Są szanse, że masz już dział sprzedaży w swojej firmie i czytając tę ​​książkę, planujesz znaleźć w niej ciekawe pomysły, które pomogą Ci poprawić jej wydajność. Ale efekt będzie jeszcze większy, jeśli realizując strategię sprzedażową najpierw wypracujesz optymalne rozwiązania, a dopiero potem porównasz je z aktualnym stanem rzeczy w Twojej firmie. Wyobraź sobie siebie jako zewnętrznego konsultanta i od razu zacznij wszystko budować. Przynajmniej możesz zmienić wszystko, zanim zaczniesz wdrażać te rozwiązania.

Aby wdrożyć strategię sprzedaży, musisz podjąć decyzje (lub je naszkicować) w następujących obszarach: ?

struktura organizacyjna działu sprzedaży – jak powinna być rozłożona odpowiedzialność za realizację strategii, jakie mogą być optymalne rozwiązania tych problemów, jakie uprawnienia są potrzebne pracownikom do pełnienia swoich funkcji; ?

pracownicy i ich poziom kwalifikacji – jakie kwalifikacje powinni posiadać pracownicy do wykonywania odpowiednich zadań, jakich szkoleń wstępnych i bieżących potrzebują, jak będzie przebiegać kontrola i certyfikacja na podstawie wyników szkoleń, jak należy gromadzić doświadczenie w firmie i jego redystrybucję; ?

system motywacji dla kierowników sprzedaży – w ostatnim czasie coraz większe znaczenie w działalności każdej firmy zyskuje czynnik ludzki, i to nie tylko na poziomie zarządzania, ponieważ poszukiwanie i szkolenie specjalisty jest bardzo kosztowne. System motywacyjny powinien zachęcać pracowników do osiągania zaplanowanych celów, interakcji z kolegami, a także rozwiązywać problemy związane z utrzymaniem pracownika w firmie; ?

informatyka – praca działu sprzedaży powinna być zautomatyzowana, aby pracownicy nie tracili czasu na wykonywanie tych czynności, które są dla nich bardziej efektywne;

Rozdział 1 Strategia sprzedaży 23

będą aktywnie wykonywane przez komputer. Ponadto nowoczesne technologie informatyczne mogą znacznie skrócić czas poświęcany na zarządzanie sprzedażą, co pozwala na poprawę jakości tej działalności; ?

interakcja działu sprzedaży z innymi działami firmy - dział sprzedaży to tylko jeden z działów firmy, którego efektem końcowym jest właśnie wielkość sprzedaży jej towarów i usług. Dla efektywnej pracy działu handlowego w firmie muszą być jasno określone procedury pracy zespołowej pracowników kilku działów przy sprzedaży towarów do konkretnego klienta; ?

technologie zarządzania sprzedażą w firmie - jak każdą inną działalnością, sprzedażą można i należy zarządzać. Dobre zarządzanie zakłada, że ​​wymagane rezultaty muszą zostać osiągnięte w zaplanowanych ilościach i w zaplanowanym budżecie.

O tym wszystkim opowiemy bardziej szczegółowo w kolejnych rozdziałach książki, w tym samym rozdziale ostatecznie rozważymy kilka strategicznie ważnych pytań, na które odpowiedzi nie zawsze są oczywiste.

Utrzymanie klienta jako element strategii

Podczas gdy sprzedaż do obecnych klientów (powtarzana sprzedaż) jest łatwiejsza do przewidzenia i niewątpliwie będzie kosztować firmę mniej niż sprzedaż do nowych klientów, często zdarza się, że obecnym klientom poświęca się niesprawiedliwie mało uwagi w planowaniu sprzedaży.

Często taka sytuacja jest spowodowana faktem, że przechowywane w firmie informacje o współpracy z klientami nie są wystarczająco kompletne, a posiadanie jedynie informacji o kupującym, które są wykorzystywane w dokumentach księgowych - szczegóły, kwota płatności i zakres przesyłki towar - naprawdę trudno przewidzieć jego potrzeby.

W takich przypadkach każdy klient jest zasadniczo nowym klientem, ponieważ prawie nic o nim nie wiesz.

Podobna sytuacja może wystąpić w przypadku tych klientów, którzy już się z Tobą skontaktowali, ale z jakiegoś powodu odmówili zakupu. Jeśli stracisz informacje o tym kontakcie, to następnym razem z tym klientem będziesz musiał zacząć wszystko od nowa, jeśli to zaoszczędzisz, spędzisz mniej czasu (a tym samym pieniędzy) na poznaniu jego potrzeb i najprawdopodobniej będziesz otrzymywać informacje

24 Zarządzanie sprzedażą

jakie produkty i w jakich warunkach planuje kupić. Nawet w przypadku jednoznacznie negatywnej odpowiedzi zaoszczędzisz czas pracowników, którzy w pewnym momencie mogą ponownie skontaktować się z tym klientem.

Ale nawet jeśli posiadasz informacje o kluczowych pracownikach organizacji – Twoich obecnych i potencjalnych klientach, którzy określają zapotrzebowanie na Twoje produkty, decydują o terminie i wielkości jego zakupu, a Twoja firma posiada wyspecjalizowany system komputerowy, w którym wszystkie te informacje są przechowywane i stale aktualizowane , - to również może nie wystarczyć. Informacje muszą być wykorzystywane i wykorzystywane celowo.

Istnieje wiele powodów, dla których kierownik sprzedaży może „oddać” klienta, któremu coś sprzedał: ?

nie przewiduje się nowych zakupów w najbliższej przyszłości; ?

kierownik zrujnował relację z jednym z pracowników klienta, żądając terminowej zapłaty; ?

klient, z jakiegokolwiek powodu, był rozczarowany produktem po zakupie; ?

kierownik zbyt wiele wysiłku poświęcił na klienta, a on nie chce tego powtarzać itp.

Każdy konkretny klient, który już coś kupił, łatwo zgubi się w ogólnej masie klientów, z którymi wykonywana jest praca. Dział sprzedaży jest zawsze bardziej skoncentrowany na zadaniach operacyjnych, a cele strategiczne często schodzą na dalszy plan. Kierownika sprzedaży nie można winić za to, że nie zwraca bacznej uwagi na klientów, którzy już dokonali zakupów – jego wynagrodzenie jest zwykle determinowane nową sprzedażą. Ale może być zobligowany (a właściwie nie zapominaj o tym) do wykonywania okresowej pracy z takimi klientami: na przykład „oddzwoń do klienta miesiąc po zakupie, dowiedz się, jak bardzo jest zadowolony z produktu i zapytaj, czy potrzebuje czegokolwiek innego ”. Realizacja tych prac prawie nigdy nie budzi sprzeciwu ze strony sprzedawców, ponieważ wymagają one niewiele czasu, a ich skuteczność jest oczywista dla obu stron.

Niestety praca kierownika sprzedaży nie zawsze wystarcza – nie potrafi on odpowiedzieć na wszelkiego rodzaju pytania ze strony klienta i nie zawsze może wpłynąć na jakość produktów lub usług, które sprzedał klientowi w imieniu firmy. Dlatego pożądane jest, aby kierownik

Rozdział 1 Strategia sprzedaży 25

koordynowała działania pracowników innych działów oraz kontrolowała stopień zadowolenia klienta ze współpracy z Państwa firmą.

Aby to zrobić, sprzedawca potrzebuje odpowiednich uprawnień, ponieważ będzie musiał ingerować w pracę pracowników innych działów firmy. W związku z tym takie działania powinny być zapisane w strategii sprzedaży firmy i zatwierdzone przez kierownictwo.

Strategia rozwoju działu sprzedaży ujawnia etapy, przez które przechodzi dział sprzedaży, począwszy od poszukiwania klientów przez szefa, kończąc na stworzeniu przedstawicielstwa regionalnego. Kompetentne podejście do organizacji pracy pracowników sprzedaży zapewnia pomyślność i maksymalny zysk.

Początkiem zmian na lepsze będzie diagnostyka już zbudowanego serwisu, która zapewnia pojawienie się zawartych kontraktów.

Aby przejść dalej, potrzebujesz:

• Oceń obecny system wdrażania;
• Zrozumieć metodę przyciągania konsumentów;
• Analizuj statystyki wyników dla kilku okresów sprawozdawczych;
• Przeprowadzenie audytu pakietu dokumentów i instrukcji biurowych jednostki;
• Zbadanie stosowanego systemu nagradzania pracowników.

W celu uzyskania pełnego wrażenia przeprowadzany jest audyt personalny, który obejmuje zarówno kierownictwo, jak i zwykłych menedżerów.

Następnym krokiem naprzód jest unowocześnienie istniejącej struktury w oparciu o analizę sytuacji. Aby poprawić wydajność wprowadzamy specjalne technologie, których skuteczność potwierdziły dziesiątki firm. Jednocześnie dostępne są informacje nie tylko o wykorzystaniu narzędzi przez podobne branże, ale także o realizacji projektów o innym kierunku. Daje to szansę na wyprzedzenie rywali, kierując się jedynie własnym doświadczeniem.

Gotowa strategia działu sprzedaży jest jasna dla każdego pracownika i uzgodniona z całym działem. Jego celem jest jasne wyobrażenie sobie, co i jak zrobić, aby osiągnąć rezultat.

Pobierz ankiety

Etapy strategii rozwoju działu sprzedaży

Po przestudiowaniu działalności firmy możemy stwierdzić, w jaki sposób rozwiązywane są obecne i przyszłe zadania. Zmiany zachodzą z czasem:

1. Gdy projekt dopiero się rozpoczął, funkcję przyciągania przejmuje kierownik. Konieczne jest zdobycie przyczółka na rynku, dlatego wszelkie wysiłki właściciela mają na celu aktywne monitorowanie kanałów dystrybucji.

2. Biznes nabiera tempa, a partnerów jest coraz więcej. Odpowiedzialny za wszystko biznesmen stopniowo traci zdolność nawiązywania relacji z powodu braku czasu, a organizacja zaczyna funkcjonować kosztem dotychczasowych kontraktów. Jeśli sytuacja się nie zmieni, pierwszy konkurent wypchnie ją z rynku.

