Przewodnik po ciele wiedzy zarządzającej projektami (przewodnik po zarządzanie projektami Ciało wiedzy; dalej - PMBOK®) to narodowy amerykański standard, który zawiera profesjonalną wiedzę na temat procesu zarządzania projektami. Standard został wydany przez Project Management Institute (PMI) z siedzibą w Pensylwanii w USA. Oficjalne tłumaczenie na język rosyjski wykonuje biuro PMI w Rosji.

Zamiar

PMBOK® dostarcza wskazówek dotyczących zarządzania indywidualnymi projektami w oparciu o najlepsze praktyki i najlepsze praktyki profesjonalistów zarządzania projektami. Podręcznik definiuje kluczowe aspekty zarządzania projektami oraz opisuje cykl życia zarządzania projektami i powiązane procesy.

PMBOK® jest uniwersalnym standardem i może być używany jako główny punkt odniesienia do zarządzania projektami w programach rozwoju zawodowego i certyfikacji. Również standard może być przyjęty jako podstawa i dostosowany do potrzeb działań projektowych w dowolnej organizacji realizującej projekty.

Struktura

Piąta edycja standardu PMBOK® podkreśla kilka kluczowych elementów konstrukcyjnych.

W pierwszej kolejności wyznacza się główny przedmiot standaryzacji – projekt, a także relacje między projektami, programami, portfelami i Działalność operacyjna.

Po drugie, opisano typowy cykl życia projektu (rys. 2) oraz wpływ polityk organizacyjnych na działania projektowe.

Ryż. 2. Cykl życia zgodnie z piątą edycją standardu PMBOK®

Po trzecie, piąte wydanie normy PMBOK® opisuje technologię zarządzania projektami poprzez wyznaczenie grup procesów zarządzania (wskazano pięć grup) i obszarów funkcjonalnych (dziesięć obszarów jest wyróżnionych).

I wreszcie w załączniku do normy ujawniono umiejętności jakości interpersonalnej, które są istotne dla działań kierownika projektu. Umiejętności te obejmują:

przywództwo;

budowanie zespołu;

motywacja;

Komunikacja;

uderzenie;

podejmować decyzje;

świadomość polityczna i kulturowa;

Negocjacja;

budowanie relacji opartych na zaufaniu;

Zarządzanie konfliktem;

mentoring;

Wszystkie te cechy mogą pomóc menedżerowi w efektywnym wdrożeniu procesu zarządzania projektami.

Krótki opis

Według PMBOK® projekt realizowany jest poprzez integrację kilku kluczowych procesów zarządzania. Norma zawiera pięć grup procesów, które określają istotę zarządzania:

inicjacja;

planowanie (planowanie);

wykonanie (wykonanie);

kontrola (kontrola);

zakończenie (zamknięcie).

Pięć grup procesów obejmuje szereg obszarów wiedzy. Piąta edycja PMBOK® skupia się na dziesięciu kluczowych obszarach:

zarządzanie integracją projektów (Project Integration Management) – obejmuje procesy i czynności niezbędne do definiowania, udoskonalania, łączenia, łączenia i koordynowania różnych procesów zarządzania projektami;

zarządzanie zakresem projektu (Project Scope Management) – obejmuje procesy zapewniające włączenie do projektu kluczowych (tych i tylko tych) prac, które są niezbędne do pomyślnej realizacji projektu;

zarządzanie czasem projektu (Project Time Management) – obejmuje procesy, dzięki którym zapewniona jest terminowa realizacja projektu;

zarządzanie kosztami projektu (Project Cost Management) – łączy procesy zarządzania kosztami i zapewnienia realizacji projektu w ramach zatwierdzonego budżetu;

zarządzanie jakością projektu (Project Quality Management) - obejmuje procesy i działania organizacji realizującej, politykę jakości i jest realizowane poprzez system zarządzania jakością, który przewiduje określone zasady i procedury, a także działania mające na celu ciągłe doskonalenie realizowanych procesów w razie potrzeby przez cały czas trwania projektu;

zarządzanie zasobami ludzkimi projektu (Project Human Resource Management) – obejmuje procesy organizowania, zarządzania i kierowania zespołem projektowym;

zarządzanie komunikacją projektową (Project Communications Management) – obejmuje procesy niezbędne do terminowego tworzenia, gromadzenia, dystrybucji, przechowywania, odbioru i wykorzystywania informacji projektowych;

zarządzanie ryzykiem projektu (Project Risk Management) – obejmuje procesy niezbędne do zwiększenia prawdopodobieństwa wystąpienia i wpływu korzystnych zdarzeń oraz zmniejszenia prawdopodobieństwa wystąpienia i wpływu niekorzystnych zdarzeń dla projektu w trakcie jego realizacji;

zarządzanie dostawami projektu (Project Procurement Management) – obejmuje procesy zakupu lub pozyskiwania niezbędnych produktów, usług lub wyników, które są wytwarzane poza organizacją realizującą projekt;

zarządzanie interesariuszami projektu – obejmuje procesy niezbędne do identyfikacji osób (lub organizacji), które mogą mieć wpływ na projekt lub są pod jego wpływem; a także obejmuje te procesy, które są niezbędne do opracowania akceptowalnych strategii zarządzania w celu zaangażowania tych osób (lub organizacji) w projekt.

Każdy obszar wiedzy obejmuje te i tylko te procesy, których realizacja pozwala na realizację uzgodnionych treści w określonych ramach czasowych i przydzielonym budżecie. W efekcie na przecięciu pięciu grup procesów i dziesięciu obszarów wiedzy powstało 47 procesów, które mogą być realizowane przez kadrę zarządzającą w trakcie realizacji projektu. Opis każdego procesu zawiera cztery kluczowe elementy: wejścia, wyjścia, narzędzia i metody, etapy procedury (metody, instrukcje) realizacji procesu. Wszystkie procesy zawierają wymienione elementy, co pozwala nie tylko zrozumieć metodologię zarządzania, ale także zastosować określone metody zarządzania projektami, które zyskały zaufanie wśród specjalistów zarządzania projektami.

Przewodnik po ciele wiedzy zarządzającej projektami (Przewodnik po jednostce wiedzy zarządzającej projektami, Dalej PMBoK) - jest zbiorem fachowej wiedzy z zakresu zarządzania projektami, uznanej za standard. Norma to formalny dokument opisujący ustalone standardy, metody, procesy i praktyki. Jak w innych pola zawodowe takich jak prawo, medycyna, rachunkowość, zasób wiedzy opiera się na najlepszych praktykach praktyków międzynarodowych firm oraz duże organizacje USA w zarządzaniu projektami, które przyczyniły się do powstania tego standardu.

Poradnik PMBoK przedstawia kluczowe idee i terminów z zakresu zarządzania projektami, definiuje 10 obszarów wiedzy z zakresu zarządzania projektami, cykl życia projektu, grupy procesów i procesy (w tym wejścia, wyjścia i działania w ramach konkretnego procesu), są zdefiniowane zewnętrzne i wewnętrzne czynniki organizacyjne otaczające projekt lub wpływające na jego sukces, metody i techniki stosowane w określonych obszarach wiedzy z zakresu zarządzania projektami. Jest to główny standard zarządzania projektami w Stanach Zjednoczonych i niektórych innych krajach (w Rosji, na Ukrainie i Białorusi standard ten ma charakter doradczy).

Powszechna akceptacja, jaką zyskuje zarządzanie projektami, wskazuje, że zastosowanie odpowiedniej wiedzy, procesów, umiejętności, narzędzi i technik może mieć kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu. Należy zauważyć, że głównym celem przewodnika PMBoK Guide jest podkreślenie tej części wiedzy dotyczącej zarządzania projektami, która jest ogólnie uważana za dobrą praktykę. „Ogólnie uważane” oznacza, że ​​opisana wiedza i praktyki mają w większości przypadków zastosowanie do większości projektów i istnieje konsensus co do ich znaczenia i użyteczności. " Dobra praktyka” oznacza, że ​​panuje ogólna zgoda co do tego, że prawidłowe zastosowanie tych umiejętności, narzędzi i technik może zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu w wielu różnych projektach. „Dobra praktyka” nie oznacza jednak, że opisana wiedza powinna być zawsze stosowana w ten sam sposób do wszystkich projektów; organizacja i/lub zespół zarządzający projektem samodzielnie określa zastosowanie tej wiedzy do konkretnego projektu.

