через політику керівництва або структуру організації;

7. Важкі умовипраці (як щодо неправильного, надмірного навантаження на працівників, так і щодо "нездорових" умов праці: неопалюваний склад, відсутність місця для обігріву, будівля, непридатна для використання для відповідних цілей діяльності, ручна праця, старе зношене обладнання тощо);

8. Розташування місця роботи (безпосереднього виконання трудовий функції, а також головної організації (характерно як для регіонів, так для Москви та Московської області; в т.ч. з причин, пов'язаних із тривалістю проїзду до місця роботи));

9. Інші причини, пов'язані з особистістю самого працівника та його мотивацією (невдала проба початку кар'єри, незадоволеність обраною сферою діяльності та ін.);

10. Інші причини, пов'язані лише з неправильною політикою роботодавця (необґрунтоване скорочення чисельності/штату, ребрендинг усієї компанії, надмірно жорсткий дрес-код тощо)

При цьому слід зазначити, що за даними Росстату за листопад 2012 р. загальної чисельностіпрацівників 66,5% становлять звільнені за власним бажанням, 7,1% - за згодою сторін, а 2,9% - у зв'язку зі скороченням чисельності. Найбільш високий питома вагазвільнених за власним бажанням наголошується в організаціях оптової та роздрібної торгівлі (87,4%) Офіційний сайт Федеральної служби державної статистики. - Електронний ресурс: URL: http://www.gks.ru (дата звернення: 05.12.12). Незважаючи на те, що працівники в більшості випадків звільняються за власним бажанням, наявність вини роботодавця у створенні передумов для плинності кадрів спостерігається у 90% випадків.

У той же час, за вмілої політики і грамотно і, головне, вчасно проведених заходів текучість кадрів можна якщо не усунути зовсім, то істотно знизити і зробити її не більш природною плинністю.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що плинність кадрів - це рух працівників для підприємства. На плинність кадрів впливають такі фактори: особистісні; фактори, що виникають на підприємстві; зовнішні фактори. Роботодавець внаслідок підвищеного обороту кадрів зазнає фінансових та організаційних втрат.

Плинність персоналу в компанії - один із ключових показників роботи HR-спеціаліста - залежить часто зовсім не від нього, а від цілого комплексу факторів. На цей комплекс, у свою чергу, головний вплив надають не криза та зміни ринку, а керівництво та власник.

Лідерами з плинності персоналу завжди були торгівля, ресторанний бізнес, банківські та страхові компанії. "При цьому треба відзначити, що велика плинність властива для персоналу початкового рівня даних галузей - кредитних консультантів, продавців, офіціантів та інших співробітників entry-level, - говорить директор петербурзького представництва рекрутингової компанії Brainpower Шаміль Ісмаїлов. - У середньому рівень плинності в цих індустріях, незалежно від рівня посади становить близько 30%, при цьому в окремих магазинів або ресторанів доходить до 80%». Криза ніяк не вплинула на цей топ: плинність у цих галузях викликана не зовнішніми, а внутрішніми процесами.

"Висока плинність традиційна в ретейлі (до 50-100% на рік) та у сфері громадського харчування, Це викликано або активним розвитком компанії та сегменту ринку, або низьким рівнем заробітної плати. Хорошим же показником для будь-якого бізнесу є плинність близько 7%", - пояснює Марина Тульська, начальник відділу персоналу банку "Олександрівський". Наукоємні виробництва та сфера IT відносяться до галузей з найменшим рівнем плинності кадрів, зазначає Ганна Чуксєєва, шеф-редактор "Робота. ру". Ну а найнижча плинність спостерігається у сфері державного управлінняі в бюджетних установах, Зауважує Катерина Бойцова, директор з персоналу BDO Unicon Outsourcing. "У першому випадку професія має на увазі багаторічну службу, у другому - умови праці та ставки для співробітників в одному регіоні практично не відрізняються: зміна роботодавця не має сенсу", - каже вона.

Плюси і мінуси

"Для кожної галузі є свої нормативи, - каже Катерина Овчинник, директор з персоналу "Інтеркомп". - Якщо у роздрібних продажахтак звана оборотність персоналу може досягати 100% на рік, то для компаній IT-сфери плинність навіть 20-25% може стати загрозою для бізнесу". Вважається, що невеликий показник плинності кадрів - це добре. "Немотивовані та малоефективні співробітники залишають компанію, їх місце займають новачки, причому високопродуктивні кадри переходять на керівні позиції", - пояснює експерт.