3. Jeśli na etapie zmniejszania zasobu na znalezienie nabywców właściciel zdecyduje się przydzielić specjalnie do tej działalności jednostki kadrowe, jest szansa na rozwiązanie problemu. Niektórzy menedżerowie decydują się na zatrudnienie 1-2 menedżerów na początek. Taki stan rzeczy rujnuje cały pomysł, ponieważ rekrut staje się bardziej jednostką centrum klienta, nie zajmuje się realną działalnością polegającą na zawieraniu transakcji. Niskie tempo wzrostu skłania szefa do myślenia o bezużyteczności organizowania jednostki wdrażającej.

4. Aby sprostać zapotrzebowaniu konsumentów, organizowany jest pełnoprawny zespół roboczy, którego postęp gwarantuje wzrost przychodów. Optymalne będzie pozyskanie 5 rekrutów pod opieką 1 mentora. Nie mniej efektywna jest praca 2 mentorów i 4 nowoprzybyłych. Aby lepiej poznać kandydata, skorzystaj z autorskich kwestionariuszy.

Utworzenie nowej dywizji

Na etapie tworzenia nowego łącza przestrzegane są następujące zasady:

• Najpierw musisz sporządzić pakiet startowy dokumentów zawierających technologie i metody pracy handlowców. W zależności od specyfiki ich liczba waha się od 10 do 30.
• Następnie w 3 i 4 tygodniu organizowane są 2 testy grupowe kandydatów. Zgodnie z wynikami za miesiąc tworzona jest rezerwa personalna.
• Wybierany jest ekspert, do którego zadań należy opracowywanie standardów pracy, prowadzenie szkoleń oraz budowanie procesów pracy.
• Tydzień później rozpoczynają się pierwsze rozmowy pod okiem doświadczonego specjalisty.
• Rozwój zawodowy handlowców zapewnia udział w dwudniowym szkoleniu terenowym, podczas którego analizowane są standardowe sytuacje. Celem szkolenia jest pozbycie się lęku przed komunikacją z kontrahentami.
• Menedżerowie uczą się zawierania transakcji poprzez szkolenia twarzą w twarz i rozmowy cenowe.
• W programie szkolenia znalazło się szkolenie „Duże Kontrakty” skierowane do menedżerów.

Po 2-4 miesiącach funkcjonowania komponent sprzedażowy przynosi stabilny zysk, który z czasem rośnie. Każdy pracownik rozumie swój stopień odpowiedzialności i radzi sobie z poszukiwaniem i utrzymaniem klientów. Nieprzerwanie funkcjonuje również system obrotu towarami i zachęt dla pracowników. Fachowe doradztwo gwarantuje stały wzrost sprzedaży, niezależnie od działań podejmowanych przez konkurencję.

Sprzedaż i centrum obsługi klienta

Strategia rozwoju działu sprzedaży, której przykład powinien uwzględniać następującą modyfikację struktury sprzedaży, jest wytyczną przy podejmowaniu decyzji przez kierownika. Wraz z podbojem segmentu rynku powstaje sytuacja, w której główne przychody przynoszą długo podpisane kontrakty. Zmniejsza się liczba transakcji, a wysiłki sprzedawców skierowane są na zbieranie pieniędzy ze „starych” transakcji, zamiast szturmowania szczytów.

Sprzedawcy są zadowoleni z pieniędzy, które otrzymują co miesiąc od już pozyskanych kupujących. W swej istocie dział sprzedaży staje się działem klienta. Na tym etapie należy rozdzielić dwa ośrodki działania.

Pensja pracownika obsługi klienta jest wyższa niż pensja kolegi z sąsiedniej struktury, ale dla pierwszego to 80% dochodów, a dla drugiego - tylko około 60%, gdy plan zostanie zrealizowany. Specjaliści, którzy tylko zbierają pieniądze, mają większą stałość, ale mniej możliwości zarabiania pieniędzy. Weź pod uwagę fakt, że kwalifikacja do sprzedaży produktu wymaga znacznie wyższych wymagań.

Oba ośrodki odpowiedzialności są ważne dla sukcesu, ale klient jest najważniejszy. Czemu? Wyobraźmy sobie sytuację: sprzedawcy zawierają transakcje o 80% mniej niż w poprzednich okresach. Czy menedżer zbankrutuje? Nie, ponieważ lwią część płatności zapewnia lojalność dotychczasowych partnerów. Ale jeśli obsługa klienta zbierze o 80% mniej płatności, będzie cudem finansowym, aby wyjść z tej sytuacji.

Wybrana organizacja biznesowa zakłada, że ​​każdy robi swoje. Właściwe wyznaczanie celów, podążanie za planem i motywowanie to ważny element gotowej strategii działu sprzedaży, który pełni rolę wytycznej dla wszystkich zaangażowanych w łańcuch realizacji produktu.

Dlaczego potrzebuję PROGRAMU VIP?

Najbardziej usprawniona praca sektora klienta i sprzedaży nie jest w stanie funkcjonalnie rozwiązać 2 zadań:

• oferowanie nowych produktów stałym klientom;
• Poprawa relacji osobistych.

Strategia rozwoju działu sprzedaży, której przykładem jest stworzenie Jednostki PROGRAMU VIP, która powinna uzupełniać już zaangażowane elementy systemu. zasadność uruchomienia dodatkowego centrum odpowiedzialności za zmianę interakcji z partnerem w czasie.

Relacje z konsumentem rozpoczynamy od zestawienia zalet współpracy i aktywnej kampanii. Kiedy umowa jest już podpisana i minęło dużo czasu, cała interakcja sprowadza się do otrzymania pieniędzy przez link klienta. Kolejnym powodem do rozmowy są problemy. Oznacza to, że początkowy pozytyw zostaje zastąpiony ciągłym poczuciem obowiązku i negatywności.

Właśnie w tej chwili konkurencja wabi konsumenta do siebie, bo zalety współpracy z poprzednim dostawcą już dawno zostały zapomniane, a nowa firma na rynku obiecuje stabilną obsługę i wiele bonusów. Obietnice nie zawsze są dotrzymywane, ale umowa została już bezpowrotnie utracona.

PROGRAM VIP ma na celu:

• Uzyskanie aktualnych danych kontaktowych kontrahentów, w tym zapoznanie się z nowo powołanymi kierownikami oddziałów i przedsiębiorstw;
• Rozszerzenie listy usług świadczonych zgodnie z planem sprzedaży;
• Uzyskanie odpowiedzi na świadczone usługi w celu poprawy ich jakości;
• Przekazanie danych kontaktowych osób zainteresowanych współpracą.

PROGRAM VIP tworzony jest etapami:

• Wybierany jest odpowiedzialny pracownik, na którego barkach spoczywa kontrola i usprawnianie działań;
• Powstaje lista znaczących klientów;
• Ustalono system przetwarzania listy. Możesz wybrać 2-3 specjalistów i powierzyć im kontakty z sektorem VIP lub rozesłać całą listę wśród przedstawicieli struktury wdrożeniowej.
• Dystrybucja może nastąpić w zależności od tego, kto jest zaangażowany w pracę firmy. Następnie menedżer, który wstępnie podpisał umowę, wchodzi w dalszą interakcję ze „swoim” klientem. Jeśli kolega celowo chroni innych przed kontaktem z konkretną osobą, zostaje oddelegowany do innego specjalisty.
• Komunikacja z partnerem opiera się na specjalnie zaprojektowanej ankiecie. Zawiera dane kontaktowe osoby odpowiedzialnej, pytania dotyczące Carnegie, wyjaśnienie specyfiki bieżących wspólnych działań. Wyjaśnia również stopień zadowolenia ze świadczonych usług oraz perspektywy ich rozwoju. Podczas spotkania zgłaszane są nowości i gromadzone są rekomendacje.
• Strategia rozwoju działu sprzedaży przewiduje, że pracownik pracujący z grupą VIP wypełnia do 15 ankiet tygodniowo. W przypadku uzupełnienia funkcjonalności zwykłego kierownika sprzedaży liczba profili wynosi 5-6.
• Umawiając się telefonicznie na spotkanie kładzie się nacisk na znaczenie opinii kontrahenta, jako wieloletniego i rzetelnego partnera, potrafiącego docenić korzyści płynące z nowych usług.
• Szczególną uwagę zwracamy na wykonawców niezadowolonych z jakości usług. Opracowywana jest specjalna baza takich kwestionariuszy, uzupełniona raportami o działaniach podjętych w celu rozwiązania zaistniałego problemu. Problemy nie są uważane za rozwiązane, dopóki nie zostaną zgłoszone osobie odpowiedzialnej za objętą siecią. Gdy problem zostanie rozwiązany, zaplanowane jest nowe spotkanie. Partner staje w obliczu zaskakującej dla naszego kraju sytuacji: usługodawca zainicjował spotkanie, poznał istniejące potrzeby, wyeliminował problem i osobiście nadzorował wynik. Dzięki takiemu traktowaniu klienta nie możesz martwić się o konkurencję.
• Zadowolony kupiec otrzymuje listę nowych usług, opisuje perspektywy rozszerzenia współpracy. Lojalny przedstawiciel firmy chętnie opowie swoim przyjaciołom i znajomym o jakości usługi i produkowanym towarze.

Częścią organizacji sprzedaży jest budowa struktury centrum sprzedaży, w ramach którego PROGRAM VIP jest zaangażowany tylko w Kierownika odpowiedniego centrum. 1 lub kilka razy w roku dział sprzedaży zostaje w całości przeniesiony w jego podporządkowanie. Do bieżącej pracy może być zaangażowanych okresowo kilku pracowników.

Plan sprzedaży obejmuje opracowanie listy VIPów każdego lata. Powodem wyboru tego czasu był spadek aktywności gospodarczej w wielu branżach. Interakcja pozwala zidentyfikować słabości w Twojej pracy i wyeliminować niedociągnięcia, dodatkowo sprzedając większy wolumen usług. Podejmowane działania charakteryzują się wysoką wydajnością przy niskim poziomie kosztów. W tym przypadku najważniejsze jest zorganizowanie pracy i nawiązanie relacji z kontrahentami. Wyjazd poza swój region

Wyjazd poza swój region

Osobno warto porozmawiać o rozszerzeniu przedsięwzięcia poza granice swojego regionu. Każdy przedsiębiorca myśli o tym, ale większość powstrzymuje strach. Przeraża brak połączeń, nieznajomość specyfiki regionu, tras i specyfiki lokalnego rynku pracy.

