KPI to wskaźnik wydajności, który pozwala obiektywnie ocenić skuteczność wykonywanych działań. System ten służy do oceny różnych wskaźników (działalności całej firmy, poszczególnych struktur, konkretnych specjalistów). Pełni nie tylko funkcje kontrolne, ale także stymuluje aktywność zawodową. Często system płac budowany jest w oparciu o KPI. Jest to sposób kształtowania zmiennej części wynagrodzenia.

Kluczowe wskaźniki wydajności KPI: przykłady w programie Excel

Czynnikiem stymulującym w systemie motywacyjnym KPI jest nagroda pieniężna. Może ją otrzymać pracownik, który wykonał przydzielone mu zadanie. Wysokość premii / premii uzależniona jest od wyniku danego pracownika w okresie sprawozdawczym. Wysokość wynagrodzenia może być stała lub wyrażona jako procent wynagrodzenia.

Każde przedsiębiorstwo określa kluczowe wskaźniki wydajności i wagę każdego z osobna. Dane zależą od zadań firmy. Na przykład:

1. Celem jest zapewnienie planu sprzedaży produktu w wysokości 500 000 rubli miesięcznie. Kluczowym wskaźnikiem jest plan sprzedaży. System miar: rzeczywista wielkość sprzedaży / planowana wielkość sprzedaży.
2. Celem jest zwiększenie ilości przesyłek w tym okresie o 20%. Kluczowym wskaźnikiem jest średnia ilość przesyłki. System pomiarowy: rzeczywista średnia wysyłka / planowana średnia wysyłka.
3. Celem jest zwiększenie liczby klientów o 15% w danym regionie. Kluczowym wskaźnikiem jest liczba klientów w bazie danych przedsiębiorstwa. System pomiarowy: rzeczywista liczba klientów / planowana liczba klientów.

Firma samodzielnie określa również rozpiętość współczynnika (wag). Na przykład:

1. Realizacja planu poniżej 80% jest niedopuszczalna.
2. Realizacja planu 100% - współczynnik 0,45.
3. Realizacja planu 100-115% - współczynnik 0,005 za każde 5%.
4. Brak błędów - współczynnik 0,15.
5. W okresie sprawozdawczym brak uwag - współczynnik 0,15.

To tylko możliwa opcja określenia współczynników motywacyjnych.

Kluczowym punktem pomiaru KPI jest stosunek wskaźnika rzeczywistego do planowanego. Niemal zawsze wynagrodzenie pracownika składa się z pensji (część stała) oraz premii (część zmienna/zmienna). Czynnik motywacyjny wpływa na kształtowanie się zmiennej.

Załóżmy, że stosunek części stałych i zmiennych w wynagrodzeniu wynosi 50 × 50. Kluczowe wskaźniki wydajności i waga każdego z nich:

Przyjmujemy następujące wartości współczynników (takie same dla wskaźnika 1 i wskaźnika 2):

Tabela KPI w Excelu:

Wyjaśnienia:

To jest przykładowa tabela wskaźników KPI w programie Excel. Każde przedsiębiorstwo tworzy własne (biorąc pod uwagę specyfikę pracy i system premiowy).

Macierz KPI i przykład w Excelu

Aby ocenić pracowników na podstawie kluczowych wskaźników wydajności, sporządzana jest macierz lub porozumienie w sprawie celów. Ogólna forma wygląda tak:

1. Kluczowe wskaźniki to kryteria, według których oceniana jest praca personelu. Są różne dla każdej pozycji.
2. Wagi to liczby z zakresu od 0 do 1, których łączna suma wynosi 1. Odzwierciedlają one priorytety każdego kluczowego wskaźnika, z uwzględnieniem celów firmy.
3. Baza - dopuszczalna minimalna wartość wskaźnika. Poniżej linii podstawowej - brak wyniku.
4. Normą jest planowany poziom. Co pracownik musi zrobić. Poniżej – pracownik nie poradził sobie ze swoimi obowiązkami.
5. Cel to wartość, do której należy dążyć. Ponadstandardowy wskaźnik, który pozwala na poprawę wyników.
6. Fakt - rzeczywiste wyniki pracy.
7. Wskaźnik KPI pokazuje poziom wyniku w stosunku do normy.

Wzór do obliczania kpi:

Wskaźnik KPI = ((Fakt - Podstawa) / (Norma - Podstawa)) * 100%.

Przykład wypełnienia matrycy dla kierownika biura:

Współczynnik wydajności to suma iloczynów indeksów i wag. Ocena wydajności pracownika jest przedstawiana wizualnie przy użyciu formatowania warunkowego.

Twoim zdaniem, jak efektywny jest nadal stosowany w wielu firmach schemat wynagradzania managerów sprzedaży: pensja +% sprzedaży?

Są oczywiste zalety takiego podejścia: prostota, przejrzystość i zrozumiałość dla pracowników, motywacja do wzrostu sprzedaży.

Jednak ten system nagród ma wiele wad:

1. w tym przypadku stymulujemy ich tylko do wzrostu sprzedaży osobistej (nie ma wskaźnika zbiorczego), a wtedy taki system wynagrodzeń wspiera indywidualizm, a nie motywuje do udzielania wsparcia współpracownikom, wzajemnej pomocy itp.;
2. płacimy za każdą wielkość sprzedaży, która może być nawet niższa niż rentowność firmy;
3. system motywacyjny ma na celu jedynie zwiększenie wolumenów sprzedaży, bez motywowania pracowników do podnoszenia jakości obsługi, zwiększania liczby nowych klientów itp. Menedżer może stworzyć bazę klientów, a następnie „usiąść” na niej, obsługując stałych klientów, czyli m.in. faktycznie pełniący już nie funkcję menedżerską, ale funkcję operatora;
4. wolumeny mogą wzrosnąć w wyniku reakcji rynku (a nie wysiłków menedżera), a firma wywiązując się ze swoich zobowiązań będzie zmuszona zapłacić nieuzasadnioną (z punktu widzenia zdrowego rozsądku i rynku) zmienną część pensja.

Rozważmy inną opcję.
Możemy nagradzać nie tylko za wielkość sprzedaży, wprowadzając kilka współczynników:
wynagrodzenie +% sprzedaży +% sprzedaży nowych klientów +% redukcji należności

W tym podejściu możesz już zmieniać wskaźniki, w zależności od swoich celów.
Możesz użyć na przykład następującej formuły:
wynagrodzenie + K1 x wielkość sprzedaży + K2 x liczba pozyskanych nowych klientów + K3 x X,
gdzie K1, K2, K3 - obliczone współczynniki;
X - może to być: marża brutto, zwrot ze sprzedaży, zmniejszenie należności (ale czasami te wskaźniki nie są potrzebne, jeśli Twoim celem jest np. podbicie rynku lub zwiększenie jego udziału);
+ premia za jakość obsługi lub brak roszczeń od klientów.