"Відсутність плинності означає "застій крові", відсутність свіжого погляду та нових ідей, - зауважує Шаміль Ісмаїлов. - Можна не помітити важливі зміниу своїй індустрії і втратити конкурентоспроможність". Так що висока плинність кадрів так само шкідлива для бізнесу, як і її відсутність.

"Складно відповісти, для кого плинність кадрів - хороший показник, адже плинність - це завжди підвищення витрат, - не згодна з колегою Юлія Куделькіна, керівник групи масового підбору компанії "СКБ Контур". - Йдуть ресурси на пошук співробітника, його навчання, адаптацію та те, щоб він вийшов на певний рівень ефективності».

"Висока плинність кадрів характерна для компаній, де працює багато студентів, які поєднують роботу з навчанням. Наприклад, це позиція сендвіч-артистів у ресторанах Subway, - каже Ольга Блудовська, виконавчий директор Subway Russia Service Company. - Такі співробітники абсолютно взаємозамінні, але коли один із них залишає команду, то на його місце приходить новачок, якого необхідно усьому навчити з нуля. Це означає втрату робочого часу менеджера та зміну якості сервісу та швидкості обслуговування відвідувачів.

"На FMCG-ринку особливий вплив на результати компаній має плинність у відділі продажів, адже від торгових представників залежить досягнення ключових показників, саме вони взаємодіють із клієнтами. Крім того, ці працівники формують кадровий резервдля ключових позицій комерційної функції", - зазначає Галина Подовжня, HR-бізнес-партнер Coca-Cola HBC Росія.

"Бують випадки, коли висока плинність початкового персоналу економічно вигідна компанії, тобто витрати на підвищення заробітної плати досвідченому співробітнику перевищують витрати на підбір і адаптацію нового, - нагадує Ані Мартіросян, менеджер з рекрутменту кадрової компанії ManpowerGroup. - Але в даній ситуації потрібно враховувати репутаційні втрати, які нестиме компанія на ринку праці за такої корпоративної політики».

Причини плинності

Згідно з недавнім дослідженням Acsour, компанії з низькою плинністю дають співробітникам можливість самим пропонувати ініціативи щодо поліпшення своєї роботи, а також уникають openspace-офісів (вони є лише у 27% компаній з низькою плинністю, але в 60% компаній з високою). З'ясувалося, що роботодавці вважають найбільш ефективним способом боротьби з плинністю персоналу наявність ДМС (72% респондентів), виплату матеріальної допомоги(60%) та підвищення кваліфікації за рахунок роботодавця (56%).

Разом з тим, як показало дослідження, найефективніший спосіб боротьби з плинністю - висока зарплата. Так званий соціальний пакет мало впливає на плинність, зауважує Шаміль Ісмаїлов: "Наприклад, ДМС для фахівців початкового рівня або часто не оформляється, або передбачає саму базову програму. Співробітника насамперед цікавить, скільки він може заробити і як швидко вирости кар'єрними сходами".

Ноги, руки та хвости

"Текучка - це синонім соковижималки, тому спостерігається там, де потрібні не компетенції та професійне виконання трудових обов'язків, А ноги, руки і голова ", - говорить Олександр Трифонов, співвласник юридичного сервісу 48Prav.ru. Тому одна з причин плинності кадрів - відсутність вкладень у персонал, його навчання та професійне зростання, зазначає Наталія Паулі, представник компанії "Взуття Росії".

"Найчастіше плинність спровокована далеко не рівнем заробітної плати, а відсутністю можливостей для розвитку", - погоджується з ним Ольга Висотська, директор з роботи з клієнтами OPEN Group. Керівник практики " Високі технологіїі телеком" рекрутингової компанії "Марксман" Ольга Кочергіна вважає, що найбільш істотно впливають на плин два фактори: переїзд компанії в новий офіс(особливо розташований на околиці або за межами міста) та зміна власників або менеджменту компанії.

Юлія Куделькіна додає, що до плинності кадрів наводить часта зміна системи мотивації та планових показників, від яких залежить дохід, - якщо вона відбувається частіше ніж раз на півроку.

"Для того, щоб відсоток плинності залишався в межах норми, важливо, щоб менеджери брали на себе відповідальність за цей показник, - нагадує Галина Подовжня. - І розуміли свою лідируючу роль, не залишаючи це питання в завданнях лише HR-фахівців".

Виділіть фрагмент з текстом помилки та натисніть Ctrl+Enter

УПРАВЛІННЯ ПЕРЕЛІЧНОЮ ПЕРСОНАЛУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Нікітіна Катерина Євгенівна

та адміністрування, Сибірський Державний Аерокосмічний Університет імені академіка М. Ф. Решетнєва,м. Красноярськ

Стародимова Анастасія Володимирівна

магістрант, Міжнародна вища школа інноваційного бізнесу

та адміністрування, Сибірський Державний Аерокосмічний Університет імені академіка М. Ф. Решетньова, м. Красноярськ

E- mail: nastena[email protected] mail. ru

Підвербних Ольга Юхимівна

науковий керівник, д.е.н. професор, Міжнародна вища школа інноваційного бізнесу та адміністрування, Сибірський Державний Аерокосмічний Університет імені академіка М.Ф. Решетнева, м. Красноярськ

Плинність персоналу є однією з частин загального руху трудових ресурсів економіки. Це особлива, самостійна формаруху, що складається з неорганізованих звільнень працівників з організацій у зв'язку з розірванням трудового договоруз ініціативи працівника або роботодавця, а також за незалежними від волі сторін обставинами.

На сьогоднішній день плинність персоналу є однією з головних проблем будь-якого бізнесу, оскільки спричиняє зниження виробничих показників, ефективності роботи, і, як наслідок, чималі фінансові втрати. За експертними оцінками, підвищений ступінь плинності персоналу є актуальною проблемоюяк мінімум для 70 % середніх та великих компанійРосії.

Всю діяльність з управління плинністю персоналу у рамках кадрової політики підприємства можна у вигляді наступних етапів:

Етап 1. Визначення рівня плинності персоналу.

На цьому етапі головною є відповідь на питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних та соціальних втрат, недоотримання прибутку підприємством? При визначенні рівня плинності необхідно взяти до уваги фактори, які можуть впливати на рівень плинності, серед них можуть бути: технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність фактора сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень та принципи корпоративної культури. Також великий вплив на рівень плинності надає галузева приналежність. За даними досліджень, у Росії для виробничої сферинормальним вважається рівень (коефіцієнт) плинності кадрів, що не перевищує 10-20% на рік, в бізнесі, що активно зростає, особливо на стадії масового найму, рівень плинності може бути вищим і становити трохи більше 20%. Для IT-компаній норма плинності становить 8 – 10 %, роздрібній торгівліта страховому бізнесі нормою вважається 30%. У готельно-ресторанному бізнесі найвищий відсоток плинності – 80%, і це визнається фахівцями нормальним значенням. У банківському секторі рівень плинності становить 7-10%. В аптечних організаціях плинність коливається від 10 до 25%. Найменше проблем з непостійністю співробітників спостерігається в енергетичному та видобувному секторі.

Проводити аналіз динаміки трудових показниківпідприємства доцільно за максимально можливий період часу, оскільки Головна задачацього аналізу - виявити наявність та величину сезонних коливань плинності.

Етап 2. Визначення рівня економічних втрат, спричинених плинністю персоналу. Це один із найбільш трудомістких, але важливих етапів аналізу, пов'язаний з обробкою великої кількості внутрішньофірмової інформації.

По можливості необхідно хоча б приблизно оцінити величину втрат, яка складається з наступних показників:

• втрати робочого часу - період між звільненням співробітника та прийняттям нового, протягом якого робоче місцене функціонує;
• втрати, спричинені проведенням процедури звільнення-виплативихідної допомоги звільненим працівникам;
• витрати робочого часу працівника служби персоналу оформлення звільнення співробітника;
• можливі втрати, пов'язані з судовими витратами при незаконному звільненні співробітника та подальшим його відновленням та оплатою часу вимушеного прогулу;
• можливі прямі витрати пов'язані із залученням кадрової агенціїдля пошуку кандидатів на вакантне місце;
• втрати, спричинені проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце власними силами - тимчасові витрати працівника кадрової службина пошук кандидатів;
• витрати на відбір кандидатів – витрати робочого часу спеціаліста кадрової служби, що здійснює процедуру відбору;
• витрати на навчання прийнятого на роботу працівника - витрати пов'язані з трудовою адаптацією співробітника, з навчанням на робочому місці у різний спосіб(наставництво, самонавчання, допомога колег по роботі та ін.);
• витрати на навчання з відривом від виробництва;
• витрати пов'язані зі «прихованою плинністю» - зниження продуктивності праці працівників, що зважилися звільнитися.
• Витрати формування соціально-психологічного клімату в колективі для побудови стабільного трудового колективу. В даний час керівництво багатьох компаній приділяє велику увагу згуртуванню колективу - проводяться командоутворюючі тренінги, організуються спільні. корпоративні заходи(свята, відвідування спортзалу). Цю статтю витрат і складають кошти, що спрямовуються керівництвом підприємства на подібні цілі.

Оцінивши обсяг збитків їх зіставляють із витратами усунення причин зайвої плинності кадрів.

3 етап. Визначення причин плинності кадрів. Ключовими причинами високого рівня плинності персоналу на підприємстві можуть бути:

1) специфіка виробничо-господарської діяльності підприємства чи галузева специфіка;

2) наявність проблем у системі управління підприємством.

Якщо виявлено першу причину, то жодних рішень не потрібно, тому що високий рівень плинності все одно залишиться, оскільки він суб'єктивний.

Друга причина вимагає пошуку «вузьких» місць у системі управління підприємством.

Аналіз причин звільнення працівників може базуватися на двох аспектах:

Перший заснований на розподілі підстав звільнення за законодавчим принципом - підстави розірвання трудових відносин, Перелічені в КзпПр РФ. При цьому підстави відповідатимуть лише перерахованим у КЗпП: за власним бажанням, у зв'язку з перекладом, тимчасові працівники, прогул без поважних причин (п 4.,.ст 33 КЗпП), по догляду за дитиною, за появу на роботі у нетверезому стані (п 7.,ст 33 КЗпП), зі скорочення чисельності (п 1., ст. 33 КЗпП ), вихід на пенсію, у зв'язку зі смертю, деякі інші.

Виявити такі причини допоможе аналіз кадрової статистики підприємства. Порівняти отримані дані можна з аналогічними даними інших підприємств або з даними галузі в цілому.

Другий аспект пов'язаний із виявленням справжніх мотивів звільнення працівників. Необхідно виявити реальні причини, які спонукають працівника прийняти рішення про звільнення. Статистика кадрової служби не містить повноцінної інформації щодо даному питанню, Оскільки тільки підстава «за власним бажанням» може мати на увазі широкий спектр причин: незадоволеність рівнем оплати праці, причини особистого характеру, затримки виплати заробітної плати, важкі та/або небезпечні умовипраці, незручний графік роботи, віддаленість місця роботи.

4 етап. Розробка системи заходів щодо зниження зайвої плинності та вдосконалення процедури найму та звільнення працівників.

Дані заходи можна поділити на три основні групи:

• техніко-економічні заходи - поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, вдосконалення організації та управління виробництвом, механізація окремих процесів праці та ін.);
• організаційні заходи - вдосконалення процедур прийому та звільнення працівників, формування системи кар'єрного зростання та підвищення кваліфікації співробітників як усередині компанії так і поза та ін);
• соціально-психологічні заходи – серед яких удосконалення методів та стилів керівництва, робота з поліпшення взаємовідносин у колективі, формування системи морального заохочення, робота з розвитку та зміцнення командного духу колективу та ін.

Одним з можливих напрямків роботи може бути організація допомоги працівникам, що звільняються. Така допомога може бути психологічною, консультаційною, інформаційною і надаватиметься співробітниками кадрової служби підприємства.

Мета такої роботи – допомогти співробітнику максимально «м'яко» пройти процедуру звільнення і можливо стислі термінизнайти нову роботу, а також психологічна підтримка звільненого.

Співробітник кадрової служби підприємства, як професіонал у цій сфері, може надати пакет інформації, документи, консультацію. Він може допомогти майбутньому кандидату скласти резюме та підготуватися до майбутніх співбесід. Може допомогти розмістити резюме кандидата на відповідних інтернет-порталах, у реєстрі служби зайнятості, а також розповсюдити інформацію про кандидата серед кадровиків інших підприємств, з якими він особисто спілкується або сформувати список організацій, які зараз шукають співробітника з відповідними знаннями та досвідом.

Такі заходи не вимагають значних матеріальних витрат, водночас можуть допомогти:

• знизити можливу кількість судових позовів та виплат за ними від звільнених працівників;
• зменшити число компенсаційних виплатспівробітникам, що звільняються;
• сформувати імідж компанії як позитивного роботодавця;
• залишитися в добрих відносинах зі звільненим співробітником.

5. Визначення ефективності запропонованих заходів. На заключному етапі дуже важливо порівняти витрати, пов'язані з проведенням розроблених заходів із втратами, пов'язаними з високим рівнем плинності персоналу. Критерій оцінки ефективності запропонованого проекту буде таким же, як і при оцінці будь-якого іншого бізнес-проекту - якщо витрати на його реалізацію перевищують передбачуваний економічний ефект, то необхідно провести пошук інших, більш економічно-доцільних та менш витратних варіантів удосконалення роботи з персоналом.

Список літератури

1. Авчіренко Л. К. Управління персоналом організації. - М.: ІНФРА-М; Новосибірськ: НДАЕіУ, 2010. - 482 с.
2. Никифорова Л. Аналізуйте плинність персоналу, і багато дізнаєтеся про компанії // Кадрове дело. 2011. - № 2. - С. 48-59.
3. Романов В. Плюси та мінуси плинності кадрів // Кадровик. Кадровий менеджмент. - 2011. - № 11. - С. 94-107.
4. Скавітін А. В. Методичні підходи до управління плинністю кадрів // Кадри, персонал. - 2010. - № 6. - С. 54-61.

Часи, коли працівник працював в організації по 10-20 років, крадькома згадують наші бабусі. Нинішнє покоління вважає за краще не засиджуватися на одному місці, змінюючи роботодавців як рукавички. Експерти у сфері кар'єрного зростання рекомендують влаштовувати професійний струс кожні 5-7 років. Але що робити, якщо в компанії спостерігається явна плинність кадрів?
Rjob з'ясував, звідки звільняються найчастіше, у чому причина і чи є привід для занепокоєння.

Сфери та компанії в зоні ризику

Від записів до інших трудових книжкахрясніє в очах. Особливо активні залишають офіс задовго до закінчення Є роботодавці, які і самі не проти якнайшвидше позбутися співробітника, який не задовольняє жорстким вимогам.

Як зазначає Світлана Білодєд , керівник департаменту роботи з персоналом QBF, з плинністю кадрів стикаються всі компанії.

«Наприклад, у нас у QBF найчастіше змінюються співробітники департаменту з продажу. Це з специфікою діяльності фінансових радників. Багато фахівців просто втомлюються від постійної взаємодії із різними людьми», – зазначає експерт.

В свою чергу Валерія Євдокимова, керівник проекту HR-аналітики холдингу Банки.ру,вважає, що причина глибша – працівники йдуть із компаній, які не готові пропонувати оптимальні умови праці, утримувати працівників доброю заробітною платою або розвитком у професійному плані та можливістю кар'єрного зростання.

Тому люди, пропрацювавши нетривалий час і набравшись мінімального досвіду, звільняються. Найчастіше це відбувається у рітейлі, ресторанно-готельному бізнесі», – додає Валерія Євдокимова.

Ще більше сфер із високою плинністю кадрів виділяє провідний спеціаліст з персоналу V.I.G. Trans Діана Ковальова. До «тривожного» списку потрапили:

• Різниця
• Сфера послуг
• Будівельна сфера
• Непродовольча сфера
• Промислове підприємство
• Фінанси

Всі ці сфери, крім останньої, не вважаються престижними і перспективними. Тож зміну кадрів там можна спостерігати часто. Що стосується фінансової ніші, то тут є перенасичення ринку праці кандидатами.

«школяр чи студент бачить, що багато вакансій на ринку пропонує фінансовий сектор. Отже, після випуску буде легко знайти роботу. З боку роботодавця перенасичення ринку дає можливість вибирати і не триматися за співробітника, що йде», – пояснює Валерія Євдокимова.

З цією точкою зору згоден і Роман Альохін , засновник маркетингової групи«Альохін та партнери».Він зазначає, що в деяких сферах навіть не намагаються боротися з плинністю, оскільки набагато простіше і дешевше знайти нового співробітника, ніж нести витрати на його утримання.

«Крім того, велика плинність – на ринках з високим рівнем конкуренції серед роботодавців та низьким рівнем конкуренції співробітників. Наприклад, на швейному та аптечному ринку в Курську співробітники йшли та поверталися у фірму кілька разів. У всіх цих випадках значення має рівень зарплат. Найчастіше він невисокий, і пропозиція на 500-1000 рублів вище може мати вирішальне значення», – пояснює Роман Альохін.

Хто винен?

Якщо кадрові ресурси змінюються у компанії регулярно, не поспішайте кидати каміння у її город. Засновник Moscow Digital AcademyМаксим Іванов вважає, що шукати винних не потрібно, адже і у працівника, і у роботодавця завжди знайдуться вагомі причини для звільнення.

Світлана Білодєддумає, що відповідальність за плинність кадрів лежить як у роботодавці, і на людях, підпорядкованих: «Іноді керівник компанії переоцінює кандидата і делегує новачкові набагато більше повноважень, ніж той може подужати. Уникнути описаної ситуації дозволить грамотна робота спеціалістів HR. Але часом у помилці рекрутингу винні й претенденти. Наприклад, кандидат настільки сильно хоче обійняти певну посаду, що . І деяким новачкам вдається здатися представнику HR-служби, особливо не дуже досвідченому, компетентнішими, ніж це є насправді».

Підсумок один - співробітник, який не дотягує до потрібного рівня, йде або з власної волі, або на прохання начальства.

Олена Яхонтова , професор кафедри корпоративного управління Вищої школикорпоративного управління РАНХІГС,впевнена, що у плинності кадрів винен роботодавець, а не співробітники. Низька зарплата, погані умови праці, непрофесійний менеджмент та відсутність кар'єрних перспектив – такі фактори спонукають до звільнення навіть найстійкіших.

«Люди приходять у компанію, а йдуть від керівника. Тому для зниження плинності часом достатньо підвищити вимоги до управлінських компетенцій керівників та стилю управління співробітниками», – коментує експерт.

Чим небезпечна плинність кадрів

Зазвичай високий відсоток звільнень із наступним прийомом нових фахівців розглядають як свідчення неблагонадійності компанії. Тому в більшості випадків плинність кадрів - пляма на репутації фірми. Але чи так однозначно?

Валерія Євдокимовапідкреслює, що плинність кадрів може бути одночасно і позитивним, і негативним явищем.

З плюсів – свіжий погляд та нові ідеї від нещодавно зарахованих до штату працівників.

До мінусів можна віднести проблеми пошуку нового професіонала, витрати на його навчання та інтеграцію, виробничий простий.

«Якщо ми говоримо про компанії, які не розробляють і не застосовують ноу-хау в маркетингу та менеджменті, то їм плинність сильно не нашкодить. Удар по фірмі відчутний, коли вона є лідером ринку або в ній застосовують унікальні інноваційні методи роботи, що дають перевагу. Якщо співробітник йде з такої компанії до конкурента, це може сильно похитнути її позиції», – ділиться думкою Роман Альохін.

Втрата компетенцій, на думку Олени Яхонтової,є ще одним лихом компанії з високою плинністю кадрів. На зміну материм спеціалістам приходять поки що боязкі, необізнані в багатьох питаннях новачки. І найчастіше їх інтерес неспроможний компенсувати відсутність досвіду.

…і як із нею боротися

Як боротися з плинністю кадрів, яка перевищує показники норми? Експерти радять:

• правильно визначити компетенції спеціаліста перед тим, як взяти його на роботу;
• створити максимально комфортні умови праці;
• регулярно аналізувати соціально-психологічний клімат у колективі;
• залучати співробітників до бізнес-процесів компанії, даючи можливість відчути себе частиною глобальної справи;
• нараховувати конкурентоспроможну зарплату.

«Щоб зменшити рівень плинності співробітників, потрібно розвивати корпоративну культуру. Важливо приділяти увагу адаптації новоприходящих, причому як матеріальними, і нематеріальними засобами. Крім того, роботодавцям слід уважно стежити за виконанням усіх зобов'язань, взятих він перед працівниками. Зрештою, я б радила підприємцям дбати і про бренд компанії», – консультує Світлана Білодєд.

Поради експертів, безумовно, допоможуть зміцнити відносини в колективі та мінімізувати плинність співробітників. Але не слід забувати, що зміни неминучі навіть у найстабільнішій компанії. Головне, щоб вони були на благо як працівнику, так і роботодавцю.

Плюси та мінуси витоку працівників, власне, залежать від типу організації. Наприклад, у деяких галузях її рівень цілком передбачуваний і зрозумілий і, як правило, не має жодних негативних наслідків. Проте в інших сферах бізнесу надто високий ступінь втрати кваліфікованих співробітників завдає компаніям істотних збитків у зв'язку з витратами на процес постійного найму та навчання.

У будь-якому випадку, чи текучість кадрів є недоліком або перевагою – це питання, яке аналізується всередині компанії, і якщо це явище починає позначатися на ефективності роботи організації та перетворюється на серйозну проблему, то її, безсумнівно, слід негайно вирішити.

У той чи інший момент будь-яка організація може досягти певної точки застою, тому їй як повітря стануть необхідні нові ідеї, що ведуть впровадження інновацій. Найчастіше саме нові співробітники приносять своє свіже бачення робочих процесів, а також можуть тверезо оцінити існуючі недоліки та слабкі місця в роботі компанії, оскільки вони не були учасниками та свідками попередніх обставин, що призвели до стагнації.

Шаблонне групове мислення іноді перетворюється на перешкоду для подальшого розвитку компанії, а тому висока плинність кадрів у цьому відношенні може бути виходом із ситуації. Іншими словами, чим менше люди працюють разом, тим нижчим є ризик того, що в команді розвинеться таке шаблонне мислення, в якому немає місця творчим та інноваційним ідеям. Високий витік кадрових сил – це свого роду ліки проти застійних явищ усередині організації та потенціал для свіжих, прогресивних ініціатив, які можуть стати потужним поштовхом до зростання та розвитку.

Одним з найбільш суттєвих недоліків, пов'язаних із високою плинністю кадрів, є витрати організації, оскільки для процесу відбору та найму нових співробітників потрібен значний обсяг ресурсів. Якщо компанію залишає велика кількістьспівробітників, причому така ситуація відбувається часто і масово, то витрат уникнути навряд чи вдасться.

Висока плинність кадрів також має на увазі й тимчасові витрати. Щоразу, коли приходить новий співробітник, йому потрібен час на навчання та ознайомлення зі своїми завданнями. Це означає, що новачок отримує зарплату за власне навчання, інші працівники відволікаються від виконання своїх посадових обов'язківдля того, щоб підготувати та ввести в курс справи нового члена команди, на якого вони витрачають свій час та сили на шкоду роботі.

Ще одним мінусом є те, що співробітник, що йде, забирає з собою і свої знання, вміння та навички. Знання персоналу – це цінний актив, і якщо йдуть дійсно висококваліфіковані фахівці, заміну яким знайти досить складно, то з високою ймовірністю можна спрогнозувати, що цей цінний актив, що йде, рано чи пізно дістанеться конкурентам.

В результаті можна зробити висновок, що одним з основних аспектів успішного управління плинністю кадрів є виявлення тих сфер діяльності, де подібне явище згубно впливає на роботу компанії, або ж, навпаки, можливо навіть вигідно і піти тільки на користь розвитку компанії. Іншими словами, слід знайти необхідний баланс плюсів та мінусів для того, щоб високі показники плинності кадрів не мали негативного впливу на робочі процеси і, як наслідок, на показники ефективності праці.

А як же справи з ? Не вникаючи в теорію, а дивлячись на практику можна констатувати факт, що роботодавець вахтової роботиза частої зміни персоналу заощаджує на витратах на проїзд. Так, можна часто зустріти пропозиції з умовою компенсації проїзду починаючи з другої вахти. А насправді, вдруге на роботу вахтою співробітник не вирушає з різних причин.

Це можуть бути погані умови праці, різні штрафи, вигадані з метою відбити бажання у працівника ще раз вирушити на роботу. А всі витрати лягають на плечі вахтовика. Після чого зарплата не порівняється з тією, яку можна було б отримати і за місцем постійного проживання.

І зовсім не потрібно проводити, необхідно лише створити штучно такі умови праці, за яких працівник сам прийме беззаперечне рішення звільнитися безповоротно.