Swoją drogą, jak efektywny jest Twój dział sprzedaży? Proponuję sprawdzić, w tym celu zostawię Ci kwestionariusze autodiagnozy działu sprzedaży. Cieszyć się!

Pobierz ankiety

Kwestia zarządzania przeraża, gdy nie ma możliwości osobistego kontrolowania swojego biznesu. I wydaje się, że firmy z wybranego obszaru podzieliły się już obszarami odpowiedzialności. Jeśli jednak menedżer zdecydował się na ekspansję, wybierany jest sposób wprowadzenia na rynek regionalny. Istnieją wydajne i nieopłacalne sposoby pracy z regionami.

Esencja porażki

Praca całkowicie zdalna. Przypadek, w którym cała komunikacja z potencjalnym konsumentem odbywa się przez telefon. Ten schemat można z powodzeniem wdrożyć tylko wtedy, gdy sprzedaż rośnie w przyspieszonym tempie, a sami kupujący szukają możliwości zakupu produktu. We wszystkich innych przypadkach nie będzie sprzedaży telefonicznej. Kto chce zapłacić dużą sumę mężczyźnie, którego nigdy w życiu nie widział? Zgadza się, nikt.

Zatrudnienie indywidualnego przedstawiciela regionalnego. Jedna osoba jest wybierana do reprezentowania interesów firmy na miejscu. Teoretycznie jest to wygodne: nie ma potrzeby wynajmowania biura czy mieszkania, kandydat zna specyfikę regionu, często posiada własną bazę klientów, rozumie marketing lokalnego rynku produktów. A środki zaoszczędzone na podstawowych wydatkach są wypłacane pracownikowi, zapewniając jego lojalność. W prawdziwym życiu okazuje się, że lojalności nie da się kupić, a ten, kto miał duże nadzieje, szuka tylko okazji do wydawania pieniędzy z dala od przełożonych. Często wszystko kończy się na konkurencji wraz z bazą konsumentów.

Firma partnerska jako przedstawiciel regionalny. Poszukując opcji rozbudowy, można spotkać ludzi przedsiębiorczych, gotowych podjąć się projektowania podmiotu prawnego, wynajmu biura, poszukiwania personelu i innych kwestii organizacyjnych. Kierownictwo będzie musiało tylko zapłacić i dostarczyć towar. Realizując podobną opcję dochodzimy do tej samej sytuacji, która rozwinęła się w poprzednim akapicie, ale na większą skalę.

Przedstawiciele szybko uczą się odpowiednich funduszy z powodu wyimaginowanego opóźnienia w płatnościach na rzecz kontrahentów, a następnie całkowicie organizują swoją produkcję na wszystko gotowe. Dwie ostatnie wersje wejścia na rynek regionalny łączy brak kontroli. Zakładanie, że przedstawiciel będzie ciężko pracował i dbał o reputację firmy tylko dlatego, że zarabia, jest dość głupie.

szczęśliwe wyjście

Strategia zwiększania przychodów działu sprzedaży obejmuje również udane sposoby wejścia w teren:

1. Organizacja ekip wyjazdowych. Grupa dwóch osób przebywa w biurze 1 tydzień, potem 2 w regionach. W gabinecie umawiamy się telefonicznie i e-mailowo na wizyty oraz ustalamy grafik wyjazdu.

W dniu planowanych 6-7 spotkań na miejscu odbędą się tylko 2-3 spotkania. W momencie zawarcia umowy do zespołu dołącza lider. Jeśli grupa przebywa w okolicy dłużej niż 10 dni w miesiącu, warto wynająć apartament firmowy. Realnym celem jest osiągnięcie porozumienia z regionalnym odbiorcą bez utraty kontroli nad strukturą macierzystą.

2. Ich biura sprzedaży. Z czasem brygady wędrowne przekształcają się w przedstawicielstwa w tych miastach, które wymagają aktywnej obecności. Trzeba skorzystać z nowej szansy, gdy mamy dziesiątki dużych odbiorców usług, a tysiące średnich i małych. Biorąc pod uwagę specyfikę otwiera się biuro, magazyn, czasem powstaje lokalna produkcja. Podejmij decyzję w oparciu o perspektywę zwiększenia sprzedaży.

W znaczącym regionie wzmacniane są kontakty osobiste, w przeciwnym razie transakcja przejdzie na stronę konkurencyjną. Dopuszczalne jest zaangażowanie organizacji partnerskiej na obszarze, na którym nie ma wystarczających zasobów, aby otworzyć własny oddział. Ale w tym przypadku konieczne jest opowiedzenie się po mocnej stronie, wykluczając możliwość ustalenia warunków gry innych ludzi. Przydzielone zadania powinny być realizowane przez specjalnie wyznaczone osoby.

© Konstantin Baksht, dyrektor generalny „Baksht Consulting Group”.

Najlepszym sposobem na szybkie opanowanie i wdrożenie technologii budowy działu sprzedaży jest wizyta na szkoleniu z zarządzania sprzedażą K. Baksht „System sprzedaży”.

Stworzenie jednostki programu VIP jest niezbędne, aby wzmocnić i rozwinąć relacje z dotychczasowymi klientami, a także pomóc im w dodatkowej sprzedaży.

Właściwa strategia rozwoju sprzedaży to klucz do sukcesu komercyjnego.
Najpierw historia przypadku.
Ta historia wydarzyła się, gdy biznes, który prowadzę, osiągnął już dominację na rynku.

Naszą główną specjalizacją było dostarczanie klientom korporacyjnym szybkich łączy internetowych. Do czasu, co opisuję, większość klientów korzystających z usług tego segmentu rynku już z nami współpracowała. I oczywiście większość pieniędzy trafiła do nas.
I nagle nie wiadomo skąd pojawił się mały dostawca Internetu, który próbował ukraść nam klientów. Co więcej, osiągnął w tym pewien sukces! Zwabił Dumę. Kilka dużych banków również było na skraju rezygnacji z naszych usług i przejścia na usługi nowego konkurenta.
Jednocześnie wiedzieliśmy na pewno, że był od nas słabszy pod każdym względem. Jego moc techniczna - zwłaszcza. Jakość usług jest gorsza. Nie ma nawet śladu po całodobowej obsłudze, którą świadczymy klientom. Jednocześnie koszt usług był prawie taki sam, a w rabatach mogliśmy pójść znacznie dalej. I oczywiście konkurent nie miał tak imponującej listy klientów, jak my. A jednak odciąga od nas kluczowych partnerów. Jak to jest w ogóle możliwe?
Oczywiście staraliśmy się chronić naszych klientów. Dwóch dyrektorów firmy osobiście pojechało do Dumy, aby z nami zostać. Oferowane wyjątkowo korzystne warunki płatności. Ale to wszystko nie pomogło i Duma przeszła na serwis naszego konkurenta.
Niemniej spotkania z Dumą i bankami, które zwabił do niego nasz konkurent, nie były bezowocne. Dzięki nim zaczęliśmy rozumieć, co się dzieje.
Aby zrozumieć sytuację, musisz wrócić. W tamtych czasach, kiedy przyjmowaliśmy naszych kluczowych partnerów.
Kto był zaangażowany w pozyskiwanie klientów korporacyjnych? Zgadza się, dział handlowy. Jak się komunikowaliśmy, gdy zaproponowali nam zawarcie z nami umów? Oczywiście byliśmy z nimi przyjaciółmi. Miło było z nimi rozmawiać. Polizali je od stóp do głów. Byli rozpieszczani pod każdym względem. Na tym opierała się strategia rozwoju sprzedaży. W efekcie klienci podpisali z nami umowy, a my zaczęliśmy im służyć.
Po zawarciu umowy i podłączeniu klienta zostaje on przekazany z działu handlowego w celu obsługi do działu abonenckiego. I to dział abonencki prowadzi dalszą komunikację z klientem.
Jakie kwestie pracownicy działu abonenckiego omawiają z klientem co miesiąc?

Po pierwsze, zbieranie bieżących opłat. Co miesiąc pytanie jest takie samo: „Gdzie są pieniądze, ty draniu?” Oczywiście w rzeczywistości to pytanie zadaje się łagodniej, ale istota sprawy jest dla wszystkich jasna.

Drugim powodem, dla którego regularnie odbywa się komunikacja, jest „Dlaczego twoje bezwartościowe połączenie znowu nie działa?” Przy tej okazji klienci zwykle dzwonią do siebie, a sformułowania mogą być od uprzejmych po nieprzyzwoite.