Poradnik PMBoK zapewnia również i ułatwia korzystanie z powszechnie używanego słownictwa w zawodzie zarządzania projektami do dyskusji, pisania metodologii przedsiębiorstwa (będącej częścią systemu zarządzania projektami przedsiębiorstwa) w oparciu o PMBoK oraz korzystania z koncepcji zarządzania projektami. Takie standardowe słownictwo jest niezbędnym elementem każdej dyscypliny zawodowej.

Project Management Institute (PMI) używa tego standardu jako podstawowego odniesienia do zarządzania projektami w swoich programach rozwoju zawodowego i certyfikacji.

Nie możesz pobrać PMBoK, a ten standard jest dystrybuowany wyłącznie na zasadach płatnych.

Historia PMBoK

Pierwsza edycja PMBoK została opublikowana przez Project Management Institute (PMI) już w 1986 roku. Była to rewolucyjna metodyka, która pierwotnie miała na celu pomóc członkom instytutu w przygotowaniu do egzaminu PMP (Project Management Professional), a ta metodyka zarządzania projektami miała również w przyszłości wpłynąć na podejście do zarządzania projektami. Metodologia została nazwana „Przewodnikiem po Project Management Body of Knowledge” lub „PMBoK”. Już w 1991 roku metodologia PMBoK Guide została uznana za normę krajową ANSI (American National Standards Institute). Pierwsza edycja takiego standardu zarządzania projektami została opublikowana w 1994 roku. Dwa lata później ukazała się druga edycja PMBoK, co było spowodowane szybkim wzrostem liczby członków PMI. W niedalekiej przyszłości pojawiła się trzecia edycja i nosiła nazwę - PMBoK Guide 2000. W 2004 roku PMI wydało swoje kolejne dzieło - PMBoK Guide Third Edition, które otrzymało największą dystrybucję bazy wiedzy z zakresu zarządzania projektami PMI. 31 grudnia 2008 został opublikowany nowa wersja metodologia - PMBoK Fourth Edition, która podobnie jak poprzedniczka przeszła znaczące zmiany i stała się zasadniczo tym samym rewolucyjnym wydaniem. W tej wersji zmieniono same metody PMI. Norma obejmowała dodatkowe metody: prowadzenie prac analitycznych, prototypowanie, iterację oraz wykorzystanie systemów sztucznej inteligencji w celu prognozowania realizacji i zakończenia projektu pod względem czasu i budżetu. Obecnie została wydana kolejna wersja - PMBoK Guide Fifth Edition, która zawiera już 10 obszarów wiedzy i 5 dodatkowych procesów (liczba procesów zawsze zmieniała się z wersji na wersję, ale tutaj jest dodatkowy obszar wiedzy o zarządzaniu projektami, dodany dla pierwszego czas). Listę pokoleń PMBoK przedstawiono na rysunku 1.

Rysunek 1. Pokolenia PMBoK.

Dodatkowy obszar wiedzy – Zarządzanie interesariuszami (podzielony na dwa obszary wiedzy Zarządzanie komunikacją: Zarządzanie komunikacją i Zarządzanie interesariuszami). Dodatkowe procesy to zarządzanie zakresem planu, zarządzanie harmonogramem planu, zarządzanie kosztami planu, zarządzanie planem interesariuszy i kontrola zaangażowania interesariuszy. Programy certyfikacji zostaną zaktualizowane 1 lipca 2013 r. Data premiery PMBoK Guide Six Edition nie jest jeszcze znana, ale PMI zdecydowało już na rok 2017.

Opis metodologii PMBoK

Obszary wiedzy PMBoK:

Przewodnik PMBoK opisuje dziesięć obszarów specjalizacji, które powinien posiadać kierownik projektu (inaczej kierownik projektu). Norma traktuje każdy obszar wiedzy z osobna, opisuje jego procesy wejść i wyjść. Procesy z dziedziny wiedzy są reprezentowane w PMBoK jako elementy dyskretne, które mają dobrze określone granice. To prawda, że ​​w praktyce procesy te są iteracyjne - mogą ze sobą współdziałać i nakładać się na siebie. Takie nakładki i interakcje nie są opisane w Project Management Body of Knowledge (PMBoK). I tak norma ta uwzględnia następujące obszary wiedzy z zakresu zarządzania projektami:

• Zarządzanie integracją (Zarządzanie integracją ). Integracja to kojarzenie, konsolidacja, artykulacja i różne działania integracyjne mające na celu skuteczne zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy i spełnienie określonych wymagań. Rozdział ten opisuje dystrybucję zasobów dla projektu, procesy poszukiwania kompromisów pomiędzy sprzecznymi celami i alternatywami, a także definiuje integralne powiązania pomiędzy innymi obszarami wiedzy. W szczególności opisuje on procesy opracowywania Karty Projektu, Planu Zarządzania Projektem, Wytycznych Zarządzania Realizacją Projektu, Monitorowania i Kontroli Prac Projektowych, opisuje procesy ogólnego zarządzania zmianami w projekcie oraz zakończenia projektu lub fazy projektu.

• Zarządzanie zakresem projektu (Zarządzanie zakresem projektu ). Zarządzanie zakresem odnosi się do procesów, które pozwalają na wybór, filtrowanie i grupowanie projektu tych i tylko tych czynności, których Project Manager będzie potrzebował do pomyślnego zakończenia projektu. Zarządzanie zakresem projektu jest bezpośrednio związane z definiowaniem i kontrolowaniem tego, co (zakres) zostanie uwzględnione, a co nie zostanie uwzględnione w projekcie. Opisano schematy procesów Zbierania Zapotrzebowań, Ustalania zakresu projektu, Tworzenia Hierarchicznej Struktury Pracy - WBS (Struktura Podziału Pracy, WBS), Potwierdzenia Zakresu i Zarządzania Zakresem.

• Zarządzanie czasem projektu (Zarządzanie czasem projektu ). Pod kontrolą terminów projektu, a dokładniej czasu. Czas, w szerszym ujęciu, odnosi się do procesów, dzięki którym projekt jest realizowany na czas. Schemat danych procesu obejmuje: Zdefiniuj działania, Sekwencja działań, Oszacuj zasoby działań, Oszacuj czas trwania działań, Opracuj harmonogram i Zarządzaj harmonogramem.

• Zarządzanie kosztami projektu (Zarządzanie kosztami projektu ). Zarządzanie kosztami projektu odnosi się do procesów planowania, budżetowania i zarządzania kosztami, które zapewniają realizację projektu w ramach zatwierdzonego budżetu. Ogólny przebieg procesu obejmuje: szacowanie kosztów, definicje budżetu i zarządzanie kosztami.

• Zarządzanie jakością projektu (Zarządzanie jakością projektu ). Zarządzanie jakością projektu odnosi się do procesów i różnych działań ze strony organizacji realizującej, podejść i polityk w zakresie jakości, celów, zadań i obszarów odpowiedzialności w zakresie jakości, jak następuje – projekt musi zaspokajać potrzeby, dla których został zainicjowany. Zarządzanie jakością samego projektu realizowane jest za pomocą systemu zarządzania jakością, który przewiduje zestaw określonych zasad i procedur, w tym działania na rzecz ciągłego doskonalenia procesów. Najlepszą praktyką jest przeprowadzanie tych działań przez cały czas trwania projektu. Schemat procesów zarządzania jakością obejmuje: Planowanie Jakości, Zapewnienie Jakości i Kontrolę Jakości.