Możesz również zmieniać wskaźniki w zależności od swoich celów i ich wagi, tj. znaczenie dla firmy, odzwierciedlone we współczynnikach.
Korzyści z zastosowania tego podejścia:

• zachęty do osiągnięcia szeregu wskaźników istotnych dla firmy i ich równowagi
• elastyczność (możesz zmieniać wskaźniki i wagę w zależności od celów i znaczenia dla firmy)
• stymulacja aktywnej sprzedaży
• przejrzystość, przejrzystość
• brak ograniczeń dotyczących funduszu płac jest ważny, jeśli chcesz dokonać przełomu w sprzedaży lub wejść na nowy rynek, w innym regionie, czyli gdy istnieje potrzeba stymulowania aktywnej sprzedaży.

Ale minusem tego podejścia jest to, że płacisz za jakąkolwiek wielkość sprzedaży, nawet niższą niż rentowność firmy, a także istnieje ryzyko zawyżenia funduszu płac - funduszu płac z nieprzewidzianym wzrostem popytu na rynku lub jego niedokładnym ocena, na przykład przy wejściu na nowy rynek).

Możesz zapoznać się z innymi wariantami systemów wynagradzania stosowanych przez firmy całkowicie bezpłatnie, zapisując się do mojego newslettera na stronie www.seminar.sky.ru

Moim zdaniem najskuteczniejszy "Budowanie systemu wynagrodzeń w oparciu o KPI - kluczowe wskaźniki efektywności".
Zaletą takiego systemu wynagrodzeń jest jego przejrzystość, zrozumiałość (każdy menedżer może obliczyć swoje wyniki, a co za tym idzie wysokość premii), elastyczność, dynamizm: gdy zmienia się strategia (sytuacja), możesz zmieniać cele, KPI i wagę, a mechanizm wynagradzania pozostanie taki sam. Pokrótce zajmę się algorytmem tworzenia macierzy celów i wskaźników KPI.

Algorytm tworzenia macierzy celów i wskaźników KPI.
Opracowanie macierzy celów i KPI obejmuje sześć głównych kroków:

1. Wyznaczenie celu firmy zgodnie z zasadą SMART.
   Ważne jest, aby sprawdzić w jakim stopniu wszystkie wyznaczone cele są zgodne z zasadą SMART – tylko w tym przypadku system będzie skuteczny: nieosiągalne cele prowadzą do demotywacji pracowników, realizacja celów niemierzalnych jest najprawdopodobniej subiektywnie oceniana przez kierownika, itp.
2. Dekompozycja celów na poziom działów, działów, pracowników.
   Jednym z najczęstszych błędów jest pojawianie się celów firmy w macierzy pracowników. Oznacza to, że dekompozycja celu nie została przeprowadzona.
3. Opracowanie wskaźników KPI dla każdego celu.
   Na podstawie dekompozycji celów firmy, cele i KPI są określane specjalnie dla każdego menedżera i pracownika. Mogą być dwa wskaźniki na cel. KPI określa stopień realizacji celu. Szczególną uwagę należy zwrócić na zgodność celów i wskaźników firmy. Budowanie tabeli celów. Oznaczanie wagi. Dla konkretnego pracownika tworzona jest tabela celów, ustalane są KPI i waga dla każdego celu. Im ważniejszy i ważniejszy jest cel dla konkretnej firmy w danym okresie czasu, tym większą wagę przypisuje się mu (łączna waga wszystkich celów wynosi 100%). Możesz również wziąć pod uwagę trudność w osiągnięciu celu.
4. Wyznaczanie planowanych wartości wskaźników.
   Do wyznaczenia celu potrzebne są statystyki lub dynamika wyników firmy za poprzedni okres. Jeśli takie wskaźniki nie zostały obliczone, to najpierw należy zebrać informacje do statystyk (jest to szczególnie ważne dla firm, których działalność charakteryzuje się sezonowością), przeanalizować rozwój rynku i dostępność zasobów (np. zdolności produkcyjne) i dopiero wtedy ustalić realne cele. Zawyżone wartości planowanych wskaźników prowadzą do demotywacji i oporu personelu, zaniżone - do tendencyjnych wysokich premii.
5. Opracowanie kryteriów wydajności lub formuły obliczania wydajności.
   Zalecana jest następująca formuła obliczania osiągnięcia celu:
   Wykonanie i = Fakt i /Plan i, gdzie wykonanie i = wykonanie i -tego celu
   Wynik za cel jest obliczany jako iloczyn realizacji celu i wagi tego celu:
   Wynik i = waga celu i x wykonanie i, gdzie wynik i = wynik dla i -tego celu
6. Ustala się związek między wynikami a wynagrodzeniem pracowników.
   Określany jest wynik realizacji każdego celu. Wyniki dla każdego celu są podsumowywane i uzyskuje się wartość ogólnej wydajności pracownika, która jest powiązana z wysokością wynagrodzenia pracownika.

Rozważmy na przykład tabelę celów i KPI kierownika działu sprzedaży (patrz tabela 1).

Patka. 1. Tabela celów kierownika sprzedaży

Tabela 2 pokazuje zależność między wynikami a wynagrodzeniem jako procent wynagrodzenia.

Tabela 2. Wysokość wynagrodzenia.

Na podstawie tabeli można to określić ze skutecznością kierownika działu sprzedaży na poziomie 95%, wtedy jego procent wynagrodzenia wynosi 80%.

Przykład obliczania CSI - wskaźnika satysfakcji klienta podaję w mojej miniksiążce „Poprawa efektywności działu sprzedaży” http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

Po zdobyciu pewnego doświadczenia można zastosować podejście polegające na konstruowaniu macierzy celów z wartościami według poziomów: nieakceptowalny, planowany, lider. Jednocześnie, jeśli kierownik sprzedaży pracuje poniżej niedopuszczalnego poziomu, jego część premiowa ma tendencję do zera.

W niektórych firmach handlowych istnieje potrzeba podziału kierowników sprzedaży na tych, którzy obsługują już utrwaloną bazę klientów (można im wypłacać zmienną część wynagrodzenia jako procent wynagrodzenia, natomiast stałą część wynagrodzenia mogą mieć więcej, ale generalnie pensje są niższe niż ci, którzy), a ci, którzy pracują „w polu”, tj. poszukuje nowych klientów. Jednocześnie stała część wynagrodzenia dla opiekunów biurowych może być wyższa niż dla menedżerów zajmujących się aktywną sprzedażą, ale całość wynagrodzenia jest generalnie niższa.