Co miesiąc komunikacja z klientami przebiega głównie w dwóch kierunkach: „Gdzie są pieniądze?” i „Dlaczego połączenie nie działa?” Czy uważasz, że taki dialog bardzo wzmacnia relację z klientem? Nie sądzę. Raczej stale je podważa. Zanim konkurenci zaczną kopać dla klienta, zostają tylko prochy z jego przyjaźni z nami, a strategia rozwoju rzekomo udanej sprzedaży zostaje zapomniana.
W niektórych przypadkach relacje z klientami tworzone są na poziomie kadry zarządzającej firm. I polegamy na osobistych relacjach ich dyrektorów z naszymi dyrektorami, aby chronić nas przed atakami konkurencji. Rzeczywiście, w niektórych przypadkach może uratować sytuację.
Ale w organizacjach takich jak Duma większość kluczowego personelu zmienia się co kilka lat – po kolejnych wyborach. Zanim konkurent zaczął namawiać Dumę do współpracy, nie pozostała ani jedna osoba, z którą kiedyś znaliby się specjaliści z działu sprzedaży. W ostatnich latach, kiedy służyliśmy Dumie, nie mieliśmy normalnego osobistego kontaktu z żadnym z jej kluczowych pracowników. Tak, mieliśmy umowę z Dumą. Tak, płacili nam pieniądze, a my świadczyliśmy im usługi. Ale nie było relacji osobistych. A cała dotychczasowa komunikacja sprowadzała się do analizy niezapłaconych rachunków na czas i komunikacji niepracującej. W rzeczywistości Duma nie była już naszym klientem. Z dawnych czasów pozostała umowa, zgodnie z którą pieniądze były wypłacane - przed pierwszym sprawdzianem sytuacji na siły. Tym sprawdzianem była wizyta w Dumie naszego konkurenta.
A jak zawodnik zaczął komunikować się z kluczowymi członkami Dumy? Zgadza się, zaczął się z nimi przyjaźnić, proszę, liż je od stóp do głów. Ponadto mieli zauważalną przewagę w WIDOCZNEJ jakości świadczonych usług komunikacyjnych. W rzeczywistości jakość była u nas wyższa. Ale komunikacja nie jest idealna. Niektóre awarie i błędy zdarzają się cały czas. Od wielu lat zapewniamy Dumie dostęp do Internetu. A przez lata było wiele niepowodzeń komunikacyjnych, o których pracownicy Dumy mogli pamiętać. Na tym tle doskonale prezentowały się usługi naszej konkurencji pod względem stabilności i niezawodności. Oczywiście, dopóki nie zaczęli udostępniać Dumie dostępu do Internetu. I choć pracownicy Dumy nie wypróbowali swoich usług w akcji. Problem w tym, że na tym etapie jest już za późno, żeby cokolwiek zrobić. Wydane pieniądze, zorganizowano nowe połączenie internetowe. Nawet jeśli okaże się, że jest gorszy jakościowo niż poprzedni (nasz), nikt nie lubi przyznawać się do swoich błędów. Nieprzyjemna i impasowa sytuacja, zgodzisz się.
W tej sytuacji poważnie o tym pomyśleliśmy. Zadaliśmy sobie kilka pytań:
1. Co się stanie, jeśli dzięki pracy komercyjnej przyciągniemy o 50% więcej klientów niż posiadamy i stracimy połowę dotychczasowych?
Odpowiedź: Nasza firma zbankrutuje. Jesteśmy liderami rynku i większość kluczowych klientów w naszym segmencie jest już przez nas obsługiwana. Jeśli stracimy połowę naszych klientów, nie będziemy w stanie nigdzie znaleźć wystarczającej liczby nowych na tym samym poziomie, aby nadrobić stratę.
2. Co się stanie, jeśli w ogóle nie pozyskamy nowych klientów? Ale z drugiej strony, czy wzmocnimy i rozwiniemy relacje z dotychczasowymi klientami w każdy możliwy sposób, czy utrzymamy istniejącą bazę klientów? A jeśli z polecenia starego wspólnika skontaktuje się z nami nowy klient, my też mu ​​nie odmówimy?
Odpowiedź: NASZ BIZNES BĘDZIE PROSZĘ SIĘ NIEWAŻNIE PROSZĘ.
I wtedy opracowaliśmy strategię rozwoju sprzedaży i wzmacniania relacji z dotychczasowymi klientami. I nazwali to PROGRAMEM VIP.

Cele programu VIP:
Odnowienie i wzmocnienie osobistych relacji z kluczowymi osobami firm klientów.
Aktualizacja danych kontaktowych do kluczowych osób, w tym zapoznanie się z nowymi kluczowymi osobami firmy klienta, które pojawiły się w trakcie współpracy.
Uzyskanie informacji o pozycji rynkowej i perspektywach rozwoju firmy klienta, które przydadzą się przy dalszych propozycjach rozwoju współpracy.
Uzyskanie obiektywnej informacji zwrotnej na temat jakości dostarczania towarów, usług i usług do klienta. Informacje te są wykorzystywane do prowadzenia działań mających na celu poprawę jakości obsługi klienta.
Zwiększenie zakresu współpracy na dotychczasowych stanowiskach, zgodnie z naszą strategią rozwoju sprzedaży.
Dodatkowa sprzedaż poprzez oferowanie klientom dodatkowych stanowisk i nowych tematów współpracy - sprzedawanie im nowych rodzajów towarów i usług.
Uzyskiwanie rekomendacji - kontakty od tych znajomych klienta, którzy mogą być zainteresowani produktem lub usługą Twojej firmy.

Program VIP prowadzony jest w następujący sposób:
1. Powołuje się kierownika programu VIP – pracownika odpowiedzialnego za planowanie i kontrolę wszelkich prac w tym obszarze w ramach strategii rozwoju.
2. Sporządzana jest lista wszystkich klientów korporacyjnych firmy. Do listy można również dodać najważniejszych klientów prywatnych.
3. Ustala się, który z pracowników firmy zostanie przeniesiony do podporządkowania kierownikowi programu VIP na okres studiów wszystkich klientów, bez wyjątku, zgodnie z listą z poprzedniego paragrafu. Bardzo ważne jest podejście strukturalne. Może to być 2-3 pracowników przydzielonych do pracy tylko w ramach programu VIP. Może to być również cały zespół sprzedażowy, który będzie pracował nad programem VIP równolegle z bieżącą pracą komercyjną. W tym drugim przypadku zasób czasowy pracownika między pracą nad programem VIP a pozyskaniem nowych klientów dzieli się mniej więcej na pół.
4. Ogólna lista klientów podzielona jest na listy indywidualne – osobna lista dla każdego pracownika, który będzie pracował w programie VIP. Jednocześnie strategia rozwoju uwzględnia, który z pracowników początkowo pozyskał tego klienta. Niekoniecznie proces pracy z klientem w ramach programu VIP powinien być budowany przez tego, który go początkowo zainteresował. Dokładniej, jeśli wiadomo, że handlowiec utrzymuje osobistą relację z klientem i sprzeda mu wszystko, co się da, będzie z nim również współpracował w ramach programu VIP. Jeśli nie ma pewności, że handlowiec, który początkowo pozyskał klienta, pracował z tym klientem maksymalnie, być może inny pracownik powinien współpracować z tym klientem w ramach programu VIP. Jeśli natomiast marketer chroni innych pracowników firmy przed komunikowaniem się ze swoim klientem, próbując zmonopolizować jego relację z nim, to klient w programie VIP musi koniecznie zostać przeniesiony na kogoś innego.
5. Opracowywana jest ankieta VIP, na podstawie której odbywać się będą spotkania z klientami. Zazwyczaj kwestionariusz ten zajmuje dwie strony jednego arkusza A4 i jest przeznaczony do szczegółowej rozmowy z klientem, trwającej nawet godzinę. Jest to bardzo ważne w ramach strategii rozwoju sprzedaży.
Sekcje, które należy uwzględnić w kwestionariuszu:
Nazwa firmy klienta, data spotkania oraz nazwisko osoby, która przeprowadziła spotkanie i wypełniła ankietę.
Dane kontaktowe do kluczowych osób odpowiedzialnych za współpracę po stronie klienta.
Pytania Carnegie, które pozwalają klientowi powiedzieć wiele dobrego o swojej firmie. Dzięki temu uzyskasz wiele bezcennych informacji i wzmocnisz osobistą relację z nim, co jest niezbędne do realizacji skutecznej strategii rozwoju sprzedaży.
Pytania wyjaśniające specyfikę dotychczasowej współpracy z tym klientem.
Pytania w celu określenia obiektywnej jakości obsługi klienta. Na przykład w przypadku usług internetowych zdecydowaliśmy, że połączenie wysokiej jakości to połączenie, które jest szybkie i niezawodne.

