Peter Drucker jest skutecznym menedżerem.

Opublikowane za zgodą Estate of the Peter F. Drucker 1996 Literary Works i Andrew Nurnberg Literary Agency

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

* * *

Od autora

Cieszę się, że moja książka jest ponownie wydana. Od czasu swojej pierwszej publikacji w 1966 roku stał się bardzo popularny wśród szerokiego grona czytelników na całym świecie i został przetłumaczony na ponad dwa tuziny języków. Ta książka jest bardzo polecana dla pracowników wielu międzynarodowych firm, dużych i małych, zarówno tych, którzy właśnie objęli swoje pierwsze w życiu stanowisko kierownicze, jak i tych, którzy awansowali. Potrzeba uczenia się skutecznego przywództwa jest zawsze aktualna. Skuteczność lidera nie wynika z „talentu”, a już na pewno nie z „genialnych zdolności” osoby. Skuteczny lider wykorzystuje praktyczne metody tego można i należy się nauczyć. W naszym coraz bardziej zróżnicowanym społeczeństwie coraz trudniej jest efektywnie pracować jako menedżer i dotyczy to nie tylko biznesu, ale dosłownie wszystko organizacje. Sprawna praca jest równie niezbędna dla samorealizacji jednostki, jak i efektywnego działania organizacji.

Ta książka jest zarówno zwięzłym planem poprawy wydajności szefa organizacji, jak i praktycznym przewodnikiem po: samozarządzanie w imię osiągania wysokich wyników – zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. To najlepszy kurs wprowadzający z teorii zarządzania i teorii organizacji dla osób niezwiązanych z zarządzaniem - studentów uczelni niepodstawowych i wydziałów oraz specjalistów z innych dziedzin działalności.

Książka jest wynikiem dwudziestoletniego doświadczenia autora w doradztwie zarządczym, a wszystko zaczęło się od opracowania programu dla wyższej kadry kierowniczej w administracji prezydenta Eisenhowera. Książka od dawna znajduje się na liście obowiązkowych lektur pracowników wielu organizacji biznesowych oraz wszystkich menedżerów, którzy otrzymali nowe stanowisko, niezależnie od poziomu i doświadczenia. Jest to również wysoce zalecana lektura dla wszystkich pracowników administracyjnych na niektórych największych światowych uniwersytetach, takich jak dyrektorzy wydziałów i dziekani. To samo można powiedzieć o szefach szpitali. Książka okazała się bardzo korzystna dla ponad miliona osób, które w ciągu ostatnich trzydziestu lat założyły fundacje i organizacje charytatywne lub inne organizacje non-profit w Stanach Zjednoczonych. Wszyscy wiedzą, że każde rozwinięte społeczeństwo stało się dzisiaj społeczeństwo organizacji, a sukces (a nawet przetrwanie) każdej organizacji, niezależnie od jej funkcji, zależy od: wydajność jej liderów.

Piotr Drucker

Przedmowa

Książki o zarządzaniu zwykle mówią o zarządzaniu ludźmi. Tematem tej książki jest samozarządzanie w celu zwiększenia efektywności Twoich działań. To, czy jedna osoba jest w stanie kontrolować innych, nie zostało jeszcze przez nikogo udowodnione. Ale zawsze możesz sobie poradzić. Menedżerowie, którzy nie wiedzą, jak zarządzać sobą, aby poprawić efektywność swoich działań, nie będą w stanie efektywnie zarządzać współpracownikami i podwładnymi. Zarządzanie jest w dużej mierze prowadzone przez osobisty przykład. A liderzy, którzy nie wiedzą, jak skutecznie organizować swoją pracę i środowisko pracy, dają zły przykład.

Do efektywnej pracy nie wystarczy inteligencja, pracowitość i erudycja. Efektywność to osobna kategoria. Nie wymaga jednak specjalnych umiejętności, talentów, skłonności ani szkolenia, aby była skuteczna. Aby uzyskać wyniki, menedżer potrzebuje spełnić pewne - i dość proste - zasady. Ten mały zestaw zasad jest opisany i skomentowany w mojej książce. Nie są to bynajmniej cechy „wrodzone”, wchłaniane przez mleko matki. Pracując przez czterdzieści pięć lat jako konsultant dla ogromnej liczby liderów w różnych organizacjach - dużych i małych przedsiębiorstwach, agencjach rządowych, związkach zawodowych, szpitalach, uniwersytetach, usługach publicznych w Ameryce, Europie, Ameryce Łacińskiej i Japonii - ja nie spotkałem ani jednego „naturalnego” lidera, który urodziłby się ze zdolnością do efektywnej pracy. Każdy, kto osiąga dziś wysokie wyniki, intensywnie się uczył, a następnie ćwiczył niezbędne umiejętności przez długi czas, aż stały się nawykiem. Ale każdy, kto pracował nad sobą, aby stać się silnymi, odnoszącymi sukcesy liderami, odniósł sukces. Wydajność jest nie tylko możliwa - to niezbędny uczyć się.