Dość często rosyjskie firmy ograniczają się do wynagradzania kierowników sprzedaży za osiąganie indywidualnych wyników. Dodatkowo pod koniec roku podsumowuje się wyniki i ustala się bestseller, któremu przyznawany jest bilet do egzotycznego kraju.

Zadajmy sobie jednak pytanie: po co takie zachęty? Najprawdopodobniej, aby zachęcić indywidualistów, którzy nie chcą dzielić się doświadczeniem, wiedzą i umiejętnościami z kolegami. Po co? Jeśli menedżer podzieli się swoim doświadczeniem lub nauczy kolegę, jak prawidłowo budować relacje z klientami, może stracić przywództwo w sprzedaży, co oznacza, że ​​nie tylko otrzyma uznanie, co oczywiście też jest cenne, ale także bilet na wakacje . Dlatego oprócz wypłaty wynagrodzenia za wkład indywidualny, musimy zachęcać kierownika sprzedaży do osiągania wspólnych wyników, tj. na realizacji celów całego działu (o ile oczywiście takie podejście nie wpływa pozytywnie na wyniki całego działu).

Jaki stosunek zastosować - 80:20 czy 60:40, zależy od specyfiki firmy i sytuacji w dziale sprzedaży. Np. jeśli w dziale jest trzech silnych i siedmiu słabych kierowników, zastosujesz opcję 60:40, okazuje się, że pierwsi dostaną swoje 60%, ale zawsze stracą 30-40% z powodu porażki planu przez cały dział (powodem tego jest duża liczba słabych sprzedawców).
A co się stanie w tym przypadku? Najprawdopodobniej silni menedżerowie uznają tę sytuację za niesprawiedliwą i zrezygnują. Stracisz dobrych specjalistów. Oto wynik bezmyślnego, „głupiego” zastosowania pozornie skutecznego systemu.

Czy zgadzasz się z moimi powyższymi zaleceniami? Jakie, Twoim zdaniem, podejście do systemu wynagradzania menedżerów sprzedaży jest najskuteczniejsze? Pisać: [e-mail chroniony]
Elena Vetluzhskikh, trener biznesu, konsultant ds. systemów płacowych.
www.seminarium.sky.ru

PS Jeśli spodobał Ci się ten artykuł, możesz wysłać go swoim współpracownikom, pracownikom w celu przejrzenia i omówienia poruszonych w nim zagadnień. Możesz go wydrukować i opublikować na swojej stronie internetowej.
Ale jednocześnie musisz spełnić jeden warunek: nie możesz dokonywać żadnych zmian (usuwać linki, wstawiać własne), a korzystając z materiałów do swoich prezentacji, proszę podać nazwisko autora i umieścić link do mojej strony:

Zarządzanie sprzedażą to sztuka, wirtuozowska praca z ludźmi: z klientami, z własnymi pracownikami sprzedaży oraz z pracownikami działów obsługi obsługujących cały proces sprzedaży. Nie każdy może pracować w sprzedaży: obciążenie psychiczne jest bardzo duże, emocjonalnie trzeba dać z siebie wszystko, istnieje duże ryzyko wypalenia zawodowego, ponieważ wynik nie zawsze spełnia oczekiwania.

Ludzie wchodzą w sprzedaż głównie po to, by zarabiać pieniądze. Pieniądze, wzrost dochodów to główna motywacja. Jednocześnie najczęstszą przyczyną zmiany pracy dla kierowników sprzedaży jest niezadowolenie z wynagrodzenia.

Może to być zniewaga dla pracodawcy: „obiecywali, a nie płacili”, niezrozumienie systemu naliczania premii i premii czy nierealistyczne modele motywacyjne. Wynagrodzenie pieniężne, premia, premia to jeden z najważniejszych motywatorów dla osób pracujących w sprzedaży. Dlatego każda „szorstkość” w tej materii jest bardzo wrażliwa dla pracowników i jest odbierana niezwykle boleśnie. Może się to wydawać paradoksalne, ale często to, co powinno motywować pracowników do rozwijania sprzedaży, pracy z klientami i zwiększania rotacji, staje się przyczyną nieufności, niezadowolenia, sporów i roszczeń.

Praca działów sprzedaży często postrzegana jest jako cykliczna: firma przeznacza środki na znalezienie i wybór menedżerów sprzedaży, następnie inwestuje w ich adaptację i szkolenia, ale po roku lub dwóch większość z tych pracowników już poszukuje lepszego udziału. A pracodawcy znów są zmuszeni do selekcji i szkolenia, narzekając, że nie można znaleźć dobrych sprzedawców i „niezależnie od tego, ile płacisz, wszystko im nie wystarcza”.

Nie jest łatwo przerwać ten zaklęty krąg niespełnionych nadziei i wzajemnych rozczarowań. Być może jednak prawidłowe „ustawienie” systemu premiowego będzie jednym z magicznych kluczy do kraju dużej i udanej sprzedaży. Spróbujmy przeanalizować typowe i najczęstsze błędy popełniane przez firmy i menedżerów w zakresie systemu premiowania menedżerów sprzedaży.

1. Wszystko genialne jest proste. Przetestuj swój system motywacyjny

Powinno być proste i zrozumiałe. Jeśli chcesz przetestować system motywacyjny opracowany w Twojej firmie pod kątem dostępności, poproś najmłodszego początkującego pracownika sprzedaży, aby powiedział Ci „jak to działa”. Jeśli w ciągu 5-10 minut nie poradzi sobie z zadaniem, to system jest zbyt trudny do zrozumienia i nie spełnia swojego głównego zadania: nie motywuje do sprzedawania więcej, aktywniej i drożej.

Oczywiście system premiowy nie powinien być prymitywny, w stylu „3% wolumenu i rób, co chcesz”. Ale powinno być jasne i logiczne. W swojej praktyce widziałem tak złożone konstrukcje programów motywacyjnych, że tylko dyrektor sprzedaży z dyplomem MBA mógł je wytłumaczyć, a żeby obliczyć płatności w tym systemie, konieczne było opracowanie specjalnego programu komputerowego i dodatkowego działu w strukturę rachunkowości. Menedżerowie sprzedaży nie mogli swobodnie poruszać się w tym systemie, a co za tym idzie nie mogli samodzielnie obliczać wysokości swoich premii. Wywołało to uporczywe poczucie nieufności w zarządzie, uważali, że firma nie traktuje ich uczciwie: „Czujemy, że oszukują, ale jeszcze nie rozumiemy gdzie”. A nieufność i niepewność z reguły motywują do poszukiwania nowej pracy, a nie do dużej sprzedaży.