Po pierwsze oznacza to, że klient musi otrzymywać informacje z Internetu z prędkością nie mniejszą niż ustalona. Po drugie, w ciągu ostatniego miesiąca klient nie powinien przypominać sobie żadnych awarii komunikacyjnych, które by zauważył. Jeżeli choć jeden z tych warunków nie jest spełniony, świadczone usługi nie mogą być uznane za wysokiej jakości. Niezbędne jest też prowadzenie prac technicznych, których celem jest osiągnięcie odpowiedniej jakości obsługi klienta.
Pytania o możliwość rozszerzenia i zwiększenia zakresu dotychczasowej współpracy.
Sekcja oferująca nowe produkty i usługi firmy. A także rozwój dodatkowych obszarów współpracy w ramach strategii rozwoju.
Sekcja do zbierania rekomendacji - kontaktów tych znajomych klienta, którzy mogą być zainteresowani współpracą z Twoją firmą.
6. Standard spotkań z klientami w ramach programu VIP ustalany jest w ciągu tygodnia. Wynik spotkania uznawany jest za zakończony w procesie i dostarczony do biura VIP-ankieta. Zazwyczaj pracownik, który zajmuje się ogólnym rozwojem klienta dla programu VIP równolegle z pracą komercyjną, musi wypełnić co najmniej PIĘĆ kwestionariuszy VIP tygodniowo. Pracownicy przydzieleni wyłącznie do pracy w ramach programu VIP muszą wypełniać co najmniej PIĘĆNAŚCIE kwestionariuszy tygodniowo.
7. Praca z klientami w ramach programu VIP zaczyna się od rozmów telefonicznych i umawiania wizyt - to jest taktyka. Twoi pracownicy dzwonią do klientów z ich list, kontaktują się z kluczowymi osobami i mówią im: „Nasza firma uruchomiła nowy program poprawy jakości obsługi. Jesteście naszymi wieloletnimi i sprawdzonymi partnerami, a Wasza opinia jako eksperta w tej sprawie jest dla nas niezwykle ważna. Dlatego chciałabym się z Państwem spotkać, aby zadać szereg pytań w oparciu o specjalnie zaprojektowany formularz. Nasze spotkanie potrwa około godziny i jestem gotów dojechać do Państwa biura w dogodnym dla Państwa terminie. Kiedy byłoby ci wygodnie się spotkać?” Zdecydowana większość klientów reaguje na tę propozycję bardzo pozytywnie. Pomyśl sam: dostawca jest zainteresowany opinią klienta, uważa go za eksperta. Celem spotkania jest dowiedzenie się, jak usprawnić obsługę klienta, po czym klient może oczekiwać zmian na lepsze. Nic dziwnego, że klienci chętnie przyjmują taką ofertę!
8. Na początku spotkania z klientem tradycyjnie odbywa się prezentacja stron, aw niektórych przypadkach ich znajomości. Pierwsze niespodzianki mogą pojawić się już na etapie wyjaśnień kluczowych osób. Często zdarza się, że od poprzednich osobistych spotkań z klientem kluczowi pracownicy tej firmy zdążyli się już zmienić. W tym przypadku masz szczęście, że zacząłeś pracować nad programem VIP. Teraz masz możliwość poznania nowych kluczowych osób w firmie klienta i budowania z nimi osobistych relacji. A co najważniejsze, będziesz miał na to czas, zanim konkurenci sami zbudują relacje z nowymi kluczowymi osobami. I zabiorą twojego niechronionego klienta.
9. Po pytaniach o Carnegie zgodnie z planem przystępujesz do ustalenia obiektywnej jakości współpracy z tym klientem. I tutaj możliwe są dwa rezultaty: albo ogólnie klient jest zadowolony z działania, albo są poważne problemy z jakością obsługi.
10. W przypadku problemów z jakością obsługi klienta należy czasowo zawiesić komunikację z wykorzystaniem profilu VIP. Pracownik musi w pełni rozwiązać problem i spisać wszystkie informacje otrzymane w ankiecie. Następnie musisz powiedzieć klientowi, że taka funkcja biznesowa ma być przewidziana: będą prowadzone prace nad poprawą jakości obsługi. Następnie pracownik grzecznie żegna się z klientem i kończy spotkanie.
11. Konieczne jest uporządkowanie zarządzania, zbudowanie mechanizmu wewnątrz Twojej firmy, który będzie determinował pracę nad poprawą jakości obsługi klienta w oparciu o problematyczne profile VIP. Struktura jest następująca: najlepiej byłoby wyznaczyć odpowiedzialnego kierownika z działów serwisu (produkcji) obsługujących klientów, który sprawuje nadzór nad wszystkimi tymi pracami. Ze strony pionów handlowych ogólną kontrolę nad poprawą jakości obsługi klientów sprawuje szef programu VIP. Wszystkie kwestionariusze problemowe są kopiowane w trzech egzemplarzach. Oryginał pozostaje u pracownika, który spotkał się z klientem. Jeden egzemplarz trafia do kierownika programu VIP, drugi do odpowiedzialnego pracownika pionów serwisowych (produkcyjnych), który nadzoruje prace nad poprawą jakości współpracy. Dodatkowo w ramach strategii rozwoju sprzedaży prowadzony jest skonsolidowany rejestr ankiet problemowych, do którego wpisywane są wszystkie ankiety zgłoszone do pracy na rzecz poprawy jakości obsługi.
12. Na e-mail przesyłany jest dzienny raport z wykonanych prac i jakości obsługi, za którą klienci mogą być uznani za przywróconych. Cotygodniowe spotkanie dla kluczowych pracowników pionów handlowych i usługowych (produkcyjnych) odpowiedzialnych za prowadzenie programu VIP i podnoszenie jakości obsługi.
13. Z każdym klientem, któremu obiecuje się przywrócenie jakości usług, musi się skontaktować osoba odpowiedzialna za program VIP tego klienta. Informuje klienta, że ​​prace nad poprawą jakości zostały wykonane, cel został osiągnięty. I prosi go, aby osobiście sprawdził, czy jakość rzeczywiście została przywrócona i czy wszystko jest teraz w porządku. Dopóki sam klient nie potwierdził działania, nie zgłosił, że wszystko jest w porządku, prace nad poprawą jakości nie można uznać za zakończone.
14. Gdy jakość zostanie naprawdę przywrócona, możesz uzgodnić z klientem nowe spotkanie w ramach programu VIP i kontynuować wypełnianie ankiety. Jednocześnie wyobraź sobie uczucia klienta. Zadzwonił do niego pracownik dostawcy. Powiedział, że chce poprawić jakość obsługi i umówił się na spotkanie. Podczas komunikacji okazało się, że rzeczywiście są problemy z jakością. Tutaj pracownik grzecznie przeprosił i wyszedł, mówiąc, że weźmie sprawę pod osobistą kontrolę. I - o cudzie! - firma naprawdę była w stanie określić, na czym polega problem, przeprowadziła prace nad poprawą jakości obsługi, a wszystkie problemy zostały rozwiązane. Jednocześnie sprawa była utrzymywana pod kontrolą, dopóki sam klient nie był przekonany, że wszystko jest w porządku. Wszystko to od początku do końca zostało wykonane z inicjatywy DOSTAWCY. Przydatna funkcja? Zdecydowanie. Ile firm w Rosji widziałeś, które pracują w ten sposób ze swoimi klientami? Tu jestem trochę. Możesz sobie wyobrazić, jak normalny klient potraktowałby pracownika firmy, który to wszystko dostarczył i przyszedł na nowe spotkanie.
15. Teraz wracamy do wypełniania kwestionariusza VIP od momentu, w którym kontrola jakości wykazała, że ​​wszystko jest w porządku. Lub od momentu, gdy zidentyfikowane problemy jakościowe zostały skorygowane, wypełnianie kwestionariusza VIP na nowym spotkaniu jest kontynuowane z tego samego miejsca. W obu przypadkach kontakt osobisty jest doskonały. Relacje są doskonałe. A klient jest w dobrym humorze. Możesz wdrożyć strategię rozwoju sprzedaży.
16. Nadszedł czas, aby skorzystać z przychylności klienta, aby kontynuować i rozwijać z nim relacje. Najpierw sprawdzasz, czy możliwe jest zwiększenie zakresu współpracy na istniejących stanowiskach. Następnie opowiadasz klientowi o nowych produktach i usługach, które Twoja firma wprowadziła od ostatniej osobistej komunikacji. Wspomnieć tu można także o fundamentalnie nowych kierunkach, strategiach rozwoju, w których można poszerzyć współpracę swoich firm (i jednocześnie zwiększyć poziom sprzedaży). Jeśli któryś z nowych produktów zainteresuje klienta, czas na dodatkową wyprzedaż – punkt rozwoju wyznaczony! A w każdym razie nie zapomnij zapytać klienta o zalecenia. Niech wymieni swoich znajomych, którzy mogą być zainteresowani towarami i usługami Twojej firmy. W dobrym scenariuszu sam zorganizuje dla Ciebie spotkania z tymi znajomymi i osobiście poleci. Dokonywanie sprzedaży na takich rekomendacjach to przyjemność!

W ten sposób trwają prace nad programem VIP, aż do momentu, gdy wszyscy klienci z listy zostaną raz wypracowani. Jest jednak jasne, że relacje osobiste są zasobem, który należy stale odnawiać i wzmacniać. Program VIP przynosi maksymalne korzyści tylko wtedy, gdy jest przeprowadzany regularnie. Z jaką regularnością należy realizować program VIP i jakie środki są do tego potrzebne?
Pełne badanie wszystkich klientów korporacyjnych w ramach programu VIP (z obowiązkowym wypełnieniem ankiet) powinno być przeprowadzone przynajmniej raz w roku. Jednak Twoja firma ma kluczowych klientów, najcenniejszych i najsmaczniejszych dla konkurencji. Oczywiście musisz częściej się z nimi komunikować.

Na przykład możesz podzielić bazę klientów działu sprzedaży na zasadzie Paretto - 20% klientów kluczowych, którzy zapewniają 80% przychodów i wszystkich pozostałych. Z kluczowymi klientami warto spotykać się raz na kwartał, z najcenniejszymi - raz w miesiącu. Oczywiście spotkania te odbywają się w większym stopniu w celu podtrzymania relacji, nie ma potrzeby każdorazowego wypełniania kwestionariusza VIP. Ale częsty kontakt wymaga strategii rozwoju.
I jeszcze jedno: załóżmy, że masz wartościowego klienta, którego zamówienia stanowią znaczną część całego obrotu Twojej firmy. Chcesz rozwijać i wzmacniać osobistą relację z tym klientem. Oczywiście, jeśli ten klient jest twoim przyjacielem lub nawet przyjacielem, będzie wolał z tobą pracować, a konkurenci będą mieli trudności z zabraniem go. Aby utrzymać i wzmocnić relację, możesz co miesiąc spotykać się z tym klientem. Niekoniecznie w jego gabinecie: można też zjeść razem śniadanie, obiad lub kolację. Możesz iść razem do klubu, zagrać w kręgle lub pójść do sauny. Wyjdźcie razem na grilla, łowienie ryb lub polowanie. Co najważniejsze: nabierz odwagi, weź się w garść i NIE SKŁADAJ KLIENTOWI KOLEJNEJ OFERTY NA KAŻDYM SPOTKANIE! A potem jak to się okaże: wydajecie się być przyjaciółmi, ale na każdym spotkaniu staracie się coś zaoferować klientowi, żeby zarobić na nim dodatkowe pieniądze, otwarcie wdrażając nieudolną strategię rozwoju sprzedaży. Zła przyjaźń to...
Na podstawie omówionych powyżej statystyk spotkań i zbierania ankiet, a także liczby Twoich klientów, możesz obliczyć liczbę pracowników potrzebnych do wykonywania określonych funkcji w programie VIP. Jednocześnie do regularnej komunikacji z kluczowymi klientami potrzebna będzie mniejsza liczba pracowników. Ale będziesz potrzebować wzmocnionego zespołu, aby raz w roku przez 2-3 miesiące wypracować całą bazę klientów firmy w ramach programu VIP.
Typowa struktura organizacyjna działów sprzedaży firmy w tym przypadku może wyglądać tak:

W naszym przypadku do stałego udziału w programie VIP zaangażowana była tylko jedna osoba – szef programu VIP. Raz w roku cały dział sprzedaży był mu przekazywany do wzmocnienia. Jednocześnie trzech pracowników działu zostało w 100% przeniesionych do pracy w programie VIP. Reszta była częściowo zaangażowana równolegle ze zwykłymi pracami komercyjnymi, aby przyciągnąć nowych klientów. Taktyka zadziałała.

Program VIP okazał się prawdziwą bonanzą. Strategia rozwoju opłaciła się. Bezpośrednie koszty jego wdrożenia są bliskie zeru. Wydajność była nieoczekiwanie wysoka. Oczywiście założyliśmy, że w procesie komunikacji z klientami będziemy mogli składać dodatkowe korzystne dla nas oferty. To, czego nie spodziewaliśmy się w dziale sprzedaży, to konsekwencje kontroli jakości usług świadczonych klientom.
Po obiektywnym sprawdzeniu jakości usług dla wszystkich bez wyjątku klientów korporacyjnych naszej firmy, zidentyfikowaliśmy wszystkie obszary problemowe naszej sieci. Ponadto prowadziliśmy systematyczne prace nad ich eliminacją jeden po drugim. W niektórych przypadkach wielotysięczna instalacja sprzętu generowała kilka tysięcy dolarów dodatkowego miesięcznego przychodu z bieżących płatności klientów. W innych przypadkach wynajem dodatkowych kanałów światłowodowych generował dziesiątki tysięcy dodatkowych miesięcznych zysków. Jednocześnie nie była nawet konieczna zmiana warunków umowy. Klienci po prostu otrzymywali znacznie lepsze usługi, wielkość korzystania z usług wzrosła wielokrotnie, klienci płacili nam znacznie więcej i płacili z przyjemnością! Rzeczywiście, był to przypadek, na którym skorzystały wszystkie strony.