• Zarządzanie zasobami ludzkimi projektu (Zarządzanie zasobami ludzkimi projektu ). Procesy zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji obejmują podejścia do zarządzania i kierowania zespołem projektowym. Zespół projektowy odnosi się do puli wykwalifikowanych pracowników, dla których określone są określone role i obowiązki związane z realizacją projektu. W trakcie realizacji projektu skład zawodowy i ilościowy zespołu projektowego może się często zmieniać. Właściwy podział ról projektowych i obowiązków między członków zespołu projektowego umożliwia wszystkim członkom zespołu zaangażowanie w fazę planowania projektu i podejmowania decyzji. W przypadku zaangażowania członków zespołu w projekt na wczesnym etapie, pozwala na wykorzystanie ich doświadczenia już na etapie planowania projektu oraz pomaga wzmocnić koncentrację zespołu projektowego na osiągnięciu określonych rezultatów. Schemat procesu zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje: opracowanie planu zarządzania zasobami ludzkimi, rekrutację zespołu projektowego, rozwój zespołu projektowego oraz zarządzanie zespołem projektowym.

• Zarządzanie komunikacją projektową (Zarządzanie komunikacją projektową ). Procesy zarządzania komunikacją służą zapewnieniu terminowego tworzenia, przygotowania, dystrybucji, archiwizacji, transmisji, odbioru, wykorzystania informacji o projekcie. Większość czasu w projekcie Project Managerowie spędzają na komunikowaniu się z członkami zespołu i innymi interesariuszami projektu (wewnętrznymi, od zwykłych pracowników do wyższej kadry zarządzającej lub zewnętrznych). Skuteczność komunikacji polega na tym, że służą one jako łącznik między różnymi interesariuszami zaangażowanymi w dany projekt. Właściwe zarządzanie komunikacją polega na łączeniu różnych cech kulturowych i organizacyjnych, utrwalaniu doświadczeń, porównywaniu różnych poglądów i zainteresowań w celu zbudowania podstawowej struktury zarządzania projektami. Schemat procesów zarządzania komunikacją projektową obejmuje: Identyfikację interesariuszy projektu Planowanie komunikacji Rozpowszechnianie informacji Zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy projektu (od wersji piątej - PMBoK Fifth Edition procesy te zostały przeniesione do oddzielnego obszaru wiedzy - Zarządzanie interesariuszami projektu ), sprawozdania z wyników.
• Zarządzanie ryzykiem projektu (Zarządzanie ryzykiem projektu ). Procesy zarządzania ryzykiem projektowym obejmują planowanie zarządzania ryzykiem, identyfikację i analizę ryzyka, opracowywanie metod reagowania na ryzyko, kontrolę, monitorowanie i zarządzanie ryzykiem w trakcie realizacji projektu. Poprzez procesy zarządzania ryzykiem projektu, Kierownicy Projektów zwiększają prawdopodobieństwo wystąpienia i wpływu (wpływu) korzystnych ryzyk (zdarzeń) na projekt oraz zmniejszają prawdopodobieństwo wystąpienia i wpływu (wpływu) niekorzystnych ryzyk (zdarzeń) na projekt w danym czasie realizacji tego projektu. Schemat procesu zarządzania ryzykiem projektu obejmuje: Planowanie zarządzania ryzykiem, Identyfikację ryzyka, Analiza jakościowa ryzyka, ilościowa analiza ryzyka, planowanie reakcji na znane ryzyko, monitorowanie i zarządzanie ryzykiem.
• Zarządzanie dostawami projektu (Zarządzanie zamówieniami projektowymi ). Procesy zarządzania dostawami projektu obejmują zakup lub przejęcie pewnych niezbędnych podmiotów (produktów, usług, wyników, dokumentów), które są wytwarzane przez organizacje zewnętrzne (wykonawców) w stosunku do tej, w której realizowany jest projekt. Nabywcą lub sprzedawcą tych podmiotów może być sama organizacja, w której realizowany jest projekt. Procesy zarządzania zamówieniami projektowymi obejmują również podprocesy zarządzania kontraktami i zmianami potrzebne do opracowania i utrzymania kontraktów lub zamówień zakupu. Poprzez procesy zarządzania zamówieniami projektowymi możliwe jest administrowanie wszystkimi umowami na zakup czegoś w trakcie projektu oraz zarządzanie zobowiązaniami umownymi, które zostały przypisane do zespołu projektowego. Schemat procesów zarządzania dostawami projektu obejmuje: planowanie zakupów, wdrażanie zakupów, zarządzanie zakupami, zamykanie zakupów.
• Zarządzanie interesariuszami projektu (Zarządzanie interesariuszami projektu ). Procesy zarządzania oczekiwaniami interesariuszy rozumiane są jako taka komunikacja pomiędzy zespołem projektowym a interesariuszami, a także praca mająca na celu zaspokojenie ich potrzeb i rozwiązywanie pojawiających się problemów, które mogą pociągać za sobą zmiany w projekcie. Odpowiednio budując relacje między wszystkimi interesariuszami projektu, Kierownik Projektu może zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu.

Grupy procesów PMBoK:

Wszystkie procesy w podręczniku PMBoK podzielone są na następujące grupy:

1. Grupa procesów inicjacji
Grupa Procesu Inicjacji składa się z procesów, które ułatwiają formalną autoryzację rozpoczęcia nowego projektu.

• Opracowanie Karty projektu ( Opracowanie karty projektu)
• Definicja interesariuszy ( TożsamośćInteresariusze)

2. Grupa procesów planowania
Identyfikuje i dopracowuje cele oraz planuje działania niezbędne do osiągnięcia celów i treści, dla których podjęto projekt. Grupa procesów planowania obejmuje następujące procesy:

• Opracowanie planu zarządzania projektem ( Opracuj plan zarządzania projektami)
• Plan zarządzania treścią ( Zarządzanie zakresem planu)
• Zbieranie wymagań ( Zbierz wymagania)
• Definicja treści ( Zdefiniuj zakres)
• Utwórz strukturę podziału pracy - WBS ( Utwórz strukturę podziału pracy - WBS)
• Opracuj plan zarządzania harmonogramem ( Opracuj plan zarządzania harmonogramem)
• Definicja operacji ( Zdefiniuj działania)
• Określenie kolejności operacji ( Działania sekwencyjne)
• Szacowanie zasobów działalności ( Oszacuj zasoby aktywności)
• Szacowany czas trwania operacji ( Szacowany czas trwania aktywności)
• Opracowanie harmonogramu ( Opracuj harmonogram)
• Opracowanie planu zarządzania kosztami ( Opracuj plan zarządzania kosztami)
• Oszacowanie kosztów ( Oszacuj koszty)
• Definicja budżetu ( Określ budżet)
• Planowanie jakości ( Jakość planu)
• Opracowanie planu zarządzania zasobami ludzkimi ( Opracuj plan zasobów ludzkich)
• Planowanie komunikacji ( Planowanie komunikacji)
• Planowanie zarządzania ryzykiem ( Planowanie zarządzania ryzykiem)
• Identyfikacja ryzyka ( Zidentyfikuj zagrożenia)
• Jakościowa analiza ryzyka ( Przeprowadź jakościową analizę ryzyka)
• Ilościowa analiza ryzyka ( Przeprowadź ilościową analizę ryzyka)
• Planowanie reakcji na ryzyko ( Zaplanuj reakcje na ryzyko)
• Planowanie zakupów ( Planowanie zakupów)
• Opracowanie planu zarządzania interesariuszami ( Opracuj plan zarządzania interesariuszami)

3. Grupa procesów wykonawczych
Łączy zasoby ludzkie i inne w celu realizacji planu zarządzania projektem dla danego projektu. Grupa procesów wykonawczych obejmuje następujące procesy:

• Zarządzanie i zarządzanie projektami ( Kieruj i zarządzaj realizacją projektu)
• Zapewnienie jakości ( Zapewnienia jakości)
• Ustaw zespół projektowy ( Pozyskaj zespół projektowy)
• Rozwój zespołu projektowego ( Rozwiń zespół projektowy)
• Zarządzanie zespołem projektowym Zarządzaj zespołem projektowym)
• Zarządzanie komunikacją ( Zarządzaj komunikacją)
• Zakupy ( Przeprowadzanie zamówień)
• Zarządzanie zaangażowaniem interesariuszy ( Zarządzaj zaangażowaniem interesariuszy)

4. Grupa procesów monitorowania i kontroli

Regularnie ocenia postęp projektu i monitoruje w celu wykrycia odchyleń od planu zarządzania projektem i, jeśli to konieczne, podjęcia działań naprawczych w celu osiągnięcia celów projektu. Grupa procesów monitorowania i kontroli obejmuje następujące procesy:

• Monitorowanie i zarządzanie pracami projektowymi ( Monitoruj i kontroluj prace projektowe)
• Wspólna kontrola zmian\Wspólna kontrola zmian ( Wykonaj zintegrowaną kontrolę zmian)
• Potwierdzenie treści ( Sprawdź zakres)
• Kontrola treści\Zarządzanie treścią ( Zakres kontroli)
• Kontrola harmonogramu\Kontrola harmonogramu ( Harmonogram kontroli)
• Kontrola kosztów\Zarządzanie kosztami ( Kontroluj koszty)
• Proces kontroli jakości ( Przeprowadź kontrolę jakości)
• Monitorowanie i kontrola komunikacji ( Monitorowanie i kontrola komunikacji)
• Monitorowanie i kontrola ryzyka ( Monitoruj i kontroluj ryzyko)
• Kontrola zamówień/kontraktów ( Kontrola zamówień)
• Kontrola zaangażowania interesariuszy ( Kontroluj zaangażowanie interesariuszy)

5. Zakończenie grupy procesów

Formalizuje akceptację produktu, usługi lub rezultatu i doprowadza do właściwego zakończenia projektu lub fazy projektu. Kończąca grupa procesów zawiera następujące procesy:

• Zamknięcie projektu lub etapu ( Zamknij projekt lub fazę)
• Zamykanie umów ( Zamknij zakupy)

Grupy procesów zarządzania projektami przedstawiono na rysunku 2. Nie należy mylić grup procesów z etapami cyklu życia projektu, mają one podobne nazwy, ale różne znaczenia.

Rysunek 2. Grupy procesów wg PMBoK.

Każdej grupie procesów odpowiada określone działanie z określonego obszaru wiedzy. Ta tabela na rysunku 3 pokazuje stosunek grup procesów i obszarów wiedzy, na przecięciu zdefiniowano czynności zarządzania projektami, które są wykonywane na pewnym etapie zarządzania projektem.

Rysunek 3. Podział na grupy procesów zarządzania projektami i obszarów wiedzy.

Cykl życia wg PMBoK

Cykl życia projektu to zbiór, który obejmuje następujące po sobie, a czasem nakładające się na siebie fazy projektu, których nazwy i ilość ustalane są w oparciu o potrzeby zarządzania, monitorowania i kontroli konkretnej organizacji lub kilku organizacji, które są zaangażowane w projekt, jak również jako specyfikę samego projektu. Typowy widok cyklu życia projektu pokazano na rysunku 4. Metodologia PMBoK zakłada dokumentację cyklu życia. Unikalne cechy organizacji, branży lub podejścia mogą mieć znaczący wpływ na cykl życia projektu. W oparciu o definicję wyjątkowości projektu i jego ograniczonego czasu (początek - koniec), konkretne wyniki i procesy zawarte w projekcie mogą się znacznie różnić dla każdego konkretnego projektu. Przez cały cykl życia budowana jest podstawowa struktura zarządzania projektami, niezależnie od treści (konkretnej pracy) tego projektu.

Rysunek 4. Cykl życia projektu.

Narzędzia i metody PMBoK

Metodologia PMBoK opisuje: różne narzędzia i technik, przy zastosowaniu których w praktyce kierownik projektu (Kierownik Projektu) lub osoba odpowiedzialna może zwiększyć efektywność realizacji projektu, przewidzieć ryzyko, obliczyć najlepsze trasy dla projektu, rozsądnie ocenić sytuację i wstępnie zaakceptować prawidłowe rozwiązanie itp. Te narzędzia i techniki istnieją same w sobie i od dawna są używane w różne kierunki ludzka aktywność. Procesy PMBoK mają wejścia, wyjścia i metody. To właśnie podczas wdrażania metod określonych procesów sugerowane jest stosowanie przez Kierownika Projektu (Kierownika Projektu) określonych narzędzi i technik. Poniżej znajduje się lista głównych metod, narzędzi i technik stosowanych w niektórych procesach. Odpowiedzialny za wdrożenie systemu zarządzania projektami korporacyjnymi, m.in. metod i podejść jest Biuro Projektu.

Metody PMBoK:

• Analiza drzewa decyzyjnego.
• Analiza założeń.
• Analiza oczekiwanej wartości pieniężnej (Analiza oczekiwanej wartości pieniężnej (EMV)).
• Analiza odchyleń (Analiza Wariancji).
• Analiza sieci (Schedule Network Analysis lub Network Analysis).
• Analiza mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń (analiza mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń lub analiza SWOT).
• Analiza charakteru i konsekwencji awarii (Analiza trybów i skutków awarii, FMEA).
• Analiza wrażliwości
• Szybki przejazd (Fast Tracking).
• Poziomowanie zasobów
• Rozkład.
• Metoda „operacji w węzłach” (metoda diagramów pierwszeństwa) (metoda diagramowania pierwszeństwa, PDM).
• Metoda Delphi (metoda Delphi) (Technika Delphi).
• Metodologia ścieżki krytycznej (CPM).
• Metoda łańcucha krytycznego.
• Metoda Monte Carlo (analiza Monte Carlo).
• Technika wartości wypracowanej (EVT).
• Metody oceny i analizy programów (Technika oceny i przeglądu programów, PERT).
• Burza mózgów.
• Szacowanie oddolne.
• Planowanie toczącej się fali.
• Zarządzanie wartością wypracowaną (EVM).

Narzędzia PMBoK:

• Wykres Gantta.
• Wykres Pareto.
• Hierarchiczna struktura ryzyka (Struktura podziału ryzyka, RBS).
• System informacji o zarządzaniu projektami (PMIS).
• Macierz prawdopodobieństwa i wpływu.
• Macierz przypisania odpowiedzialności (RAM).
• Harmonogram kamieni milowych.
• Model sieci (model harmonogramu).
• System Uprawnień do Pracy.
• System kontroli zmian.
• System zarządzania konfiguracją.

Egzaminy, certyfikacje i szkolenia

Obecnie na świecie jest ponad 470 000 menedżerów i specjalistów ds. zarządzania projektami, którzy posiadają certyfikat PMP – Project Management Professional. Stopień zarządzania projektami PMP jest otwarty dla każdego z dowolnej branży. PMP umożliwia wejście w szeregi największej i najbardziej prestiżowej społeczności profesjonalistów z zakresu zarządzania projektami. Aby uzyskać dyplom PMP, musisz spełnić określone wymagania dotyczące wykształcenia i doświadczenia zawodowego. Konieczne jest również zdanie egzaminu w formie testu komputerowego w wyspecjalizowanych akredytowanych ośrodkach na całym świecie (Registered Education Provider). Test ten ma na celu obiektywną ocenę kompetencji wnioskodawcy w zakresie zarządzania projektami.