Dyrektorzy są opłacani za swoje wyniki, niezależnie od tego, czy są to menedżerowie, którzy są odpowiedzialni zarówno za swoje obowiązki zawodowe, jak i pracę innych osób w organizacji, czy też są niezależnymi profesjonalistami i ponoszą wyłączną odpowiedzialność za swój wkład w sukces firmy. Bez wydajności nie da się osiągnąć wysokich wskaźników wydajności, bez względu na to, ile wiedzy włożysz w swoją pracę, ile czasu nad nią poświęcisz, ile włożysz wysiłku. Do tej pory jednak bardzo mało uwagi poświęcano efektywności menedżerów i to w ogóle nie dziwi. Organizacje — czy to przedsiębiorstwa komercyjne, duże agencje rządowe, związki zawodowe, duże szpitale czy uniwersytety — są stosunkowo nowe. Sto lat temu niewiele osób miało do czynienia z dużymi organizacjami – poza tym, że poszli na pocztę, żeby wysłać list. A efektywność pracy lidera to efektywność człowieka w organizacji. Do niedawna nie było powodu, aby koncentrować się na wydajności menedżerów i martwić się o jej niską wydajność dla wielu z nich. Jednak teraz większość ludzi, zwłaszcza tych z dobrym wykształceniem, b o Większość swojego życia pracują w organizacjach tego czy innego typu. We wszystkich krajach rozwiniętych społeczeństwo stało się społeczeństwem organizacji. Teraz efektywność pracy jednostki w coraz większym stopniu zależy od jej zdolności do efektywnej pracy w organizacji, na stanowisku kierowniczym. A efektywne funkcjonowanie współczesnego społeczeństwa – a nawet jego szanse na przetrwanie – w coraz większym stopniu zależą od skuteczności ludzi, którzy nim zarządzają i zajmują kierownicze stanowiska. Skuteczni liderzy szybko stają się najważniejszym zasobem społeczeństwa, a skuteczność na stanowisku kierowniczym staje się pilną potrzebą każdej osoby nastawionej na sukces, samorealizację i osiągnięcia – zarówno młodych, dopiero rozpoczynających pracę, jak i tych, którzy już wspiął się po szczeblach kariery.

Rozdział 1 Efektywności można się nauczyć

* * *

Efektywna praca to główne zadanie lidera. W jakimkolwiek obszarze działalności przywódca może pracować - w biznesie lub w szpitalu, w instytucji państwowej lub w komitecie związkowym, na uniwersytecie lub w jednostce wojskowej, jest on przede wszystkim zobowiązany do prawidłowe wykonanie zadań, czyli przejaw skuteczności. Mówiąc najprościej, oczekuje się od niego efektywnej pracy.

Niemniej jednak czasami stanowiska kierownicze zajmują pracownicy, którzy nie mają wysokiej wydajności. Rozwinięta inteligencja wśród liderów to bardzo powszechna cecha. Często jest bogata wyobraźnia. Poziom erudycji też jest zazwyczaj bardzo wysoki. Nie ma jednak bezpośredniego związku między tymi cechami a efektywnością menedżera jako pracownika. Ludzie genialni psychicznie są często zaskakująco nieefektywnymi pracownikami; czasami nie rozumieją, że przy pomocy samego intelektu nie da się osiągnąć znaczącego sukcesu w pracy. I nie zdają sobie sprawy, że rozwinięty umysł przyczyni się do efektywności tylko pod warunkiem celowej i ciężkiej pracy. I odwrotnie, w każdej organizacji są bardzo efektywni pracownicy, naprawdę ciężko pracujący. Podczas gdy inni gorączkowo pędzą, naśladując gorączkową czynność, którą nawet bardzo mądrzy ludzie biorą czasem za „kreatywność”, tak ciężko pracujący, pozornie powoli przestawiając nogi, pierwszy dociera do celu, jak żółw ze starej bajki.

Umysł, wyobraźnia i wiedza to ważne zasoby, ale tylko w połączeniu z wydajnością przyniosą rezultaty. Same tylko wyznaczają poprzeczkę dla możliwych osiągnięć.

Dlaczego potrzebni są skuteczni liderzy

Wydawałoby się, że to oczywiste. Ale dlaczego w tym przypadku, teraz, gdy prawie wszystkie aspekty działalności lidera są wszechstronnie omówione w wielu książkach i artykułach, tak mało uwagi poświęca się efektywności jego pracy?

Jednym z powodów tego braku uwagi jest to, że efektywność jest specjalną technologią wykorzystywaną w organizacji przez pracowników wiedzy. Do niedawna takich osób w organizacjach było bardzo mało.

Od pracownika fizycznego wymaga się jedynie bycia wydajnym, produktywnym, a raczej zdolnym do prawidłowego wykonania pracy, a nie dopilnowania, by została wykonana prawidłowo. Czynność takiego pracownika zawsze można ocenić na podstawie ilości i jakości produktów, które można łatwo zidentyfikować i rozliczyć, takich jak buty. Przez ostatnie sto lat nauczyliśmy się mierzyć produktywność i oceniać jakość pracy fizycznej, dzięki czemu udało nam się zwielokrotnić produktywność pojedynczego pracownika.