Od tego czasu na początku każdego lata uruchomiliśmy pełny program rozwoju klientów VIP w ramach naszej strategii rozwoju sprzedaży. Dla wielu firm lato to okres spowolnienia działalności i sprzedaży. Tak samo powinno być w przypadku większości firm oferujących dostęp do Internetu. Z wyjątkiem naszych. Dzięki programowi VIP świetnie wykorzystaliśmy sezon letni do zacieśniania relacji z naszymi klientami i generowania dodatkowej sprzedaży. Ale najciekawszy efekt dały rekomendacje. Każdego lata za pośrednictwem naszych klientów trafialiśmy do dziesiątek i setek firm obsługiwanych przez konkurencję. Z tymi klientami, pod wrażeniem opowieści o świadczonych przez nas usługach, działowi sprzedaży nie było trudno się zgodzić. Zwłaszcza tych, które NIGDY nie były odwiedzane przez usługodawców od momentu podłączenia ich do Internetu.
I za każdym razem, wczesną jesienią, kiedy nasi konkurenci wracali z wakacji, z przerażeniem obserwowali dziury, które tworzyły się w ich bazie klientów. Nie rozumieli, co się dzieje. A jeszcze mniej rozumiało, jak mogą się bronić. Cóż mogę powiedzieć? Gdy morale wroga zostanie złamane, łatwiej go wykończyć. Biznes to wojna, a na wojnie, tak jak na wojnie, każda skuteczna strategia rozwoju jest dobra.

Strategia sprzedaży to siła napędowa każdego biznesu. Bez jasnego zrozumienia komu, dlaczego i jak firma sprzedaje swoje produkty (świadczy usługi), nie należy liczyć na pozytywne wyniki w dłuższej perspektywie. Prezes musi samodzielnie określić strategię sprzedaży i przedstawić ją każdemu pracownikowi firmy. Ogólne zapisy strategii (w jakim segmencie cenowym działa firma, kim są jej klienci, jakie są zalety jej produktów w porównaniu z produktami konkurencji, gdzie firma zamierza się poruszać) powinny być znane wszystkim pracownikom – od pierwszego zastępcy pracowników produkcyjnych. Pracownicy, którzy w ten czy inny sposób współpracują z klientami (kierownicy sprzedaży, dział obsługi, a nawet recepcjonistki lub ochroniarze, jeśli spotykają się z kupującymi), powinni dokładnie znać strategię sprzedaży.

Niezależnie od tego, czym firma się zajmuje (produkcja telewizorów, farb, sprzedaż wieszaków), jako CEO musisz odpowiedzieć sobie na następujące pytania, aby stworzyć strategię sprzedaży:

• jakie problemy klientów rozwiązuje Twoja firma (jakie potrzeby zaspokaja Twój produkt);
• W jakim segmencie cenowym działa Twoja firma?

Jakie problemy klientów rozwiązuje Twoja firma?

Fundamentalną kwestią jest zaspokojenie potrzeb klientów, na które ukierunkowane są działania firmy. Trzeba na to spojrzeć z dwóch perspektyw:

• czyje problemy firma rozwiązuje;
• Jakie problemy klientów rozwiązuje?

Jeśli Twoim celem jest uzyskanie maksymalnego zysku w najbliższej przyszłości, a następnie zainwestowanie otrzymanego kapitału w inne działania lub odejście z firmy, to musisz przyciągnąć jak najwięcej klientów (aktywna krótkoterminowa kampania reklamowa) i wyodrębnić maksymalny dochód od pierwszego kontaktu z konsumentem.

Jeśli zadaniem jest rozwój firmy i maksymalizacja zysków w średnim i długim okresie, to trzeba postawić na pierwszym miejscu rozwiązywanie problemów swoich klientów. To znaczy, aby zrozumieć, co możesz zrobić dla klienta, aby mógł powiedzieć na przykład: „Teraz nie będę miał problemów z komunikacją” lub „Wiem, gdzie zawsze mogę kupić buty wysokiej jakości” lub „Ja nie da się oszukać tutaj ”. W końcu kupujący zawsze czuje, że chce na tym zarobić lub spróbować rozwiązać swoje problemy. Załóżmy, że jeśli przychodzę do serwisu samochodowego i widzę, że zgłaszają wiele usterek, to rozumiem, że chcą na mnie zarobić. W takim razie nigdy tam nie wrócę.

Aby zatrzymać klienta, musisz dokładnie wiedzieć, dlaczego potrzebuje on produktów lub usług Twojej firmy (oszczędza czas, gasi pragnienie, daje nową wiedzę, łagodzi kłopoty itp.). I nie słowami, ale czynami, aby rozwiązać problemy. Aby to zrobić, Twoi kierownicy sprzedaży nie powinni pouczać o produkcie i nie chwalić go kupującemu, ale przede wszystkim zadawać pytania i dowiadywać się, w jakim celu klient zwrócił się do Twojej firmy. Załóżmy, że Twoja firma sprzedaje meble. Menedżer musi zrozumieć, czy klient wie, czego potrzebuje, lub czy przyszedł się skonsultować; zamierza zmienić cały apartament lub po prostu wybiera łóżko; potrzebuje łóżka dużego lub średniego, ortopedycznego lub prostszego i tańszego, z miejscem na pościel lub zwykłe. Kiedy staje się jasne, czego dokładnie potrzebuje klient, warto zaproponować opcje. Przytłoczenie go masą propozycji, zwłaszcza na pierwszym etapie komunikacji, nie jest rozwiązaniem problemów, ale ich zaostrzeniem. I zawsze starają się unikać takich sytuacji.

Dlaczego strategia dla pracowników

Im więcej komunikujesz się z pracownikami, w tym z pracownikami produkcyjnymi, im więcej mówisz o celach firmy i dzielisz się swoją wizją końcowego rezultatu, tym większy zwrot. Ważne jest, aby ludzie wiedzieli, jaki jest cel ich pracy, aby rozumieli, dlaczego spędzają większość swojego życia. Jeśli tego zrozumienia nie ma, nie należy oczekiwać odpowiedzialnego podejścia do pracy.

On mówi: Ekaterina Bryukhanov- Dyrektor Hotelu Gloria, Irkuck

Zależy nam na dotarciu do osób o różnych potrzebach, dlatego każdy z naszych hoteli ma swoją specyfikę. "Gloria" jest przeznaczona dla odbiorców biznesowych - tych, którzy przyjeżdżają w podróż służbową i chcą odpocząć po załatwieniu swoich spraw. Jest to cichy mały hotel w centrum miasta. Znamy każdego z naszych gości z twarzy, imienia i nazwiska. W końcu nas, w przeciwieństwie do dużych hoteli, stać na takie podejście i na tym polegamy.

Nie mając dużego budżetu reklamowego, staramy się do nas wracać (70% naszych klientów to regularni). Bierzemy pod uwagę na co zwracają uwagę nasi goście, o co proszą, z czego są niezadowoleni, czego im brakuje. Pracownicy celowo nie przesłuchują klientów, ale każda prośba (telefon, odwołanie do recepcji) jest koniecznie nagrywana. A jeśli gość przyjedzie po raz drugi, wszystkie jego warunki pozostają w mocy. Ważne jest, aby to podejście było podzielane przez naszych pracowników. Np. jeden z naszych klientów bardzo lubi grzyby i za każdym razem w przeddzień jego przyjazdu sam kelner zapowiada, że ​​wybiera się na targ: „Aby jego ulubione danie było gotowe na przyjazd gościa. ” Nie wymaga to specjalnych kosztów, ale efekt jest znaczący. Uwzględniamy również specyfikę firmy. Dlatego często zatrzymują się pracownicy firmy produkującej piwo Miller. Dla nich usuwamy z minibarów pokoi całe piwo, poza tym produkowanym przez ich firmę.

Staramy się zawsze mieć na uwadze indywidualne cechy gości. Na przykład jeden z naszych gości woli bardzo gorącą (tylko przegotowaną) herbatę i pije jej dużo - dowiedziawszy się o tym, przynieśliśmy do pokoju czajnik. Ale biorąc pod uwagę życzenia klientów, personel naszego hotelu stara się nie nachalnie i nie dyktować żadnych zasad, a jedynie odpowiadać na pytania, które ma konkretny gość.

Hotel Gloria jest członkiem Baikal Visa Association (sieci hoteli i restauracji). Firma zatrudnia 20 osób. Hotel posiada łącznie 12 pokoi. Główną przewagą konkurencyjną jest indywidualne podejście do każdego klienta.

W jakim segmencie cenowym działa Twoja firma?

Odpowiedź na pytanie o segment cenowy determinuje zarówno pozycjonowanie firmy na rynku, dobór personelu do działów pracujących z klientami, jak i ustalenie odpowiednich zadań dla Twojego zespołu (przede wszystkim dla działu sprzedaży). Nie da się przecież budować sprzedaży w ten sam sposób w różnych kategoriach cenowych.

Wyróżniłbym trzy główne segmenty cenowe (patrz Piramida Sprzedaży):

• niska cena;
• średnia cena;
• klasa premium.

Bardzo często kierownicy sprzedaży sprowadzają wszystkie problemy do ceny produktu, argumentując, że wysokie ceny odstraszają klientów. Ale to jedno z największych nieporozumień w podejściu do sprzedaży. Kwestia ceny schodzi na dalszy plan dla dobrej obsługi klienta, ponieważ może być wiele powodów, dla których ludzie coś kupują (patrz Powody, dla których warto kupić). Na przykład przychodzę do restauracji, płacę 600 rubli i jest mi przykro, że im zapłaciłem. Jednak w innej restauracji wydaję pięć tysięcy i nie żałuję. W pierwszym przypadku mojej potrzeby nie zaspokoiło 600 rubli, w drugim zaspokoiło je co najmniej pięć tysięcy, a jestem gotów rozstać się z dość dużą kwotą, bo rozumiem, że warto.