Wymagania dla kandydata:

Musisz spełnić pierwszą lub drugą kategorię. Pierwsza kategoria - wykształcenie wyższe (nie niższe niż licencjat), 4500 godzin (36 nienakładających się miesięcy w ciągu ostatnich 6 lat) pracy w zakresie zarządzania projektami (w pięciu grupach procesów) przed złożeniem wniosku. Również w momencie składania wniosku kandydat musi odbyć 35 godzin szkolenia (PDU).

Prosimy o zabranie ze sobą dokumentów potwierdzających:

1. Dyplom ukończenia studiów wyższych.
2. Formularz potwierdzenia doświadczenia
3. Lista odbytych przez kandydata programów szkoleniowych (35 PDU)

Test PMP ocenia zastosowanie wiedzy i umiejętności, wykorzystanie narzędzi i metod stosowanych w praktyce w zarządzaniu projektami. W 1997 roku opracowano wymagania egzaminacyjne. Wnioskodawca musi wybrać jedną poprawną odpowiedź z 4 opcji na każde z 200 pytań. Sam test składa się z 175 pytań, pozostałe 25 są zdefiniowane jako pytania pretestowe i nie liczą się. Wszystkie pytania w teście są opracowywane przez panel złożony z ekspertów z dyplomem PMP. Pytania zawarte w teście są sprawdzane corocznie pod kątem zgodności z wymaganiami egzaminacyjnymi. Aby pomyślnie zdać test, kandydat w ciągu 4 godzin musi odpowiedzieć pozytywnie na 106 pytań na 175. Okazuje się, że zaliczenie egzaminu wynosi 61%.

Przygotowanie do egzaminu PMP:

Spośród wielu podręczników i materiałów przygotowujących do egzaminu PMP, głównym jest oczywiście sam korpus wiedzy z zakresu zarządzania projektami – PMBoK Guide. Ten standard w dwóch językach (angielski i rosyjski) oraz wiele dodatkowych materiałów (książek i podręczników) dotyczących zarządzania projektami można nabyć w wyspecjalizowanych sklepach internetowych PMI. Ale uzyskanie certyfikatu PMP to nie tylko teoria, kandydat będzie musiał zastosować swoje doświadczenie. większość pytań w teście opiera się na sytuacjach. Uczestnictwo w egzaminie nie jest obowiązkowe, chociaż lista certyfikowanych dostawców jest zawsze dostępna na stronie internetowej PMI.

Dodatkowo można wyróżnić pracę Rity Mulcahy – PMP Exam Prep (Rita’s Course in a Book for Passing the PMP Exam), której celem jest przygotowanie czytelnika do egzaminu PMP ( Specjalista ds. zarządzania projektami). Książka ta nie przepisuje PMBoK, jak to często bywa w przypadku innych materiałów przygotowujących do egzaminów, ale daje zrozumienie, w jaki sposób odbędzie się certyfikacja, jakie będą pytania, tj. jest stosowany (rysunek 5).

Rysunek 5 Przygotowanie do egzaminu PMP (kurs Rity w książce do zdania egzaminu PMP)

Treść egzaminu PMP:

• Inicjowanie projektu - 13% pytań
• Planowanie projektu - 24% pytań
• Realizacja projektu - 30% pytań
• Kontrola Projektu - 25% pytań
• Zamknięcie projektu - 8% pytań

W pewnym momencie PMI przeprowadziło badanie dotyczące opisu ról (The Role Delineation Study), które później stało się podstawą Kodeksu Etyki Zawodowej (PMP Examination Specification). Niniejsze opracowanie opisuje pytania egzaminacyjne, dzięki czemu stanowi doskonały materiał do przygotowania się do egzaminu.

Przewodnik po Project Management Body of Knowledge (Przewodnik PMBOK®)

© 2013 Project Management Institute, Inc. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Powiadomienie

Wydane przez Project Management Institute, Inc., w skrócie PMI) standardy i wytyczne, do których należy niniejszy dokument, zostały opracowane w procesie opracowywania standardów opartym na dobrowolnym udziale i ogólnym konsensusie. Proces ten gromadzi wolontariuszy i/lub gromadzi komentarze i opinie osób zainteresowanych tematem poruszanym w tej publikacji. Mimo że PMI zarządza tym procesem i ustanawia zasady zapewniające bezstronność w osiąganiu konsensusu, PMI nie pisze dokumentu ani nie testuje, nie ocenia, ani nie weryfikuje prawidłowości lub kompletności materiału zawartego w opublikowanym PMI normy i wytyczne. W ten sam sposób, PMI nie sprawdza aktualności opinii wyrażonych w tych dokumentach.

PMI nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek obrażenia, uszkodzenia mienia lub jakiekolwiek inne straty, szczególne, wtórne lub przykładowe, wynikające bezpośrednio lub pośrednio z wydania, używania lub używania niniejszego dokumentu. PMI nie składa żadnych oświadczeń ani gwarancji, wyraźnych ani dorozumianych, co do dokładności lub kompletności jakichkolwiek materiałów zawartych w tym dokumencie oraz nie składa żadnych oświadczeń ani gwarancji, że informacje zawarte w tym dokumencie spełnią jakiekolwiek z Twoich celów lub potrzeb. PMI nie udziela gwarancji co do jakości jakichkolwiek produktów lub usług poszczególnych producentów lub sprzedawców wynikających z zastosowania niniejszego standardu lub przewodnika.

Publikując i rozpowszechniając ten dokument, PMI nie świadczy profesjonalnych lub innych usług na rzecz lub w imieniu jakiejkolwiek osoby lub podmiotu; także PMI nie wywiązuje się ze zobowiązań jakiejkolwiek osoby lub organizacji wobec osób trzecich. Korzystając z tego dokumentu, użytkownik tego dokumentu powinien sam określić, jakie działania są konieczne w danych okolicznościach, opierając się wyłącznie na własnym osądzie lub, jeśli to konieczne, na poradach kompetentnego specjalisty. Informacje na temat objęty niniejszym dokumentem lub normami powiązanymi można uzyskać z innych źródeł, do których użytkownik może się odwołać w razie potrzeby w celu uzyskania dodatkowych informacji nie zawartych w niniejszym dokumencie.

PMI nie posiada uprawnień i nie przyjmuje na siebie obowiązku monitorowania zgodności istniejących praktyk z treścią niniejszego dokumentu lub doprowadzenia tych praktyk do zgodności z niniejszym dokumentem. PMI nie certyfikuje, nie testuje ani nie kontroluje produktów, projektów ani projektów pod kątem bezpiecznej eksploatacji lub bezpieczeństwa dla zdrowia konsumentów. Żadna certyfikacja lub inne oświadczenie o zgodności z jakąkolwiek informacją dotyczącą bezpieczeństwa lub zdrowia zawartą w tym dokumencie nie może być przypisane PMI; w takim przypadku odpowiedzialność w całości spoczywa na osobie, która wydała zaświadczenie lub złożyła takie oświadczenie.

Wstęp

W Przewodnik po Project Management Body of Knowledge (Przewodnik PMBOK®)– Wydanie piąte zawiera wytyczne dotyczące zarządzania poszczególnymi projektami oraz definiuje pojęcia związane z zarządzaniem projektami. Opisuje również cykl życia zarządzania projektem i powiązane procesy, a także cykl życia projektu.

Przewodnik po PMBOK® zawiera w załączniku A1 uznaną na całym świecie normę i wytyczne dla profesjonalnej dziedziny zarządzania projektami. Norma to formalny dokument opisujący ustalone standardy, metody, procesy i praktyki. Podobnie jak w innych dziedzinach zawodowych, standard czerpie z najlepszych praktyk praktyków zarządzania projektami, którzy przyczynili się do powstania tego standardu.