Wcześniej we wszystkich organizacjach większość stanowili pracownicy fizyczni – np. pracownicy produkcyjni w warsztatach czy żołnierze na froncie. Zapotrzebowanie na efektywnych pracowników było niewielkie: cały proces zarządzania skoncentrowany był w rękach kilku „szefów”, którzy wydają polecenia podwładnym. Liderzy ci stanowili tak znikomą część ludności pracującej, że ich skuteczność nie była nawet kwestionowana. Mogliśmy polegać na „naturalnych przywódcach” — nielicznych w jakiejkolwiek dziedzinie ludzkiej działalności — którzy zdawali się urodzić ze świadomością tego, czego inni musieli się intensywnie uczyć i przez długi czas.

Dotyczy to nie tylko biznesu i wojska. Dziś wydaje się nam nieprawdopodobne, że ponad sto lat temu, podczas wojny domowej, amerykański „rząd” składał się z zaledwie garstki funkcjonariuszy. Za prezydenta Lincolna pod sekretarzem wojny było mniej niż pięćdziesiąt osób, większość z nich nie była „kierownikami” ani politykami, ale pracownikami telegraficznymi. Cały aparat rządowy Stanów Zjednoczonych z czasów Theodore'a Roosevelta, liczący około 1900 pracowników, mógł zostać umieszczony ze wszystkimi wygodami w jednym z budynków przy głównej ulicy Waszyngtonu.

Na początku wieku w placówkach medycznych nie było „specjalistów”: radiologów i laborantów, dietetyków i terapeutów, pracowników socjalnych i innych specjalistów, którzy dziś na 100 pacjentów stanowią dwieście pięćdziesiąt osób. Z wyjątkiem pielęgniarek pracowały tam tylko sprzątaczki, kucharki i pokojówki. Lekarz był jedynym pracownikiem merytorycznym i zwykle asystowała mu jedna pielęgniarka.

Innymi słowy, do niedawna głównym problemem organizacji była produktywność pracowników fizycznych, którzy robili to, co im kazano. W organizacjach było niewielu pracowników wiedzy.

Ogólnie rzecz biorąc, pracownicy wiedzy stanowili tylko niewielką część wszystkich zatrudnionych w tej czy innej organizacji. Większość z nich była profesjonalistami (tj. ich praca wymagała specjalnych umiejętności), pracowała w izolacji i miała w najlepszym razie pomocników do pracy biurowej. Ich wykonanie lub brak wykonania dotyczyło tylko ich i tylko ich dotyczyło.

Dziś dominującą pozycję zajmują duże organizacje oparte na pracy intelektualnej. Współczesne społeczeństwo to społeczeństwo dużych zorganizowanych instytucji. We wszystkich tego typu instytucjach, w tym w wojsku, środek ciężkości przesunął się w kierunku pracownika wiedzy, a ten człowiek wkłada w pracę to, co ma w głowie, a nie siłę mięśni czy sprawność manualną. Rośnie odsetek pracowników, którzy specjalnie nauczyli się wykorzystywać swoją wiedzę teoretyczną i koncepcje, a nie siłę fizyczną. Skuteczność ich pracy mierzy się ich wkładem w sukces organizacji.

W dzisiejszych czasach wydajność nie jest już oczywista. W dzisiejszych czasach zaniedbywanie tego jest po prostu niedopuszczalne.

Opracowany przez nas system pomiarów i testów do oceny pracy fizycznej – od organizacji produkcji po kontrolę jakości – nie ma zastosowania do oceny pracy umysłowej. Nie ma nic bardziej nieatrakcyjnego i mniej produktywnego niż dział projektowo-techniczny, słynący z szybkiego i wysokiej jakości wytwarzania doskonałych rysunków bezużytecznych produktów. Pracować nad niezbędny produkty - to właśnie sprawia, że praca umysłowa jest efektywna. Nie można jej ocenić za pomocą kryteriów wyprowadzonych dla pracy fizycznej.

Pracownik wiedzy nie potrzebuje drobnej opieki. Potrzebuje tylko pomocy. Musi jednak pokierować sobą i skierować go w kierunku skuteczności i wkładu w sukces, czyli w kierunku efektywności.

Jakiś czas temu w magazynie „New Yorker” pojawił się rysunek: biuro z napisem na drzwiach „Firma Ajax. Chas Smith, dyrektor handlowy. Sprzedaż mydła. Ściany biura są puste, z wyjątkiem dużego plakatu z napisem: „Pomyśl”. Mężczyzna siedzi w fotelu i rzucając nogi na stół, wydmuchuje w sufit kręgi dymu. Obok przechodzą dwaj starsi mężczyźni i jeden z nich mówi do drugiego: „Skąd mamy wiedzieć, co Smith teraz myśli o mydle?”.

Rzeczywiście, nigdy nie można być pewnym, o czym w danym momencie myśli pracownik wiedzy. Ale myślenie to jego specyficzna praca; to właśnie robi.

Motywacja pracownika wiedzy zależy od efektywności jego pracy, od umiejętności osiągania celów. Jeśli jego praca jest pozbawiona wydajności, to chęć do pracy, a tym samym wkład w sukces organizacji, wkrótce zmniejszy się, a on zamieni się w zwykłego urzędnika, który odsiedział swoje osiem godzin w pracy.