Tym samym wszelkie narzekania Twoich pracowników na wysoką cenę są bezpodstawne. Jest to równoznaczne ze stwierdzeniem, że każdy powinien jeździć Oką, ponieważ jest najtańsza. I tu pojawia się kolejne pytanie: co sprzedajemy – Oka, Mercedes czy Bentley, czyli w jakim segmencie cenowym działa Twoja firma?

* Luksusowe (angielski) - luksusowe przedmioty

Segment niskich cen

Segment niskich cen charakteryzuje się największą liczbą sprzedawanych towarów i najniższą ceną każdego z nich. Główną przewagą konkurencyjną firm z tego segmentu jest cena. Ich skuteczna działalność opiera się głównie na kompetentnej współpracy z dostawcami. Głównym zadaniem jest maksymalne ograniczenie kosztów. Dlatego organizacja biznesu wymaga dobrze zdefiniowanych procesów biznesowych, niezwykle precyzyjnych opisów stanowisk. Jest to rodzaj przenośnika, w którym kontrolujesz procesy bardziej niż ludzie. Obniżając koszty, obniżasz koszty wynagrodzeń pracowników. Dlatego należy rozumieć, że poziom pracowników będzie odpowiedni, rotacja personelu będzie wysoka, możliwe są kradzieże i inne naruszenia. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na dyscyplinę pracy. Koszty powinny obejmować ciągłe poszukiwanie nowych pracowników.

W tym segmencie, gdzie cena jest czynnikiem decydującym o przetrwaniu, ważne jest posiadanie silnego działu finansowego.

Mówi: Andrey Varena- dyrektor firmy "Inplast", Charków

Nasza firma działa w segmencie niskich cen. Zajmujemy się produkcją wyrobów z tworzyw sztucznych i sprzedażą poprzez sklepy detaliczne. Nie mamy żadnych reklam i moim zdaniem jest to zupełnie niepotrzebne. Pracujemy dla ludzi, którzy rozumieją, że reklama tylko zwiększa koszt produktów, nie wpływając w żaden sposób na jakość. Nasi konsumenci to rozsądni ludzie, którzy nie chcą przepłacać za jasne reklamy w telewizji. Oczywiście produkt, o którym słyszałeś milion razy w mediach, który widziałeś na bilbordach, ma swoje zalety nad tzw. no name. Ale jeśli na półce tego samego sklepu znajdują się identyczne produkty z różnymi etykietami, to z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że 80% konsumentów wybierze tańszy. Po pierwsze - przynajmniej po to, żeby spróbować. A w tej chwili, jeśli jakość jest na odpowiednim poziomie, konsument jest nasz. I to on zrobi reklamę naszego produktu, który, zaznaczam, działa sto razy skuteczniej niż wszystkie inne ruchy reklamowe.

Dlatego naszym głównym zadaniem jest stworzenie niedrogiego, wysokiej jakości produktu i wejście z nim do sieci handlowych. Oznacza to, że stań na półkach obok znanych marek i pokonaj je za pomocą niskiej ceny.

Firma "Inplast" specjalizuje się w produkcji wyrobów z tworzyw sztucznych na potrzeby krajowe. Na rynku charkowskim działa od 2004 roku. Załoga firmy - ponad 50 osób. Głównymi kanałami sprzedaży produktów są sklepy detaliczne i hurtownie.

Klasa premium

Segment premium charakteryzuje się niewielką liczbą sprzedawanych towarów po wysokiej cenie. Główną przewagą konkurencyjną jest tutaj wizerunek.

Głównym zadaniem firm z tego segmentu jest znalezienie produktu o ekskluzywnej jakości (tworzenie ekskluzywnych usług). Niezbędne jest również, aby siedziba firmy znajdowała się w prestiżowej okolicy; konieczne jest zorganizowanie drogiego miejsca sprzedaży (salon, sklep), dobranie wysoko wykwalifikowanego (zgodnie z kierunkiem działalności) personelu.

Szczególną uwagę należy zwrócić na pracowników segmentu premium, ponieważ kontaktując się z Twoją firmą, klienci chcą komunikować się z osobami na swoim poziomie. Nie oznacza to, że milionerzy powinni sprzedawać w sklepie milionerów. Ale profesjonaliści pracujący z klientami muszą sami korzystać z towarów, które sprzedają. Powinni osobiście odczuć korzyści płynące z produktu (usługi): nie poprzez czytanie broszury i nie słuchanie wykładów Twojego marketera, ale poprzez wypróbowanie produktów. Np. Twój sprzedawca powinien sam położyć się w jacuzzi i zdać sobie sprawę, że oprócz specjalnej półki na lewą rękę przydałaby się również półka na prawą. Jednocześnie musisz zrozumieć, że pracownicy muszą być na odpowiednim poziomie, a nie z niższych warstw społecznych. Pracę z nimi należy budować w taki sam sposób, jak z klientami: indywidualne podejście do każdego, zainteresowanie ich opiniami i propozycjami, traktowanie na równi wśród równych, wysokie uznanie dla ich działań (zarówno materialnych, jak i niematerialnych).

Segment średnich cen

Segment średnich cen jest najtrudniejszy pod względem technologii obsługi klienta. Główną przewagą konkurencyjną będzie tutaj połączenie usługi, jakości produktu, jego ceny oraz wizerunku firmy. W rzeczywistości o każdy z tych parametrów będziesz musiał z kimś konkurować. Tak więc na rynku telefonów komórkowych (średnia kategoria cenowa), nawet za usługę pierwszej klasy, nie zapłacisz sześciu tysięcy rubli, jeśli w innym miejscu możesz kupić to samo za pięć. Ale jeśli twój konkurent ma tę samą centralę PBX za 20 tysięcy dolarów, ale ta cena obejmuje instalację i konfigurację, a dodatkowo klient będzie miał możliwość wyboru szerokiej gamy modeli telefonów, to ty z ceną 18 tysięcy możesz stracić.

Konkurencyjność w średnim i niskim segmencie cenowym zapewniają dobrze zdefiniowane procesy biznesowe, w których Twój biznes działa jak maszyna. Ale dział personalny (obsługa kadrowa) musi uczłowieczyć tę maszynę: konieczne jest opracowanie programów lojalnościowych dla pracowników (zachęty materialne, niematerialne, uwzględnienie opinii każdego pracownika itp.) [Wybór artykułów i materiałów opublikowanych w czasopiśmie Dyrektora Generalnego poświęconym problematyce motywacji znajdziecie Państwo w tematycznym zbiorze „Motywacja personelu”]. Jeśli Twoja firma działa w średnim segmencie cenowym, potrzebujesz silnego działu marketingu, stale prowadzącego badania rynku, poszukującego świeżych pomysłów. Warto zbudować system tak, aby każdy pracownik był zaangażowany w poszukiwanie nowych pomysłów (w obsłudze, w tworzeniu pakietów produktów, w kreowaniu wizerunku) [Zbiór tematyczny materiałów „Wdrażanie nowych projektów” poświęcony jest zarządzaniu nowymi pomysły i nowe projekty]. To właśnie da ci możliwość wyprzedzenia konkurencji przez określony czas.

Specjaliści ds. obsługi klienta muszą być starannie przeszkoleni lub wybrani. Ale ważne jest, aby zrozumieć, że w średnim segmencie cenowym nie można polegać tylko na wysoko wykwalifikowanych specjalistach (wzrost kosztów). Dlatego należy postawić stawkę na uprawę pracowników. Twoim głównym zadaniem jest maksymalne ograniczenie rotacji personelu. Należy pamiętać, że sukces firmy w tym segmencie opiera się na współpracy nie tyle z dostawcami, co z personelem, na tworzeniu zespołu i jego utrzymaniu. Konieczna jest odpowiednia orientacja pracowników. Muszą żyć w interesie klientów (zestaw zasobów dotyczących klientów). Jeśli pracownikowi zależy tylko na zadowoleniu swojego przełożonego i od tego zależy jego pensja, premia, kariera, nie będzie mógł efektywnie pracować z klientami. W rezultacie Twoja firma ucierpi.

On mówi: Roman Moskwiczew - Dyrektor Generalny Moydodyr, Biełgorod

Pracujemy w średnim segmencie cenowym stosując okresowo dumping na cały asortyment w poszczególnych sklepach lub na poszczególne produkty w całej sieci. Pozwala nam to rozwiązywać problemy lokalnych wojen konkurencyjnych i utrzymywać wizerunek sklepów o przystępnych cenach.

Główną przewagą konkurencyjną naszej firmy jest jej strategiczny atut - powierzchnie handlowe w niezwykle zatłoczonych miejscach, dostępne dla większości mieszkańców regionu Biełgorod. To prawdziwa zaleta, ponieważ lokalizacja sklepu jest jednym z kluczowych czynników sukcesu w branży handlu detalicznego artykułami konsumenckimi. Ponadto jest to zasób deficytowy (liczba atrakcyjnych miejsc handlowych jest ograniczona), co jest ważne dla udanej rywalizacji. Wszystko to jednak jest bezużyteczne, jeśli firma nie jest w stanie zarządzać siecią sklepów tego formatu. Wysokiej jakości rekrutacja i selekcja personelu, systemy szkoleniowe, kontrolne i motywacyjne - to doskonałość w zarządzaniu pozwala naszej firmie zająć wiodącą pozycję w regionie Biełgorod pod względem ochrony konsumentów.

W końcu szeroki i stabilny asortyment, wysoka jakość obsługi, skuteczna promocja, przystępna cena to obowiązkowe warunki dla każdej firmy chcącej działać na naszym rynku, ale te czynniki same w sobie nie mogą stanowić przewagi konkurencyjnej. Łatwo je kupić lub skopiować. Zaufaną markę można uznać za przewagę konkurencyjną, ale ten czynnik jest zupełnie bezużyteczny, jeśli firma nie ma odpowiedniego dostępu do segmentu docelowego.

LLC "Moydodyr" zrzesza 14 wyspecjalizowanych sklepów "Moydodyr", sprzedających chemię gospodarczą, perfumy i kosmetyki. Sklepy o powierzchni od 30 do 60 mkw. m pracować w Biełgorod i 11 regionalnych ośrodków regionu Biełgorod.