2. Era zmian. Jak ulepszyć bez niszczenia

Świat staje się coraz bardziej dynamiczny. Szybkość wszystkich procesów we współczesnym świecie jest bardzo wysoka, a zwłaszcza w biznesie. Wszystko się zmienia: kontekst polityczny, warunki ekonomiczne, ceny nośników energii i podstawowych surowców, kursy walut, warunki współpracy z agencjami rządowymi. To, co wczoraj wydawało się opłacalne i obiecujące, jutro może stracić na znaczeniu. Aby nie tylko utrzymać się na rynku, ale także odnieść sukces, firmy muszą nieustannie dostosowywać swoje strategie rozwoju, aby ulepszać algorytmy pracy. Na poziomie taktycznym, na poziomie sprzedaży również zachodzą zmiany z bardzo dużą dynamiką: rewidowane są asortyment, polityka cenowa, grupy klientów.

W efekcie zmianie ulegają również modele motywacyjne. Jest to naturalne i nieuniknione przy tak dużej dynamice zmian rynkowych w ogóle, ale zmiany te muszą być wprowadzane bardzo przemyślanie i etapami, zwracając uwagę na to, jak te zmiany są postrzegane przez handlowców firmy. Oto kilka przykładów.

Przykład 1

Rosyjski dystrybutor mebli trzykrotnie w ciągu jednego roku kalendarzowego zmieniał system motywacji dla kierowników działów sprzedaży hurtowej i regionalnej. Jednocześnie, wprowadzając nowy system, kierownictwo „wyzerowało” wyniki sprzedaży z poprzednich okresów. Założono, że system powinien zacząć działać od „białej kartki”. Zdarzyło się to kilka razy w ciągu roku, a ponadto w ciągu jednego sezonu sprzedażowego. W wyniku tych reform kierownicy sprzedaży przez wiele miesięcy otrzymywali tylko część swojej pensji. Doprowadziło to do masowych zwolnień i konieczności przebudowy całej struktury sprzedaży.

Przykład 2

Rosyjska firma jest dystrybutorem sprzętu medycznego. Nowy szef działu sprzedaży chciał zmotywować swoich podwładnych do większej aktywności w pozyskiwaniu nowych klientów. Aby zrealizować ten pomysł, opracował nowy system premiowy dla menedżerów sprzedaży. Po uzgodnieniu tego z dyrektorem handlowym firmy, kierownik działu sprzedaży dyrektywnie rozesłał polecenie wprowadzenia nowego systemu do wszystkich pracowników działu sprzedaży. To wywołało poruszenie. Przede wszystkim pracownicy byli niezadowoleni z formatu wprowadzenia nowego systemu. Wielu menedżerów pracowało w firmie 7-10 lat i dobrze znało specyfikę biznesu. Nie sprzeciwiali się wprowadzaniu zmian w systemie motywacyjnym, ale oczekiwali, że nowy szef działu sprzedaży zaangażuje ich w rozwój tego systemu, biorąc pod uwagę ich doświadczenie i wysoki poziom wiedzy. W rezultacie dział sprzedaży w pełnej sile udał się do dyrektora handlowego „na rozmowę”. Odbyło się kilka napiętych spotkań, odwołano wprowadzenie nowego systemu, powołano grupę roboczą do opracowania nowego, w skład której weszli najbardziej doświadczeni kierownicy sprzedaży, marketerzy oraz kierownik finansowy. Szef działu sprzedaży wkrótce odszedł z firmy, ponieważ jego autorytet został mocno nadszarpnięty.

3. Sprawiedliwość taka, jaka jest

Komunikując się z kierownikami sprzedaży, często można usłyszeć skargi dotyczące nieuczciwego naliczania i wypłaty premii i premii. Nie oznacza to, że dany menedżer jest nieuczciwie opłacany, oznacza to, że cały system jest postrzegany jako niesprawiedliwy. Jak pokazuje praktyka, poczucie sprawiedliwości, uporządkowanie jest bardzo ważne dla ludzi, zwłaszcza w dużych zespołach: „Kiedy wszyscy są źli, to nie jest źle, to są przejściowe trudności, których można doświadczyć. Ale kiedy jedno jest złe, a drugie dobre – to niesprawiedliwe! Spójrzmy na kilka przykładów.

Przykład 1

Duża rosyjska firma FMCG posiadająca kilka działów sprzedaży w bloku handlowym: dział sprzedaży hurtowej, dział współpracy z sieciami federalnymi, dział HoReCa. Premie dla kierowników sprzedaży są naliczane kwartalnie, ale nie są wypłacane jednocześnie. Pracownicy departamentu ds. współpracy z sieciami federalnymi otrzymują premie przed resztą pracowników, ponieważ mają dyrektora „wykrawania”, a on jest „dobrymi przyjaciółmi” z działem finansowym. Menedżerowie innych działów sprzedaży uważają to za wyjątkowo obraźliwe i niesprawiedliwe. To generuje napięcie w zespole i tworzy niezdrową atmosferę.

Przykład 2

Regionalna rosyjska firma FMCG. Wypłaty premii dla kierowników sprzedaży są niezwykle nieregularne: czasami w ciągu dwóch tygodni po „zamknięciu” miesiąca, a czasami w ciągu trzech do czterech miesięcy po okresie sprawozdawczym. Płatności dla menedżerów średniego szczebla są zwykle opóźnione o ponad 6-8 miesięcy. Zdaniem menedżerów, którzy są bardzo cierpliwi i lojalni wobec swojej firmy i zarządu, trudność nie polega na tym, że płatności są opóźnione, ale na tym, że nie da się zaplanować rodzinnego budżetu. „Wszyscy mamy pożyczki, kredyty hipoteczne, płatności na edukację dzieci i leczenie rodziców. Musimy wiedzieć, kiedy faktycznie będą pieniądze, aby obliczyć nasze działania. Okazuje się jednak, że nie otrzymując naszych bonusów, pożyczamy firmie na zakup surowców lub sprzętu. To niesprawiedliwe."

4. Ufaj, ale weryfikuj. Czynnik ludzki w systemie motywacyjnym

Każdy doświadczony przywódca wie, że gdziekolwiek są pieniądze, tam jest nadużycie. Więc od czasu do czasu osobiście sprawdź cały łańcuch przepływów pieniężnych, od naliczenia i naliczenia do wypłaty premii dla kierowników sprzedaży.