Pracownik wiedzy nie wytwarza niczego, co samo w sobie mogłoby być skuteczne. Nie wytwarza materialnego produktu: butów, części maszyn itp. Produkuje wiedzę, idee, informacje. Te „produkty” same w sobie są bezużyteczne. Inna osoba z innym zestawem wiedzy musi przyjąć swoją pracę jako wkład i zamienić ją w produkt końcowy, nadać jej realną formę. Najbardziej genialny pomysł, jeśli nie zostanie wprowadzony w życie, pozostanie bezsensowny i bezużyteczny. Tak więc pracownik zaangażowany w działalność intelektualną, twórczą musi robić coś, czego nie musi robić robotnik. I musi upewnić się, że jego praca jest efektywna. Nie może polegać na użyteczności swojego produktu, jak mężczyzna, który robi parę butów.

Dobrze przygotowany, wykształcony, rozważny pracownik jest jednym z głównych „czynników produkcji” utrzymujących wysoko rozwinięte społeczeństwa i gospodarki współczesnego świata – Stany Zjednoczone Ameryki, Europę Zachodnią, Japonię, a w coraz większym stopniu kraje dawnego Związek Radziecki – pozostanie lub stanie się konkurencyjny.

Dotyczy to zwłaszcza Stanów Zjednoczonych. Jedynym zasobem, który daje Ameryce przewagę nad konkurentami, jest edukacja. Amerykański system edukacji daleki jest od ideału, ale jego poziom jest znacznie wyższy niż w społeczeństwach krajów ubogich. Edukacja może być uważana za najdroższą inwestycję, jaką znamy. Koszty społeczne związane z przygotowaniem doktora nauk przyrodniczych wahają się od 100 000 do 200 000 USD. Nawet „świeży” absolwent college'u bez doświadczenia zawodowego to inwestycja w wysokości co najmniej 50 000 USD. Tylko bardzo zamożne społeczeństwo może sobie na to pozwolić.

Dlatego właśnie edukacja jest tym obszarem, w którym najbogatszy kraj świata, Stany Zjednoczone Ameryki, ma niezaprzeczalny atut – podlega wysokiej produktywności pracy umysłowej. Produktywność przedstawiciela tego typu pracy wyraża się w jego zdolności do robienia tego, co trzeba i robienia tego dobrze. To się nazywa wydajność.

Kto jest liderem

Każdy pracownik wiedzy w nowoczesnej organizacji jest menedżerem, jeśli z racji zajmowanego stanowiska lub wiedzy jest odpowiedzialny za wkład w pracę, która bezpośrednio wpływa na zdolność organizacji do funkcjonowania i osiągania wyników – na przykład zdolność przedsiębiorstwa do osiągnięcia nowy produkt na rynek i wygraj o większość danego rynku lub zdolność szpitala do zapewnienia przyzwoitej opieki swoim pacjentom itp. Lider, mężczyzna lub kobieta, ma obowiązek podejmowania decyzji; nie może po prostu wykonywać poleceń innych ludzi. Musi wziąć odpowiedzialność za swój wkład w organizację. Uważa się, że dzięki swojej wiedzy ma większe szanse na podjęcie właściwej decyzji niż jakikolwiek inny pracownik. Jego miejsce może być zajęte; może zostać zdegradowany lub zwolniony. Ale póki pracuje, odpowiada za cele, standardy i wkład w pracę organizacji.

Większość menedżerów to liderzy, choć nie wszyscy. We współczesnym społeczeństwie liderami stają się ci, którzy nie są związani z zarządzaniem. W ciągu ostatnich kilku lat stało się jasne, że nowoczesne instytucje nie mogą obejść się bez odpowiedzialnej pozycji decyzyjnej i sprawującej władzę. jak bez menedżerowie tak i bez„niezależni profesjonaliści”. Można to zilustrować wywiadem prasowym z młodym kapitanem amerykańskiej piechoty, który walczył w wietnamskiej dżungli.

Na pytanie dziennikarza: „Jak udaje ci się zachować kontrolę nad swoimi ludźmi w sytuacjach ekstremalnych?”, młody kapitan odpowiedział: „Tutaj tylko ja ponoszę całą odpowiedzialność. Jeśli moi ludzie nie wiedzą, co zrobić, gdy staną w obliczu wroga w dżungli, nie będę w stanie im pomóc, ponieważ będę za daleko. Moim zadaniem jest upewnienie się, że wiedzą, jak się zachować. A ich wybór będzie zależał od sytuacji, którą w tym momencie tylko oni mogą ocenić. Ja ponoszę odpowiedzialność, ale decyzję podejmują ludzie na miejscu”.

Okazuje się więc, że w wojnie partyzanckiej każdy jest przywódcą.