Pierwsze dwie sekcje Przewodniki PMBOK® wprowadzić kluczowe pojęcia z zakresu zarządzania projektami. Rozdział 3 podsumowuje grupy procesów i przedstawia przegląd interakcji procesów w dziesięciu obszarach wiedzy i pięciu grupach procesów. Sekcje od 4 do 13 stanowią przewodnik po Korpusie Wiedzy ds. Zarządzania Projektami. Rozszerzają informacje zawarte w normie, opisując dane wejściowe i wyjściowe, a także narzędzia i metody stosowane w zarządzaniu projektami. Załącznik A1 jest standardem zarządzania projektami, podsumowuje procesy, wejścia i wyjścia, które w większości przypadków są ogólnie uważane za dobrą praktykę dla większości projektów.

W tej sekcji zdefiniowano kilka kluczowych terminów oraz relacje między zarządzaniem portfelem, zarządzaniem programami, zarządzaniem projektami i zarządzaniem projektami organizacyjnymi. Poniższe sekcje zawierają przegląd Przewodniki PMBOK®:

1. 1 Cel Przewodniki PMBOK®

1.2 Czym jest projekt?

1.3 Czym jest zarządzanie projektami?

1.4 Relacje między zarządzaniem portfelem, zarządzaniem programami, zarządzaniem projektami i zarządzaniem projektami w organizacji

1.5 Związek między zarządzaniem projektami, zarządzaniem operacjami i strategią organizacyjną

1.6 Wartość biznesowa

1.7 Rola kierownika projektu

1.8 Ciało wiedzy zarządzającej projektem

1.1. Cel Wytycznych PMBOK®

Powszechna akceptacja, jaką zyskuje zarządzanie projektami, wskazuje, że zastosowanie odpowiedniej wiedzy, procesów, umiejętności, narzędzi i technik może mieć kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu. Przewodnik po PMBOK® podkreśla tę część Organu Wiedzy Zarządzającego Projektami, która jest ogólnie uważana za dobrą praktykę. „Ogólnie uważane” oznacza, że ​​opisana wiedza i praktyki mają w większości przypadków zastosowanie do większości projektów i istnieje konsensus co do ich znaczenia i użyteczności. „Dobra praktyka” oznacza, że ​​panuje ogólna zgoda, że ​​prawidłowe zastosowanie tej wiedzy, umiejętności, narzędzi i metod może zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu w wielu różnych projektach. „Dobra praktyka” nie oznacza jednak, że opisana wiedza powinna być zawsze stosowana w ten sam sposób do wszystkich projektów; organizacja i/lub zespół zarządzający projektem samodzielnie określa zastosowanie tej wiedzy do konkretnego projektu.

Przewodnik po PMBOK® zapewnia również i promuje stosowanie wspólnego słownictwa w zawodzie zarządzania projektami w celu wykorzystania i zastosowania koncepcji zarządzania projektami. Wspólne słownictwo jest niezbędnym elementem każdej dyscypliny zawodowej. Słownik terminów zarządzania projektami PMI (leksykon terminów zarządzania projektami PMI) to główne słownictwo zawodowe, z którego mogą regularnie korzystać kierownicy projektów, programów i portfeli oraz inni interesariusze.

Załącznik A1 jest głównym materiałem referencyjnym dla programów PMI Rozwoju Zawodowego w Zarządzaniu Projektami. Załącznik A1 nadal ewoluuje wraz z zawodem i dlatego nie jest wyczerpujący; ten standard jest bardziej przewodnikiem niż konkretną metodologią. Aby zastosować jego strukturę i zalecenia, można zastosować różne metodologie i narzędzia, takie jak metody elastyczne (zwinne), model wodospadu (wodospad), PRINCE2.

Oprócz standardów, które zawierają wytyczne dotyczące procesów zarządzania projektami, praktycy zarządzania projektami kierują się: Kodeks Etyki i Postępowania Zawodowego opracowany przez Project Management Institute Kodeks Etyki i Postępowania Zawodowego opisanie wymagań, których praktycy oczekują od siebie i od innych. Kodeks Etyki i Postępowania Zawodowego opracowany przez Project Management Institute ustanawia określone standardy odpowiedzialności, szacunku, uczciwości i uczciwości. Kodeks ten wymaga od praktyków zarządzania projektami postępowania w sposób etyczny i profesjonalny. Określa konieczność przestrzegania normy prawne i regulaminów, a także polityki organizacyjnej i postępowania zawodowego. Praktycy zarządzania projektami pracują w różnych dziedzinach i reprezentują różne kultury, w której Kodeks etyki i postępowania zawodowego ma zastosowanie na całym świecie. Praktycy zarządzania projektami muszą postępować uczciwie, z szacunkiem i uczciwie podczas interakcji z dowolnym interesariuszem projektu. Przyjęcie kodu ma kluczowe znaczenie dla kierowników projektów i jest wymagane do zdania następujących egzaminów

Przegląd szóstej edycji Przewodnika po Project Management Body of Knowledge

Project Management Institute (PMI) wydał szóstą edycję Przewodnika po Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) w dniu 6 września 2017 r. Oprócz tradycyjnych poprawek stylistycznych i technicznych, nowy PMBOK zawiera idee z PRINCE2, teorii systemów, zwinnych podejść do zarządzania projektami Agile.

Trzyczęściowa struktura

W szóstej edycji PMBOK zawartość została podzielona na 3 części:

1. Sam przewodnik PMBOK
2. Standard Zarządzania Projektami – dawniej znajdujący się w Aplikacjach. Niektóre treści, które były częścią Przewodnika, są teraz odzwierciedlone tylko w Standardzie. Dzięki temu informacje są mniej duplikowane.
3. Aplikacje, słowniczek, indeksy.

Nacisk na adaptację

Jest stara rosyjska zabawa - organizowanie "świętych wojen" na temat prawidłowego użycia terminologii. To, czy PMBOK jest metodologią, to jedno z ulubionych pytań, o których dyskusja często przeradza się w świętą wojnę.

Tym razem koledzy z PMI napisali jednoznacznie - "...ten poradnik nie jest metodologią". A dla lepszego zrozumienia szczegółowo opisali, jak korzystać z Przewodnika (określenia Przewodnik, PMBOK są używane w tekście tego artykułu jako synonimy – przyp. autora).

Deweloperzy rekomendują wykorzystanie PMBOK do stworzenia metodyki zarządzania projektami w organizacji. Metodologia może być tworzona przez własnych ekspertów wewnętrznych organizacji lub przy pomocy zewnętrznych profesjonalnych konsultantów. To pierwszy poziom personalizacji - procesy i narzędzia z PMBOK są dostosowywane do konkretnej organizacji.

Drugi poziom adaptacji polega na tym, że metodologia projektowa organizacji uwzględnia specyfikę każdego indywidualnego projektu i pozwala kierownikowi projektu na zmianę procesów zarządzania w określonych granicach.

Aby ułatwić adaptację, PMBOK w każdym obszarze wiedzy posiada sekcję „Rozważania na temat adaptacji”, która poprzez pytania wiodące sprawia, że ​​zastanawiasz się, które z narzędzi wymienionych w Przewodniku są naprawdę potrzebne w projekcie. Dla wygody uwagi dotyczące adaptacji zebrano również w osobnym załączniku na końcu publikacji.

I tak, chociaż wielu profesjonalistów PMBOK kojarzy się z twardym, klasycznym zarządzaniem projektami, Project Management Institute uelastycznia i adaptuje każdą kolejną edycję Przewodnika.

Uwaga na problemy biznesowe

Szósta edycja Przewodnika skupia się bardziej na biznesowych aspektach realizacji projektów. Pod tym względem PMBOK upodabnia się do konkurencyjnej metody zarządzania PRINCE2, w której na każdym etapie projektu zwraca się większą uwagę na kontrolę wykonalności projektu i korzyści płynących z jego realizacji.

Sprawa biznesowa. Dokument Business Case został również wspomniany w piątym wydaniu Przewodnika, ale nowe wydanie bardziej szczegółowo opisuje jego cel i treść. Deweloperzy dążyli do harmonizacji PMBOK i innego przewodnika PMI dotyczącego analizy biznesowej (Analiza biznesowa dla praktyków: przewodnik praktyczny).

Plan Zarządzania Korzyściami z Projektu. Dokument rozwiązuje palący problem: często po zakończeniu projektu jego wyniki nie są wykorzystywane lub nie są wykorzystywane zgodnie z pierwotnym planem. Organizacja nie otrzymuje świadczeń, dla których projekt został zainicjowany. Jednocześnie najwyższe kierownictwo nie wie o tym, ponieważ. po zakończeniu projektu i rozdysponowaniu funduszu premiowego wszyscy zapominają o projekcie, łącznie z Klientem. PBMOK zaleca teraz stworzenie Planu Zarządzania Korzyściami Projektu, który ustanawia powiązanie między projektem a programem, w którym jest uwzględniony; między projektem a portfelem, w którym jest zawarty; między projektem a celami organizacji; oraz wyznacza beneficjenta i określa ramy czasowe osiągnięcia korzyści, które mogą wykraczać daleko poza projekt.

Dodatkowe kompetencje kierownika projektu. Logiczną konsekwencją wprowadzenia dokumentów biznesowych do projektu było rozszerzenie wymaganych kompetencji kierownika projektu. Wprowadzono nową grupę kompetencji „Zarządzanie strategiczne i zarządzanie przedsiębiorstwem”. Znaczenie kompetencji polega na tym, że kierownik projektu rozumie związek projektu z wynikami biznesowymi organizacji i stara się wnieść maksymalną wartość biznesową, a nie tylko wykonać zadanie.

Nacisk na zarządzanie wiedzą

W obszarze wiedzy „Zarządzanie integracją” dodano nowy proces Zarządzanie wiedzą projektową. Prawdopodobnie włączenie nowego procesu PMI było spowodowane silnym naciskiem na naukę w zwinnych podejściach do zarządzania projektami, w których ocena doświadczenia i krytyczny przegląd zastosowanych metod są regularnie przeprowadzane w trakcie projektu.

W opisie procesu na uwagę zasługują dwie metody: „Zarządzanie wiedzą” i „Zarządzanie informacją”.

Na przykład metody zarządzania wiedzą obejmują grupy w sieciach społecznościowych, konferencje, a nawet „kawiarnie wiedzy”, przez które autorzy prawdopodobnie mają na myśli format „śniadań biznesowych” lub nieformalnych spotkań w kawiarni z zespołem projektowym w celu wymiany doświadczeń.

Dbałość o środowisko realizacji projektu

Otoczenie, w jakim prowadzony jest projekt, ma duży wpływ na sukces, dlatego w szóstej edycji Poradnika jeszcze więcej uwagi poświęcono opisowi środowiska.

Czynniki środowiskowe przedsiębiorstwa- podzielony na zewnętrzne i wewnętrzne. Dla każdej grupy podano przykłady. Teraz łatwiej jest zrozumieć, co to jest.

Aktywa procesowe- podzielony na 2 grupy:

1. procesy, polityki, procedury,
2. repozytorium wiedzy organizacji.

Systemy organizacyjne . Nowa edycja traktuje organizacje jako złożone systemy charakteryzujące się kontrolami, modelami przywództwa, rodzajami struktury organizacyjne. Zastosowanie teorii systemów pozwoliło lepiej zrozumieć środowisko, w którym realizowane są projekty i jakie czynniki wpływają na powodzenie projektów. PMBOK przedstawia pokrótce modele organizacyjne i Dodatkowe informacje Czytelnik odsyłany jest do specjalistycznej literatury dotyczącej teorii systemów.

Rodzaje struktur organizacyjnych. W V edycji opisano 5 typów struktur organizacyjnych. W szóstej edycji dodano jeszcze pięć:

1. organiczne lub proste
2. Wielowydziałowy
3. Wirtualny
4. hybrydowy
5. Biuro zarządzania portfelem/programem/projektem

Nie jest też jednoznaczne wpisanie biura zarządzania projektami do ogólnego rejestru struktur organizacyjnych – co do zasady jest to podział wewnątrz organizacji, a nie odrębna organizacja z własną strukturą.

Rozpoznawanie podejść zwinnych

W każdym obszarze wiedzy PMBOK rozważa, jak najlepiej zastosować opisane podejścia w środowisku Agile. O elastyczności wspomniano również w poprzedniej edycji, ale w szóstej edycji możemy mówić o pełnym rozpoznaniu elastyczności i ich integracji z Przewodnikiem.

Koło życia. W cyklu życia projektu programiści PMBOK podkreślają cykl życia rozwoju produktu, który może mieć różne typy: predykcyjny, adaptacyjny, iteracyjny, przyrostowy lub hybrydowy. Nie ma wyraźnej granicy między rodzajami cykli życia, mówimy o kontinuum opcji.

W przypadku projektów adaptacyjnych istnieją dwie możliwości oddzielenia faz projektu:

Fazy ​​sekwencyjne oparte na iteracjach. Można tu prześledzić framework Scrum, choć programiści wyraźnie o tym nie piszą.

Struktura amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami (PMI) nosi nazwę „A Guide to the Project Management Body of Knowledge” – w skrócie PMBoK. „Poradnik do ciała wiedzy o zarządzaniu projektami” zaczął ukazywać się w 1986 r. i od tego czasu doczekał się 5 edycji (szósta była planowana na 2016 r.), z których każda była poprawiana i uzupełniana. Najnowsze wydanie Poradnika liczy 6set stron.

Od 1994 roku wytyczne PMBoK zawierają oficjalny „Standard zarządzania projektami”. Wyraża normy i procesy, które są uznawane przez profesjonalnych kierowników projektów w lidze biznesowej PMI za uznany punkt odniesienia w zarządzaniu projektami, co potwierdza ocena statusu American Standards Institute (ANSI). W piątej edycji 40-stronicowy Standard Zarządzania Projektami jest wymieniony w Załączniku #1.

Spośród wszystkich wydań przewodnika, wersja 2008 różniła się znacznie od poprzednich, w których wprowadzono nowe modele strukturalne (metody PMBoK):

• prowadzenie prac analitycznych,
• wykorzystanie sztucznej inteligencji do budowy prognozy projektu pod kątem terminów budżetowych,
• iteracja,
• prototypowanie.

Piąta edycja opisuje już 10 obszarów wiedzy (w Poprzednia wersja było 9), gdyż jeden z obszarów wiedzy został podzielony na dwa niezależne. Jest to jak dotąd najbardziej aktualna wersja i należy kierować się zasóbem wiedzy na temat zarządzania projektami.

Wyjaśnienie, które pomoże Ci lepiej zrozumieć PMBoK

PMBoK to ogólny przewodnik, który:

• formaty działań projektowych są sformalizowane, ustandaryzowane i ustrukturyzowane,
• opisuje podejścia do organizacji i koncepcje zarządzania projektami,
• terminologia i pojęcia są stałe,
• nazywane są „wejściami” i „wyjściami”, a także zalecanymi metodami, które można zastosować w jednej lub drugiej fazie.

Jednocześnie uważa się, że niesłuszne jest nazywanie PMBoK metodologią. Informacje zawarte w książce nie zostały jeszcze dostosowane do potrzeb środowiska projektowego i organizacji i nadają się do większości projektów, jako uniwersalna blankiet – format, a nie gotowa metodologia. Zanim projekt zacznie działać, konieczne jest stworzenie, a następnie wdrożenie metodyki w oparciu o „Wytyczne” na podstawie istniejącego już w organizacji systemu zarządzania korporacyjnego.

Dlatego nie należy umieszczać znaku równości między słowami „Przewodnik” i „Instrukcja krok po kroku”. Informacje w książce nie mogą być instrukcje krok po kroku ponieważ PMBoK dotyczy bardzo różnych i odmiennych branż. Jeśli jednak skorelujemy informacje o zarządzaniu projektami z istniejącą już metodologią korporacyjną i kulturą organizacyjną, wówczas w realizacji projektów można zastosować szereg skutecznych algorytmów.

Podejścia do organizacji zarządzania projektami

Zarządzanie projektami w oparciu o standard PMI PMBoK umożliwia wybór najbardziej odpowiedniego formatu projektu w zależności od złożoności, pilności, ważności, technologii, liczby uczestników, znajomości (rutynowości) cech projektu. Ponieważ firmy są tworzone dla odrębnego projektu w wyjątkowych przypadkach dla bardzo dużych i złożonych projektów, główne działania projektowe są realizowane przez organizację o już ustalonej strukturze. Najczęściej jest to struktura funkcjonalna, najczęściej spotykana w Rosji.

W strukturze funkcjonalnej fundamentalne jest, aby personel był zjednoczony specjalizacją w działy: planowania, budowy kapitału, finansów, marketingu itp. Wykonawcy podlegają jednemu liderowi (szefowi działu). Takie struktury są skuteczne i opłacalne w rozwiązywaniu rutynowych, nawykowych zadań wykonywanych w ramach tej samej jednostki. Jeśli uruchamiany jest projekt, który wymaga zaangażowania wykonawców z różnych działów (działów), a ich interakcja nie ma analogii w poprzednich działaniach organizacji, zaczynają się pojawiać trudności:

• brak koordynacji pomiędzy uczestnikami tego samego projektu, którzy reprezentują różne działy w hierarchii funkcjonalna struktura,
• konflikt interesów, gdy potrzeby projektu wymagają jednej operacji, a codziennej pracy – odwrotnie,
• konflikt zasobów, gdy np. ten sam czas wykonawcy jest przeznaczony na dwa różne zadania itp.

W tym przypadku bardziej efektywnie przejawia się struktura projektu, w której wykonawcy zostają usunięci z hierarchii funkcjonalnej i stają się członkami odrębnej jednostki projektowej, podlegającej kierownikom poszczególnych projektów. Jednocześnie możliwość przejścia na struktura projektu należy również wziąć pod uwagę, gdyż po zakończeniu projektu pracownicy nie mają dokąd wrócić – ich miejsce w strukturze funkcjonalnej jest zajęte. Ponadto wykonawca w projekcie nie zawsze jest w 100% zajęty, a mimo to „zabiera osobę” na wolne miejsce w dziale, aby nie zwiększać rozłożonego obciążenia na resztę pracowników działu. W efekcie koszty i korzyści w organizacji rosną nieproporcjonalnie.

Aby tego uniknąć coraz częściej stosuje się struktury macierzowe, w których uczestnicząc w projekcie pracownik nie opuszcza swojego miejsca w strukturze funkcjonalnej.

• W słabej strukturze macierzowej kierownik projektu (tu zwany spedytorem) deleguje zadania za pośrednictwem kierownika jednostki funkcjonalnej. Takie zarządzanie jest skuteczne, jeśli spedytor ma wystarczający wpływ (w tym wpływ nieformalny). Koordynator projektu również uczestniczy w tej samej strukturze, wyznaczając zadania dla menedżerów podziały funkcjonalne. Istnieje jednak duże ryzyko podwójnego podporządkowania i wywołanych przez to konfliktów.
• W silnej matrycy członkowie zespołu projektowego, zachowując swój status i miejsce w strukturze funkcjonalnej, są czasowo oddelegowani do zespołu projektowego. Takie konstrukcje są stabilne i wydajne przy stabilnej, ugruntowanej pracy.

Ogólnie rzecz biorąc, przy wyborze struktury istnieje ogólna zależność: bardziej celowe jest rozwiązywanie prostych, stabilnych, rutynowych, nieograniczonych zadań w ściśle określonych ramach czasowych przy użyciu słabej macierzy lub struktury funkcjonalnej. I odwrotnie - złożone, pilne projekty, które wymagają mobilizacji dużych zasobów ludzkich, bardziej celowe jest rozwiązanie za pomocą silnej matrycy lub struktury projektu.

Obszary wiedzy PMBoK

Najnowsza edycja PMBoK opisuje 10 obszarów specjalizacji w profesjonalnym arsenale Project Managera związanych z zarządzaniem projektami w następujących częściach:

1. Integracja. Tutaj oznacza konsolidację, ujednolicenie mające na celu efektywne zarządzanie oczekiwaniami wszystkich interesariuszy. Sekcja opisuje:

• sposoby znajdowania kompromisów w przypadku konfliktu, alternatyw i celów,
• możliwość alokacji zasobów projektowych,
• integralne powiązania z innymi dziedzinami wiedzy i między nimi.

2. Zawartość. Dotyczy to tych procesów, które umożliwiają próbkowanie, filtrowanie i grupowanie tylko tych prac, które będą niezbędne Kierownikowi Projektu. W celu określenia, co jest uwzględnione, a co zostanie wyłączone, zapewniono schemat zbierania wymagań, schemat definicji zakresu i schemat struktury podziału pracy.

3. wyczucie czasu. W tej części mówimy o procesach, które zapewniają terminową realizację projektu w określonych ramach czasowych. Aby to zrobić, musisz określić operacje i ich kolejność, ocenić zasoby, czas trwania każdej operacji, opracować harmonogram.

4. Cena £. Obejmuje to procesy, które umożliwiają realizację projektu w ramach pierwotnie zatwierdzonego budżetu. Aby to zrobić, konieczne jest wykonanie Oszacowania Kosztów i Definicji Budżetu. Schemat procesu obejmuje również zarządzanie kosztami.

5. Jakość. Zakłada się, że podejścia w zakresie jakości, obszarów odpowiedzialności, celów i zadań muszą odpowiadać potrzebom, dla których projekt został zainicjowany. Procesy zapewniające to obejmują planowanie jakości, zapewnienie jakości i kontrolę jakości.

6. Zasoby ludzkie . Procesy zarządzania zespołem projektowym polegają na podziale ról i odpowiedzialności, nawet z uwzględnieniem zmian w składzie zespołu w trakcie realizacji projektu. Ważny jest również moment przyciągnięcia specjalisty - etap projektu.

7. Komunikacja. Skuteczność komunikacji zależy od tego, jak kompetentnie interesuje interesariuszy o zróżnicowanej kulturze i cechy organizacyjne. Tutaj należy utrwalić nagromadzone doświadczenie, porównać różne poglądy. Dlatego system zarządzania komunikacją obejmuje identyfikację interesariuszy i zarządzanie oczekiwaniami, planowanie, rozpowszechnianie informacji i raportowanie wyników.

8. Zagrożenia. Możliwe zagrożenia zidentyfikowane, zaplanowane, przeanalizowane, co zaowocuje opracowaniem metod reagowania. Niezbędne jest również kontrolowanie i monitorowanie ryzyk w trakcie realizacji projektu. Prowadzi to do wzrostu prawdopodobieństwa pomyślnego wyniku.

9. Kieszonkowe dzieci. Procesy w tym obszarze sprowadzają się do pozyskania niezbędnych usług, produktów, dokumentów, wyników z organizacje zewnętrzne. W takim przypadku organizacja realizująca projekt może występować zarówno jako kupujący, jak i sprzedający elementy listy. Za pomocą podprocesów zarządza się umowami z ewentualnymi zmianami w trakcie realizacji projektu. Program obejmuje planowanie, przeprowadzanie i zamykanie zakupów, zarządzanie czynnościami zakupowymi.

10. zainteresowane strony. Ta część wyjaśnia komunikację między interesariuszami a zespołem projektowym. Budowane są prace, aby zaspokoić potrzeby interesariuszy, w tym te związane ze zmianami w projekcie.

W PMBoK procesy domeny wiedzy są elementami dyskretnymi o wyraźnych granicach. I chociaż w praktyce takie procesy są iteracyjne i mogą się nakładać, gdy oddziałują na siebie, to takie interakcje nie są opisane w „Body of Knowledge”.