Niestety w praktyce działów sprzedaży często zdarzają się przypadki nadużywania uprawnień i uprawnień zarówno przez zwykłych menedżerów, jak i przez menedżerów średniego szczebla. Oczywiście różne firmy mają różne poziomy kontroli i księgowości, ale ludzka pomysłowość, niczym wiosenny strumień, zawsze znajduje swoją drogę.

Przykład 1

Dzięki przyjaźni jednego z kierowników sprzedaży z pracownikiem działu planowania gospodarczego, w raportach dla jego klientów kwoty faktur stawały się niekiedy kwotami wpływów gotówkowych. Pomogło mu to „zrealizować” plan i otrzymać całkiem spore bonusy. Historia wyszła na jaw, gdy zbyt wiele rachunków nie zostało zapłaconych.

Przykład 2

Kierownik działu sprzedaży otrzymał upoważnienie do osobistej dystrybucji funduszu premiowego w swoim dziale. Stopniowo zaczął wykorzystywać ten fundusz na pożyczki osobiste, stale „pożyczając” z niego środki na własne potrzeby: spłacanie kredytów, nieplanowane naprawy samochodów, opłacanie leczenia itp. Jednocześnie uważał to za całkiem sprawiedliwe i w pewnym sensie W rozmowie z kierownictwem firmy argumentował tak: „No cóż, nie kradnę, ale pożyczam pieniądze i zawsze je zwracam. A zwykli pracownicy mogą poczekać, dlatego są zwyczajni.”

5. Jak kara zabija bonus i jak zatrzymać się na czas

Jeszcze bardziej złożoną i niejednoznaczną pod względem konsekwencji sytuacją jest wprowadzenie do systemu motywacyjnego dodatkowych środków represyjnych. Czasami menedżerowie średniego szczebla „przekręcają” system na swoim poziomie, wprowadzając różne demotywatory: kary za niewykonanie planu, za nieaktywne pozyskiwanie klientów, nieterminowe raporty, źle przygotowane prezentacje. Jednocześnie zaoszczędzone w ten sposób środki nie zawsze pozostają w budżecie firmy. Mogą być „rozdzielone” na korzyść „bliskich” menedżerów sprzedaży lub samego menedżera średniego szczebla. Ta sytuacja jest podwójnie niebezpieczna. Po pierwsze, demotywatory są niezwykle złożonym i niebezpiecznym narzędziem, zwłaszcza w sprzedaży. W obszarze, w którym ludzie muszą być aktywni, kreatywni i odporni na stres, grzywna za spóźnienie lub pomyłkę w dokumentach może całkowicie zabić chęć menedżerów do szturmu na wyżyny. Po drugie, nadużycia związane z wprowadzeniem demotywatorów prawie zawsze powodują głośne skandale i mogą zniszczyć nie tylko pracę zespołową w dziale, ale także podważyć prestiż i status firmy w oczach klientów.

Wyjście

Najlepszym sposobem na znalezienie „słabego ogniwa” w systemie motywacyjnym dla sprzedawców w Twojej firmie jest przejście przez cały łańcuch. Zacznij od zwykłych pracowników: przedstawicieli handlowych, merchandiserów, działów obsługi klienta. Komunikuj się z nimi osobiście, porównuj wszystko, co słyszysz i widzisz, z tym, co wiesz od kierowników sprzedaży. Być może wszystko, co w formie prezentacji wygląda bardzo logicznie i przekonująco, w praktyce ulega dość silnym zmianom. Bardzo przydatna jest również komunikacja z pracownikami liniowymi od strony klienta. To pozwoli Ci znaleźć „punkty wzrostu” i sprawi, że Twój system motywacyjny będzie bardziej realistyczny i wydajny. Udana sprzedaż!

"ZGODA"
Przewodniczący komisji związkowej
____________ PP Bortsov

"ZATWIERDZIĆ"
CEO
OJSC "Spółka" OJSC "Spółka"

D.D. reżyserzy

POZYCJA
o premiach dla pracowników działu sprzedaży
UAB "Spółka"

Wprowadzono od ____________ roku

1. Postanowienia ogólne

1.1. Przepis ten ma na celu zachęcenie do realizacji planu sprzedaży.
1.2. Postanowienie to dotyczy Zastępcy Dyrektora Handlowego ds. Sprzedaży i Działu Sprzedaży.
1.3. Składka płacona z tytułu tej rezerwy premiowej jest zaliczana do kosztów wytworzenia i uwzględniana przy obliczaniu przeciętnego wynagrodzenia pracowników. Regionalny współczynnik wysokości składki nie jest naliczany.
1.4. Wysokość premii nie jest korygowana o faktycznie przepracowane godziny przez pracownika.
1.5. Fundusz premiowy może zostać zmniejszony przez Dyrektora Generalnego lub Dyrektora ds. Gospodarczych za niewykonanie poleceń kierowników, za naruszenia przy wykonywaniu dokumentów, sankcje dyscyplinarne.

2. Procedura tworzenia funduszu premiowego

2.1. Podstawą utworzenia funduszu premiowego jest realizacja planu sprzedaży na miesiąc sprawozdawczy.
2.2. Plan sprzedaży jest zatwierdzany co miesiąc przez dyrektora ds. ekonomicznych przed posiedzeniem komisji budżetowej. Jednocześnie dyrektor ds. ekonomicznych zatwierdza standard płatności niepieniężnych w strukturze wpływów za produkty. W przypadku faktycznego przekroczenia tego standardu w bieżącym miesiącu, na potrzeby premii, kwota nadwyżki powiększa plan sprzedaży. Dodatkowo plan sprzedaży jest powiększany o kwotę nadwyżki naliczonych kosztów prowizji na promocję sprzedaży ponad 1% kwoty faktycznego wykonania planu sprzedaży.

2.3. Gdy miesięczny plan sprzedaży obliczony powyższą metodą zostanie zrealizowany w co najmniej 100%, powstaje fundusz premiowy w wysokości 100 tysięcy rubli.
2.4. Jeżeli plan jest zrealizowany w co najmniej 100% dla poszczególnych regionów sprzedaży, a łączne wykonanie planu sprzedaży przez sprzedaż wynosi co najmniej 95%, tworzony jest fundusz premiowy w wysokości 20% miesięcznego wynagrodzenia biur, które zrealizowały plan. Premia jest przyznawana pracownikom, którzy w pełni zrealizowali plan.
2.5. Jeżeli plan jest zrealizowany w co najmniej 100% dla poszczególnych regionów sprzedaży, a łączne wykonanie planu sprzedaży przez sprzedaż wynosi co najmniej 90%, tworzony jest fundusz premiowy w wysokości 10% miesięcznego wynagrodzenia biur, które zrealizowały plan. Premia jest wypłacana pracownikom, którzy w pełni zrealizowali plan
2.6. Fundusz wynagrodzeń premiowych jest pomniejszany o kwotę przekraczającą planowany fundusz wynagrodzeń, który jest ustalony na 280,00 tys. rubli (fundusz wynagrodzeń czasowych dla pracowników objętych rezerwą premiową). Ponadto fundusz premiowy jest pomniejszany o kwotę należności przeterminowanych powyżej 6 miesięcy. Ostateczną decyzję o windykacji kwoty należności od pracownika podejmuje dyrektor ds. ekonomicznych.

3. Procedura obliczania premii

3.1. Dział finansowy sporządza raport z faktycznego wykonania planu sprzedaży za miesiąc sprawozdawczy i przekazuje go do POG do 3 dnia miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym.
3.2. Zastępca Dyrektora Handlowego ds. Sprzedaży, wypełniając miesięczny plan sprzedaży w 100%, rozdziela kwotę premii w wysokości 100 tysięcy rubli. między pracownikami działu sprzedaży według udziału pracy. Jeżeli plan sprzedaży jest zrealizowany w 95%, to zastępca dyrektora handlowego ds. sprzedaży rozdziela 20% miesięcznej listy płac biura, które zrealizowało plan dla pracowników tego biura, jeżeli wykonanie za miesiąc wyniosło 90%, to 10 % jest odpowiednio rozdzielany.
3.3. Podział funduszu premiowego jest koordynowany przez dział planowania i ekonomii i zatwierdzany przez dyrektora wykonawczego.
3.4. Zatwierdzone listy pracowników premiowych dyrektor handlowy i zastępca dyrektora handlowego do sprzedaży przekazują POG w celu naliczenia premii do 4 dnia miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym.
3.5. W przypadku naruszenia terminu określonego w pkt 3.4. tej pozycji premiowej, premia nie jest naliczana w bieżącym miesiącu i jest przenoszona na kolejny miesiąc.

Kierownik działu planowania i ekonomii P.P. Planiści

„Nie chcą pracować. Daję im wszystko, a oni wbijają mi nóż w plecy” – klasyczne słowa właściciela firmy.

A my w doradztwie marketingowym od dawna zdajemy sobie sprawę, że nie da się osiągnąć wysokich wyników pracując tylko z klientami.

W tym artykule omówimy szczegółowo motywację menedżerów sprzedaży.

Nie jestem nim. Oni nie są nami

Właściciel zawsze porównuje menedżera do siebie. To pierwszy i największy błąd przy tworzeniu motywacji dla pracowników.

A zanim przejdziemy do gotowych rozwiązań, chcę pełniej otworzyć ten numer.

W końcu to podstawa pozytywnego wyniku, nie każdy potrzebuje pieniędzy. Kropka. W naszym artykule podnieśliśmy ten problem.

Ale właściciele nie mogą włożyć tej myśli do głowy. Myślisz, że praca ma tylko jeden sens - to pieniądze. To duża różnica między właścicielem a menedżerem.

Przedsiębiorca i pracownik to różne osoby. I nie chodzi tylko o pieniądze. Wartości, idee, plany – wszystko to też jest inne.

Różni są też pracownicy. Wszyscy pracują z różnych powodów. Ponownie, nie chodzi tylko o pieniądze.

Motywacja długoterminowa

Dla Ciebie oznacza to, że zwykłe podejście „Wynagrodzenie +%”, w klasycznej implementacji, nie będzie działać tak efektywnie, jak złożona implementacja.

Dlatego nawet jeśli w tym artykule zmierzymy wszystko w pieniądzach, powinieneś również zrozumieć, że zwykłe darmowe ciasteczka w biurze dla pracowników wpływają również na motywację menedżerów sprzedaży. Niezauważalne, ale ważne.

Ciasteczka!

Ten rodzaj motywacji nazywany jest „motywacją długoterminową”. Obejmuje również takie elementy jak formalne zatrudnienie, ubezpieczenie, pomoc społeczna, miejsce pracy i inne oczywiste elementy pracy.

Nie jest konieczne, aby to wszystko znajdowało się na wysokości, przynajmniej powinno mieścić się w granicach normy / komfortu.

Motywacja niematerialna

Oprócz motywacji długoterminowej, dla kompletności należy dodać „motywację niematerialną”, zwaną również „motywacją krótkoterminową”.

To sprowadza nas z powrotem do tematu znaczenia i prymatu pieniądza. Oprócz kwoty na karcie bankowej ludzie chcą otrzymać szacunek, status, władzę, odpoczynek i inne przywileje za swoje wysiłki.

Dlatego, czytając kolejne przykłady schematów motywacyjnych, od czasu do czasu zastanów się, w jaki sposób możesz zastąpić pieniądze niematerialnymi bonusami.

Takie bonusy to: dodatkowy dzień wolny, najdelikatniejsze krzesło w biurze czy rodzinny wyjazd do restauracji. Więcej takich przykładów znajdziesz w artykule.

Program sprzedaży

Jak przeciętny człowiek, są tematy, które mnie denerwują. Jednym z takich tematów jest plan sprzedaży, a raczej fraza – „Nie da się ustalić planu sprzedaży. Wszystko jest dla nas bardzo specyficzne.” Zatrzymać! Powinieneś teraz zobaczyć moją twarz...

Plan sprzedaży może i powinien być ustalony we wszystkich firmach. Po pierwsze, Ty, jako właściciel, musisz zrozumieć, dokąd zmierzasz.

A jeśli nie rozumiesz, do czego zmierzasz, to Twoi pracownicy tym bardziej nie wiedzą o tym. Po drugie, bez planu sprzedaży NIGDY nie stworzysz normalnego schematu motywacyjnego.

Stworzyliśmy pomysłowe schematy motywacyjne, ale bez planu sprzedaży rozpadały się jak statki na skałach i lodowcach.

Dlatego jeśli nie masz planu i nie zamierzasz go ustawiać, możesz zamknąć ten artykuł. Ponieważ nawet te żetony, które stąd zabierzesz, nie poprawią sytuacji, a my będziemy winni, że podaliśmy Ci tak zły schemat.

Dzielimy się i pijemy

Kończymy słowami ogólnymi i przechodzimy do schematu najbardziej motywującego menedżerów sprzedaży.

Jest jak ludzkie ciało: złożone i składa się z kilku części. Każda część spełnia swoją funkcję, bez której nie można uzyskać pożądanego rezultatu.

Poniżej opiszę motywację każdego pracownika z osobna. Z naszego artykułu dowiesz się, jak motywować ich w grupie/dziale.

część stała

Osobiście kilka razy próbowałem w swojej firmie realizować pracę tylko na procent.

Wszystkie te myśli pojawiły się na tle innych biznesów, które już to wdrożyły i chwaliły się wynikami. Ale moja osobista opinia jest taka, że ​​pracownik powinien mieć pensję. To ważne dla Ciebie i dla niego.

Bądźmy szczerzy. Nie wszystko zależy od Twojego aktywnego menedżera sprzedaży. Twoje ceny, produkt, marketing, zarządzanie i wiele więcej zależy od Ciebie.

Menedżer ma na to wpływ, ale nie może radykalnie zmienić sytuacji. Oznacza to, że nierozsądnie jest wymagać od niego pracy za %.

Dlatego musimy zrobić stałą część, którą dana osoba na pewno otrzyma, nawet jeśli niczego nie sprzedaje.

To jego gwarancja, że ​​nawet jeśli zrobi wszystko tak, jak mówisz, otrzyma pieniądze.

W przeciwnym razie, jeśli każdy człowiek jest dla siebie, zrobi dla niego to, co uważa za słuszne i pieniężne. Efektem jest brak kontroli i chaos w firmie.

Płace powinny być robione przeciętnie na rynku. Zbyt wysoka pensja przyciągnie leniwych i nie da szansy na otwarcie. Zbyt niska pensja odstraszy kandydata i pokaże (na pierwszy rzut oka), że jesteś bardzo podejrzaną firmą.

Ważny. Szukając pracy, po zapoznaniu się z ostateczną pensją, menedżerowie idą na badanie Twojej pensji. Nie procent, nie system motywacyjny, nie premie, ale wynagrodzenie. Pamiętaj o tym, zatrudniając pracowników.

część pływająca

Najciekawsza część wynagrodzenia. W końcu, jeśli za wykonanie podstawowych obowiązków płacimy część stałą, to za wynik płacimy część ruchomą. Jakie ładne słowo - efekt... Prosty balsam dla duszy. Ale wróćmy do biznesu.

Część pływająca jest wywoływana nie bez powodu. To nie tylko procent, jak myśli wiele osób.

Składa się z różnych punktów, z których każdy ma swój własny schemat obliczeniowy. Najlepiej użyć wszystkich składników, ale oddzielić muszki od kotletów, aby pracownik zrozumiał, za co jest odpowiedzialny.

KPI (kluczowe wskaźniki wydajności)

W firmach, w których wynagrodzenie jest zbyt wysokie (zgodnie z rynkiem) bierzemy część pieniędzy na KPI. Są to wskaźniki, które dla biznesu są pośrednie między menedżerem a pieniędzmi.

Oznacza to, że to nie same pieniądze, ale działania, które prowadzą do tych pieniędzy.

W hurtowni nastawionej na połączenia przychodzące jest to konwersja ze leada do zakupu.

W aktywnym dziale sprzedaży usług może to być liczba połączeń wychodzących. Wszystko jest indywidualne. Ale oto lista typowych i najpopularniejszych kryteriów:

1. konwersja lead-to-custom;
2. Liczba połączeń wychodzących do nowych klientów;
3. Ilość spotkań z nowymi klientami;
4. Liczba połączeń do starych klientów;
5. Kwota należności;
6. Liczba wysłanych .

Wszystkie te elementy można zmierzyć. Jest to kluczowy czynnik w ustalaniu KPI. Wszystko, co nie jest mierzone, trafia do sekcji „Bonusy”, ale porozmawiamy o tym później.

Teraz o wskaźnikach wydajności, na które musisz przeznaczyć określoną kwotę.

Z reguły nie powinno być więcej niż 5 takich wskaźników (lepiej niż 3) i są one ustawione na każdy dzień lub tydzień.

Oznacza to, że staje się rodzajem wskaźnika wydajności pracownika w tym okresie.

Możesz zapłacić zgodnie z zasadą, którą zrobiłeś/nie zrobiłeś (otrzymałeś/nie otrzymałeś pieniędzy) lub możesz zapłacić wprost proporcjonalnie do tego, ile zrobiłeś.

Sprawa z praktyki. W pracy z auto centrum ustawiamy KPI na . Call center dzwoniło do klientów i pytało o ich zadowolenie z pracy pracownika. Im więcej pozytywnych recenzji otrzymywał, tym więcej zarabiał.

Procent progresywny

Dla nas i sprzedawców otrzymywanie procentu od sprzedaży jest normą. Od tego zależy większość pieniędzy.

Tak było, jest i… Takie podejście jest poprawne i jest obowiązkowe podczas pracy jako sprzedawca. Ale można go też ulepszyć, udoskonalić.

Teraz potrzebujemy Twojego planu sprzedaży. Bo teraz będziemy płacić pracownikowi nie tylko stały procent sprzedaży, ale będzie on postępował.

Będzie się to różnić w zależności od etapu planu, na którym znajduje się pracownik.

Wyobraź sobie sytuację, w której masz plan 5 milionów rubli na pracownika.

Plan jest dobry, co oznacza, że ​​nie jest tak łatwo go zrealizować, zwłaszcza gdy średnio pracownik realizuje go w 80%, a potem rezygnuje, bo dalsze działania uważa za trudne i co najważniejsze nieracjonalne w warunki pieniężne.

Dlatego wykonujemy ruch rycerski i dzielimy nasz plan sprzedaży na kroki po 5%. A dla każdego kroku ustalamy odpowiedni dochód:

1. do 70% - 5000 rubli (2%)
2. 70-75% - 6000 rubli (2,2%)
3. 75-80% - 7000 rubli (2,5%)
4. 80-85% - 8000 rubli (2,8%)
5. 85-90% - 10 000 rubli (3,2%)
6. 90-95% - 14 000 rubli (4%)
7. 95-100% - 18 000 rubli (4,5%)
8. 100+% - 24 000 rubli (6%)

W efekcie otrzymujemy zmotywowanego pracownika, który wyraźnie rozumie, ile otrzyma, jeśli włoży trochę więcej wysiłku.

Tym samym pokazujemy mu, że gra jest warta świeczki i przebijamy się przez jego pułap finansowy, bo chciwość bierze górę (w dobry sposób).

Notatka. W powyższym przykładzie możesz zapłacić pracownikowi procent sprzedaży lub możesz zapłacić stałą kwotę z miesiąca na miesiąc, aby usunąć skoki i rozliczyć średnią miesięczną kwotę.

Stały procent

Teraz nie mówimy o standardowym procencie za ogólną sprzedaż, ale o nagrodzie za sprzedaż „specjalnych” towarów.

Wszystkie firmy mają różne „specjalne” produkty. Dlatego musisz sam je wybrać. Ale żeby lepiej zrozumieć, o czym mówię, oto lista najpopularniejszych:

• Towary ze zniżką;
• Towary określonej marki;
• Sprzedawaj towary dodatkowe;
• Towary promocyjne.

Definiujesz grupy produktów i mówisz swoim pracownikom, że otrzymają zwiększony procent tej sprzedaży.

Robimy to, aby skupić uwagę pracowników na czymś konkretnym. Z reguły produkt o stałej wartości procentowej zmienia się raz w miesiącu lub na sezon, ponieważ zmieniają się również priorytety firmy.

JESTEŚMY JUŻ PONAD 29 000 OSÓB.
WŁĄCZYĆ

Bonusy

Oprócz działań bezpośrednich, które wpływają na sprzedaż, istnieje wiele drugorzędnych, ale nie mniej ważnych. Na przykład raportowanie.

Z jednej strony jest to obowiązek pracownika, ale w rzeczywistości jest to dodatkowa opcja, o której wielu pracowników źle się mówi, ponieważ nie są do tego przyzwyczajeni.

Dlatego w premiach umieszczamy dla nas ważne działania, które przynoszą korzyści zarówno biznesowi, jak i pracownikowi.

Dla jasności podam kilka typowych, które najczęściej stosujemy w systemach motywacyjnych dla menedżerów z naszymi klientami:

1. Konserwacja;
2. Rozliczanie swoich działań w programie;
3. Pracować nad ;
4. porządek w miejscu pracy;
5. Raportowanie.

Możesz mieć inne przedmioty. Ustalasz je w oparciu o to, co jest ważne dla biznesu i dla Ciebie jako lidera.

Każdy bonus jest wypłacany osobno. Zwykle pracownik traci ją, gdy 2-3 razy łamie zasady. Jeśli jesteś zapalonym kochankiem, możesz natychmiast pozbawić się bonusu.

Ciekawe. Przyjemnym momentem premii jest to, że są one postrzegane nie jako kara, ale jako okazja do zarobienia większych pieniędzy. Gdy jest stracone, pracownik obwinia tylko siebie, ponieważ sam przegapił okazję.

Super bonus

Aby wynik nie zatrzymał się po ukończeniu 100 procent planu, musisz zachęcić menedżera do dalszej ciężkiej pracy (ciężkiej pracy).

W tym celu korzystamy z super-bonusu. Schemat płatności można wdrożyć w następującej formie:

1. Płacimy pracownikowi za każde + 5% w planie dodatkowe 1000 rubli.
2. Po osiągnięciu 110-130% i 130-150% procent zysku rośnie

W takim przypadku pracownik będzie zmotywowany do ruchu nawet na każde 5 proc. i będzie chęć jak najszybszego ukończenia kroku procentowego (110-130 i 130-150), bo jest superszybkość.

Tylko nie bądź chciwy, super prędkość oznacza bardzo wysoki procent. Aby łatwiej go zastraszyć, myślisz, ile ktoś przyniesie Ci pieniądze, jeśli wykona zbyt dużo planu, a wtedy wartość jego czynu natychmiast rośnie.

Taki nadmiarowy bonus, jak zmienny procent, pomaga osobom się pokazać.

A na ich tle inni też zaczynają lepiej się starać, bo nie chcą być najgorsi w drużynie. A co z najgorszym? Prawidłowy! Są zwolnieni.

Przy okazji możesz ustalić zasadę, że najgorszy pracownik za pół roku zostanie zwolniony. Niezła stymulacja dla pozostających w tyle, powiem ci.

Odliczenie premii

Nie jestem fanem grzywien. Jestem pewien, że ty też ich nie lubisz. To jak branie prezentu od urodzinowego chłopca. Nieprzyjemne uczucia.

Ale bez nich czasami nigdzie. Dlatego, aby Twoi menedżerowie zrozumieli, że otrzymają karę za zaangażowanie, musisz sporządzić arkusz de-bonusowy.

Nie dotyczy to bezpośrednio schematu motywacji menedżerów, ale dopóki pracownicy nie dowiedzą się, że oprócz marchewki jest kij, będą oceniać niektóre działania, które są dla Ciebie bardzo ważne.

Łączymy motywację i kary – otrzymujemy szalony koktajl top managerów skupionych na wynikach.

Każdy właściciel sporządza własną listę odliczeń bonusowych, zwykle mieści się ona na kartce A4, chociaż początkowo wszyscy mówią, że teraz napisze Wojnę i pokój.

Nie ma wielu naprawdę ważnych. Oto kilka typowych rozwiązań:

1. Transakcja nie została utworzona w CRM podczas sprzedaży;
2. Nie przedłożył raportu na koniec dnia roboczego;
3. Nie ma zgodności z korporacyjnym stylem ubioru;
4. Bałagan w miejscu pracy;
5. Nazywanie frazy z listy słów;
6. spóźnianie się do pracy;
7. Przyczyna opóźnienia w wykonaniu zadania do upływu terminu nie jest podana;
8. Zadanie postawione przez kierownictwo nie zostało wykonane w terminie.

Jak zwykle będziesz miał swoją własną listę. Każdy przedmiot będzie miał własną kwotę kary. Jeśli istnieją punkty przecinające się z „Bonusami”, to w przypadku utraty bonusu pracownik nadal zostanie ukarany grzywną.

A potem widzieliśmy przypadki, gdy pracownik orientacyjnie stracił premię i nadal nic nie robił.

Krótko o głównych

Aby system motywacji menedżerów do pracy był niezbędny, należy podejść do niego kompleksowo.

Recepta na sukces jest następująca: wykorzystaj wszystkie punkty z naszego podejścia (dostosowane do siebie) + motywacja długoterminowa + motywacja niematerialna.

Bierzemy z tego wszystko tylko najważniejsze, aby menedżer nie pomylił się w schemacie.

Każdy schemat wymaga weryfikacji i dostosowania do Twojej okolicy. Nie lubię tego mówić, ale każdy biznes jest specyficzny i ma swoje własne cechy.

Ogólnie rzecz biorąc, stworzenie schematu motywacyjnego nie jest trudne, gdy masz nasz przykład obliczania motywacji kierownika sprzedaży.

Trudno sprawić, żeby to zadziałało. Dlatego bądź cierpliwy, przygotuj się na to, że pracownicy muszą zaszczepić nawyk liczenia swoich zarobków.

Ten problem jest rozwiązywany poprzez tablice / tabele wynagrodzeń (online i offline).

PS Wiemy, jak trudno jest stworzyć motywację dla managerów sprzedaży po raz pierwszy, dlatego jeśli masz jakieś pytania, zadaj je w komentarzach, pomożemy Ci doradzić za darmo.