Jednak wielu menedżerów nie jest liderami. Innymi słowy, wpływ na wyniki w organizacji dużej liczby urzędników z ogromną kadrą podwładnych jest niewielki. Ta kategoria obejmuje na przykład większość kierowników warsztatów w zakładzie. W sensie dosłownym są tylko nadzorcami. Są uważani za menedżerów tylko dlatego, że zarządzają pracą innych. Nie ponoszą jednak odpowiedzialności i nie mają uprawnień do określania kierunku, treści i jakości pracy ani metod jej realizacji. W dużej mierze ich pracę można mierzyć i oceniać pod kątem produktywności i jakości, czyli kategorii, które mają mierzyć i oceniać wydajność pracownika fizycznego.

Wykonywanie przez pracownika wiedzy funkcji lidera nie zależy od tego, czy komuś kieruje, czy nie. Tym samym osoba odpowiedzialna za prowadzenie badań rynkowych może mieć podległych sobie dwieście osób, podczas gdy cały personel jego kolegi z konkurencyjnej firmy będzie się składał z dwóch osób: on sam i sekretarka. Konkretny wkład menedżerów w sukces organizacji praktycznie nie zależy od liczby podwładnych. To tylko szczegół administracyjny. Oczywiście dwieście osób wykona znacznie więcej pracy niż jedna lub dwie, ale to wcale nie oznacza, że ich praca będzie bardziej wydajna i produktywna.

Praca intelektualna nie jest policzalna. Nie można go zmierzyć poniesionymi kosztami. O efektywności działania decydują jego wyniki, a na wyniki nie ma wpływu ani liczba pracowników, ani ilość pracy kierowniczej.

Można przypuszczać, że im więcej osób zaangażuje się w badania rynku, tym szybciej wyniki ich pracy będą charakteryzować się takimi cechami jak głębokość wnikania w badane problemy, kreatywne podejście do pracy itp., co docelowo będzie prowadzić do rozwoju i dalszego dobrobytu firmy. W tym przypadku należało zatrudnić nawet ponad dwieście osób. Być może jednak lider sporej grupy badaczy zostanie dosłownie przytłoczony problemami związanymi z działalnością dwustu lub więcej osób. „Zarządzanie” nimi zajmie mu tyle czasu, że nie będzie miał siły na faktyczne badanie rynku i podejmowanie odpowiedzialnych decyzji. Jest zajęty sprawdzaniem liczb i nie przyszłoby mu do głowy zapytać: „Co na ogół rozumie się przez nasz rynek? W efekcie może nie zauważyć istotnych zmian na rynku, które z czasem doprowadzą do upadku jego firmy.

Niezależny badacz rynku może być również produktywny i nieproduktywny. Może więc służyć np. jako źródło wiedzy i generator pomysłów, które przyczyniają się do sukcesu firmy, czy też może być wymieniany na rozwiązywanie drugorzędnych kwestii, które wielu teoretyków myli z pracą badawczą. Dlatego nie będzie mógł śledzić wydarzeń wokół niego, a tym bardziej ich analizować.

We wszystkich organizacjach opartych na wiedzy są ludzie, którzy nikim nie przewodzą, ale są uważani za liderów. Trzeba przyznać, że sytuacje, jak we wspomnianej wyżej wietnamskiej dżungli, kiedy każdy członek grupy w każdej chwili musi być w stanie podjąć istotną decyzję, mającą wpływ na losy całej grupy, nie zdarzają się często. Jednak chemik w laboratorium badawczym, który zdecyduje się prowadzić badania w taki czy inny sposób, ostatecznie kształtuje przyszłość swojej firmy. Może być dyrektorem laboratorium badawczego. A może – i często tak się dzieje – zwykłym naukowcem bez autorytetu kierowniczego, czasem nawet zupełnie niedoświadczonym pracownikiem. Podobnie decyzję o tym, co liczy się w księdze jako „jeden” produkt, może podjąć wiceprezes firmy. Ale może to zaakceptować młodszy księgowy. Dotyczy to wszystkich obszarów działalności nowoczesnej dużej organizacji.

Menedżerów nazywam tymi pracownikami wiedzy, menedżerami lub samodzielnymi profesjonalistami, którzy z racji zajmowanego stanowiska lub wiedzy są zobowiązani w trakcie swojej działalności do podejmowania decyzji mających istotny wpływ na wyniki całej organizacji. Ale w żadnym wypadku nie należy zakładać, że większość z nich to pracownicy wiedzy. Jak we wszystkich innych dziedzinach, zarówno praca rutynowa, jak i praca niewykwalifikowana odbywa się w aktywności intelektualnej. Jednak w ogólnej liczbie pracowników wiedzy jest więcej menedżerów, niż wynika to ze schematów organizacyjnych wielu organizacji.

Nie jest tajemnicą, że w dzisiejszych czasach niezależni profesjonaliści są tak samo ważni dla sukcesu organizacji, jak doświadczeni menedżerowie. Jednak niewiele osób zdaje sobie sprawę, jak wielu ludzi dzisiaj, nawet w najzwyklejszej organizacji – prywatnej firmie lub agencji rządowej, laboratorium badawczym czy szpitalu – jest zmuszonych do podejmowania decyzji, które mają poważne, a czasem nieodwracalne konsekwencje. W końcu autorytet wiedzy jest tak samo uzasadniony, jak autorytet oficjalnego stanowiska. Co więcej, te rozwiązania mają to samo waga jak również decyzje podejmowane przez najwyższe kierownictwo. (Na ten główny punkt zwraca uwagę pan Kappel w swoim raporcie.)

