Матрица стратегического планирования бизнеса ge mckinsey позволяет. Этапы построения матрицы маккинси

Одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности, как они будут финансироваться и каково будет их позиционирование в будущем.

Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрица Boston Consulting Group (BCG) или матрица McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах: привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке.

Принципиальное отличие этих двух методик заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этом рынке. В матрице BCG используется гипотеза о том, что каждый из этих показателей можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке – доля рынка, занимаемая компанией. Для начала компания может использовать такой упрощенный подход, но более точную оценку можно получить, если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус компании на этих рынках. Да и то с той оговоркой, что все сегменты рынка, на которых работает компания, являются растущими. Ведь в матрице BCG для оценки привлекательности используются темпы роста, а если рост отрицательный, то вообще не понятно, как позиционировать данный сегмент рынка в матрице. Таким образом, матрица BCG применима только для растущих рынков и при этом каждый параметр матрицы оценивается всего лишь одним показателем.

В матрице McKinsey используется более сложная методика оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании на этих рынках. Она может использоваться и на растущих рынках, и на стагнирующих. Именно в этом заключается основное отличие матрицы BCG от матрицы McKinsey, а не в том, что у одной матрицы 4 квадрата, а у другой – 9, как об этом рассказывается в некоторых книгах. Каждую сторону матрицы можно разбивать хоть на 10 частей, самое главное, как будут оцениваться эти стороны матрицы. Просто, если разбить матрицу только на 4 части, то такой деловой экран получается более удобным для использования. Поэтому чаще всего эти матрицы разбивают именно на 4 зоны. Уже сложились определенные названия каждого из четырех блоков (см. Рис. 1). При этом, есть уже более-менее типовой набор стратегических решений для направлений деятельности, попавших в ту или иную зону матрицы.

Матрица для стратегического анализа направлений деятельности предлагает следующий набор стратегических решений (см. Рис. 1 ):

"звезды" оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от "злых собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;

для "дойных коров" необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами");

"дикие кошки" (или "трудные дети") подлежат специальному изучению, чтобы понять, смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в "звезды".

Следует отметить, что еще лет 10 назад данный инструмент практически был непригоден для использования в наших компаниях, т.к. сами рынки еще только формировались и, соответственно, получить какую-то более-менее достоверную информацию было сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что на российских рынках все окончательно стабилизировалось, но, по крайней мере, в настоящее время у компаний уже гораздо больше возможностей получать необходимую информацию о рынках, на которых они работают. В некоторых компаниях признаются, что проблема именно в обработке и оценке, а не в сборе информации. Даже в открытых источниках можно собрать достаточно много данных о рынке.

Рис. 1. Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля)

Если проследить на матрице McKinsey основные жизненные этапы, которые приходится пройти любому бизнес-направлению, реализуемому в конкретной компании, то это будет выглядеть примерно так.

Новое бизнес-направление, как правило, позиционируется в квадрате "Дикие кошки" и это вполне объяснимо. Вряд ли кто-то будет развивать новый для себя бизнес на стагнирующем рынке. Естественно, что одна из причин возникновения идеи диверсификации возникает в результате появления перспективного рынка. Если компания только начинает работать на новом для себя рынке, то она, конечно же, будет занимать пока незначительную долю (исключения составляют те случаи, когда компания приобретает уже действующее предприятие, занимающее существенную долю рынка). Таким образом, получается, что привлекательность у этого рынка высокая, а доля, которую на нем занимает компания, пока незначительная (это и есть квадрат "Дикие кошки").

Затем это новое для компании бизнес-направление может либо дальше развиваться, либо по определенным причинам может быть принято решение о закрытии нового бизнеса. Если новое бизнес-направление в компании будет успешно развиваться, то и доля, занимаемая компанией на этом рынке, станет увеличиваться. Таким образом, данное бизнес-направление для компании постепенно переходит в квадрат "Звезды". То насколько долго данный бизнес продержится в звездах, зависит от двух факторов: эффективность работы компании на данном рынке и перспективы самого рынка. Бизнес может вернуться в "Дикие кошки", если компания станет хуже работать, но при этом рынок по-прежнему считается достаточно перспективным.

Или данный бизнес может перейти в квадрат "Дойные коровы". При этом компания уже вполне уверенно себя чувствует на этом рынке, но сам рынок уже не признается таким перспективным как раньше: либо рост рынка сильно замедлился, либо он вообще прекратился, либо наоборот началось сокращение рынка. Сколько данный бизнес продержится в "Дойных коровах" опять-таки зависит от нескольких факторов. К этому моменту, как правило, конкуренция становится еще жестче, объем самого рынка если и не снижается, то существенным образом может снизиться маржа, и в итоге для компании становится не выгодным дальше поддерживать данное бизнес-направление. Оно потихоньку переходит в "Злые собаки". Поэтому компания собирает последние сливки с этого рынка и перебрасывает ресурсы для развития "Диких кошек" и "Звезд".

Здесь нужно обратить внимание на одну особенность, которая проявляется при всех этих переходах. Если компания не ведет постоянный мониторинг такой матрицы и официально не признает внутри компании статус того или иного бизнес-направления, то логика распределения ресурсов между бизнесами, к сожалению, будет не совсем правильной. В инвестициях больше всего будут нуждаться "Дикие кошки" и "Звезды", но наибольший статус и вес будут иметь руководители "Дойных коров" и "Злых собак", т.к. эти бизнес-направления существуют в компании уже давно. Особенно тяжело придется руководителям новых бизнес-направлений.

Несмотря на перспективность новых бизнес-направлений, ресурсы будут оттягивать на себя старые направления, которые когда-то принести компании значительный финансовый результат. То есть во внимание будет приниматься не будущая перспектива, а фактически достигнутые результаты. Очень важно не попасться в такую ловушку прошлого. При разработке стратегического плана и распределении ресурсов нужно, прежде всего, исходить из будущего, хотя психологически бывает очень сложно распрощаться с прошлым. К тому же работа на новых рынках и в новых условиях, как правило, требует, в том числе, и организационной перестройки. А большинство сотрудников предпочитает, чтобы все оставалось по-старому.

На рисунке 2 приведен пример использования матрицы McKinsey для позиционирования бизнесов компании, занимающейся дорожным строительством. Основные направления деятельности этой компании – стандартный набор из трех услуг: строительство дорог, ремонт дорог и содержание дорог.

В матрице каждый бизнес изображается в виде круга, размер которого схематично отражает значение емкости рынка, а выделенный сектор показывает долю компании на этом рынке. На момент проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что рынок дорожного строительства сократился. Самый большой (по стоимости) был по-прежнему сегмент, связанный со строительством дорог, но он все хуже и хуже финансировался. В основном компании получали от Заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд. Поэтому, фактически, компании, работающие на этом рынке, получали деньги не напрямую от Заказчика, а через недоимки предприятий в бюджет, при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников.

Кроме того, в работе компании была сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно было проводить только в летнее время. Дороги нужно было содержать круглогодично, но это существенно меньший рынок, чем строительство и ремонт дорог. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. У компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать одним из серьезных участников рынка в области, в которой работала компания. К тому же, по маркетинговым оценкам, жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, и на нем пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже даже вела один объект, а именно, строила жилой дом своими силами (естественно, при этом часть функций была отдана на аутсорсинг), поэтому определенный опыт работы на этом рынке уже имела.

В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся "дойных коров". В данном случае особых проблем со сбором информации о рынке для использования матрицы McKinsey не возникло. Информацию о рынке строительства, ремонта и содержания дорог можно было без особых проблем получить в региональном управлении автомобильных дорог (они управляли данным бюджетом). С информацией о рынке жилищного строительства было немного посложнее, но опять же каких-то принципиальных трудностей не возникло. К тому же в данном случае точной информации не требовалось, т.к. было ясно, что рынок растет более чем на 10% в год, при этом наблюдалась и положительная динамика цен. Естественно, что это был достаточно перспективный рынок, при этом спрос превышал предложение.

Рис. 2. Пример матрицы McKinsey для компании (дорожное строительство)

Данное решение было вполне обоснованным для данной компании, только при разработке конкретной стратегии по данному направлению лучше заранее понять, как нужно позиционировать свою компанию, т.к. рынок жилищного строительства имеет вполне определенную сегментацию.

Например, когда одна региональная компания только начинала свою деятельность, в качестве приоритетного сегмента выбрала для себя элитное жилье. Первые проекты дали очень хороший финансовый результат. Но достаточно быстро рынок элитного жилья насытился, и финансовый результат компании резко пошел вниз. Компания постаралась выйти на более массовый рынок, но ей было сложно это сделать. Город был не таким уж большим, поэтому все, кто интересовался покупкой квартиры в новостройке, знали, что эта компания строит очень дорогие дома. Поэтому, чтобы они ни делали, компания в глазах потенциальных покупателей все равно ассоциировалась с элитным жильем. Собственникам компании пришлось принять решение о создании новой компании и фактически начинать работать с нуля на массовом рынке жилья.

Кроме классического варианта матрицы BCG или McKinsey есть еще и упрощенный. Его появление связано с тем, что все-таки в российских условиях пока довольно-таки сложно следовать данной методике в полном объеме. Особенно, если речь идет не о крупном холдинге, и компания просто не может себе позволить потратить большую сумму для сбора информации об объемах рынка и о своей доле. Конечно же, это своего рода отход от методологии, но, тем не менее, даже использование такого упрощенного варианта все-таки может быть полезно.

Пример упрощенного варианта матрицы анализа продуктового портфеля для группы компаний средних размеров приведен на рисунке 3 . Как видно из рисунка, это многопрофильный холдинг. В этом упрощенном варианте методики размер шарика характеризует не емкость рынка, а выручку компании по данному направлению деятельности. Вместо выручки можно использовать и другой показатель, например, маржинальную прибыль, но все же это не емкость рынка, соответственно, в этой матрице не будет и доли рынка, которую занимает компания на данном рынке. Для оценки привлекательности рынков и конкурентного статуса холдинга на этих рынках использовались параметры, представленные в Таблице 1 .

Рис. 3. Пример упрощенной матрицы оценки бизнесов для группы компаний

Принцип довольно прост. Для оценки каждой оси матрицы в данном примере использовалось по шесть параметров. Способ оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса немного различался.

Для оценки рынков каждому параметру присваивалось значение от 1 до 6. Затем итоговая оценка привлекательности рынка рассчитывалась как среднее арифметическое этих значений. При такой оценке нужно помнить, что чем выше будет оценен каждый параметр, тем более привлекательным получится рынок.

Таблица 1. Пример параметров для оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании

То есть, если рынок оценивается, например, по параметру "Сезонность" и если на данном рынке действительно есть резкие сезонные колебания, то оценка должны быть ближе к "1", а не к "6". Или если рынок оценивается по параметру "Динамика рынка", то в случае, когда динамика значительная и она положительная, то оценка будет ближе к "6", т.к. этот рынок привлекателен. Если динамика незначительная (положительная или отрицательная), то оценка ближе к "3". Если динамика существенная и она отрицательная – к "1". Или если на рынке нет острой конкуренции, то оценка ближе к "6", если наоборот – ближе к "1". Такой же логики нужно придерживаться при оценке рынка по остальным параметрам.

При оценке конкурентного статуса использовался несколько иной подход. Сначала для каждого из рынков, на которых работает компания, определялись веса всех параметров. Иными словами определялось, какие параметры более значимы при оценке конкурентного статуса компании на данном рынке, а какие не столь существенны, но все же их нужно принимать во внимание.

То есть если бы по этой методике оценивалось несколько компаний, то веса должны быть одинаковыми при оценке конкурентного статуса всех этих компаний, работающих на данных рынках. Затем уже определялось значение конкурентной силы конкретной компании, работающей на этих рынках. То есть по каждому фактору оценивалось его значение (в данном примере от 1 до 6 баллов). При этом вес у каких-то параметров может быть большим, но величина конкурентной силы компании по этому параметру незначительной. Именно поэтому для оценки конкурентного статуса компании используется более сложный подход, чем для оценки привлекательности рынка.

Оценка влияния каждого параметра получалась путем перемножения веса фактора на его значение. Таким образом, получалась средневзвешенная оценка конкурентного статуса компании на каждом рынке, на котором она работала. При определении значений конкурентной силы по каждому параметру нужно помнить, что такая оценка должна даваться в сравнении с конкурентами. То есть, здесь нет какой-то абсолютной шкалы. К примеру, для одного случая доля рынка 20% может быть маленькой, если на рынке работает всего 2 или 3 компании. А для другой ситуации доля рынка 10% может быть большой, если на рынке работает много компаний, но у каждой доля рынка меньше 5%. Таким образом, все это познается в сравнении с конкурентами.

Данная процедура технически очень легко может быть реализована, например, с помощью электронных таблиц. Правда, здесь нужно обратить внимание на одну особенность применения данной методики на практике. Довольно часто бывает так, что, проводя подобный анализ компании ведут себя примерно следующим образом. Сначала стараются максимально правдиво дать оценки всем параметрам.

После этого мгновенно виден результат, то есть позиционирование каждого направления деятельности на матрице. И когда получается так, что любимое направление деятельности директора вдруг попадает, скажем, в "Злые собаки", то тут же начинается процедура "подбора параметров", а если по-простому – подгонка результатов. Ну не хочет директор мириться с тем, что направление деятельности или сегмент рынка, которому он уделяет так много времени, которое в прошлом принесло значительный финансовый результат и на которое он возлагает большие надежды, оказывается малоперспективным с точки зрения дальнейшего стратегического развития.

Конечно же, приведенный способ не лишен субъективизма, но все же он уже ближе к реалиям, чем интуитивная оценка. Хотя на практике встречаются случаи, когда именно за счет интуиции первого лица компания добивалась значительных успехов. В стратегическом управлении даже есть такое понятие как вижн (vision). Это стратегическое видение первого лица компании может выбиваться из логической цепочки анализа и даже противоречить основным выводам стратегического анализа. Но, тем не менее, стратегическое видение первого лица компании обязательно должно учитываться при разработке стратегии каким бы странным оно ни казалось. К сожалению, приходится еще раз констатировать, что

Её ещё называют «матрица дженерал электрик – маккинзи или GE/Mckinsey». Методологический фундамент был предложен консалтинговой фирмой Mckinsey в процессе проекта с General Electric.

Появилась матрица в семидесятых годах двадцатого столетия при проведении консалтинговой фирмой Mckinsey проекта для General Electric.

Суть матрицы Маккинси

Если смотреть на теорию, то она предлагает следующие позиции:
Победитель №1 — подразумевает стратегию дополнительных инвестиций;
Победитель№2 — стратегия этой позиции предполагает инвестиции, но с условием устранения слабых сторон;
Победитель№3 — также нужны инвестиции, но более точечные, с выделением сегментов;
Проигравший №1 — нужно отыскать возможности для выхода из этой позиции или покинуть рынок;
Проигравший №2 – опять же, надо искать варианты выхода из позиции или продать бизнес;
Проигравший №3 — позиция требует отказа от инвестиций или выход из бизнеса;
Средняя позиция или средний бизнес – выборочные и наименее рискованные инвестиции;
Знак вопроса – позиция предполагает выход из бизнеса, либо его концентрацию на более узком сегменте;
Производитель прибыли – только те инвестиции, которые дадут отдачу в ближайшее время.

Результаты Матрицы GM/McKinsey, сводятся к тому, чтобы указать на:

— какие товары и/или услуги бизнеса находятся в приоритете
— что будет приносить только убытки в ближайшие годы и
— в какие продукты/услуги бизнеса нужно инвестировать

Как можно заметить, все матрицы, в том числе и эта, относятся к портфельному анализу и построены по принципу «выиграл или проиграл». Изъяном этого инструмента, является его чрезмерная опора на финансовые показатели.

Плюсы и минусы матрицы Маккинси

К плюсам матрицы можно отнести:

— в отличие от , для выбора стратегии имеется большое количество позиций (квадрантов).

Среди этого количества вариантов есть средние позиции, которые дают некое пространство для маневра.

В минусах же:

— Матрица Маккинси указывает на отказ определённых направлений, которые оказались в отрицательных квадрантах. К сожалению, этот безжалостный элемент присутствует и тут. Как мы уже отмечали, данный недостаток присущ почти всем подобным инструментам.
— Ещё один важный недостаток – это субъективность оценок, которые появляются по результатам анализа. Это происходит потому, что невозможно учесть границы и масштабы рынка и сам рынок постоянно меняется. В этом случае, показательна практика сотовой связи: ещё в конце 90-х, начале 2000-х были пейджеры (целый рынок, кстати), потом пришли смс с ммс, а сейчас и их вытесняют текстовые мессенджеры вроде Viber или Whatsapp. В промежутках между сменами технологий передачи текстовых данных также происходили события – пейджинговые компании поглощались сотовыми операторами, сотовые операторы начали предоставлять услуги интернет провайдеров и т.д. Если бы мобильные операторы принимали решения по матрице Маккинси, то сейчас, наверное, до сих пор были бы пейджеры. А ведь есть рынки, где процессы происходят ещё быстрее, такие как использование программного обеспечения.

Данный пример поможет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах < и, конечно же, разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив приоритетные направления деятельности, сократив усилия и инвестиции на развитие неперспективных товаров.

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес (или важность) критериев.

Таким образом, критерии с большим весом (другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели) вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара

Уровень конкурентоспособности товара - является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании

Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса - второй ключевой параметр матрицы МакКинзи.

Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:

После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.

Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 - самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 - максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Пример оценки сегментов по критерию «конкурентоспособность»:

Пример оценки сегментов по критерию «привлекательность»:

Баллы выставляются на основе экспертной оценки , но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту.

Не рекомендуется выставлять баллы, используя принцип «пальцем в небо», так как от итоговой оценки будут зависеть важные стратегические решения, которые определяют успех компании в долгосрочном периоде. Оценка факторов - скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру.

Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Итоговая оценка = все фактора * оценка выраженности фактора

После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы Mckinsey/General Electric (GE).

Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно количеству набранных баллов

В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице.

Интерпретация полученных значений:
от 0-3 баллов: низкая
от 4-7 баллов: средняя
от 8-10 баллов: высокая

Шаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия:

чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка - тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли - тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Сегмент оценивается как перспективный для входа, если он имеет высокие оценки как минимум по одному из критериев: либо «высокий по привлекательности», либо «высокий по конкурентоспособности».

Сегменты, отмеченные серым цветом в матрице, могут быть рассмотрены как целевые в случае:

существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка);
или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты.

Сегменты, имеющие оценку «низкий» по одному из критериев, должны рассматриваться с особой осторожностью, так как обладают высокими рисками.

Концентрируйте все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Уходите или ограничивайте вход на непривлекательные рынки, где компания не имеет конкурентного преимущества.

Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название “модель GE/McKinsey”. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только “физические” факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название “модель GE/McKinsey” говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, “матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций”. Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название “пузырьковая диаграмма”.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: “Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины”. И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

Структура модели GE/McKinsey

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса “выиграл” хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 1). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или “пузырьков”, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область “победителей”, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Рис. 1. Структура матрицы GE/McKinsey

Для позиции, которая условно названа Победитель 1 , характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими . Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют “пограничными “. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам – рыночная позиция и конкурентная мощь – для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие (табл. 2).

Таблица 2. Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey

Характеристики сильных сторон организации
(ось X)

Характеристики рыночной привлекательности
(ось У)

Относительная доля рынка
Рост доли рынка
Охват дистрибьюторской сети
Эффективность сети дистрибьюции
Квалификация персонала
Преданность потребителя продукции организации
Технологические преимущества
Патенты, ноу-хау
Маркетинговые преимущества
Гибкость

Темпы роста рынка
Дифференциация продукции
Особенности конкуренции
Норма прибыли в отрасли
Ценность потребителя
Преданность потребителя торговой марке

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Нейлор ,например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey:

Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Вариации модели GE/McKinsey

Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем и Мониесоном соответственно.

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем

Привлекательность рынка	Защищайте позицию	Инвестируйте в развитие	Развивайтесь селективно
Сильная	Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон	Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки	Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют
	Развивайтесь селективно	Извлекайте доход	Небольшое расширение
Средняя	Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности	Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск	Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций
	Защищайтесь и меняйте ориентиры	Извлекайте доход	Выходите из бизнеса
Слабая	Старайтесь зарабатывать сегодня Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах Защищайте свои сильные стороны	Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах Обновляйте ассортимент Минимизируйте инвестиции	Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций
	Сильные	Средние	Слабые
	Конкурентные позиции

	Инвестируйте в развитие: Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.
	Извлекайте доход: Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.
	Развивайтесь селективно или бросайте бизнес: Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.
	Извлекайте доход: Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение “живых” денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость.

Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности.

Привлекательность бизнеса	Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса	А. Позиция на рынке относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации
Б. Экономические и технологические факторы интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья	Б. Экономическая и технологическая позиция относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы
В. Конкурентные факторы тип конкурентов структура конкуренции угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов	В. Способности сильные стороны системы управления сильные стороны системы маркетинга система распределения трудовые отношения

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном:

Позиция отрасли	Инвестируйте в рост	Выборочно инвестируйте в рост	Инвестируйте для получения дохода
Сильная	Обеспечьте максимальные инвестиции Глобальная диверсификация Консолидируйте позиции Соглашайтесь даже на скромную норму прибыли	Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты Увеличивайте свою долю на рынке до максимума Отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей	Защищайте свои сильные стороны Переориентируйтесь на привлекательный сегмент Оценивайте оживление отрасли Контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции
	Инвестируйте в рост	Выборочно инвестируйте для получения дохода	Извлекайте доход или выходите из бизнеса
Средняя	Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон Развивайте способность противостоять конкуренции	Сегментируйте рынок Имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств	Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций Подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или Перейдите в более привлекательный сегмент
	Выборочно инвестируйте в получение “живых” денег	Защищайте свою систему извлечения дохода	Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса
Слабая	Управляйте рынком Найдите свои ниши (специализация) Постарайтесь развить свои сильные стороны	Действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности Присматривайте варианты продажи своего бизнеса или Рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон	Уходите с рынка или сокращайте ассортимент Стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость
	Сильная	Средняя	Слабая
	Привлекательность рынка

В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие:

Привлекательность рынка

Привлекательность отрасли

Индекс доли рынка
Доля рынка
Относительная доля рынка
Относительное качество продукта
Относительная цена
Относительные прямые издержки
Патенты на технологию или изделия
Относительный диапазон размеров потребителей
Производительность труда
Относительный средний уровень оплаты труда служащих
Оборудование, используемое на долевых принципах

Темпы роста реального сектора
Доля производственных объединений
Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж
Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж
Темпы роста розничных цен
Отношение затрат на маркетинг к объему продаж
Покупательская способность среднего потребителя
Отношение доходов к объему инвестиций
Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости
Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам
Уровень концентрации производства
Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости
Уровень использования мощностей
Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций
Уровень вертикальной интеграции
Доля инвестиций в расчете на одного работника

Литература:

Naylor, Thomas H. The Corporate Strategy Matrix. New York: Basic Books, 1986.
Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986.
Monieson. D.D. Effective Marketing Planning: An Overview. 1986.

Матрица GE (GeneralElectric), или матрица МакКинзи (McKinsey), совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co, является более продвинутой, чем матрица BCG, по следующим причинам.

1. Матрица GE/McKinsey формируется в формате 3x3 (рис. 5.3), тогда как матрица BCG - в формате 2x2. По осям х и у выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на данном рынке (или сильных сторон бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в матрице GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это позволяет использовать данную матрицу более продуктивно и разносторонне в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно делает ее более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Рис. 5.3. Графическое представление матрицы GE

2. Шкала «Привлекательность отрасли/рынка» используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка, поскольку привлекательность отрасли/рынка включает больше факторов, чем только темпы роста рынка в матрице BCG.
3. Шкала «Конкурентное преимущество» заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы, поскольку данное понятие также включает большее количество факторов, чем только доля на рынке в матрице BCG.

Рассмотрим типичные факторы, влияющие на привлекательность рынка и конкурентное преимущество стратегической бизнес-единицы (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Типичные факторы, влияющие на привлекательность рынка и конкурентное преимущество стратегической бизнес-единицы

Типичные внешние факторы, влияющие на привлекательность рынка (market attractiveness )

Типичные внутренние факторы, влияющие на конкурентное преимущество (competitive strength) стратегической бизнес-единицы

Размер рынка Темпы роста рынка Прибыльность рынка Тенденции

Конкурентная ситуация (уровень конкуренции в отрасли) Уровень риска инвестиций в отрасль

Барьеры входа на рынок Возможности дифференцирования продуктов и услуг Изменчивость спроса Сегментация Структура дистрибуции Развитие технологии

Преимущество активов и компетенций Относительное преимущество бренда Доля на рынке Темпы роста доли на рынке Лояльность клиентов Относительное состояние расходов (структура издержек в сравнении с конкурентами)

Относительная прибыль (в сравнении с конкурентами)

Преимущество дистрибуции и производственных мощностей Показатель технологических или других инноваций Качество

Доступ к финансовым и другим инвестиционным ресурсам

Преимущество менеджмента компании

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, и используется для формирования и дальнейшего сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности аудируемой компании. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для оценки стратегических бизнес-единиц стали использоваться не только физические факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси у, неподконтрольны компании. Их значения можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на улучшение данных показателей практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси х находится под контролем самой аудируемой компании и при желании может быть изменено.

Стратегические бизнес-единицы также изображаются в матрице GE в форме кругов, где:

размер круга обозначает размер рынка;
размер доли круга представляет долю на рынке стратегической бизнес-единицы;
стрелки отражают направление и движение стратегических бизнес-единиц в будущем.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Структура квадрантов матрицы GE

Рассмотрим особенности и возможные стратегии аудируемой компании при попадании ее стратегической бизнес-единицы в каждый из квадрантов матрицы.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций, поскольку они, как правило, ориентированы на дальнейшее развитие.

Для позиции, которая условно названа «Победитель (1)», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Аудируемая компания, представленная в данной ячейке матрицы, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на своем рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с названием «Победитель (2)» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Находящаяся в данном квадранте компания не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегическими рекомендациями аудиторов после определения слабых и сильных сторон могут быть в данном случае вливания необходимых инвестиций в бизнес-единицы с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и из улучшения слабых.

Позицию «Победитель (3)» может занимать организация с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность находится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на рынке очевидны и сильны. Такой аудируемой компании необходимо прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и, как следствие, добиваться прироста прибыльности компании.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях х и у. Дополнительные инвестиции организации в них, как правило, должны быть ограничены или отсутствовать вовсе, так как связи между данными инвестициями и массой прибыли организации нет.

Для позиции «Проигравший (1)» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для бизнес-единицы, находящейся в данной позиции, аудиторы могут предложить следующие рекомендации:

поиск возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска;
развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска;
концентрация аудируемой компании на увеличении прибыли отдельных сильных направлений бизнеса, а в случае невозможности получения прироста прибыли - покидание данной бизнес-области.

Для позиции «Проигравший (2)» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Бизнес-единица, находящаяся в данном квадранте, никаких особых сильных сторон или возможностей не имеет. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Аудируемая компания, представленная в данном квадранте, не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше принять их предложение.

Для позиции «Проигравший (3)» характерны низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний правый угол), что может быть связано, как правило, с относительно незначительными его конкурентными преимуществами для организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения по результатам аудита:

концентрация организации на усилении тех ее преимуществ, которые могут превратиться в сильные стороны;
занятие компанией отдельной ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
в случае невозможности осуществления предыдущих рекомендаций - оставление данного вида бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств, имеет средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Размещение бизнес-единиц в данных квадрантах обусловливает осторожное стратегическое поведение компании на рынке: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные проекты.

Направления бизнеса организации, определяющиеся низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют производителями прибыли. В таких случаях инвестиции следует направлять с целью получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Для реализации метода GE/McKinsey необходимо осуществить следующие этапы аудита:

выделить движущие факторы каждого параметра, т.е. те, которые важны для общей стратегии аудируемой компании;
рассчитать удельный вес важности каждого фактора;
определить показатели для стратегических бизнес-единиц по каждому фактору;
умножить весы на показатели для каждой стратегической бизнес-единицы;
проанализировать получаемую диаграмму и интерпретировать

Выполнить анализ чувствительности.

Существенным недостатком представленных выше матриц является отсутствие анализа взаимодействий между стратегическими бизнес-единицами.