Rozumiejąc, w jakim segmencie cenowym się znajdujesz, będziesz w stanie jasno ustalać priorytety i formułować zadania. Dlatego jeśli otrzymujesz oferty zmiany ceny (z reguły obniżenia), powinieneś uważać na takiego doradcę. W końcu, jeśli obniżysz cenę, to przejdź z jednej kategorii do drugiej. Dlatego musisz zmienić strategię i odbudować biznes. Czy jesteś na to gotowy?

Mówi: Valery Butyrin - Dyrektor Generalny firmy „Syberyjski medovarni”, Irkuck

Moim zdaniem strategia sprzedaży zależy od rodzaju działalności firm. Konwencjonalnie działalność tę można podzielić na dwa rodzaje: produkcję i dystrybucję.

Dystrybutora w zasadzie nie obchodzi, co będzie sprzedawać. Albo bada popyt i wybiera produkt, który dobrze się sprzedaje, albo bez wstępnych badań bierze dużą paczkę przedmiotów, z których coś „strzela”, a coś nie. Zadaniem dystrybutora jest reagowanie na zmiany na rynku i szybkie dostosowywanie się do niego. Główną przewagą konkurencyjną jest elastyczność.

Wręcz przeciwnie, producentowi trudno jest brać pod uwagę zmiany na rynku, jest znacznie mniej mobilny. Jej zadaniem jest wstępne określenie, na jaki produkt będzie popyt w dłuższej perspektywie, tak aby moce produkcyjne były maksymalnie obciążone. W przeciwieństwie do dystrybutora, producent musi być prawodawcą rynku: znajdować nowe nisze, tworzyć wartość dla produktu, mówić konsumentowi, czego potrzebuje. Uważam, że to (zamiast odpowiadać na wahania rynku) jest zwycięską pozycją producenta. Na przykład obraliśmy ścieżkę wyboru wąskiej niszy z niezaspokojonym popytem (produkcja miodu pitnego). Rynek miodu pitnego (miodu chmielowego) jest obecnie w powijakach i mamy nadzieję zająć w tym segmencie godne miejsce.

LLC „Syberyjska medovarni” zajmuje się produkcją napojów bezalkoholowych. Obecnie firma rozwija nowy kierunek - produkcję miodów pitnych.

Bardzo często pojawiają się słowa: zanim zaczniesz coś robić, musisz stworzyć strategię. W związku z tym istnieją wymagania dotyczące opracowania strategii rozwoju działu sprzedaży. Zacznijmy od zrozumienia, czym jest strategia i gdzie leżą granice między taktyką a strategią.

Czym jest strategia sprzedaży i dlaczego jest potrzebna?

Strategia sprzedaży wyraża plany menedżera dotyczące osiągnięcia pożądanego rezultatu, który musi zostać osiągnięty w określonym czasie.

W celu realizacji tej strategii w przyszłości, w pierwszej kolejności konieczne jest jej opracowanie wspólnie z działami sprzedaży, logistyki, marketingu i produkcji. Po drugie, napraw wszystkie problemy, które teraz istnieją. Po trzecie, aby jak najdokładniej obliczyć wszystko w liczbach.

Strategia sprzedaży pozwala dostosować działania w oparciu o analizę aktualnej i planowanej sytuacji rynkowej. Na przykład masz sieć sklepów sprzedających artykuły ortopedyczne. Wszystko wydaje się płynąć jak zwykle, nie obserwuje się wzlotów ani upadków… Ale pojawia się myśl: „jeśli wszystko jest w porządku, to może warto dalej rozwijać?” lub „co jeśli stworzysz sklep internetowy z dostawą?” czyli tak „czy można obniżyć koszty bez pogorszenia sytuacji i jak?”.

Możesz oczywiście „wskoczyć do dziury” i zobaczyć, co się stanie, ale jeśli cena ryzyka jest wysoka, to właśnie strategia sprzedaży połączona z taktyką pomoże uchronić Cię przed błędami.

Co więc zawiera strategia:

• określenie, z którą grupą docelową pracować (wiek, płeć, lokalizacja, zainteresowania, dochód, stan cywilny itp.)
• zmiana kanałów dystrybucji z wynikającymi z tego problemami i budżetami (może pojawić się potrzeba np. poszukiwania nowego pracownika, zmienią się warunki dostaw, trzeba będzie wynająć nowe pojazdy i magazyny, wzrosną koszty produkcji materiałów promocyjnych, itd. itd. W rezultacie budżet na to wszystko może nie wystarczyć).
• pisanie przewag konkurencyjnych, USP, standardów obsługi, procesów wewnętrznych organizacji sprzedaży.
• Polityka cenowa. Kto wie, może zdecydowałeś się na zrzucenie rynku lub wprowadzenie do asortymentu produktów premium i musisz policzyć, co to zaowocuje. Nawet akcje lub sprzedaż byłyby dobre do oceny, jeśli masz już doświadczenie statystyczne.

Różnica między strategią sprzedaży a taktyką

Strategia opisuje, co należy zrobić, aby osiągnąć to, czego chcesz, a taktyka dokładnie opisuje, jak to zrobić. W żadnym wypadku nie powinieneś opracowywać strategii bez taktyki i odwrotnie. Pierwsza jest jasna, a druga jest lepiej wyjaśniona. Zasada: „rób, co chcesz, ale zwiększaj moją sprzedaż” może być interpretowana przez wykonawców jako np. „szkol pracowników” (to jest koszt szkolenia) lub „pozwól menedżerom sprzedawać to, co najlepiej się sprzedaje” (nie to, że będzie to produkt marginalny, może będą dodatkowe koszty w produkcji lub logistyce) lub kierownik sprzedaży zdecyduje się zwolnić kilku mniej wydajnych pracowników i poczekać na nowych od godz. pokazać się) - a właściwie chodziło o to, żeby w tym miesiącu kupili sprzęt i trzeba za niego zapłacić w 3 miesiące. A może to, że firma pracuje do zera i trzeba to naprawić, ale szef nie wie jak, jest problem z wzajemnym zrozumieniem, gdy kontrahent wie, jak zwiększyć sprzedaż, ale nie rozumie dlaczego.

Taktyki i strategie sprzedaży często różnią się od wykonawców, którzy je piszą. Sytuacja może się rozwinąć, jak w przysłowiu „góra chce, dół nie” (oczywiście tak nie jest powiedziane, ale odzwierciedla istotę). Dlatego, jak wspomniano powyżej, ci ludzie muszą być „przyjaciółmi”.

Zasadnicza różnica polega na tym, że strategię można napisać na okres 3-5 lat (zwykle) i praktycznie się nie zmienia, a taktykę trzeba wykonać w krótkim czasie (1-2 miesiące) i na bieżąco dostosowywać.

Jak opracować strategię sprzedaży firmy?

1. Ustalamy istniejącą sytuację według następujących elementów systemu sprzedaży:

• Produkt (porównanie z konkurencją, USP - Unique Selling Proposition itp.);
• Personel (co mogą, co robią, co powinni robić);
• Procesy (ocena efektywności wykorzystania narzędzi sprzedażowych).

2. Rysujemy idealny obraz tego, jak sprzedaż powinna rozwijać się w firmie za 3-5 lat. W ciągle zmieniającej się gospodarce nie da się planować przez 10 lat. Na ten okres możesz wykorzystać strategiczną wizję marketerów i wielkich szefów 🙂 Mniej niż 3 lata nie jest już globalną strategią sprzedaży.

3. Określamy sposoby realizacji celów dla każdego z trzech wymienionych powyżej elementów strategii rozwoju sprzedaży.

W rzeczywistości w punkcie 1 określamy punkt A, w punkcie 2 określamy punkt B. A w punkcie 3 rysujemy linię z punktu A do punktu B. Nie możemy wpływać na punkt A, to jest nasza rzeczywista pozycja. Możemy wpłynąć tylko na punkt B. I tu zaczyna się różnica między strategią „ogólną” a realną. W „ogólnej” strategii rozwoju sprzedaży punkt B może być zainstalowany w innym wszechświecie, na innym arkuszu lub odcięty od punktu A przez konkurencję. A tworząc prawdziwą strategię, bierzemy pod uwagę wszystkie możliwości dotarcia do punktu B. Być może ustalamy kilka punktów pośrednich, być może przenosimy punkt B w inne miejsce, aby poprowadzić ciągłą linię łączącą te punkty.

W rezultacie otrzymujemy pewną listę konkretnych działań, które możemy wdrożyć w ramach naszej ogólnej strategii. W ten sposób tworzymy działania taktyczne, aby zrealizować nasze plany rozwoju sprzedaży. I dopiero tutaj możemy mówić o zalążku prawdziwej strategii sprzedażowej. Dopiero kiedy zrozumiemy, w jaki sposób osiągniemy nasze cele, dopiero gdy działania staną się jasne, kiedy zasoby niezbędne do osiągnięcia tych celów są jasne, możemy powiedzieć, że zaczęliśmy tworzyć strategię.

Dlaczego dopiero zaczyna nabierać kształtu? Ponieważ strategii nie da się ustalić statycznie. Świat ciągle się zmienia i jeśli ślepo podążamy za wyznaczonym kilka lat temu celem, nie zwracając uwagi na resztę świata, dojdziemy nie wiadomo gdzie. Dlatego rzeczywista strategia sprzedaży to taka, która jest w ciągłym dostosowaniu do rzeczywistej sytuacji, do rzeczywistej sytuacji rynkowej, firmy. Opracowanie strategii sprzedaży nie jest pracą jednorazową. Musi żyć, musi żyć w rzeczywistości zachodzących procesów. Tylko wtedy będzie to realna strategia. Może wydawać się to oczywiste, ale w procesie realizacji naszych projektów rozwoju sprzedaży nieustannie mamy do czynienia z faktem, że strategia firmy i sprzedaż żyją w różnych środowiskach, z taktyką i codziennymi funkcjami działu sprzedaży.

Można oczywiście pracować intuicyjnie lub niczego nie zmieniać, ale konsekwencje mogą nie być najprzyjemniejsze. Dlatego proponujemy skorzystać z pomocy specjalistów od budownictwa, którzy pomogą nie tylko nie popełniać błędów w opracowaniu strategii sprzedaży, ale także zwiększyć sprzedaż o 20-300%. Nasz telefon: