QËLLIMET DHE OBJEKTIVAT E STUDIMIT TË DISIPLINËS

Objektivat kryesore të disiplinës janë t'u japë studentëve njohuri teorike në fushën e menaxhimit antikrizë në ndërmarrjet e vogla, të formojnë aftësi praktike në lidhje me masat kundër krizës, të cilat lejojnë të sigurohet ekuilibri i aftësive të një ndërmarrje të vogël nën ndikimi i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Të mësojë metodat e zgjidhjeve praktike për të nxjerrë një biznes të vogël nga një situatë krize.

Objektivat e disiplinës janë të mësojë studentët:

Përdorimi i një qasjeje analitike për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit në një ndërmarrje të vogël biznesi në krizë, bazuar në një qasje sistematike ndaj problemeve private dhe socio-ekonomike;

Zgjidhja praktike e problemeve ekonomike dhe organizative në diagnostikimin e bizneseve të vogla të falimentuara dhe nxjerrjen e këtyre të fundit nga kriza.

KËRKESAT PËR NIVELIN E MOSITIMIT TË PËRMBAJTJES SË DISIPLINËS

Si rezultat i studimit të disiplinës "Parimet e menaxhimit antikrizë në ndërmarrjet e vogla", studenti duhet:

Rregullimi ligjor i aktivitetit ekonomik dhe menaxhimit antikrizë të bizneseve të vogla.

Të kryejë përzgjedhjen e informacionit për analizën e problemeve të një sipërmarrjeje të vogël dhe gjendjes së saj financiare;

Gjeni mënyra të kalimit nga situata krize në aktivitete të qëndrueshme të kompanisë, duke marrë parasysh faktorët e jashtëm dhe të brendshëm të ndikimit;

Përdorni dhe zbatoni kuadrin ligjor, në veçanti të drejtën civile, të drejtën e falimentimit (falimentimit), ligjin procedural të arbitrazhit.

Merrni aftësi:

Përkufizimet e dukurive të krizës në aktivitetet e organizatës;

Analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes;

Reformimi i subjekteve të biznesit në kuadrin e procedurave të falimentimit në Rusi;

Diagnostifikimi si proces që kryhet në kohë dhe hapësirë;

Zbatimi i procedurave në lidhje me paaftësinë paguese të ndërmarrjes: mbikëqyrje, rikuperim financiar, menaxhim i jashtëm, procedura falimentimi, marrëveshje shlyerjeje, formimi i një programi antikrizë, vlerësimi i aftësisë paguese të ndërmarrjes;

Zbatimi i akteve normative që janë bazë legjislative e procedurës së falimentimit.

LLOJET E PUNËS ARSIMORE. KARTELA EDUKIMORE DHE TEMATIKE E DISIPLINËS

MËSIMET TEORIKE

Tema 1. Lënda, detyrat dhe përmbajtja e disiplinës.

Tema dhe përmbajtja kryesore e disiplinës "Parimet e menaxhimit antikrizë në ndërmarrjet e vogla", vendi dhe roli i saj në trajnimin e ekonomistëve dhe menaxherëve modernë. Detyrat dhe struktura e kursit të studiuar. Kërkesat dhe udhëzimet për studimin e lëndës.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

1. Vlera e menaxhimit antikrizë në aktivitetet e një menaxheri modern të sektorit të shërbimeve.

2. Aftësitë profesionale dhe cilësitë personale të një menaxheri antikrizë.

3. Rishikim i literaturës speciale dhe periodike, burimeve të internetit në fushën e menaxhimit antikrizë.

Literatura:

3. Popov, R. A. Menaxhimi kundër krizës: tekst shkollor / R. A. Popov. - M .: Shkolla e lartë, 2003.

Tema 2 Fenomenet e krizës në ekonominë e tregut, një digresion historik.

Rishikimi dhe analiza krahasuese e sistemeve ruse dhe të huaja të rregullimit të falimentimit në një ekonomi tregu. Ekskursion historik. Detyrat e legjislacionit modern rus për falimentimin. Falimentimi si instrument i rregullimit të tregut të ekonomisë. Kushtetuta e Federatës Ruse për të drejtat dhe detyrimet e subjekteve ekonomike.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

1. Analizë retrospektive e zhvillimit të menaxhimit antikrizë.

2. Kuadri rregullator për falimentimin e një ndërmarrje.

3. Përdorimi i falimentimit për të zbatuar ligjet e tregut të ekonomisë moderne.

Literatura:

3. Yun, G. B. Fjalori i menaxhimit antikrizë / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

Tema 3. Konceptet bazë ekonomike të përdorura në menaxhimin antikrizë dhe falimentimin e bizneseve të vogla.

Koncepti i "biznesit të vogël". Menaxhimi efektiv i biznesit të vogël. Menaxhimi i krizës. Falimentimi. Faktorët e shfaqjes së gjendjes së krizës së ndërmarrjes. Shenjat e falimentimit. Debitori. Huadhënësit. Konjukturë ekonomike. Parashikimi i falimentimit. Rreziqet ekonomike. Plani i biznesit për rimëkëmbjen financiare të një biznesi të vogël.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

1. Arsyet e gjendjes së pafavorshme financiare të ndërmarrjeve.

2. Treguesit e likuiditetit dhe aftësisë paguese të ndërmarrjes.

3. Rezervat e brendshme të ndërmarrjes.

Literatura:

1. Popov, R. A. Menaxhimi kundër krizës: tekst shkollor / R. A. Popov. - M .: Shkolla e lartë, 2003.

Tema 4. Treguesit ekonomikë dhe analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të një ndërmarrjeje të vogël.

Asetet e ndërmarrjes, aktivet fikse dhe rrjedhëse. Fitimi, humbja, rentabiliteti. Kapitali i ndërmarrjes. treguesit e falimentimit. Struktura e pakënaqshme e ekuilibrit. Analiza e bilancit dhe rezultatet e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të një ndërmarrje të vogël. Treguesit e rentabilitetit, likuiditetit, sigurimit me fonde të veta. Koeficientët e rikuperimit dhe humbjes së aftësisë paguese. Sistemi i thjeshtuar i kontabilitetit për një biznes të vogël.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

1. Struktura e kapitalit të ndërmarrjes.

2. Shenjat kryesore të falimentimit të ndërmarrjes.

3. Kriteret për njohjen e strukturës së bilancit si jo të kënaqshme.

4. Metodat për analizimin e bilancit të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes.

5. Treguesit kryesorë të aktivitetit financiar dhe ekonomik të ndërmarrjes.

Literatura:

1. Menaxhimi antikrizë: tekst shkollor. kompensim / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Rregullimi i ekonomisë kundër krizës: tekst shkollor. shtesa / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Tema 5. procedurat e falimentimit.

Rimëkëmbja financiare. procedurat e falimentimit. Karakteristikat e falimentimit të kategorive të caktuara të debitorëve: kreditë, organizatat e sigurimeve, pjesëmarrësit në tregun e letrave me vlerë, ndërmarrjet qytet-formuese, ndërmarrjet strategjike, subjektet e monopoleve natyrore, qytetarët, ndërmarrjet fshatare (ferma), debitori i likuiduar, debitori që mungon.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

2. Vëzhgimi.

3. Kontrolli i jashtëm.

4. Procedurat e falimentimit.

5. Koncepti i marrëveshjes së zgjidhjes.

Literatura:

1. Malyavina, A. V. Lizing dhe menaxhimi kundër krizës / A. V. Malyavina. - M .: Provimi, 2002.

2. Bazat e menaxhimit antikrizë të ndërmarrjes: tekst shkollor. kompensim / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Akademia, 2005.

3. Fomin, Ya. A. Diagnostifikimi i gjendjes së krizës së ndërmarrjes: tekst shkollor / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Tema 6. Planifikimi si mjet për menaxhimin antikrizë të bizneseve të vogla.

Planet strategjike dhe taktike në sistemin e menaxhimit antikrizë të një biznesi të vogël. Programi kundër krizës. Politika e investimeve kundër krizës. Rimëkëmbja financiare e ndërmarrjes. Vlerësimi i planeve të biznesit.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

1. Metodologjia për zhvillimin e një programi antikrizë për një biznes të vogël.

2. Aktivizimi i aktivitetit investues të një sipërmarrjeje të vogël.

3. Përdorimi i rezervave të brendshme të ndërmarrjes.

4. Efiçenca ekonomike e projekteve të biznesit.

Literatura:

1. Menaxhimi antikrizë: tekst shkollor. kompensim / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Rregullimi i ekonomisë kundër krizës: tekst shkollor. shtesa / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Tema 7. Karakteristikat e aktivitetit ekonomik në menaxhimin antikrizë të një biznesi të vogël dhe përgjegjësia për veprime të paligjshme.

E drejta civile për përmbushjen e detyrimeve. Sigurimi i përmbushjes së detyrimeve. Përgjegjësia për shkeljen e detyrimeve. Karakteristikat e lidhjes së kontratave në menaxhimin antikrizë. Procedura për zgjidhjen e kontratave dhe zgjidhjen e detyrimeve. Legjislacioni penal dhe administrativ mbi përgjegjësinë për veprime të paligjshme në falimentim. Falimentim fiktiv dhe i qëllimshëm.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

1. Zbatimi i kërkesave të ndërmarrjes për përmbushjen e detyrimeve.

2. Pasojat juridike të mospagimit.

3. Marrëdhëniet kontraktuale në rrjedhën e menaxhimit antikrizë.

4. Ndërprerja e marrëdhënieve kontraktore.

Literatura:

2. Tal, G. K. Menaxhimi i arbitrazhit të ndërmarrjes: praktikë. shtesa / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.

3. Fomin, Ya. A. Diagnostifikimi i gjendjes së krizës së ndërmarrjes: tekst shkollor / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Tema 8. Potenciali njerëzor është një parakusht vendimtar për tejkalimin e një situate krize.

Diagnostifikimi i potencialit të personelit të një ndërmarrje krize. Një model antikrizë për zhvillimin dhe përdorimin e burimeve njerëzore (përqendrimi në një fuqi punëtore shumë të aftë dhe proaktive, zgjerim i vazhdueshëm i njohurive dhe trajnime të avancuara, organizim fleksibël i punës, delegim i përgjegjësisë nga lart poshtë, partneritete midis pjesëmarrësve në prodhim). Konsulencë për HR.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

1. Mënyrat e përdorimit të personelit të ndërmarrjes për tejkalimin e krizës.

2. Zhvillimi dhe përdorimi i burimeve njerëzore në afat të gjatë.

3. Përdorimi i konsulencës së personelit në menaxhimin antikrizë të një biznesi të vogël.

Literatura:

1. Menaxhimi antikrizë: tekst shkollor. kompensim / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.

3. Tal, G. K. Menaxhimi i arbitrazhit të ndërmarrjes: praktik. shtesa / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.

Tema 9. Praktika e zbatimit të ligjit të falimentimit.

Një përmbledhje e shembujve të përdorimit kompleks të legjislacionit të Federatës Ruse në falimentimin e ndërmarrjeve. Paralajmërim falimentimi. Shkaqet e falimentimit të ndërmarrjeve. Diagnostifikimi i shprehur i gjendjes financiare. Masat për rimëkëmbjen financiare të ndërmarrjeve. Ristrukturimi i aseteve dhe riorganizimi i ndërmarrjeve. Likuidimi i ndërmarrjes.

Sesioni i seminarit:

Çështjet për diskutim:

1. Përdorimi i treguesve të likuiditetit dhe aftësisë paguese për diagnostikimin e shprehur të gjendjes financiare të një sipërmarrjeje të vogël.

2. Praktika e aplikimit të procedurave të falimentimit për sipërmarrjet.

3. Praktika e rimëkëmbjes financiare të një biznesi të vogël.

4. Pasojat e mundshme të falimentimit të ndërmarrjeve.

Literatura:

1. Bazat e menaxhimit antikrizë të ndërmarrjes: tekst shkollor. kompensim / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Akademia, 2005.

2. Fomin, Ya. A. Diagnostifikimi i gjendjes së krizës së ndërmarrjes: tekst shkollor / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

3. Yun, G. B. Fjalori i menaxhimit antikrizë / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

ORGANIZIMI I PUNËS SË PAVARUR TË STUDENTIT

Puna e pavarur e studentëve në këtë disiplinë përfshin:

─ studim i pavarur i seksioneve teorike të disiplinës sipas udhëzimeve të pedagogut;

─ përsëritje dhe studim i thelluar i materialit leksion;

─ përgatitje për seminare;

─ kryerja e punës së kontrollit;

- Përgatitja e provimit.

TEMAT E PUNËVE TË KONTROLLIT

(për studentët e mësimit në distancë)

1. Thelbi dhe përmbajtja e menaxhimit antikrizë. Nevoja dhe nevoja për menaxhim antikrizë.

2. Koncepti i një krize, një situatë krize.

3. Faktorët kryesorë në shfaqjen e situatave të krizës në ndërmarrje. Drejtimet dhe masat kryesore për parandalimin e situatave të krizës.

4. Mekanizmat e menaxhimit antikrizë.

5. Treguesit sasiorë dhe cilësorë të kolapsit të mundshëm të ndërmarrjes.

6. Problemet e likuiditetit dhe aftësisë paguese dhe mënyrat për t'i minimizuar ato në ndërmarrje.

7. Sistemi i falimentimit. Objektivat parimet e funksionimit të tij.

8. Higjiena e ndërmarrjeve.

9. Ristrukturimi i ekonomisë kombëtare në përputhje me kërkesat e tregut të popullsisë.

10. Tregu financiar dhe fondet e ndërmarrjeve.

11. Çmimi i kapitalit dhe menaxhimi i strukturës së kapitalit.

12. Politika për tërheqjen e kapitalit të marrë hua.

13. Faktori i kohës në menaxhimin financiar.

14. Kontabilizimi i faktorëve të rrezikut.

15. Politika e investimeve në menaxhimin antikrizë.

16. Vendimet për investime.

17. Koncepti dhe qëllimi i kontabilitetit drejtues.

18. Kontabilizimi i dinamikës së kostove dhe të ardhurave të ndërmarrjes si bazë për formimin e vendimeve të menaxhimit në prodhimin e krizës. Ndërveprimi me sindikatat në proceset e menaxhimit antikrizë.

19. Klasifikimi i sistemeve të kontabilitetit të menaxhimit.

20. Programi kundër krizës.

21. Detyra kryesore dhe përmbajtja kryesore e programit antikrizë të ndërmarrjes.

22. Programi antikrizë i ndërmarrjes si bazë për zhvillimin dhe zbatimin e planit të biznesit të saj.

23. Plani i biznesit: koncepti dhe përmbajtja.

24. Diagnostifikimi i potencialit të personelit të një ndërmarrje krize.

25. Një model i ri për zhvillimin dhe përdorimin e burimeve njerëzore.

26. Konsulencë për personelin.

FORMAT DHE LLOJET E KONTROLLIT TË NJOHURIVE

1. Kontrolli aktual:

─ anketë në seminare;

─ kryerja e detyrave të kontrollit;

─ mbrojtjen e punës së kontrollit;

─ kontrolli kufitar.

2. Certifikimi i ndërmjetëm - sesion test-provimi:

─ provimi zhvillohet me gojë ose me shkrim, në varësi të plotësimit të të gjitha formave të kontrollit aktual dhe në përputhje me kurrikulën.

3. Kontrolli i njohurive të mbetura të nxënësve (teste).

LISTA E PYETJEVE PËR PËRGATITJE PËR PROVIM

1. Koncepti i “pasurisë së falimentimit”.

2. Procedura e paraqitjes së kërkesës së kreditorit gjatë procedurës së falimentimit.

3. Qëllimet dhe objektivat e parashikimit të situatës ekonomike.

4. Koncepti i kontrollit në menaxhimin antikrizë.

5. Faktorët që ndikojnë në efikasitetin e një biznesi të vogël.

6. Koncepti i aktiveve jomateriale.

7. Rendi i plotësimit të kërkesave të kreditorëve në procedurat e falimentimit.

8. Arsyet e paaftësisë paguese financiare të ndërmarrjes.

9. Pasuritë e ndërmarrjes që përbëjnë pasurinë e falimentimit.

10. Thelbi dhe përmbajtja e konceptit të "menaxhimit të krizës".

11. Thelbi dhe përmbajtja e konceptit të "rregullimit kundër krizës"

12. Detyrat kryesore të Shërbimit Federal të Rusisë për rehabilitimin financiar të falimentimit.

13. Nënsistemet kryesore të menaxhimit antikrizë të ndërmarrjes.

14. Përshkruani falimentimin si një fenomen të pashmangshëm të tregut modern.

15. Komunikimi i rrezikut dhe fitimit për të kuptuar natyrën e sipërmarrjes.

16. Arsyet e mundshme të paaftësisë paguese financiare të ndërmarrjes.

17. Masat taktike për tejkalimin e krizës.

18. Masat strategjike për tejkalimin e krizës.

19. Faktorët e jashtëm (ekzogjenë) të paaftësisë paguese financiare të ndërmarrjes.

20. Faktorët e brendshëm (endogjenë) të paaftësisë paguese financiare të ndërmarrjes.

21. Faktorët që përcaktojnë nevojën e rregullimit shtetëror antikrizë.

22. Dy lloje të mundshme të reagimit të ndërmarrjes ndaj krizës ose gjendjes së saj para krizës.

23. Komunikimi i fazave të ciklit jetësor, situatave të krizës dhe situatave të falimentimit.

24. Sistemet e falimentimit të ndërmarrjeve.

25. Llojet e falimentimeve.

26. Përvoja botërore në procedurat e falimentimit.

27. treguesit që janë bazë për njohjen e strukturës së bilancit të ndërmarrjes si jo të kënaqshme.

28. Qëllimi i hapjes pranë ndërmarrjes “procedurë falimentimi”.

29. Procedurat që synojnë rivendosjen e aftësisë paguese.

30. Kuptimi i rehabilitimit të ndërmarrjes.

31. Konceptet dhe kushtet themelore të falimentimit.

32. Dallimet e mënyrës së kontrollit të jashtëm nga mënyra normale e funksionimit të ndërmarrjes.

33. Masat e aplikuara për ndërmarrjet e falimentuara.

34. Analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes dhe qëllimeve të saj.

35. Rrugët e daljes nga gjendja e pakënaqshme financiare e ndërmarrjes.

36. Qëllimet në emërimin e administratorëve të arbitrazhit dhe falimentimit.

37. Koncepti i riinxhinierimit.

38. Dallimet midis përmirësimit dhe riinxhinierimit.

39. Misioni i ndërmarrjes.

40. Motivimet e mundshme të ndërmarrjes.

41. Strategjitë e ndërmarrjes.

42. Thelbi i procesit të planifikimit strategjik.

43. Detyrat dhe qëllimi i kontrollit.

44. Mjetet e kontrollit.

45. Procedura e punësimit me periudhë prove.

46. ​​Llojet e kontratës së punës.

47. Kohëzgjatja e kontratës së punës me afat të caktuar.

48. Rregullat e zbatuara nga drejtuesi i arbitrazhit kur zgjidh një kontratë pune me reduktim të personelit.

49. Veçoritë e rregullimit të punës në organizatat që i nënshtrohen procedurave të likuidimit.

50. Shpjegoni termat “hierarki”, “përparësi”.

51. Përshkruani shkallët për vlerësimin e përparësisë së faktorëve.

52. Përcaktoni një plan biznesi.

53. Emërtoni llojet e planeve të biznesit.

54. Struktura e planit të biznesit.

55. Koncepti i një plani biznesi.

56. Arsyet që shkaktojnë nevojën për të vlerësuar vlerën e tregut të kapitalit të ndërmarrjes.

57. Dallimet ndërmjet vlerës së tregut dhe asaj të investimit.

58. Në cilat parime bazohet qasja e tregut për vlerësimin e ndërmarrjeve?

59. Në cilat parime bazohet qasja e të ardhurave në vlerësimin e ndërmarrjeve?

60. Si është analiza dhe segmentimi i tregut.

61. Llojet e tregjeve potenciale.

62. Karakteristikat e pasurive të paluajtshme që gjenerojnë të ardhura.

63. Qëllimet e vlerësimit të pasurive të paluajtshme.

64. Veçoritë e tregut të pasurive të paluajtshme.

65. Qëllimi dhe thelbi i qasjeve të kushtueshme, të tregut dhe të të ardhurave.

66. Lënda e vlerësimit të biznesit.

67. Koncepti i një linje biznesi.

68. Përparësitë dhe disavantazhet e qasjes së tregut për vlerësimin e ndërmarrjeve.

69. Metodat e vlerësimit të zbatueshme në rastin e ristrukturimit të ndërmarrjes.

MBËSHTETJE ARSIMORE DHE METODOLOGJIKE E DISIPLINËS

Rregullatore:

1. Kodi Civil i Federatës Ruse: në orën 3 - M .: Omega-L, 2005.

Kryesor:

1. Menaxhimi antikrizë: tekst shkollor. kompensim / ed. G. K. Tal. - M. : INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Rregullimi i ekonomisë kundër krizës: tekst shkollor. shtesa / V. A. Bogomolov. - M. : UNITI-DANA, 2003.

3. Bazat e menaxhimit antikrizë të ndërmarrjes: tekst shkollor. kompensim / ed. N. N. Kozhevnikova. - M. : Akademia, 2005.

4. Fomin, Ya. A. Diagnostifikimi i gjendjes së krizës së ndërmarrjes: tekst shkollor / Ya. A. Fomin. - M. : UNITI-DANA, 2003.

Shtesë:

1. Malyavina, A. V. Lizing dhe menaxhimi kundër krizës / A. V. Malyavina. - M .: Provimi, 2002.

2. Popov, R. A. Menaxhimi kundër krizës: tekst shkollor / R. A. Popov. - M .: Shkolla e lartë, 2003.

3. Tal, G. K. Menaxhimi i arbitrazhit të ndërmarrjes: praktik. shtesa / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. - M .: Delo, 2000.

4. Yun, G. B. Fjalori i menaxhimit antikrizë / G. B. Yun, G. K. Tal. - M .: Delo, 2004.

Përpiluar nga: Ph.D., Assoc. Departamenti i "Sipërmarrjes dhe menaxhimit të banesave dhe shërbimeve komunale" V.P. Krepyakov.

Recensent: Doktor i shkencave ekonomike, prof. Departamenti i "Sipërmarrjes dhe menaxhimit të banesave dhe shërbimeve komunale" G.A. Gordienko.

Rëndësia e temës së kërkimit. Reformimi i ekonomisë ruse gjatë tranzicionit në marrëdhëniet e tregut shtroi detyrën e formimit të menaxhimit antikrizë. Rëndësia e përdorimit të tij është për shkak të gjendjes së krizës së prodhimit në të gjithë sektorët e ekonomisë kombëtare: rreth gjysma e ndërmarrjeve industriale në vend janë të falimentuara, nuk kanë kapital qarkullues për të mbështetur procesin e prodhimit, dhe mjetet fikse janë të vjetruara dhe konsumuar me më shumë se 75%. Rindërtimi i tyre kërkon shpenzime të mëdha kapitale dhe investime. Rregullimi shtetëror i transformimeve të tregut në kontekstin e një krize të thellë duhet të zërë një vend kryesor në menaxhimin antikrizë të firmave tregtare. Përmirësimi i teorisë dhe praktikës së menaxhimit kundër krizës do të çojë në një strategji të caktuar, iniciativën e drejtuesve të biznesit, futjen e institucionit të falimentimit dhe veprimtarinë e menaxherëve të arbitrazhit, rritjen e kontrollit mbi zbatimin e ligjit dhe rritjen e efikasitetit të zhvillimi ekonomik i vendit, vlerësimi në kohë i gjendjes së krizës, identifikimi i rreziqeve dhe përmirësimi i efikasitetit të veprimtarisë sipërmarrëse.

Reformimi i falimentimit të ndërmarrjeve në një mjedis konkurrues është një proces kompleks i zhvillimit dhe zbatimit të një sërë masash të natyrës ekonomike, ligjore dhe teknologjike, metodave të reja të menaxhimit, reformimit të ndërmarrjeve të falimentuara dhe kryerjes së procedurave antikrizë të diktuara nga tregu. Kjo varet kryesisht nga krijimi i kushteve ekonomike dhe ligjore, inteligjenca, njohuritë dhe aftësitë e një menaxheri antikrizë, zhvillimi i metodave dhe teknikave jo standarde për përmirësimin e menaxhimit, rimëkëmbja financiare në kushte emergjente ekonomike.

Objektivat e kërkimit:

- të marrin në konsideratë tiparet e menaxhimit të ndërmarrjes në një krizë;

- të eksplorojë thelbin e menaxhimit antikrizë dhe tiparet e zgjedhjes së një strategjie të kompanisë në kushte moderne;

– konsideroni mekanizmin e planifikimit të biznesit në kontekstin e menaxhimit antikrizë.

Baza teorike e studimit është puna e autorëve të tillë si Alekseeva M.M., Birman G., Gribalev N.P., Zel A., Zharkovskaya E.P., Tal G.K., Minaeva E.S. dhe etj.

1.1. Shfaqja e krizave në organizatë

Një organizatë është një lidhje strukturore relativisht e veçantë në sistemin e përgjithshëm ekonomik. Kriteret për një izolim të tillë janë pavarësia ekonomike, integriteti organizativ (ekzistenca e një mjedisi të brendshëm dhe të jashtëm), prania e strukturave të specializuara të informacionit, mundësia e nxjerrjes në pah të rezultatit të përgjithshëm të punës për organizatën.

Si organizatë mund të konsiderohen firma individuale, sipërmarrje, shoqëri aksionare, bankë, shoqëri (sigurime, turizëm etj.), si dhe njësi strukturore të sistemit të administratës publike.

Pyetjet e mëposhtme janë shumë të rëndësishme në zgjidhjen e problemeve të menaxhimit: në cilat periudha të zhvillimit të një organizate mund të lindë dhe të zhvillohet një krizë në të; deri në çfarë mase rreziku i krizës përcaktohet nga ndryshimi i rrezikshëm i vetë organizatës dhe si mund të lidhet kjo me zhvillimin e mjedisit ekonomik në të cilin organizata në fjalë vepron.

Praktika tregon se krizat pasqyrojnë ritmet e tyre të zhvillimit të secilës organizatë individuale, ndonjëherë duke mos përkuar me ritmet e zhvillimit shoqëror ose me zhvillimin e organizatave të tjera. Secila organizatë ka potencialin e vet të zhvillimit dhe kushtet për zbatimin e saj, ndërkohë që i nënshtrohet ligjeve të zhvillimit ciklik të të gjithë sistemit socio-ekonomik. Prandaj, organizata ndikohet vazhdimisht nga faktorë të jashtëm, të përcaktuar nga ndikimi i cikleve të përgjithshme të ekonomisë, dhe të brendshëm, në varësi të cikleve të tyre dhe zhvillimit të krizës. një

Faktorët e jashtëm karakterizojnë mjedisin ekonomik në të cilin organizata vepron dhe nga i cili nuk mund të mos varet. Nëse ekonomia është në gjendje krize sistemike, kjo ndikon në funksionimin e një organizate individuale, dhe për secilën në mënyra të ndryshme. E gjitha varet nga lloji i pronësisë së organizatës, lloji i aktiviteteve të saj dhe nga potenciali ekonomik dhe profesional. Në të njëjtën kohë, duhet të kihet parasysh se çdo organizatë reagon ndryshe ndaj raportit të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm që ndikojnë në gjendjen e saj. Pra, kur ndodh një krizë sistematike, një sërë organizatash shkatërrohen menjëherë, të tjera u rezistojnë fenomeneve të krizës me të gjitha forcat, të tjerët gjejnë mundësi të ndryshme për të përdorur ndikimin e faktorëve të jashtëm për përfitimin e tyre, ndoshta përkohësisht, në kaosin e krizës së përgjithshme. dukuritë. një

Kjo mund të shpjegohet me shumë arsye, ndër të cilat ka edhe potencialin kundër krizës, menaxhimin profesional, rritjen e aktivitetit ekonomik, por në të njëjtën kohë, rastësia e rrethanave dhe vendimet e suksesshme të rrezikshme nuk mund të zbriten.

Megjithatë, është gjithashtu e mundur një situatë në të cilën, edhe me një situatë shumë të favorshme ekonomike të jashtme, organizata hyn në një krizë të thellë. Në këtë rast, ka shumë të ngjarë, arsyet mund të jenë faktorë të brendshëm të zhvillimit - si teknologjia e vjetëruar, organizimi joefikas i punës, llogaritjet e gabuara në strategjinë ekonomike, gabimet në marrjen e vendimeve ekonomike, konfliktet biznesore dhe socio-psikologjike, profesionalizmi i ulët i personelit. marketing i pasuksesshëm dhe shumë të tjera. 2

Për të qenë në gjendje për të nisur programet e menaxhimit kundër krizës në kohën e duhur, është e nevojshme të bëhet dallimi midis faktorëve, simptomave dhe shkaqeve të një krize.

Simptomat manifestohen në tregues dhe, gjë që është shumë e rëndësishme, në tendencat e ndryshimit të tyre, duke reflektuar funksionimin dhe zhvillimin e organizatës. Kështu, analiza e treguesve të produktivitetit të punës, efiçencës së performancës, produktivitetit të kapitalit, raportit të energjisë ndaj peshës së prodhimit, gjendjes financiare, ose si qarkullimi i stafit, disiplina, kënaqësia në punë, konflikti, etj., mund të karakterizojë pozicionin e një organizimi i prodhimit në lidhje me fillimin e një krize.

Në të njëjtën kohë, vlera dhe dinamika e treguesve mund të vlerësohen si në lidhje me vlerën e vendosur të rekomanduar (tolerancat për ndryshime), ashtu edhe në lidhje me vlerat e tyre në periudha të njëpasnjëshme kohore.

Një simptomë e zhvillimit të krizës mund të jetë, për shembull, një mospërputhje midis treguesve dhe raporteve të rregullta ose një rënie e mprehtë e treguesve në intervale të caktuara kohore. Sidoqoftë, simptomat e përkeqësimit të organizatës jo gjithmonë çojnë në krizën e saj. Një simptomë është vetëm një manifestim i jashtëm i fillimit të "sëmundjes" së organizatës, por shkaqet e shfaqjes së saj çojnë në vetë "sëmundjen" - krizën. Janë shkaqet që qëndrojnë në themel të shfaqjes së simptomave dhe më pas faktorët që tregojnë fillimin e krizës.

Kështu, fazat e një krize mund të përfaqësohen nga zinxhiri i mëposhtëm: shkaqet -> simptomat -> faktorët.

Krizat duhet të vlerësohen jo vetëm nga simptomat e tyre, por edhe nga shkaqet dhe faktorët realë të tyre.

Shkaktari i krizës janë ngjarjet apo dukuritë që shkaktojnë simptoma dhe më pas faktorët e krizës.

Faktori i krizës - një ngjarje ose një gjendje fikse e një objekti, ose një prirje e vendosur, që tregon fillimin e një krize.

Për shembull, në një organizatë, arsyet mund të jenë llogaritjet e gabuara financiare dhe ekonomike, gjendja e përgjithshme e ekonomisë, kualifikimi i ulët i personelit dhe mangësitë në sistemin e motivimit. Simptomat e një krize janë shfaqja e shenjave të para të tendencave negative, stabiliteti i këtyre tendencave, konfliktet e biznesit, rritja e problemeve financiare dhe të tjera, dhe më pas faktorët e krizës do të jenë ulja e cilësisë së produktit, shkelje e disiplinës teknologjike, rritje dhe borxhe të mëdha në kredi, etj. 1

Nga pikëpamja e ndikimit në organizatë, shkaqet e krizës në të mund të klasifikohen në të jashtme dhe të brendshme. Shkaqet e jashtme përcaktojnë ndikimin e mjedisit në të cilin ekziston organizata, dhe shfaqja e shkaqeve të brendshme varet nga situata në vetë organizatën. Shkaqet e jashtme përcaktohen nga gjendja e ekonomisë, aktivitetet e shtetit, gjendja e industrisë së cilës i përket organizata në fjalë, si dhe ndikimi i elementeve.

Problemi i shfaqjes së krizave në organizatë duhet trajtuar nga një këndvështrim sistemik. Çdo organizatë është një sistem integral, përbëhet nga elementë, pjesë, komponentë të ndërlidhur, etj. Në të njëjtën kohë, zhvillimi i një organizate, edhe me rritjen e saj sasiore, nuk ndryshon karakteristikat e përgjithshme të integritetit të saj, përveç nëse, natyrisht, , ndodh shkatërrimi i tij.

Sistemi gjatë veprimtarisë së tij jetësore mund të jetë ose në gjendje të qëndrueshme ose të paqëndrueshme.

Dalloni midis stabilitetit statik dhe dinamik. Faktorët që ndikojnë në stabilitetin e sistemit mund të jenë të jashtëm dhe të brendshëm. Nëse stabiliteti diktohet kryesisht nga faktorë të jashtëm, atëherë është zakon ta quajmë atë të jashtëm, nëse faktorë të brendshëm, atëherë të brendshëm.

Në kushtet e menaxhimit të centralizuar të ekonomisë, stabiliteti i prodhimit dhe strukturave ekonomike u arrit, si rregull, për shkak të ndikimit të vendimeve të kontrollit të jashtëm, d.m.th., çdo ose pothuajse çdo proces destabilizimi shuhej nga jashtë. Për më tepër, mekanizmat për sjelljen e sistemit në një gjendje stabile ose pothuajse stabile mund të ishin shumë të ndryshme: këto ishin mbështetje ekonomike shtesë, zëvendësimi i drejtorit, rregullimi i planeve, dhe riorganizimi administrativ i prodhimit, etj. në këtë rast, qëndrueshmëria e aktiviteteve të organizatës u arrit nga menaxhmenti nga jashtë dhe kriza nuk ndodhi. një

Kjo nuk do të thotë se problemi i qëndrueshmërisë nuk ekzistonte. Thjesht kaloi në industri, nivele rajonale dhe shtetërore dhe vendosej gjithmonë nga lart.

Të gjitha reformat e mëparshme kishin të bënin, para së gjithash, me nivelet më të larta, d.m.th., ato shtetërore (rajonale) dhe sektoriale. Mjafton të përmendim faktet e organizimit të këshillave ekonomikë, shkrirjes (zbërthimit) të ministrive, futjes së skemave të përgjithshme të menaxhimit. Aktualisht, në një mjedis konkurrues, çdo organizatë përballet me problemin e stabilitetit organizativ.

Pra, për të njohur një krizë, është e nevojshme të zbulohen simptomat në kohën e duhur, të identifikohen faktorët që tregojnë mundësinë e një krize dhe të identifikohen shkaqet e saj. Mjetet për të zbuluar mundësinë e një situate krize në një organizatë janë intuita dhe përvoja, analiza dhe diagnostikimi i gjendjes. Ato duhet të zbatohen në të gjitha fazat e ekzistencës së organizatës, sepse është e mundur një situatë në të cilën ajo mund të hyjë në një krizë të thellë në kulmin e zhvillimit të saj ose në një mjedis ekonomik të jashtëm shumë të favorshëm. një

1.2. Parimet e menaxhimit financiar të një organizate kundër krizës

Nga pikëpamja e menaxhimit financiar, fillimi i mundshëm i falimentimit është një gjendje krize e ndërmarrjes, në të cilën ajo nuk është në gjendje të financojë aktivitetet e saj ekonomike.

Sistemi i menaxhimit financiar kundër krizës bazohet në disa parime që duhen marrë në konsideratë në detaje.

Gatishmëri e vazhdueshme për një shkelje të mundshme të bilancit financiar të organizatës. Bilanci financiar i organizatës është shumë i ndryshueshëm në dinamikë. Ndryshimi i tij në çdo fazë të zhvillimit ekonomik të ndërmarrjes përcaktohet nga reagimi ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme dhe të brendshme të veprimtarisë së saj ekonomike. Një numër i këtyre kushteve rrisin pozicionin konkurrues dhe vlerën e tregut të organizatës. Të tjerat, përkundrazi, shkaktojnë fenomene krize në zhvillimin financiar të saj. Objektiviteti i shfaqjes së këtyre kushteve në dinamikë përcakton nevojën për gatishmëri të vazhdueshme të menaxherëve financiarë për një shkelje të mundshme të bilancit financiar të organizatës në çdo fazë të zhvillimit të saj ekonomik.

Diagnostifikimi i hershëm i dukurive të krizës në aktivitetet financiare të organizatës për të shfrytëzuar në kohë mundësitë e neutralizimit të tyre.

Diferencimi i treguesve të dukurive të krizës sipas shkallës së rrezikshmërisë së tyre për zhvillimin financiar të ndërmarrjes. Menaxhimi financiar përdor një arsenal treguesish të zhvillimit të tij të krizës në procesin e diagnostikimit të falimentimit të një organizate. Këta tregues kapin aspekte të ndryshme të veprimtarisë financiare të organizatës, natyra e të cilave është e paqartë nga pikëpamja e gjenerimit të rrezikut të falimentimit.Në këtë drejtim, në procesin e menaxhimit antikrizë të organizatës është e nevojshme. , gjatë zhvillimit të masave për rivendosjen e ekuilibrit financiar, të merren parasysh treguesit e fenomeneve të krizës sipas shkallës së rrezikshmërisë së tyre për zhvillimin financiar të organizatës.

Urgjenca e reagimit ndaj dukurive individuale të krizës në zhvillimin financiar të organizatës. Çdo fenomen i krizës në zhvillim jo vetëm që tenton të zgjerohet me çdo cikël të ri biznesi të organizatës, por gjithashtu krijon fenomene të reja shoqëruese të krizës financiare. Prandaj, sa më shpejt të aktivizohen mekanizmat kundër krizës për çdo fenomen krize të diagnostikuar, aq më shumë mundësi do të ketë organizata për të rivendosur ekuilibrin e prishur financiar. Menaxhimi në këtë fazë mund të synojë zbatimin e tre qëllimeve themelore që janë adekuate për shkallën e gjendjes së krizës së organizatës 1:

– eliminimi i falimentimit të organizatës;

- rivendosja e stabilitetit financiar të organizatës (sigurimi i ekuilibrit financiar të saj në një afat të shkurtër);

- ndryshimi i strategjisë financiare për të siguruar rritje të qëndrueshme ekonomike të organizatës (arritja e ekuilibrit të saj financiar në afat të gjatë), vetëfinancim.

Përshtatshmëria e përgjigjes së organizatës ndaj shkallës së kërcënimit real ndaj bilancit të saj financiar. Sistemi i mekanizmave të përdorur për të neutralizuar kërcënimin e falimentimit është i lidhur në masë të madhe me kosto financiare ose humbje të shkaktuara nga zvogëlimi i vëllimit të aktiviteteve të prodhimit operacional, pezullimi i zbatimit të projekteve investuese etj. të jenë të përshtatshme për këtë nivel. Përndryshe, ose efekti i pritur nuk do të arrihet (nëse mekanizmat janë të pamjaftueshëm), ose organizata do të ketë kosto të paarsyeshme të larta (nëse mekanizmi është i tepruar për një nivel të caktuar kërcënimi falimentimi).

Zbatimi i plotë i mundësive të brendshme të daljes së organizatës nga kriza financiare. Në luftën kundër kërcënimit të falimentimit, veçanërisht në fazat e hershme të diagnostikimit të tij, organizata duhet të mbështetet vetëm në aftësitë e brendshme financiare. Përvoja tregon se me pozicione normale të marketingut të organizatës, kërcënimi i falimentimit mund të neutralizohet plotësisht nga mekanizmat e brendshëm të menaxhimit financiar kundër krizës dhe brenda mundësive financiare të organizatës. Vetëm në këtë rast, organizata mund të shmangë procedurat e dhimbshme të riorganizimit për të.

Zgjedhja e formave efektive të riorganizimit të organizatës. Nëse shkalla e krizës gjendja financiare e ndërmarrjes nuk lejon të dalë prej saj përmes përdorimit të mekanizmave të brendshëm dhe rezervave financiare, organizata detyrohet të përdorë ndihmën e jashtme, e cila zakonisht merr formën e higjienës së saj. Riorganizimi i organizatës mund të kryhet si para ashtu edhe gjatë procedurës së falimentimit.

Në rastin e përgjithshëm, politika e menaxhimit financiar kundër krizës është zhvillimi i një sistemi metodash për diagnostikimin paraprak të kërcënimit të falimentimit dhe "ndezjen" e mekanizmave për rimëkëmbjen financiare të organizatës, duke siguruar daljen e saj nga krizës.

1.3. Thelbi i menaxhimit të krizës dhe zgjedhja e strategjisë së një kompanie në kushte moderne

Aksioma e veprimtarisë sipërmarrëse është se për çdo projekt të një sipërmarrjeje duhet të zhvillohet një plan serioz biznesi, duke marrë parasysh perspektivat për zhvillimin e firmave dhe kërkesat e tregut. Ai duhet të jetë në rendin e aktivitetit normal të tregut me një kombinim të elementeve strategjike dhe taktike të mbështetjes financiare të sipërmarrjes, menaxhimit të fluksit të parasë dhe gjetjes së zgjidhjeve optimale të kostos dhe të ardhurave dhe sigurimit të fitimeve. Thelbi i menaxhimit antikrizë të një ndërmarrje është aftësia e menaxhmentit për të analizuar dhe rregulluar mekanizmin për planifikimin dhe shpërndarjen e fitimeve. Çështja kryesore problematike në situatën e krizës së ndërmarrjes është financimi. një

Në kushtet e thellimit të fenomeneve të krizës, menaxhimi antikrizë i një ndërmarrje zë një vend kryesor në sistemin e rregullimit shtetëror të marrëdhënieve të tregut në nivelet federale, rajonale dhe lokale.

Tejkalimi i krizës dhe rritja e efikasitetit të prodhimit është e mundur duke identifikuar pronarin e vërtetë të aktiveve të ndërmarrjes, duke reformuar ndërmarrjet e falimentuara dhe është një proces kompleks i zhvillimit dhe zbatimit të një sërë masash të natyrës ekonomike, ligjore, organizative dhe teknike. Aplikimi i metodave të reja të menaxhimit dhe procedurave kundër krizës është i detyrueshëm, pasi diktohet nga kushtet moderne.

Masat ekonomike janë më efektive, pasi bëjnë të mundur parandalimin e falimentimit dhe falimentimit me një analizë në kohë të gjendjes së ndërmarrjes dhe në të ardhmen të shohim thellimin e krizës ekonomike në një ndërmarrje që funksionon me sukses. Dhe kjo është e mundur falë përdorimit të një sistemi të kontrollit të brendshëm, auditimit të jashtëm, kontrollit financiar shtetëror mbi shpenzimet e fondeve, shpërndarjes së fitimeve, devijimeve nga treguesit e planit të biznesit, të dhënave rregullatore, planifikimit dhe parashikimit afatgjatë në tregun ndërkombëtar të kapitalit. , mallra, lëndë të para dhe shërbime.

Fenomeni i krizës mund të shkaktohet nga gabimet dhe menaxhimi joprofesional. Përveç kësaj, kriza është e lidhur fort me rrezikun. Përjashtimi i tij nga vendimi i menaxhimit do të jetë një fillim i papritur i krizës, do të krijojë situata krize.

Krizat ndodhin si në procesin e funksionimit të ndërmarrjes, ashtu edhe në menaxhimin e zhvillimit të organizatës dhe kërcënojnë qëndrueshmërinë. Arsyet e zhvillimit të krizës mund të jenë të ndryshme: objektive, subjektive, natyrore, të lidhura me nivelin e njohurive shkencore, papërsosmërinë e menaxhimit, konfliktin e interesave dhe nevojat e tregut.

Prandaj, në varësi të shkakut të krizës dhe menaxhimit antikrizë, pasojat e krizës mund të çojnë në ndryshime drastike: në falimentim, riorganizim ose një dalje të butë, afatgjatë dhe të qëndrueshme të ndërmarrjes në tregues më të lartë. Mundësitë e menaxhimit kundër krizës varen nga qëllimi, arti i menaxhimit të liderëve, natyra, motivimi, përgjegjësia, ndihma e jashtme nga autoritetet shtetërore dhe komunale, ndonjëherë entuziazmi është vendimtar, megjithëse efekti i tij është jetëshkurtër. Është e pamundur të përjashtohen nga programi i menaxhimit antikrizë karakteristikat kombëtare, traditat kulturore, zakonet, si dhe gabimet e rënda, mos kontakti i drejtuesve, qëllimet egoiste dhe motivime të tjera. një

Sipas tipologjisë, krizat mund të jenë të pjesshme, sistemike, të menaxhueshme, afatshkurtra dhe të zgjatura, të fshehura dhe lokale, të rastësishme dhe të rregullta, artificiale dhe të natyrshme. Pasojat e tyre mund të jenë shkatërruese. Nga pikëpamja ekonomike, klasifikimi i rreziqeve është gjithashtu i larmishëm, këto janë rreziqe të shpeshta dhe spekulative. Rreziqet e shpeshta ndahen në natyrore, mjedisore, politike, transportuese, pronësore, industriale, tregtare dhe tregtare.

Pamundësia për të menaxhuar situatat e krizës, njohja e parakohshme e shkaqeve dhe e natyrës së krizës dhe pasojave të tyre ndonjëherë shkakton natyrën e zgjatur të tyre, duke i kthyer ato nga kriza të fshehta (të fshehura) në kriza të hapura.

Karakteristikat e kritereve për krizën ekonomike të një ndërmarrjeje përfshijnë atë realen dhe atë të ardhshme. Kriza reale konsiderohet se përcakton vlerësimin e situatës, zgjedhjen dhe zhvillimin e vendimeve të suksesshme të menaxhimit. Por rreziku i një krize ekziston gjithmonë, edhe kur ai nuk ekziston në realitet. Është e rëndësishme të njihen shenjat e fillimit të krizave dhe të vlerësohen mundësitë për zgjidhjen e tyre. Nëse tejkalimi i krizës është një proces i kontrolluar, atëherë suksesi i menaxhimit varet nga njohja në kohë e shenjave të fazave sulmuese dhe fazave të zhvillimit objektiv. Monitorimi i zhvillimit antikrizë lejon sistemin e menaxhimit të kontrollojë proceset, të ndjekë tendencat sipas kritereve të caktuara. Një rol të rëndësishëm në menaxhimin antikrizë i takon shtetit. Duke dalluar krizat sipas tipologjisë, shkallës, problemeve, ashpërsisë, zonës së zhvillimit dhe pasojave të mundshme, organizatat e menaxhimit shtetëror nxjerrin në pah shkaqet dhe pasojat e mundshme të shenjave globale që mund të shkatërrojnë sektorë të ekonomisë kombëtare. Për shembull, menaxhmenti i kompanisë Aeroflot vendosi të zëvendësojë flotën me avionë të prodhimit të huaj - Boeing dhe të tjerë. Menaxhmenti i kompanisë e shpjegoi vendimin e saj menaxherial me konkurrencën e madhe, karakteristikat më të mira cilësore dhe dhënien e kredive preferenciale. Megjithatë, analiza tregoi mundësinë e një krize në zhvillimin e industrisë së aviacionit të vendit. Parashikimi i krizës u zbulua në bazë të një analize të veçantë të situatave dhe tendencave. Ulja e efikasitetit të prodhimit të avionëve, porositë për ta do të çojë në rënien e fabrikave të fuqishme, do të krijojë një krizë akute. Reduktimi i prodhimit të avionëve vendas çon në krizë. Prandaj, së fundi janë lidhur kontrata për furnizimin e grupeve të mëdha të avionëve më të fundit dhe një sërë fabrikash të avionëve kanë marrë porosi. Ky ishte një nga shembujt e zgjidhjes pa dhimbje të krizës, përjashtimi i saj për shkak të largpamësisë, pjesëmarrjes së sigurt dhe në kohë të shtetit në menaxhimin antikrizë. Prandaj, këtu u përplasën interesat e kompanisë dhe të vendit në tërësi. Për kompaninë, interesat e saj tregtare janë të dukshme, pasi ishte fitimprurëse blerja e avionëve jashtë vendit me kushte preferenciale, duke braktisur pajisjet vendase, megjithëse nuk është inferior në cilësi ndaj atyre të huaja. Zhvillimi i krizës nxjerr në pah papërsosmërinë e menaxhimit, mungesën e njohurive dhe nivelin e zhvillimit njerëzor, përdorimin e fatkeqësive natyrore, shkatërrimin në krizat politike dhe socio-ekonomike.

Në 90% të rasteve, dështimet e firmave të vogla tregtare shoqërohen me papërvojën e drejtuesve, paaftësinë e menaxherëve, abuzimin e tyre, menaxhimin joefektiv, marrjen e vendimeve të gabuara dhe paaftësinë për t'u përshtatur me kushtet e tregut. Edhe firmat e mëdha nuk janë imune nga dështime të tilla. Për shembull, kompania e madhe Hermes punësoi menaxherë të paaftë për stafin, gjë që çoi në falimentimin e kompanisë. Arsyeja kryesore e dështimit të firmave tregtare janë situatat e krizës që krijohen në treg për shkak të ndryshimeve në kushtet e tregut, si dhe kostot e tepërta të prodhimit për shkak të përdorimit të pajisjeve të vjetruara, kostot e tepruara të menaxhimit, martesa, përdorimi joracional i burimeve. - e gjithë kjo çon në një ulje të konkurrencës, krijimin e firmave të kapitalit të rrezikshëm që nuk kanë kohë për t'iu përgjigjur kërkesave në ndryshim të tregut. Aty ku nuk i kushtohet rëndësi planifikimit dhe parashikimit të kohës dhe vëllimit të të ardhurave, kryerjes së pagesave, ndërmarrja rezulton të jetë e falimentuar. Një shenjë negative është një rënie në sasinë e parave të gatshme në llogaritë e ndërmarrjes. Rritja e theksuar tregon edhe për joefikasitetin e politikës së investimeve. Kjo shpesh fillon me një rritje të të arkëtueshmeve. Rritja e fortë e borxheve të blerësve dhe rritja e kushteve të arkëtueshme mund të çojë në falimentim. Menaxhmenti kundër krizës duhet të marrë masa për të ndryshuar politikën e kreditimit tregtar ndaj klientëve të tij, të zgjedhë ata që janë tretës dhe t'i zgjerojë ato, si dhe të sigurojë të ardhura shtesë. një

Shenjat më pozitive të aftësisë paguese është rritja e raporteve të likuiditetit. Një rritje e llogarive të pagueshme, borxhet ndaj punonjësve për paga, taksa dhe pagesa të tjera në buxhet - kjo është një shenjë e qartë e krijimit të falimentimit me një rritje të borxheve të furnizuesit të burimeve dhe kreditorëve. Për shembull, një kompani ka marrë një kredi dhe nuk është në gjendje ta shlyejë atë në kohën e duhur. Në të njëjtën kohë, detyrimet e borxhit rriten edhe më shumë për shkak të penaliteteve.

Treguesi kryesor i krizës së ardhshme mund të jetë një rritje e kostove të përgjithshme dhe një ulje e fitimeve, një rënie në shitje. Krizat e ardhshme lindin në ndërmarrjet e suksesshme. Shkaqet e tyre janë të vështira për t'u parashikuar. Ato varen kryesisht nga shërbimi i marketingut dhe niveli i ulët i punës kërkimore: rinovimi i produktit, futja e teknologjive premtuese dhe lëndëve të para të reja më të lira dhe më të mira, politika e personelit të kompanisë dhe varen nga shfaqja dhe shfaqja e rreziqeve të ndryshme. Klasifikimi i rreziqeve varet nga kushtet dhe mund të ndryshojë brenda qëllimit. Rreziqet aktuale lindin si një kërcënim ose rrezik i një humbjeje sot, një mungesë fitimi për shkak të mungesës së të ardhurave. Situata e krijuar në retrospektivë mund të rezultojë e rrezikshme për realitetin aktual. Kur ekziston një situatë e rrezikshme dhe mundësia e përcaktimit sasior dhe cilësor të shkallës së probabilitetit të një efekti negativ në formën e përmbytjes, zjarrit, tërmetit, një vendim i gabuar i drejtuesit të një shoqërie tregtare.

Gjithmonë një situatë e rrezikshme shoqërohet me procese statistikore në prani të pasigurisë, zgjedhjes së nevojshme të zgjidhjes optimale dhe mundësisë së gabimit, probabilitetit të zgjidhjeve ose ngjarjeve të zgjedhura.

Por probabiliteti i rezultatit të pritur mund të merret në bazë të vlerësimeve subjektive të zhvillimit dinamik të rreziqeve. Këto përfshijnë rreziqet financiare, rreziqet tatimore, rreziqet e inovacionit, rreziqet e R&D, rreziqet e investimit për fitimet e humbura, humbjen e fitimeve dhe rreziqet e humbjes direkte financiare. Shpesh, rreziqet e investimit lindin gjatë veprimtarisë së firmave, bankave me letra me vlerë, të cilat quhen rreziqe të portofolit dhe ndahen në varësi të operacioneve në rreziqe të larmishme dhe sistematike.

1.4. Specifikat e planifikimit antikrizë

Planifikimi antikrizë (ACP) është një drejtim planifikimi, i cili kryhet si një nga funksionet e menaxhimit antikrizë.

Ndryshe nga planifikimi brenda ndërmarrjes (IFP) i kryer në kuadrin e një sipërmarrjeje “financiarisht të shëndetshme”, kompleksi agroindustrial zhvillohet në faza të ndryshme të krizës së ndërmarrjes (papërfitueshmëria, pafitueshmëria, falimentimi) dhe në kuadrin e para- arbitrazhi (zgjidhja para gjykimit) dhe procedurat e arbitrazhit (mbikëqyrja, rikuperimi financiar, menaxhimi i jashtëm, procedurat e falimentimit). Ekzistojnë dallime të tjera specifike që duhet të theksohen: këto janë tiparet e sistemit dhe mekanizmit të transmetimit automatik.

Sistemi i planeve ka formë (strukturë) dhe përmbajtje. Në aspektin thelbësor, sistemi ACP, ndryshe nga sistemi WFP, ka një qëllim tipik (jo një mision) - "rimëkëmbjen financiare të ndërmarrjes", për të arritur të cilin është e nevojshme të zgjidhen tre detyra tipike 1:

1) eliminimi i falimentimit;

2) rivendosja e stabilitetit financiar;

3) shlyerja me kreditorët.

Këto udhëzime të sakta (qëllimet dhe objektivat) përcaktojnë specifikat e planifikimit antikrizë:

Qartësia, specifika dhe qëllimi i përmbajtjes së të gjithë sistemit të planeve.


Koincidenca e konceptit strategjik dhe taktik (përfshirë kohën e zbatimit).


Fokusimi në aktivitetet financiare, ristrukturuese dhe marketingu.


Përfshirja e “hapave” apo elementëve të rinj në procesin e planifikimit, si “Ristrukturimi i borxhit”, “Shlyerja me kreditorët”, “Programi për zbatimin e Planit të Rimëkëmbjes Financiare të Ndërmarrjeve” (plani FOP).


Rritja e pjesës së planit FOP midis planeve të tjera.


Komplikimi i gërshetimit dhe hierarkisë së llojeve të planeve: “Plani FOP”, “Plani i Menaxhimit të Jashtëm”, “Planet e Biznesit”.


Marrëdhënia dhe vartësia e llojeve të planeve ndaj procedurave për riorganizimin ose likuidimin e ndërmarrjes debitore (sipas Ligjit Federal "Për Falimentimin (Falimentimin)" datë 26/10/2002).


Përdorimi i metodave ekstreme për zbatimin e planeve, dhe rrjedhimisht planifikimi i ngjarjeve ekstreme.


Tiparet strukturore dhe përmbajtësore të sistemit ACP përcaktohen, nga njëra anë, nga kushtet e brendshme dhe të jashtme në të cilat ndodhet ndërmarrja debitore, dhe nga ana tjetër, nga parimet mbi të cilat bazohet procesi i planifikimit kundër krizës. .


Specifikat e kushteve në të cilat zhvillohet AKP:


Koha e shkurtër e planifikimit (afërsisht një muaj, me përjashtim të rrethanave të veçanta).


Pamjaftueshmëria e burimeve të brendshme, veçanërisht financiare.


Ndikimi negativ i faktorëve të jashtëm, veçanërisht të tregut, në të gjithë procesin ACP, duke përfshirë përkeqësimin e vazhdueshëm të gjendjes së ndërmarrjes në faza të ndryshme të procesit të planifikimit dhe zbatimit të planeve. Situata e ndërmarrjes mund të krahasohet me një person që ka rënë në një moçal, i cili zhytet çdo minutë gjithnjë e më thellë dhe, për rrjedhojë, ndryshojnë të gjithë parametrat e mirëqenies së tij të jashtme dhe të brendshme.


Prandaj nevoja për të monitoruar vazhdimisht ndryshimet në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm, për të bërë rregullime në planifikimin operacional dhe zbatimin e masave kundër krizës.


Roli i veçantë i kontrollit në të gjitha fazat e planifikimit: nga brenda - nga menaxherët e arbitrazhit; jashtë nga kreditorët.


Klima e pafavorshme socio-psikologjike në ndërmarrje, mundësia e falsifikimit të të dhënave fillestare dhe (ose) sabotimit të aktiviteteve të planifikuara.


Kontabilizimi i veçorive të fazës së krizës së ndërmarrjes debitore dhe modelet e saj parashikuese.


Ndikimi i ndryshimeve në Ligjet dhe Kodet e Federatës Ruse në procedurat e AKU dhe AKP (për shembull, futja e një procedure të re "Rikuperimi financiar" - Kapitulli V i Ligjit të ri Federal "Për paaftësinë paguese (falimentimin) “datë 26 tetor 2002, e cila duhet të pajiset me mekanizëm planifikimi dhe zbatimi).


Sistemi i planeve kundër krizës, si dhe procesi i planifikimit, bazohet në disa parime, përkatësisht:

uniteti i qëllimeve dhe objektivave të planifikimit në të gjitha nivelet hierarkike:
Federata Ruse, subjektet e Federatës Ruse, ndërmarrjet;


respektimi i saktë i secilës shkronjë të Ligjit Federal "Për falimentimin (falimentimin)" datë 26.10.2002 Nr. 127 F-Z;


qasje sistematike, procesore, situative për planifikimin e masave kundër krizës dhe zbatimin e tyre;


parimi i optimalitetit dhe efikasitetit ekonomik;


parimi i prioritetit (renditja e qëllimeve dhe objektivave sipas rëndësisë së tyre);


parimi i variancës (zhvillimi i alternativave, krahasimi i tyre, vlerësimi dhe përzgjedhja e opsionit më të mirë);


parimi i përgjegjësisë sociale (para ekipit të ndërmarrjes dhe shoqërisë).

Specifikimi i AKP-së qëndron në natyrën ekstreme të kushteve të jashtme dhe të brendshme të funksionimit të organizatës debitore, të cilat diktojnë parime të tjera të planifikimit që duhet të merren parasysh: rreziku - për menaxherin në sistemin e planeve, në proces. dhe procedurat e planifikimit antikrizë.

2. PLANIFIKIMI I BIZNESIT NË KUSHTET E MENAXHIMIT ANTIKRIZË

2.1. Thelbi dhe dispozitat kryesore të zhvillimit të një plani biznesi

Planifikimi i biznesit të aktiviteteve prodhuese dhe tregtare është jo vetëm i mundshëm, por edhe jetik për të gjitha format organizative dhe ligjore të ndërmarrjeve. Tregu nuk e shtyp dhe nuk e mohon planifikimin në përgjithësi, por vetëm e zhvendos atë kryesisht në lidhjen e prodhimit parësor - ndërmarrjet dhe shoqatat e tyre. Edhe në vend në tërësi, zona e planifikimit të nevojshëm nuk zëvendësohet plotësisht nga dora e padukshme rregullatore e tregut. Si në perëndim ashtu edhe në lindje, shtetet përcaktojnë strategjitë e tyre të zhvillimit ekonomik, problemet globale mjedisore, programet kryesore sociale, shkencore dhe teknike, shpërndarjen e buxhetit të vendit, mbrojtjen, etj. Në nivel ndërmarrjesh, jo vetëm strategjike (të gjata -afat) kryhet vetë-planifikim, por edhe plane të detajuara të zhvillimit operacional (aktual) për çdo departament dhe madje edhe vend pune. Planet kalendarike (mujore, dhjetëditore, tremujore, gjashtëmujore) specifikojnë në mënyrë të detajuar synimet dhe objektivat e përcaktuara nga plani afatgjatë dhe afatmesëm. Oraret e prodhimit përfshijnë informacione për porositë, disponueshmërinë e tyre të burimeve materiale, shkallën e shfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese dhe përdorimin e tyre, duke marrë parasysh kohën e çdo porosie. Ato parashikojnë gjithashtu shpenzime për rindërtimin e objekteve ekzistuese, zëvendësimin e pajisjeve, trajnimin e punonjësve etj. Në kushtet e tregut, ndërmarrjet e qëndrueshme përdorin gjerësisht avantazhet e planifikimit në konkurrencë.

Para së gjithash, kur vërtetoni dispozitat e planit të biznesit, këshillohet:

fokusimi në çështjet që mund të jenë me interes për ata të cilëve u drejtohen - punonjësit e ndërmarrjes, partnerët ose konsumatorët e tjerë të jashtëm;


të paraqesë thelbin e projektit në formën më të arritshme që në fillim të planit të biznesit;


justifikoni të gjitha llogaritjet dhe treguesit në mënyrë të tillë që të jenë reale dhe të besueshme, pa ekzagjerim dhe zbukurim të rezultateve ekonomike të projektit.


Plani i biznesit fillon me një faqe titulli, e cila zakonisht tregon 1:


emri i projektit, për shembull, "plani i biznesit për krijimin e një ndërmarrjeje të prodhimit të letër-muri";


vendi i përgatitjes së planit;


emrat dhe adresat e themeluesve;


qëllimi i planit të biznesit dhe përdoruesit e tij.


Faqja e titullit pasohet nga një tabelë e përmbajtjes - formulimi i seksioneve të planit, duke treguar faqet dhe duke theksuar pikat më të rëndësishme në përputhje me karakteristikat e një projekti të veçantë.


Memorandumi i konfidencialitetit është hartuar me qëllim që të paralajmërojë të gjithë personat për moszbulimin e informacionit që përmban plani dhe përdorimin e tij vetëm në interes të kompanisë që ka paraqitur projektin.


Përmbledhje - një përmbledhje e dispozitave kryesore të planit të propozuar, duke përfshirë të dhënat e mëposhtme themelore: idetë, qëllimet dhe thelbi i projektit; veçoritë e mallrave të ofruara (shërbimet, punët) dhe avantazhet e tyre në krahasim me produktet e ngjashme të konkurrentëve; strategjitë dhe taktikat për arritjen e qëllimeve të përcaktuara; kualifikimi i personelit dhe veçanërisht drejtuesve drejtues; parashikimi i kërkesës, shitjeve të mallrave (shërbimeve, punëve) dhe sasisë së të ardhurave në periudhën e ardhshme (muaj, tremujor, vit, etj.); koston e planifikuar të prodhimit dhe nevojën për financim; fitimi neto i pritur, niveli i përfitueshmërisë dhe periudha e kthimit; Faktorët kryesorë të suksesit janë përshkrimi i mënyrave të veprimit dhe aktiviteteve.


Përshkrimi i industrisë - analiza e gjendjes aktuale dhe perspektivat për zhvillimin e industrisë së përzgjedhur të biznesit, duke përfshirë një përshkrim të: bazës së lëndës së parë të saj; segmenti (niche) i tregut dhe pjesa e ndërmarrjes në të; klientët potencial dhe mundësitë e tyre; struktura rajonale e prodhimit; asetet fikse dhe struktura e tyre; kushtet e investimit.


Analiza e atraktivitetit të investimeve të sektorit të biznesit përbëhet nga tre faza 1: analiza multivariate e nivelit të intensitetit të konkurrencës së industrisë; përcaktimi i fazës së zhvillimit të industrisë së zgjedhur; analiza e drejtpërdrejtë e atraktivitetit të investimeve të industrisë.


Kur zgjidhni një fushë biznesi dhe industrie, informacione për pozicionin e tyre në ndarjen globale të punës dhe në tregun ndërkombëtar, mundësitë e eksportit, si dhe lidhjet e prodhimit dhe teknike me sektorë të tjerë të ekonomisë për të cilët mund të jenë produktet e kësaj industrie. interesi (Fig. 1) janë të dobishme.


Në çdo vend, ka fusha të ndaluara biznesi (kontrabandë, pornografi, etj.), si dhe aktivitete që janë objekt i monopolit shtetëror (armë, pesticide, drogë, etj.).


Për shumë sipërmarrës, ka edhe kufizime ekonomike për depërtimin në një industri të caktuar: një nivel i lartë i kapitalit fillestar; periudha e gjatë e kthimit të fondeve të investuara; pasiguria në arritjen e fitimit (arsimimi, etj.).


Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh konjuktura aktuale, pasi aktiviteti sipërmarrës i nënshtrohet ciklikitetit: prosperitetit, stagnimit, rënies.


Për më tepër, situatat ekonomike ndryshojnë jo vetëm në kohë, por edhe në hapësirë ​​- sipas rretheve dhe rajoneve. Është më e vështirë të depërtosh në një industri të monopolizuar sesa në një industri konkurruese. Një sipërmarrës zgjedh një fushë veprimtarie nga katër llojet kryesore të biznesit (tabela 1).





Oriz. 1. - Faktorët kryesorë në zgjedhjen e fushës së veprimtarisë sipërmarrëse


Tabela 1


Përshkrim i shkurtër i llojeve kryesore të biznesit


Lloji i biznesit	Funksionet kryesore	Format organizative
Industriale	Prodhim mallrash, punë, ofrim shërbimesh	Organizatat tregtare (ndërmarrje, firma, kompani)
Komerciale	Blerja dhe shitja e mallrave dhe shërbimeve	Organizatat tregtare, bursat e mallrave
Financiare	Blerja dhe shitja e valutës, letrave me vlerë, investimit	Banka, bursa, kompani financiare, trust dhe organizata të tjera
Ndërmjetësues	Ofrimi i sherbimeve	Organizatat tregtare
Sigurimi	Sigurimi dhe risigurimi	Kompanitë e sigurimit




Për suksesin në biznes, është e rëndësishme jo vetëm të përcaktoni saktë tregun për veten tuaj, por edhe të gjeni zonën tuaj, shpesh shumë të ngushtë, një vend në të që nuk është ende i zënë ose i përdorur në mënyrë të pamjaftueshme nga konkurrentët - një "niçe" e tregu, d.m.th. një fushë e kufizuar e veprimtarisë sipërmarrëse, e përqendruar në një konsumator specifik dhe i lejon një biznesmeni të realizojë potencialin e tij në mënyrën më efektive. Kërkimi për një "niche" në treg është si një kërkim për hapësirë ​​të lirë, një vakum që duhet mbushur sa më shpejt të jetë e mundur. Në thelb, "kamarja" e tregut është një ndërthurje e nevojave dhe problemeve urgjente dhe plotësisht të vetëdijshme të shoqërisë me forma, mënyra, metoda për zgjidhjen dhe përmbushjen e tyre disi jo të ndërgjegjshme, jo tradicionale 1 .


2.2. Karakteristikat e një plani biznesi në një menaxhim krize


Hartohet një plan biznesi për të justifikuar dhe marrë vendime për rivendosjen e aftësisë paguese të plotë të organizatës, stabilitetin e saj financiar dhe funksionimin efikas në terma afatgjatë.


Objektivat kryesore të planit të biznesit të organizatës janë 2:


- përcaktimi i qëllimeve afatshkurtra dhe afatgjata të organizatës;


- zhvillimi i fushave specifike të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të organizatës në përputhje me nevojat e tregut dhe mundësinë e marrjes së burimeve të nevojshme financiare;


- zhvillimi i një sërë procedurash për përmirësimin e prodhimit, potencialit financiar (politika financiare), menaxhimit, furnizimit dhe sistemeve të marketingut;


– kryerja e një inventarizimi të pasurisë dhe përcaktimi i përbërjes së aktiveve të lira për shitjen e tyre të mëvonshme;


– argumentimi i kërkesës për ndihmë financiare;


- justifikimi për ndryshimin e orientimit të prodhimit të organizatës dhe lëshimin e llojeve të reja të produkteve që janë më fitimprurëse për organizatën;


- arsyetimi, nëse është e nevojshme, i riorganizimit të një personi juridik (ndarje, aderim, spin-off, etj.);


- zhvillimi i një plani masash specifike për rimëkëmbjen financiare të organizatës, kohën e zbatimit të tyre;


– zhvillimi i një plani veprimi për ristrukturimin e llogarive të pagueshme dhe të arkëtueshme.


Seksionet kryesore të planit të biznesit dhe përmbajtja e tyre 1:


1. Përshkrimi i organizatës, karakteristikat e saj. Rezultatet e analizës së gjendjes financiare të organizatës. Shkaqet e paqëndrueshmërisë financiare të organizatës.

Produktet dhe shërbimet - llojet e produkteve, vëllimi, vetitë e konsumatorit, mundësitë e prodhimit dhe bazës teknike për prodhimin e produkteve të reja, disponueshmëria e personelit të kualifikuar.


Menaxhimi dhe organizimi. Struktura organizative dhe e menaxhimit të prodhimit të organizatës, politika e personelit. Funksionet, detyrat, kompetencat dhe përgjegjësitë e personelit drejtues. Pagesa dhe stimulimi, motivimi i interesave.


Plani i prodhimit - përshkrimi i asortimentit, zhvillimet e reja, karakteristikat e teknologjisë, mjetet fikse, lëndët e para dhe materialet, burimet e punës, mekanizimi, llojet dhe skemat e bashkëpunimit, kontrolli i cilësisë, shërbimi i produktit.


5. Marketingu është pjesa më e rëndësishme e planit të biznesit, hulumtimi i tregut për furnizimin e burimeve materiale dhe shitjet e produkteve, konkurrenca (ndikimi i konkurrentëve në treg, pikat e forta dhe të dobëta të konkurrentëve, burimet e ardhshme të konkurrencës). parashikimi i shitjeve dhe parashikimi i konsumit të produktit, çmimi (vlerësimi i kostove të veta, analiza e çmimeve në treg, çmimet reale), metodat e shpërndarjes së produkteve (llojet e kanaleve të shpërndarjes, ndërmjetësit, dërgesat direkte), metodat e promovimit të shitjeve (reklama, personale përvojë në shitje, stimulim të konsumatorit: zbritje, dhurata), marketing direkt, etj.


Janë dhënë përshkrime më të detajuara të elementeve më të rëndësishme të marketingut, për shembull reklamimi.


Reklamimi i korporatës është një reklamë e ndërmarrjes, sukseset dhe meritat e saj. Detyra e reklamës së markës është të krijojë në shoqëri, midis klientëve potencialë, imazhin e preferuar të ndërmarrjes, imazhin e ndërmarrjes, i cili do të ngjallte besim tek vetë ndërmarrja dhe të gjitha mallrat që ajo prodhon.


Si mjete për shpërndarjen e reklamave të ndërmarrjes, mund të tregohen sa vijon:


– shtypi (gazeta, revista, libra, libra referencë);


Si shembull i masave që kontribuojnë në rivendosjen e aftësisë paguese dhe mbështetjen e aktivitetit ekonomik efektiv të ndërmarrjes, mund të citohen: ndryshimi i drejtimit të ndërmarrjes; inventari i ndërmarrjes; ristrukturimi i të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve; ulje e kostove të prodhimit; shitja e filialeve dhe aksioneve në kapitalin e ndërmarrjeve të tjera; shitja e ndërtimit në vazhdim; optimizimi i numrit të stafit dhe sigurimi i përfitimeve sociale për të larguarit nga puna; shitja e pajisjeve të tepërta, materialeve dhe produkteve të gatshme të rezervuara; konvertimi i borxhit duke konvertuar borxhin afatshkurtër në kredi afatgjatë; teknologjitë progresive, mekanizimi, automatizimi i prodhimit; përmirësimi i organizimit të punës; remonti, modernizimi i aseteve fikse, zëvendësimi i pajisjeve të vjetruara, blerja e aseteve fikse shtesë.


6. Kapitali - struktura e kapitalit të vet dhe të huazuar, vlerësimi i përdorimit të kapitalit, emetimi i letrave me vlerë (aksionet, obligacionet).


7. Rreziqet - të brendshme (sipas llojit të aktivitetit: prodhimi, financa, shitjet etj.) dhe të jashtme (ekonomike, tregu etj.).


8. Plani (programi) i masave (masave) specifike për rimëkëmbjen financiare të organizatës, duke rritur stabilitetin financiar dhe konkurrencën e saj. Vlerësimi i efektivitetit të tyre nga zbatimi (vlerësime pesimiste dhe optimiste).


9. Plani financiar - përshkruan rezultatet financiare për periudhën e kaluar, ofron një parashikim të rezultateve financiare, një plan të shlyerjeve me debitorët dhe shlyerjen e llogarive të pagueshme (vëmendje e veçantë për detyrimet e prapambetura, strukturën e të ardhurave dhe shpenzimeve, parashikimin e rrjedhës së parasë nga tremujorët, parashikimi i aktivitetit investues, vlerësimi i rezultateve të pritshme të aktiviteteve të organizatës.


2.3. Funksionet dhe parimet e planifikimit të biznesit


Në rastin më të përgjithshëm, një plan është një imazh i diçkaje, një model i së ardhmes së dëshiruar ose një sistem masash që synojnë arritjen e qëllimeve dhe objektivave të vendosura. Një plan biznesi, si një nga llojet më të zakonshme të planeve aktualisht, është: një mjet pune për një sipërmarrës për të organizuar punën e tij; një program i detajuar (i masave, veprimeve të organizuara në mënyrë racionale) për zbatimin e një projekti biznesi, i cili parashikon një vlerësim të kostove dhe të ardhurave; një dokument që karakterizon aspektet kryesore të veprimtarisë dhe zhvillimit të ndërmarrjes; rezultati i hulumtimit dhe justifikimi i një drejtimi specifik të aktiviteteve të kompanisë në një treg të caktuar.


Një ndërmarrje mund të ketë disa plane biznesi në të njëjtën kohë, në të cilat shkalla e dokumentizimit të arsyetimeve mund të jetë e ndryshme. Në biznesin e vogël, plani i biznesit dhe plani i ndërmarrjes mund të përkojnë si në shtrirje ashtu edhe në përmbajtje.


Çdo plan biznesi duhet të japë përgjigje bindëse për sipërmarrësin dhe partnerët e tij të mundshëm për të paktën pesë pyetje themelore (Figura 2).





Oriz. 2. Qëllimi i planit të biznesit dhe elementët kryesorë të tij


Planifikimi i biznesit, si një element i domosdoshëm i menaxhimit, kryen një sërë funksionesh të rëndësishme në sistemin e biznesit, ndër të cilat rëndësi më të madhe kanë këto:

inicimi - aktivizimi, stimulimi dhe motivimi i veprimeve, projekteve dhe transaksioneve të planifikuara;


parashikimi - parashikimi dhe justifikimi i gjendjes së dëshiruar të kompanisë në procesin e analizimit dhe marrjes parasysh të një kombinimi faktorësh;


optimizimi - sigurimi i zgjedhjes së një opsioni të pranueshëm dhe më të mirë për zhvillimin e një ndërmarrje në një mjedis specifik socio-ekonomik;


koordinimi dhe integrimi - duke marrë parasysh ndërlidhjen dhe ndërvarësinë e të gjitha divizioneve strukturore të kompanisë me orientimin e tyre drejt një rezultati të vetëm të përbashkët;


siguria e menaxhimit - sigurimi i informacionit për rreziqet e mundshme për miratimin në kohë të masave proaktive për të zvogëluar ose parandaluar pasojat negative;


riorganizimi - krijimi i një rendi të vetëm të përbashkët për punë dhe përgjegjësi të suksesshme;


kontrolli - aftësia për të gjurmuar shpejt zbatimin e planit, identifikimin e gabimeve dhe korrigjimin e mundshëm të tij;


edukimi dhe trajnimi - efekti i dobishëm i modeleve të veprimeve të planifikuara racionalisht në sjelljen e punonjësve dhe mundësinë e mësimit të tyre, përfshirë gabimet;


dokumentacion - paraqitja e veprimeve në formë dokumentare, e cila mund të jetë dëshmi e veprimeve të suksesshme ose të gabuara të menaxherëve të firmës.


Gjatë zhvillimit të planeve të biznesit, është e nevojshme të ndiqen parimet themelore të planifikimit, të cilat krijojnë parakushtet për funksionimin e suksesshëm të një ndërmarrje në një mjedis të caktuar ekonomik.


Parimet bazë të planifikimit brenda ndërmarrjes janë si më poshtë.


Domosdoshmëria: 1) zbatimi i detyrueshëm i planeve në çdo fushë të veprimtarisë është sjellja racionale e njerëzve; 2) Para se të veprojë, secili duhet të dijë se çfarë dëshiron dhe mundet.


Vazhdimësia: 1) Procesi i planifikimit në ndërmarrje duhet të kryhet vazhdimisht duke: a) zhvillimin e vazhdueshëm të planeve të reja në fund të planeve të periudhave të mëparshme; b) planifikimi i vazhdueshëm - pas një pjese të periudhës së planifikimit, hartohet një plan i përditësuar, në të cilin rritet horizonti i planifikimit, dhe për periudhën e mbetur plani mund të rafinohet për shkak të shfaqjes së ndryshimeve të paparashikuara më parë në mjedisin e jashtëm ose aftësitë e brendshme dhe orientimi i kompanisë.


Elasticiteti dhe fleksibiliteti: përshtatja e planeve fillestare ndaj kushteve në ndryshim kryhet duke: a) futjen e rezervave të planifikuara për treguesit kryesorë; b) aplikimi i planifikimit eventual (në rast) për situata të ndryshme të shpërndarjes së të dhënave; c) përdorimin e planeve operacionale për të marrë parasysh ndryshimet e reja në mjedis; d) përdorimi i planeve alternative.


Uniteti dhe plotësia: qëndrueshmëria arrihet në tre mënyra kryesore: 1) prania e një qëllimi të përbashkët (të vetëm) ekonomik dhe ndërveprimi i të gjitha ndarjeve strukturore të ndërmarrjes në nivelet horizontale dhe vertikale të planifikimit; 2) të gjitha planet e pjesshme të lidhura të njësive strukturore të kompanisë dhe fushave të veprimtarisë (prodhimi, shitjet, personeli, investimet, etj.) duhet të përfshijnë një master plan të përgjithshëm për zhvillimin e saj socio-ekonomik në ndërlidhje; 3) përfshirja në plan e të gjithë faktorëve që mund të jenë të rëndësishëm për vendimmarrje.


Saktësia dhe dokumentizimi:


1) çdo plan duhet të hartohet me një shkallë mjaft të lartë saktësie për të arritur qëllimin;


2) ndërsa kalojmë nga planet strategjike afatshkurtëra dhe afatgjata operacionale, saktësia dhe dokumentizimi i planifikimit, përkatësisht, mund të ulet derisa të përcaktohen vetëm qëllimet kryesore dhe drejtimet e përgjithshme të zhvillimit të kompanisë.


Kosto-efektiviteti: 1) kostot e planifikimit duhet të jenë në përpjesëtim me përfitimet e marra prej tij; 2) kontributi i planifikimit në efikasitet përcaktohet nga përmirësimi i cilësisë së vendimeve të marra.


Optimaliteti: 1) në të gjitha fazat e planifikimit, duhet të sigurohet zgjedhja e zgjidhjeve më efektive; 2) shprehet në maksimizimin e fitimeve dhe treguesve të tjerë të performancës së kompanisë dhe minimizimin e kostos, me kufizime të parashikueshme.


Komunikimi i niveleve drejtuese: 1) arrihet në tre mënyra: a) dokumentizimi i planeve “lart-poshtë”; b) konsolidimin e planeve "nga poshtë-lart"; c) delegim i pjesshëm i autoritetit.


Pjesëmarrja: 1) Pjesëmarrja aktive e personelit në procesin e planifikimit rrit motivimin e tyre për sjellje; 2) Planifikimi për veten është psikologjikisht dhe ekonomikisht më efektiv se sa për të tjerët.


Holizëm (një kombinim i koordinimit dhe integrimit): sa më shumë njësi strukturore dhe nivele të menaxhimit të ndërmarrjes, aq më e përshtatshme (më efikase) është të planifikohet në to njëkohësisht dhe në ndërvarësi. Planifikimi në çdo nivel strukturor të ndërmarrjes në mënyrë të pavarur nuk mund të jetë efektiv pa ndërlidhjen e planeve në të gjitha nivelet.


Renditja e objekteve të planifikimit:


1) investimi në mallrat (industritë) më fitimprurëse;


2) me të njëjtën konkurrencë të mallrave - para së gjithash, zhvillimi i prodhimit të mallrave me vëllimin më të madh të shitjeve.


Varianca: zhvillimi i disa opsioneve alternative të planit: optimist, pesimist, konservator, etj.


Orientimi social siguron: 1) zhvillimin social të ekipit; 2) Sigurimi i sigurisë mjedisore dhe produkteve ergonomike.


Stabiliteti: pandryshueshmëria e planeve të investimeve kapitale, përndryshe mund të ketë humbje të mëdha burimesh dhe kosto shtesë


Përshtatshmëria: përputhja e treguesve të planifikuar me gjendjen reale arrihet: 1) duke rritur numrin e faktorëve të marrë parasysh; 2) rritja e saktësisë (vlefshmërisë) e parashikimeve.


Parimet themelore të planifikimit janë të ndërlidhura ngushtë dhe në fund i drejtojnë sipërmarrësit drejt një justifikimi gjithëpërfshirës të treguesve të planifikuar dhe arritjes së rezultateve më të mira socio-ekonomike të ndërmarrjes. Ata përcaktojnë përmbajtjen dhe orientimin e punës së planifikuar në të gjitha fazat e justifikimit të projektit dhe zbatimin e tij të qëndrueshëm.


Përveç parimeve bazë të renditura, procesi i planifikimit zakonisht merr parasysh parimet e përgjithshme ekonomike të karakterit shkencor, përparësisë, dinamizmit, direktivitetit, efikasitetit, plotësisë etj.


2.4. Fazat e zhvillimit të një plani biznesi


Çdo lloj aktiviteti sipërmarrës dhe zhvillimi i mëpasshëm i një plani biznesi për një projekt të konceptuar zakonisht fillon me një ide të re. Pa një ide të mirë, biznesi është i pamundur. Aftësitë sipërmarrëse, si faktori më i rëndësishëm i prodhimit, shprehen kryesisht në aftësinë për të gjeneruar, grumbulluar dhe zhvilluar ide të reja. Në formën e saj më të përgjithshme, një ide është një formë reflektimi në mendimet e fenomeneve të realitetit objektiv, i cili përfshin një përgjithësim të përvojës së zhvillimit të mëparshëm dhe ndërgjegjësimin për zinxhirin e transformimit të mëtejshëm të biznesit.


Motivimi, prodhimi, grumbullimi dhe zbatimi i ideve manifestohet në formën e dëshirës së një sipërmarrësi për të kënaqur nevojat e tij në procesin e biznesit dhe rezultatet e tij. Nevoja si nevojë ose mungesë e të mirave materiale dhe shpirtërore për ekzistencë.


Fazat kryesore të justifikimit të një projekti sipërmarrës 1:


1. Arsyetimi i idesë së projektit dhe informacioni rreth projektit: përputhshmëria e projekt idesë me sistemin ekzistues të marrëdhënieve ekonomike në vend; lista e sponsorëve dhe arsyet për interesimin e tyre në projekt; karakteristikat kryesore të projektit (qëllimet e projektit, strategjia e tij kryesore paraprake, zona gjeografike dhe pjesëmarrja në tregjet e brendshme dhe të jashtme, baza e tregut; lloji i vendndodhjes së projektit (orientimi nga tregu ose burimet); politika ekonomike për të mbështetur projektin; produktet dhe struktura e saj, kapaciteti i ndërmarrjes; konturet e politikës ekonomike, industriale, financiare, sociale; faktorët kombëtarë, sektorialë dhe përgatitorë të favorshëm për projektin; informacione rreth projektit (emri, adresa, aftësitë financiare, roli në projektin e organizatorit të projektit ose iniciator).


2. Strategjia e marketingut të analizës së tregut, bazat e strategjisë së projektit: analiza e përgjithshme ekonomike e tregut; treguesit e përgjithshëm ekonomikë të kërkesës për produkte të ofruara nga projekti (popullsia dhe ritmet e rritjes së saj, të ardhurat dhe konsumi për frymë, etj.); politikën, praktikën dhe legjislacionin shtetëror në fushën e konsumit, prodhimit, importit dhe eksportit të produkteve të parashikuara nga projekti; kufizimet në standardet, detyrimet, taksat, subvencionet, kontrollin e kredisë dhe rregullimin e marrëdhënieve me jashtë; nivelin aktual të prodhimit kombëtar të produkteve të projektuara, duke përfshirë prodhimin për konsum të brendshëm; niveli aktual i importeve; të dhëna për sjelljen, zakonet dhe reagimet e konsumatorëve individualë dhe gruporë, si dhe të dhëna për praktikat tregtare; kerkim tregu; parashikimi i ndryshimeve në kapacitetin e tregut vendas; mundësia e hyrjes në tregjet e vendeve të tjera; importi i produkteve konkurruese; objektivat e projektit (zëvendësimi i importit, përdorimi i burimeve në dispozicion, depërtimi në tregun ndërkombëtar, etj.); strategjia e projektit (udhëheqja në kosto, fokusimi në një grup të kufizuar blerësish, duke zënë një vend tregu) - mjete dhe veprime për të arritur qëllimet; strategjia e marketingut (depërtimi në treg, zhvillimi i tregut, zhvillimi i produktit, diversifikimi); aktivitetet operacionale (mbledhja, përpunimi dhe vlerësimi sistematik i informacionit për tregun, mjedisin e tregut) kërkesën dhe konkurrencën, sjelljen e klientëve dhe nevojat e konsumatorëve, studimin e produkteve konkurruese, analizën e mjeteve të marketingut dhe faktorë të tjerë; përdorimi i mjeteve individuale të marketingut në afat të shkurtër; qëllimet e shitjeve (xhiroja, pjesa e tregut, reputacioni i kompanisë, fitimi); kostot dhe të ardhurat e marketingut - përcaktimi i çmimeve të shitjes së produkteve (kostot e prodhimit të brendshëm dhe të marketingut, reagimi i klientit ndaj çmimeve të ndryshme - elasticiteti i çmimeve, politika e çmimeve të konkurrentëve); "promovimi" i produktit (reklamimi, marrëdhëniet me publikun, shitjet individuale, promovimi i shitjeve, politika e markës); shërbimi pas shitjes së produkteve (furnizimi me pjesë këmbimi, shërbimet e mirëmbajtjes dhe riparimit, krijimi i kapaciteteve të përshtatshme në lokacione të ndryshme gjeografike); "kapaciteti optimal i prodhimit"; teknologji e përshtatshme (koncept teknologjik); program prodhimi teknikisht i përshtatshëm; strategjitë alternative të marketingut me një periudhë shitjesh të parashikuar, duke marrë parasysh natyrën dhe llojin e produkteve.


3. Lëndët e para dhe përbërësit, klasifikimi i tyre, nevojat dhe strategjia e furnizimit: burimet minerale (informacion letre për rezervat dhe vetitë fizike dhe kimike të burimeve); materiale bujqësore (informacion për cilësinë, metodat e grumbullimit dhe heqjes, etj.); produktet detare (vlerësimi i rezervave, vëllimeve dhe kostove të prodhimit, tiparet e politikës kombëtare dhe kufizimet mjedisore); materialet industriale të përpunuara (mundësia e ndërrueshmërisë së produkteve gjysëm të gatshme, mundësia e përdorimit të produkteve gjysëm të gatshme me shkallë të ndryshme të përpunimit në varësi të natyrës së ciklit teknologjik të projektit të ardhshëm); materiale ndihmëse: nevoja për energji elektrike, karburant, ujë dhe furnizim me avull, materiale ambalazhimi; vlerësimi i përgjithshëm i nevojave, duke marrë parasysh zgjedhjen e vendndodhjes, teknologjisë dhe kapacitetit prodhues dhe projektit, burimet e furnizimit dhe pengesat e mundshme në kostot mjedisore - për të rregulluar investimet në ndërtesa, struktura, makineri dhe pajisje; pjesë këmbimi; furnizime për nevoja sociale dhe nevoja të tjera (veçanërisht gjatë ndërtimit në rajone të largëta dhe me popullsi të rrallë): ushqim, shërbime mjekësore dhe arsimore, veshje, këpucë, ndërtim rrugësh (rërë, zhavorr, asfalt, etj.); krijimi i diagrameve të veçanta të rrjedhës së procesit që tregojnë se si dhe në cilën fazë të procesit të prodhimit konsumohen materiale të caktuara; analiza e letrës në një diagram të veçantë për secilën fazë të rrjedhës së procesit (duke marrë parasysh karakteristikat e makinerive, pajisjeve, standardeve, etj. të përdorura); nevoja e përgjithshme për materiale dhe përbërës; burimet e furnizimit (të jashtme, të brendshme, vendndodhja e tyre); transporti i materialeve dhe kostot e mundshme të transportit; vlerësimi i përdorimit përfundimtar alternativ të materialeve të furnizuara dhe ndikimi i mundshëm i një përdorimi të tillë në disponueshmërinë e tyre; qëllimet e strategjisë për furnizimin e lëndëve të para dhe komponentëve (minimizimi i kostos, minimizimi i rrezikut dhe optimizimi i marrëdhënieve të biznesit me furnitorët); programi i furnizimit është baza për llogaritjen e kostove (përcaktimi i burimeve të furnizimit dhe furnizuesve, marrëveshjet dhe kontratat, mjetet e transportit, magazinimi, vlerësimi i rrezikut të ndërprerjes së furnizimit).


4. Analiza e vendndodhjes dhe e mjedisit: zhvillimi i disa alternativave duke marrë parasysh: situatën mjedisore, kushtet gjeografike, ndikimin mjedisor të projektit dhe vlerësimin e ndikimit në mjedis; politikat socio-ekonomike shtetërore, stimujt dhe kufizimet, infrastruktura e zonës së projektit; përzgjedhja e një vendi prodhimi nga disa opsione, duke marrë parasysh: kushtet natyrore (toka, klima, etj.); ndikimi mjedisor (kufizimet, standardet); infrastruktura lokale në zonën e vendit të prodhimit; aspektet strategjike; vlera e tokës; kostoja e përgatitjes së vendit të prodhimit.


5. Përgatitja inxhinierike e projektit dhe teknologjisë: zhvillimi i një programi paraprak prodhimi, duke marrë parasysh kufizimet e tregut dhe burimeve për nivele të ndryshme të prodhimit me një nivel çmimi minimal (pas përcaktimit të vëllimit të propozuar të shitjeve, zhvillohet një program për prodhimin e letrës); përcaktimi i nevojës për materiale dhe punë (hartimi i bilanceve të burimeve materiale dhe të punës) për faza të ndryshme të prodhimit dhe nivele të ndryshme të shfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese; Kapaciteti prodhues: maksimumi nominal (një pikë referimi për përcaktimin e shkallës aktuale të shfrytëzimit të kapacitetit prodhues), kapaciteti normal i prodhimit (niveli optimal i prodhimit, duke marrë parasysh ndërveprimin e teknologjisë, disponueshmërinë e burimeve, kostot e investimeve dhe prodhimit); studim i kujdesshëm i teknologjive alternative dhe njohurive, duke marrë parasysh natyrën dhe nevojat e tregut, disponueshmërinë e burimeve, faktorët mjedisorë, strategjinë e zbatimit të projektit; zgjedhja e teknologjisë bazuar në një vlerësim të ndikimit të mundshëm në mjedis, ekonomi dhe mjedis social. Vlerësimi sipas fazave: formulimi i problemit; përshkrimi i teknologjisë, parashikimi i zhvillimit të teknologjisë; përshkrimi i sferës sociale, parashikimi i sferës sociale; identifikimi i ndikimit teknologjik; analiza e politikave teknologjike; vlerësimi i rezultateve; burimet e marrjes së teknologjisë (know-how): a) licencimi; b) përvetësimi i të drejtave të plota për teknologjinë; c) bashkëpronësia e së drejtës së përdorimit të teknologjisë; zhvillimi i një plani për zbatimin e projektit - baza për mbështetjen financiare dhe llogaritjen e të gjitha kostove; hartimi i listës së pajisjeve të nevojshme, të ndara sipas grupeve (teknologjike, mekanike, elektromekanike, veglat dhe instrumentet, transporti dhe transportuesi, etj.); përpilimi i listës së pjesëve të këmbimit, pajisjeve shkencore dhe instrumenteve; hartimi i një plani paraprak për punimet e ndërtimit dhe instalimit; përcaktimi i nevojës për punë riparimi, duke marrë parasysh mundësitë e disponueshme; llogaritja fillestare e kostos së ndërtimit mbi bazën e kostove për njësi (për 1 m2 të sipërfaqes);


6. Organizimi dhe menaxhimi i ndërmarrjes: fazat e zhvillimit të strukturës organizative: përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave komerciale; identifikimi i funksioneve të nevojshme për arritjen e qëllimeve; grupimi i funksioneve të nevojshme; zhvillimi i strukturës organizative; përgatitja e programeve të trajnimit dhe rekrutimit”; zhvillimi i një strukture organizative (3 nivele): niveli i lartë i menaxhimit (planifikimi afatgjatë strategjik, ekonomik dhe buxhetor, kontrolli dhe koordinimi i aktiviteteve); niveli i mesëm i menaxhimit (planifikimi dhe kontrolli mbi funksionet e ndryshme të projektit: shitje, prodhim, financim, etj.); niveli më i ulët i menaxhimit (kontrolli ditor mbi operacionet aktuale); dizajni organizativ - krijimi i njësive administrative (menaxhimi i përgjithshëm, kontrolli financiar dhe financiar, menaxhimi i personelit, marketingu dhe shitjet, furnizimi, transporti dhe magazinimi. Prodhimi, llogaritjet ekonomike, cilësia e riparimeve, etj.); llogaritja fillestare e shpenzimeve: kostoja.


7. Përcaktimi i nevojës për burime të punës: klasifikimi i burimeve të punës: sipas kategorive (personeli drejtues dhe prodhues, punëtorë të kualifikuar dhe të pakualifikuar); sipas karakteristikave funksionale (menaxherët e përgjithshëm, menaxherët e prodhimit, personeli administrativ, operatorët e makinerive, drejtuesit, etj.); përcaktimi i nevojës për personel të lartë drejtues në fazën e formulimit të idesë së projektit; përcaktimi i nevojës për fuqi punëtore, bazuar në karakteristikat socio-ekonomike të rajonit të zbatimit të projektit (lëvizshmëria e punës, mundësia e përdorimit të punës së femrave, etj.); Zhvillimi i programeve të trajnimit dhe rikualifikimit për personelin në fazën e projektimit dhe ndërtimit të objektit (kushton nga 10 në 15% të kostove të investimit); vlerësimin e kostove të punësimit, trajnimit dhe rikualifikimit të personelit.


8. Planifikimi i procesit të zbatimit të projektit: fazat e zbatimit të procesit: formimi i ekipit të zbatimit të projektit; formimi i kompanisë; planifikimi financiar; krijimi i strukturave organizative; përvetësimi dhe transferimi i teknologjisë; një grup burimesh pune; dizajn teknologjik; vlerësimi paraprak i kontratave (kontratat); përgatitja e dokumenteve të tenderit; tenderi, hapja e tenderëve, vlerësimi i tenderëve; negociatat dhe lidhja e kontratave (marrëveshjeve); dizajn teknologjik letre; blerja e një trualli; punime ndërtimore; instalimi i pajisjeve; blerja e materialeve (lëndë e parë, produkte gjysëm të gatshme, përbërës, etj.); marketing paraprak; vënia në punë e objekteve; fillimi i prodhimit; zhvillimi i një plani për zbatim: zbatimi nga krijimi i një grupi të posaçëm për zbatimin e projektit deri në testimin e performancës së pajisjeve dhe të gjithë prodhimit; kosto të vazhdueshme të marketingut në të gjitha fazat.


9.Analiza financiare, vlerësimi i investimeve dhe financimi i projekteve : analiza dhe vlerësimi i kostove, rezultateve dhe të ardhurave neto të ardhshme, të shprehura në terma financiarë; parimet metodologjike (analiza e besueshmërisë së informacionit të projektit, analiza e strukturës dhe rëndësisë së kostove dhe të ardhurave të parashikuara për të përcaktuar faktorët më të rëndësishëm që kanë një ndikim vendimtar në realizueshmërinë e investimeve; një vlerësim më i saktë i të ardhurave financiare akumulative neto vjetore të shprehura për sa i përket përfitimit, efikasitetit dhe vëllimit të investimeve; duke marrë parasysh faktorin kohë në çmime, koston e kapitalit: procesi i marrjes së vendimeve për investime në kushte pasigurie (duke marrë parasysh rrezikun e sipërmarrjes); objektet e analizës financiare (përcaktimi më tërheqës. projekt alternativ në nivelin aktual të pasigurisë, duke identifikuar faktorët më të rëndësishëm dhe strategjitë e mundshme për menaxhimin dhe kontrollin e rreziqeve përkatëse, përcaktimin, strukturat dhe vëllimin e burimeve të nevojshme financiare për zbatimin dhe funksionimin e projektit, opsionet dhe blerjen në nivelin më të ulët. çmimi dhe opsionet më efektive për përdorimin e tyre); klasifikimi i kostove; metodat e vlerësimi ekonomik i projekteve investive; metodat tradicionale për vlerësimin e projekteve investuese: një metodë për përcaktimin e periudhës së shlyerjes; metoda për përcaktimin e shkallës së thjeshtë të kthimit; metodat e zbritjes për vlerësimin e projekteve investuese: metoda e vlerës aktuale neto (TVSH); metoda e normës së brendshme të kthimit (IRR); metoda e periudhës së kthimit të skontuar (DPO); vlerësimi i një projekti investimi me disa metoda dhe përzgjedhja e metodës më optimale; financimi i projektit dhe vlerësimi i nevojave: paraprak (përpara zhvillimit të një studimi fizibiliteti); përfundimtar (pas zgjedhjes së një lokacioni, përcaktimit të kapacitetit të prodhimit, llogaritjes së kostove për përgatitjen e vendit, ndërtimin, blerjen e teknologjive dhe pajisjeve); kapitali aksionar (emetimi i aksioneve të zakonshme dhe të preferuara); Kapitali i huazuar: kredi afatshkurtër dhe afatgjatë kundrejt kapitalit qarkullues (bankat tregtare dhe furnizuesit e llojeve të ndryshme të lëndëve të para dhe lëndëve të para); huatë afatgjata (qeveria kombëtare dhe institucionet financiare ndërkombëtare) për financimin e projekteve të reja; financimi me qira për pajisjet (shoqëritë e lizingut, bankat, agjencitë e zhvillimit industrial); treguesit financiarë të aktivitetit prodhues: raporti i borxhit; tregues i borxhit aktual; mbulimi i borxhit afatgjatë; treguesi i raportit të të arkëtueshmeve me llogaritë e pagueshme; treguesit ekonomikë: kapital/produkt (raporti i marzhit); vlera neto aktuale; përfitimi aktual i investimeve; punësim efektiv.


Së fundi, i gjithë grupi i faktorëve kthehet në një ide dhe një plan veprimi. Kjo pasohet nga një shprehje e vullnetit - zbatimi praktik i planit të biznesit dhe ideve të mishëruara në të.


Veprimtaria e një sipërmarrësi në përzgjedhjen dhe zbatimin e ideve të biznesit kalon teknologjikisht në katër faza të zgjeruara (Tabela 2).


Në fazën e parë të përgatitjes së një plani biznesi, përcaktohet misioni (filozofia, vizioni i ndërmarrjes) - një përshkrim i shkurtër i njësisë ekonomike, qëllimet e saj kryesore, qëllimi, qëllimi, normat e sjelljes dhe roli në zgjidhjen e problemeve sociale të rajoni, shoqëria 1 .

tabela 2


Fazat e përzgjedhjes, vlerësimit dhe zbatimit të ideve sipërmarrëse


Nr. p / fq	Emri i fazës	Përmbajtja kryesore
	Kërkimi i një ideje të re dhe faktorët e shfaqjes së saj	Motivet, gjendja e tregut, arritjet e shkencës dhe teknologjisë, kërkesa e parealizuar dhe e pakënaqur etj.
	Analiza e vlerës potenciale dhe reale të idesë	Identifikimi i kushteve të nevojshme dhe disponueshmëria e mundësive teknike, ekonomike dhe sociale për zbatimin e idesë (kërkesa për kapital fillestar, norma e kthimit, periudha e shlyerjes, treguesit kryesorë të prodhimit, qëllimi).
	Vlerësimi i rrezikut	Llojet e rreziqeve, burimet e shfaqjes së tyre dhe masat për të minimizuar rrezikun e falimentimit dhe humbjeve financiare.
	Zhvillimi i një plani biznesi për projektin	Plani i veprimit për arritjen e qëllimit: zgjedhja e teknologjisë së teknologjisë, sigurimi i burimeve, menaxhimi i procesit, etj.

Faza e dytë është përcaktimi i qëllimeve të zhvillimit të një plani biznesi. Qëllimi është gjendja e ardhshme e dëshiruar e ndërmarrjes, motivi ose mjeshtri i sjelljes dhe veprimeve të punonjësve të saj.


Formimi i një plani biznesi, idetë për krijimin e një ndryshimi të ri ose domethënës në një kompani ekzistuese kalon nëpër disa faza, të cilat mund të zmadhohen ose dokumentohen në shkallë të ndryshme (shih Fig. 3).








Oriz. 3. Fazat e formimit të planit të biznesit


Në sistemin e biznesit, qëllimi kryen pesë funksione: iniciativat - një krahasim i gjendjes ekzistuese dhe të dëshiruar të kompanisë, motivi për veprim; kriteret e vendimmarrjes - vlerësimi i informacionit dhe zgjedhja e alternativave, prioriteteve në biznes; mjeti i menaxhimit - kërkesat udhëzuese për veprime, përcaktimi i drejtimeve të biznesit; koordinimi - sigurimi i marrëdhënieve pa konflikt të vendimmarrësve, koordinimi i punës së njësive të specializuara; kontroll - krahasimi i gjendjes operacionale të treguesve të aktivitetit ekonomik me nivelin e tyre të synuar.


Ndryshe nga misioni, qëllimet shprehin drejtime më specifike të ndërmarrjes.


Qëllimet duhet të jenë të qarta, koncize, të kuptueshme në mënyrë të qartë dhe të formuluara në terma që pasqyrojnë gjendjen e ardhshme të ndërmarrjes. Prandaj, gjatë zhvillimit të qëllimeve, është e nevojshme të merret parasysh një grup i tërë kërkesash për përmbajtjen dhe formën e tyre.


Mbi bazën e qëllimit të përgjithshëm të ndërmarrjes, formohen synimet private të njësive funksionale (marketing, personeli etj.), të cilat konkretizojnë dhe dokumentojnë detyrat e njësive strukturore.


Efektiviteti i një projekti sipërmarrës varet nga vlerësimi i saktë i faktorëve të jashtëm, të cilët, si rregull, kompania nuk mund të ndikojë menjëherë. Këta faktorë janë të shumtë dhe përfshijnë: kushtet e përgjithshme politike dhe ekonomike për zhvillimin e biznesit në vend, legjislacionin, nivelin e të ardhurave të popullsisë, traditat e krijuara të konsumit, kulturën e popullsisë, strukturën e saj demografike dhe një sërë faktorësh të tjerë të rëndësishëm. parametrat (Figura 4). Për më tepër, informacioni në lidhje me mjedisin konkurrues dhe nivelin aktual të kërkesës për këto mallra dhe shërbime ose të ngjashme është i rëndësishëm për një sipërmarrës 1 .


Një nga faktorët thelbësorë është perceptimi i konkurrencës dhe konkurrentëve. I dobishëm për kontabilitetin e tij është krahasimi i projektit sipërmarrës, mallrave dhe shërbimeve me ato mallra që janë tashmë në treg.


Krahasimi brenda trekëndëshit konkurrues të kapacitetit të tregut, mundësisë së segmentimit të tij, përfitimeve që i ofrohen konsumatorit nga konkurrentët dhe projektit që po zbatohet, duhet t'i përgjigjet pyetjes së perspektivës së projektit për të pushtuar një segment të mjaftueshëm tregu.


Vendndodhja dhe analiza e informacionit në lidhje me mjedisin e jashtëm dhe pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë do ta ndihmojë sipërmarrësin të vlerësojë me maturi situatën e tij në treg dhe të zhvillojë një kurs veprimi të përshtatshëm strategjik.


Situata më e favorshme për firmën ndodh kur mundësitë e favorshme të mjedisit të jashtëm përkojnë me pikat e forta të ndërmarrjes. Përkundrazi, kërcënimet nga mjedisi, të vendosura mbi dobësitë e ndërmarrjes, krijojnë parakushtet për një situatë krize dhe pamundësi për të bërë biznes. Sipërmarrësi, duke marrë parasysh kombinime të ndryshme të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm, formon drejtimet kryesore strategjike të ndërmarrjes dhe, në përputhje me rrethanat, rregullon në përputhje me to të gjithë përmbajtjen e planit të biznesit dhe aktivitetet e kompanisë së tij.


Me ndryshime thelbësore në aktivitetet e kompanisë, në rast krize dhe kërcënimi të falimentimit, menaxhmenti duhet menjëherë.





Oriz. 4. Faktorët kryesorë të zhvillimit të ndërmarrjes














A MJAFTON


EFIKATASI JONË


VEPRIMET








Oriz. 5. Trekëndëshi i konkurrencës


Në fazën e tretë, pas përcaktimit të misionit, qëllimeve, strategjisë së ndërmarrjes, vendoset struktura e përgjithshme e vetë planit të biznesit. Shtrirja dhe struktura e planit të biznesit ndikohet nga madhësia e ndërmarrjes dhe objektivat. Për firmat e vogla, zakonisht hartohet një plan i thjeshtuar i strukturës - nga dy pjesë: një përshkrim i shkurtër i projektit dhe pjesa kryesore që përmban llogaritjet dhe arsyetimet më të hollësishme.


Faza e katërt e planifikimit të biznesit është mbledhja e informacionit të nevojshëm për të zhvilluar çdo seksion të planit. Kjo është një pjesë e rëndësishme dhe kërkon shumë kohë e punës së planifikuar. Burimet e informacionit mund të shërbejnë si drejtori të veçanta të industrisë, standarde të organizatave të projektimit, firma të specializuara, materiale të organeve statistikore, studime dhe vëzhgime speciale; njohuri të ekonomistëve të kualifikuar, konsulentëve, si dhe punonjësve të ndërmarrjes, të cilët janë të vetëdijshëm për mjedisin e brendshëm të kompanisë dhe biznesit të tyre.


Faza tjetër, e pestë e planifikimit është zhvillimi i drejtpërdrejtë i seksioneve individuale dhe ekzekutimi i të gjithë planit të biznesit në formën e një dokumenti të vetëm.


PËRFUNDIM


Kështu, planifikimi kundër krizës është drejtimi i planifikimit, i cili kryhet si një nga funksionet e menaxhimit antikrizë. Në të njëjtën kohë, planifikimi kundër krizës zhvillohet në faza të ndryshme të krizës së ndërmarrjes (mospërfitueshmëria, pafitueshmëria, paaftësia paguese) dhe në kuadrin e procedurave të ndryshme para arbitrazhit (zgjidhja para gjykimit) dhe arbitrazhi (mbikëqyrja, rimëkëmbja financiare, e jashtme. menaxhimit, procedurave të falimentimit), ndërkohë që ka veçori të sistemit dhe mekanizmit të vetë planifikimit. Specifikimi i menaxhimit antikrizë qëndron në natyrën ekstreme të kushteve të jashtme dhe të brendshme të funksionimit të organizatës debitore, të cilat diktojnë parime të tjera të planifikimit që duhet të merren parasysh: rreziku - për menaxherin në sistemin e planeve, në procesin dhe procedurat e planifikimit antikrizë.


Në një ekonomi tregu, një plan biznesi është një mjet pune që përdoret në të gjitha fushat e biznesit. Plani i biznesit përshkruan procesin e funksionimit të kompanisë, tregon se si drejtuesi i saj do të arrijë qëllimet dhe objektivat e tij, kryesisht duke rritur rentabilitetin e punës. Një plan biznesi i hartuar mirë e ndihmon kompaninë të rritet, të fitojë pozicione të reja në tregun ku operon, të hartojë plane afatgjata për zhvillimin e saj, koncepte për prodhimin e mallrave dhe shërbimeve të reja dhe të zgjedhë mënyra racionale për zbatimin e tyre.


Një plan biznesi është një nga dokumentet përbërës që përcaktojnë strategjinë e zhvillimit të kompanisë. Në të njëjtën kohë, ai bazohet në konceptin e përgjithshëm të zhvillimit të kompanisë, zhvillon më në detaje aspektet ekonomike dhe financiare të strategjisë dhe ofron një studim fizibiliteti për aktivitete specifike. Zbatimi i strategjisë bazohet në programe të gjera investimi, të përpiluara si një sistem i tërë ndryshimesh teknike, organizative dhe ekonomike të ndërlidhura për një periudhë të caktuar kohore. Plani i biznesit mbulon një nga pjesët e programit të investimeve, periudha e zbatimit të së cilës, si rregull, kufizohet në disa vite (shpesh që korrespondon me kushtet e kredisë afatmesme ose afatgjatë), gjë që bën të mundur japin një vlerësim ekonomik mjaft të qartë të aktiviteteve të planifikuara.


Planifikimi i biznesit nuk është vetëm funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit të prodhimit, por edhe një pjesë integrale e suksesit të çdo aktiviteti biznesi. Sa më i madh të jetë paqëndrueshmëria në mjedisin e jashtëm, aq më shumë duhet të jetë rregulli në organizimin e brendshëm të ndërmarrjes, aq më shumë vëmendje duhet t'i kushtohet zhvillimit të një strategjie për zhvillimin e tregut dhe organizativ dhe veprimeve operacionale për zbatimin e këtyre strategjive.


LISTA E LITERATURËS SË PËRDORUR

1. Për falimentimin (falimentimin): Ligji Federal i 26 tetorit 2002 Nr. 127-FZ // SZ RF. 2002. Nr 43. Art. 4190.
   

   Alekseeva M.M. Planifikimi i aktiviteteve të kompanisë. Mjete mësimore.–M.: Financa dhe statistika, 2006.
   

2. Konokov A., Rozhkov K. Si të dilni nga kriza për ndërmarrjet e mëdha // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit, 2004. Nr. 4. Vlerësimi i sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes Roli i analizës komplekse ekonomike në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes 2015-01-23

Tema 4.1. Thelbi dhe përmbajtja e menaxhimit antikrizë. Qëllimet, objektivat, funksionet e menaxhimit antikrizë: kontabiliteti i menaxhimit, kontabiliteti, kontabiliteti financiar.

Tema 4.2. Formimi i sistemit të falimentimit. Rregullimi organizativ dhe ligjor. Mënyrat, teknikat dhe metodat e formimit të sistemit të falimentimit. Procesi i zbatimit të rregullores organizative dhe ligjore.

Tema 4.3. Diagnoza e shkaqeve të krizës. Analiza dhe karakterizimi, identifikimi i shkaqeve të krizës. Kryerja e hulumtimit dhe diagnostikimit, fazat kryesore.

Tema 4.4. Menaxhimi financiar i një ndërmarrje krize. Analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes si një menaxhim efektiv i veprimtarisë ekonomike për kryerjen e punës së suksesshme në zhvillimin e biznesit, me qëllim parandalimin e një situate krize.

Tema 4.5. Planifikimi i biznesit për rimëkëmbjen financiare. Karakteristikat e planit të biznesit dhe zbatimi i planifikimit të biznesit për rimëkëmbjen financiare. Studimi i marrëdhënieve financiare si një proces i formimit të burimeve financiare të ndërmarrjes për çështjet e rimëkëmbjes financiare. Përcaktimi i funksionit të fitimit (fitimi i bilancit, fitimi nga shitja e produkteve (shërbimeve), fitimi neto). Identifikimi i treguesve joefikas, zëvendësimi në kohë me tregues më efektivë që karakterizojnë rentabilitetin janë treguesit kryesorë që karakterizojnë gjendjen financiare të ndërmarrjes.

Ionina Margarita Borisovna,
Profesor i asociuar i Departamentit të Menaxhimit, PEI HPE "Omsk Law Academy", Omsk

Rëndësia e biznesit të vogël për vendin në një ekonomi tregu është e vështirë të mbivlerësohet. Zhvillimi i marrëdhënieve të tregut është i pamundur pa zhvillimin e sipërmarrjes, e cila synon ngopjen e tregut me mallra dhe shërbime, zgjerimin e konkurrencës dhe futjen e teknologjive inovative.

Në kushtet e konkurrencës së lartë, uljes së kërkesës efektive të popullsisë, përkeqësimit të klimës së investimeve në vend, si dhe si pasojë e faktorëve negativë politikë, është rritur numri i ndërmarrjeve të vogla joefikase dhe të paaftësisë paguese.

Në këto kushte, problemi i vërtetimit teorik dhe zbatimit praktik të sistemit të menaxhimit antikrizë bëhet veçanërisht i rëndësishëm. Duke zbatuar efektivisht menaxhimin kundër krizës, bizneset e vogla do të kenë perspektiva të reja zhvillimi.

Sipërmarrja, si në çdo proces kompleks shoqëror, kombinon parime të tilla themelore si konservatorizmi dhe dinamika e vazhdueshme e vetë-zhvillimit.

Ekziston një pikëpamje e mirëpërcaktuar për sipërmarrjen - është iniciativa e veprimtarisë ekonomike të individëve, për shkak të pavarësisë dhe përgjegjësisë së tyre ekonomike dhe juridike. Qëllimi i sipërmarrjes është të fitojë.

Rëndësia sociale e biznesit të vogël përcaktohet nga një grup i madh pronarësh të vegjël - pronarë të ndërmarrjeve të vogla dhe punonjësit e tyre, që është një nga karakteristikat cilësore më domethënëse të çdo vendi me një ekonomi tregu të zhvilluar.

Duke analizuar mjedisin e biznesit, evidentohen një sërë arsyesh që pengojnë zhvillimin e biznesit të vogël, pavarësisht mbështetjes shtetërore.

Së pari, situata e vështirë ekonomike në vend: inflacioni, rënia e prodhimit, taksat e larta, mbrojtja e dobët e sipërmarrësve në nivel legjislacioni.

Së dyti, niveli i pamjaftueshëm i njohurive të sipërmarrësve, mungesa e një kulture të lartë biznesi

Së treti, qëndrimi mosmiratues i një pjese të popullsisë ndaj sipërmarrjes, duke e lidhur këtë lloj veprimtarie kryesisht me cilësinë e ulët të mallrave dhe shërbimeve dhe shkeljet financiare.

Së katërti, mungesa e rregullimit të duhur të zhvillimit të biznesit të vogël në nivel rajonal.

Shteti është i interesuar për zhvillimin e biznesit të vogël, i cili lejon ristrukturimin strukturor të ekonomisë, krijimin e vendeve të reja të punës, intensifikimin e inovacionit, kontribuon në formimin e një shtrese sociale të pronarëve dhe sipërmarrësve aktivë që formojnë bazën sociale të reformave të tregut dhe duke stabilizuar kështu shoqërinë në tërësi.

Aktualisht, shumë ndërmarrje ruse po përjetojnë situata krize. Arsyeja për këtë janë faktorët e jashtëm dhe gabimet e vetë sipërmarrësve. Prandaj, në kushtet e ekonomisë ruse, menaxhimi antikrizë është i rëndësishëm, i cili mund të përkufizohet si një grup procesesh, metodash dhe mjetesh që synojnë të parashikojnë, parandalojnë ose eliminojnë një krizë me humbje minimale. Kjo është arsyeja pse në menaxhimin modern të ndërmarrjeve është e nevojshme të përdoren teknologjitë e menaxhimit kundër krizës. Kjo do të ndihmojë në parandalimin ose zbutjen e krizave dhe daljen nga kriza me humbje minimale.

Sistemi i menaxhimit antikrizë ka për qëllim krijimin e kushteve për një reagim të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm, të cilat do të lehtësojnë miratimin e vendimeve efektive të menaxhimit, formimin e qëllimeve të sakta strategjike, zhvillimin dhe zbatimin e projekteve investuese.

Struktura e menaxhimit antikrizë të një biznesi të vogël është si më poshtë: (Fig. 1)

Fig.1. Menaxhimi antikrizë i një biznesi të vogël

Menaxhimi i krizës përfshin menaxhimin e falimentimit (falimentimit) dhe procesin e rimëkëmbjes financiare të ndërmarrjes. Me një menaxhim mjaft efektiv, një ndërmarrje e vogël, me një shkallë të vogël probabiliteti, do të përballet me nevojën për këtë proces.

Menaxhimi strategjik - menaxhimi që synon zbatimin e një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes, përfshin përcaktimin e një misioni, analizimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, zgjedhjen e qëllimit kryesor strategjik dhe zhvillimin e një strategjie zhvillimi dhe mënyrat për ta zbatuar atë. Ky proces është i rëndësishëm për çdo ndërmarrje. Në të njëjtën kohë, praktika ruse e biznesit tregon se jo të gjitha bizneset e vogla po zbatojnë dhe zbatojnë në mënyrë aktive menaxhimin strategjik. Është kjo formë e menaxhimit të ndërmarrjes që bën të mundur monitorimin dhe monitorimin e vazhdueshëm të aktiviteteve të organizatës në të gjitha fushat funksionale, vlerësimin e efektivitetit të të gjitha proceseve të biznesit dhe shikimin në kohë simptomat e para të situatave të krizës dhe kryerjen e ndryshimeve të nevojshme në kohë. mënyrë.

Menaxhimi i rrezikut është menaxhimi i rrezikut që synon zvogëlimin e humbjeve nga situatat e mundshme negative në aktivitetet e ndërmarrjes. Sot, praktikisht nuk ka një qasje sistematike ndaj këtij procesi në bizneset e vogla. Ndoshta pronari (sipërmarrësi) llogarit intuitivisht rreziqet herë pas here, por nuk mbulon të gjithë elementët kryesorë të menaxhimit të riskut, si: identifikimin e rreziqeve, zbulimin e zonave me rrezik të lartë, vlerësimin e shkallës së probabilitetit të rrezikut, zhvillimin e programeve të parandalimit të rrezikut. Në këtë drejtim, duket e nevojshme, nëse jo të krijohen divizione apo pozicione që do të merren me menaxhimin e rrezikut, atëherë të paktën të parashikohet ky funksion në strukturën funksionale të ndërmarrjeve të vogla dhe t'ia caktohet një zyrtari specifik.

Riinxhinierimi - përfshin një qasje procesi në menaxhimin e ndërmarrjes, kur ka një kalim nga menaxhimi i operacioneve individuale në menaxhimin e proceseve ndërfunksionale të biznesit që synojnë përmbushjen e nevojave të klientëve të jashtëm dhe të brendshëm. Pikërisht në këtë qasje ndaj menaxhmentit bazohet krijimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë (SMC) në ndërmarrje. SMC, nga ana tjetër, rrit avantazhet konkurruese të ndërmarrjes në tregun e konsumit, për shkak të standardizimit dhe rregullimit të aktiviteteve. Me këtë qasje në menaxhim, një biznes i vogël do të arrijë cilësi të lartë jo vetëm të mallrave (shërbimeve), por edhe të të gjitha proceseve organizative, sepse, së pari, fokusohet te konsumatorët dhe së dyti, vlerëson vazhdimisht efektivitetin e të gjitha proceseve dhe përgjigjet. në kohën e duhur ndaj ndryshimit të faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, duke futur teknologji dhe inovacione të reja. Në të njëjtën kohë, arrihen kursime të konsiderueshme të kostos, rritet rentabiliteti dhe përfitimi i aktiviteteve.

Riinxhinieria kundër krizës është krijuar për të parandaluar falimentimin e bizneseve të vogla duke eliminuar ndarjet joprofitabile, duke përmirësuar organizimin e punës, duke optimizuar numrin e punonjësve duke rishikuar funksionalitetin e tyre, duke ulur kostot dhe pagesat opsionale, etj.

Benchmarking është një menaxhim i synuar nga programi i projekteve të investimeve, inovacionit dhe marketingut bazuar në një vlerësim të tregut të pozicionit konkurrues të kompanisë dhe përvojës së suksesshme globale. Ky proces nuk përdoret edhe nga bizneset e vogla.

Benchmarking përfshin zbatimin e një sistemi të menaxhimit të projektit brenda një ndërmarrje të vogël. Çfarë do të thotë të veçosh veçmas në menaxhimin e një organizate: menaxhimin e projektit dhe menaxhimin e proceseve të biznesit (aktivitetet operative). Menaxhimi i projektit përfshin krijimin e një ekipi të përkohshëm projekti për një projekt specifik, qëllimi i të cilit është krijimi i një produkti (shërbimi) unik me kufizime të caktuara burimesh. Futja e menaxhimit të projekteve në aktivitetet e ndërmarrjeve të vogla do të përmirësojë treguesit kryesorë të performancës së projekteve inovative, si: kostoja, cilësia, fushëveprimi i punës, kohëzgjatja e projektit. Projektet inovative të zbatuara me sukses, nga ana tjetër, do të rrisin konkurrencën e një biznesi të vogël dhe do të parandalojnë falimentimin gjatë një krize.

Ristrukturimi është një proces që përfshin zbatimin e një sërë masash të një natyre organizative, prodhuese, menaxheriale dhe financiare. Objektivat e procesit të ristrukturimit: 1) përmirësimi i treguesve të performancës financiare dhe ekonomike; 2) tërheqjen e detyrimeve afatgjata; 3) rritja e vlerës së tregut të kapitalit të vet të shoqërisë 4) forcimi

• Specialiteti HAC RF08.00.05
• Numri i faqeve 141

KREU 1. Përmbajtja socio-ekonomike e sipërmarrjes dhe veçoritë e funksionimit të bizneseve të vogla në sektorin e shërbimeve.

1.1. Aspekte metodologjike të veprimtarisë sipërmarrëse.

1.2. Veçoritë e funksionimit të bizneseve të vogla në sektorin e shërbimeve.

1.3. Eksperiencë e huaj në funksionimin e biznesit të vogël dhe sipërmarrjes.

KAPITULLI 2. Mekanizmi modern i menaxhimit antikrizë.

2.1. Karakteristikat e menaxhimit antikrizë në sektorin e shërbimeve.

2.2. Format dhe metodat e administrimit të ndërmarrjeve të falimentuara.

KAPITULLI 3. Analiza e shkaqeve të krizës në ndërmarrjet e vogla në sektorin e shërbimeve.

3.1. Algoritmi për kryerjen e menaxhimit antikrizë në një ndërmarrje të vogël të sektorit të shërbimeve.

3.2. Metodologjia për zhvillimin e një plani për kryerjen e menaxhimit antikrizë.

3.3. Përmirësimi i mekanizmit organizativ dhe ekonomik të menaxhimit antikrizë

Lista e rekomanduar e disertacioneve

• Mekanizmat organizativë dhe ekonomikë të menaxhimit antikrizë të ndërmarrjeve në sektorin e shërbimeve 2006, Kandidati i Shkencave Ekonomike Rvaçev, Alexey Leonidovich

• Metodat për sigurimin e qëndrueshmërisë së zhvillimit të strukturave të biznesit të vogël në kuadrin e krizës ekonomike 2009, kandidate e shkencave ekonomike Kutareva, Lyudmila Gennadievna

• Menaxhimi antikrizë i ndërmarrjeve të shërbimit 2005, kandidate e shkencave ekonomike Sharonova, Vera Pavlovna

• Potenciali sipërmarrës si një faktor në përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit antikrizë të një ndërmarrje 2003, Kandidat i Shkencave Ekonomike Karpenko, Yuri Aleksandrovich

• Mbështetja metodologjike e mekanizmit të menaxhimit antikrizë të ndërmarrjeve të shërbimit 2010, Kandidat i Shkencave Ekonomike Engelhardt, Evgeny Olegovich

Hyrje në tezën (pjesë e abstraktit) me temën "Bazat ekonomike të menaxhimit antikrizë të bizneseve të vogla në sektorin e shërbimeve"

Teza të ngjashme në specialitetin “Ekonomia dhe Menaxhimi i Ekonomisë Kombëtare: Teoria e Menaxhimit të Sistemeve Ekonomike; makroekonomia; ekonomia, organizimi dhe menaxhimi i ndërmarrjeve, industrive, komplekseve; menaxhimi i inovacionit; ekonomia rajonale; logjistikë; ekonomia e punës”, 08.00.05 kodi HAC

• Metodologjia dhe praktika e menaxhimit financiar antikrizë të strukturave të integruara në fushën e shërbimeve rekreative 2011, Doktor i Ekonomisë Zirinov, Sergej Andreevich

• Menaxhimi antikrizë i ndërmarrjeve në rajon bazuar në monitorimin e treguesve të pragut të aktivitetit sipërmarrës 2007, Kandidat i Shkencave Ekonomike Sokolov, Vladimir Nikolaevich

• Menaxhimi antikrizë në ndërmarrjet e shërbimit: Në shembullin e rajonit të Moskës 1998, Kandidat i Shkencave Ekonomike Duborkina, Irina Albertovna

• Mekanizmi organizativ dhe ekonomik i menaxhimit antikrizë të ndërmarrjeve të shërbimit bazuar në faktorin kohë 2012, Kandidat i Shkencave Ekonomike Yeronkevich, Natalia Nikolaevna

• Sistemi ekonomik për garantimin e sigurisë së biznesit në rajon 1999, doktor i shkencave ekonomike Aleshin, Valery Alekseevich

Përfundimi i disertacionit me temën “Ekonomia dhe menaxhimi i ekonomisë kombëtare: teoria e menaxhimit të sistemeve ekonomike; makroekonomia; ekonomia, organizimi dhe menaxhimi i ndërmarrjeve, industrive, komplekseve; menaxhimi i inovacionit; ekonomia rajonale; logjistikë; ekonomia e punës", Uransky, Timur Rubinovich

Lista e referencave për kërkimin e disertacionit PhD në Ekonomi Uransky, Timur Rubinovich, 2000

Ju lutemi vini re se tekstet shkencore të paraqitura më sipër janë postuar për shqyrtim dhe janë marrë përmes njohjes origjinale të tekstit të disertacionit (OCR). Në lidhje me këtë, ato mund të përmbajnë gabime që lidhen me papërsosmërinë e algoritmeve të njohjes. Nuk ka gabime të tilla në skedarët PDF të disertacioneve dhe abstrakteve që ne ofrojmë.