Jak wiadomo, menedżer nawet najniższej rangi jest w stanie wykonać tę samą pracę, co prezes firmy lub administrator agencji rządowej, czyli planować, organizować, uogólniać, motywować i oceniać. Krąg jego działania może być dość wąski, ale w nim jest liderem.

W ten sposób każdy, kto podejmuje decyzje, wykonuje tę samą pracę, co prezes firmy lub administrator. I choć zakres jego działań jest ograniczony, to on będzie liderem, nawet jeśli jego stanowisko lub nazwisko nie jest wskazane ani w schemacie organizacyjnym, ani w spisie telefonów wewnętrznych.

I jest coś, co jednoczy menedżerów na każdym szczeblu: wszyscy muszą być skuteczni.

Wiele przykładów użytych w tej książce pochodzi z życia i pracy dyrektorów, czyli osób odpowiedzialnych za efektywne zarządzanie organizacjami, w tym przedsiębiorstwami przemysłowymi, agencjami rządowymi, szpitalami itp. Głównym tego powodem jest dostępność informacji o menedżerach wyższego szczebla. Ponadto duże rzeczy zawsze łatwiej zauważyć i przeanalizować niż małe.

Ale ta książka nie dotyczy tego, co jest lub powinno być zrobione „na górze”. Skierowany jest do wszystkich, którzy jako pracownicy wiedzy są odpowiedzialni za działania i decyzje, które mogą przyczynić się do sukcesu ich organizacji. To jest dla wszystkich tych, których nazywam liderami.

Zwracają na to uwagę wszyscy badacze, zwłaszcza autorzy trzech prac empirycznych: Herzberg F., Mosner B., Bloch Snyderman B. Motywacja do pracy. - Top, 2007; David C. McClellan, The Achieving Society (Princeton, NJ: Van Nostrand, 1961); Frederick Herzberg, Praca i natura człowieka (Cleveland: Świat, 1966).

Najlepszą znaną mi próbę sformułowania tego stwierdzenia podjął Frederick Kappel, szef amerykańskiej firmy telefonicznej i telegraficznej AT&T (dawniej Bell Telephone System), na 13. Międzynarodowym Kongresie Zarządzania w Nowym Jorku we wrześniu 1963 roku. Główne punkty rozumowania pana Kappela są przytoczone w rozdziale 14 mojej książki Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem.

Wielu twierdzi, że żadna osoba nie miała tak wszechobecnego wpływu na rozwój biznesu w XX wieku jak Peter F. Drucker. W rzeczywistości stworzył zarządzanie jako dyscyplinę w latach 50., zmieniając tę niepopularną i lekceważącą specjalizację w niezbędny warunek rozwoju biznesu, „odzwierciedlając ducha nowych czasów”. Peru Peter Drucker posiada 31 książek na różne tematy związane z zarządzaniem. W ostatnich latach głównymi problemami, którym poświęca się Peter Drucker, są rewolucja informacyjna, nowe wymagania, jakie środowisko biznesowe stawia liderom oraz planowanie zmian.

Peter Drucker posiada 19 doktorów na różnych uniwersytetach w USA, Belgii, Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Japonii i Szwajcarii. Jego imieniem nazwano wiele szkół biznesu i fundacji.

Rozdział 1 Efektywności można się nauczyć

Zadaniem menedżera jest być wydajnym. Niezależnie od tego, czy pracuje w biznesie, czy pracuje w szpitalu, w urzędzie, w komitecie związkowym, na uniwersytecie czy w jednostce wojskowej, oczekuje się od niego, że będzie wykonywał zadania poprawnie, czyli skutecznie.

Niemniej jednak stanowiska kierownicze są czasami zajmowane przez pracowników, którzy nie mają wysokiej wydajności, chociaż jest wśród nich wielu, którzy mają wysoki poziom intelektualny i twórczą wyobraźnię. Osoby te są zwykle dobrze poinformowane i mają dużą wiedzę. Nie ma jednak bezpośredniego związku między tymi cechami lidera a jego efektywnością jako pracownika. Nawet najbardziej utalentowani ludzie mogą być zaskakująco nieefektywni; czasami nie rozumieją, że dzięki jednej umiejętności nie da się osiągnąć żadnego znaczącego sukcesu w pracy. Nie zdają sobie sprawy, że talent może przyczynić się do efektywności tylko poprzez celową pracę. I odwrotnie, w każdej organizacji są wysokowydajni pracownicy, którzy nie mają specjalnych talentów. Podczas gdy jedni gorączkowo pędzą dookoła, naśladując energiczne działanie, które czasami inni biorą za „twórczą iskrę”, inni krok po kroku powoli zbliżają się do zamierzonego celu i docierają do niego pierwsi, jak żółw ze słynnej starej bajki.

Inteligencja, wyobraźnia i wiedza są istotnymi cechami, ale tylko w połączeniu z wydajnością zostaną one ucieleśnione w rezultatach. Zrobione na własną rękę, wyznaczają sobie tylko poprzeczkę tego, co można osiągnąć.

DLACZEGO POTRZEBNI SĄ EFEKTYWNI MENEDŻEROWIE?

Odpowiedź na to pytanie wydaje się oczywista. Ale w takim razie dlaczego problemowi efektywności poświęca się tak mało uwagi w naszych czasach, kiedy, jak się wydaje, napisano całe góry książek i artykułów na temat wszystkich aspektów działalności kadry zarządzającej?

Jednym z powodów zaniedbania tego problemu jest to, że efektywność jest specjalną technologią stosowaną przez pracownika wiedzy w organizacji. Do niedawna na świecie było niewiele takich organizacji.

Praca fizyczna wymaga wydajności i produktywności. Innymi słowy, pracownik fizyczny musi umieć poprawnie wykonywać powierzone mu zadania, ale ich adekwatność nie dotyczy go. Aktywność pracownika fizycznego zawsze można ocenić na podstawie ilości i jakości produktów, które można łatwo zidentyfikować i rozliczyć, takich jak buty. W ciągu ostatniego stulecia ludzkość nauczyła się określać efektywność i jakość pracy fizycznej. Pomogło to wielokrotnie zwiększyć produktywność pojedynczego pracownika.

Wcześniej we wszystkich organizacjach dominował robotnik, czy to robotnik produkcyjny, czy żołnierz. Zapotrzebowanie na efektywnych pracowników było niewielkie: cały proces zarządzania skoncentrowany był w rękach kilku administratorów, „szefów”, którzy wydają polecenia swoim podwładnym. Liderzy ci stanowili tak znikomą część populacji w wieku produkcyjnym, że ich skuteczność nie była kwestionowana. Byli to ci nieliczni ludzie, których naturalne cechy pozwalały im zobaczyć to, co inni mogli pojąć tylko z wielkim trudem.

Taki stan rzeczy był typowy nie tylko dla produkcji i wojska. Wydaje się nam dzisiaj niewiarygodne, że amerykański „rząd” podczas wojny domowej ponad sto lat temu składał się tylko z garstki funkcjonariuszy. Za prezydenta Lincolna pod sekretarzem wojny było mniej niż pięćdziesiąt osób, z których większość nie była „kierownikami” ani politykami, ale pracownikami telegraficznymi. Na początku tego stulecia cały aparat rządowy prezydenta Theodore'a Roosevelta mógłby z powodzeniem mieścić się w jednym z nowoczesnych budynków przy głównej ulicy Waszyngtonu.

Placówki medyczne na przełomie wieków nie miały „specjalistów służby zdrowia” – radiologów, techników laboratoryjnych, dietetyków, terapeutów, pracowników socjalnych i innych – bez których nie można sobie wyobrazić nowoczesnych szpitali. Ponadto na 100 pacjentów przypada obecnie do 250 pracowników medycznych o różnych profilach. Personel szpitala składał się z kilku pielęgniarek, kucharzy, pokojówek i sprzątaczek. Jedynym pracownikiem merytorycznym był lekarz prowadzący, któremu asystowała pielęgniarka.

Innymi słowy, stosunkowo niedawno głównym problemem w każdej organizacji była efektywność pracownika fizycznego, który wykonywał powierzone mu zadania. Pracownicy wiedzy stanowili wyraźną mniejszość.

Pracownicy wiedzy stanowili tylko niewielką część wszystkich zatrudnionych w tej czy innej organizacji. Przeważnie pracowali na stanowiskach wymagających specjalnych umiejętności, najlepiej u urzędników. Ich skuteczność lub jej brak dotyczył tylko ich samych.

Obecnie wiodące miejsce w życiu społeczeństwa zajmują instytucje oparte na pracy intelektualnej. Współczesne społeczeństwo to społeczeństwo dużych zorganizowanych instytucji. W każdym z nich, także w wojsku, dominującą rolę odgrywa człowiek pracy umysłowej, polegający na głowie, a nie na mięśniach i sztuczkach rąk. Rośnie odsetek pracowników, którzy specjalnie nauczyli się wykorzystywać swoją wiedzę teoretyczną, a nie siłę fizyczną. Ich skuteczność mierzy się ich wkładem w organizacje, w których pracują.

Teraz efektywności nie można już brać za pewnik i nie można jej dłużej lekceważyć.

System pomiaru i oceny – od organizacji produkcji i rachunkowości po kontrolę jakości – stosowany w odniesieniu do pracy fizycznej nie ma zastosowania do pracy intelektualnej. Czy można sobie wyobrazić coś mniej atrakcyjnego i produktywnego niż biuro projektowe, tworzące genialne rozwiązania techniczne produktów, których nikt nie potrzebuje? Dlatego praca nad odpowiednim produktem jest miarą efektywności pracy intelektualnej. Aktywność intelektualna, twórcza nie pasuje do żadnych środków stosowanych w odniesieniu do pracy fizycznej.

Pracownik kreatywny jest obcy drobnej opiece. On może tylko pomóc. Jednocześnie musi skierować się na realizację postawionych zadań, czyli na efektywność.

Niedawno w magazynie The New Yorker pojawił się rysunek przedstawiający drzwi jakiejś instytucji, na których wisiał napis: „Smith, dyrektor handlowy firmy Ayako. Wyprzedaż mydła. „Ściany placówki były zupełnie nagie, z wyjątkiem rzucającego się w oczy napisu „chyba”. W biurze, z nogami na stole, siedział mężczyzna i palił cygaro. Nieco dalej Stało dwóch starszych panów, z których jeden zapytał drugiego: „Jak można się upewnić, że pan Kowalski myśli o mydle?”

Rzeczywiście, nigdy nie wiadomo, co myśli pracownik wiedzy. Jednocześnie myślenie jest jego polem działania, jego pracą.

Motywacja pracownika zaangażowanego w aktywność intelektualną zależy od jego sprawności, zdolności do osiągania celów. Jeśli jego praca jest pozbawiona wydajności, to bardzo szybko znika chęć do pracy i przynoszenia konkretnych korzyści, a on sam zamienia się w urzędnika odsiadującego swój czas w pracy od 9 do 17.

Pracownik posiadający wiedzę teoretyczną nie wytwarza niczego, co samo w sobie mogłoby być skuteczne. Nie wytwarza fizycznie mierzalnych produktów, takich jak buty, części maszyn itp. Produkuje wiedzę, idee i informacje. Sam ten „produkt” jest bezużyteczny. Jego praktyczne wdrożenie następuje w kolejnym etapie, kiedy ktoś użyje go w celu osiągnięcia konkretnych rezultatów. Najbardziej genialny pomysł, jeśli nie zostanie wprowadzony w życie, pozostanie bez znaczenia. Tak więc pracownik zaangażowany w działalność intelektualną, twórczą musi robić coś, czego nie musi robić robotnik. Musi sprawić, by praca była wydajna. W przeciwieństwie do producenta obuwia nie musi martwić się o użyteczność wyników swojej działalności.

Myślący, kreatywny pracownik jest właśnie „czynnikiem produkcji”, który pozwala wysoko rozwiniętym obszarom świata – Stanom Zjednoczonym, Europie Zachodniej, Japonii i coraz bardziej Związkowi Radzieckiemu – stać się i pozostać konkurencyjnym.

Rozdział 1 Efektywności można się nauczyć

Niemniej jednak stanowiska kierownicze są czasami zajmowane przez pracowników, którzy nie mają wysokiej wydajności, chociaż jest wśród nich wielu, którzy mają wysoki poziom intelektualny i twórczą wyobraźnię. Osoby te są zwykle dobrze poinformowane i mają dużą wiedzę. Nie ma jednak bezpośredniego związku między tymi cechami lidera a jego efektywnością jako pracownika. Nawet najbardziej utalentowani ludzie mogą być zaskakująco nieefektywni; czasami nie rozumieją, że dzięki jednej umiejętności nie da się osiągnąć żadnego znaczącego sukcesu w pracy. Nie zdają sobie sprawy, że talent może przyczynić się do efektywności tylko poprzez celową pracę. I odwrotnie, w każdej organizacji są wysokowydajni pracownicy, którzy nie mają specjalnych talentów. Podczas gdy jedni gorączkowo pędzą dookoła, naśladując energiczną aktywność, którą czasami inni biorą za „iskrę twórczą”, inni krok po kroku powoli zmierzają w kierunku zamierzonego celu i docierają do niego pierwsi, jak żółw ze słynnej starej bajki.

DLACZEGO POTRZEBNI SĄ EFEKTYWNI MENEDŻEROWIE?

Taki stan rzeczy był typowy nie tylko dla produkcji i wojska. Dziś wydaje się nam nieprawdopodobne, że amerykański „rząd” podczas wojny secesyjnej ponad sto lat temu składał się tylko z garstki funkcjonariuszy. Za prezydenta Lincolna pod sekretarzem wojny było mniej niż pięćdziesiąt osób, z których większość nie była „kierownikami” ani politykami, ale pracownikami telegraficznymi. Na początku tego stulecia cały aparat rządowy prezydenta Theodore'a Roosevelta mógłby z powodzeniem mieścić się w jednym z nowoczesnych budynków przy głównej ulicy Waszyngtonu.

Placówki medyczne na początku stulecia nie posiadały „specjalistów służby zdrowia” – radiologów, laborantów, dietetyków, terapeutów, pracowników socjalnych i innych specjalistów – bez których nie można sobie wyobrazić nowoczesnych szpitali. Ponadto na 100 pacjentów przypada obecnie do 250 pracowników medycznych o różnych profilach. Opiekunami szpitali było kilka pielęgniarek, kucharzy, pokojówek i sprzątaczek. Jedynym pracownikiem merytorycznym był lekarz prowadzący, któremu asystowała pielęgniarka.

Teraz efektywności nie można już brać za pewnik i nie można jej dłużej lekceważyć.

Pracownik kreatywny jest obcy drobnej opiece. On może tylko pomóc. Jednocześnie musi skierować się na realizację postawionych zadań, czyli na efektywność.

Niedawno magazyn New Yorker zamieścił karykaturę przedstawiającą drzwi jakiejś instytucji, na której wisiał napis: „Smith, dyrektor handlowy firmy Ayako Soap Sales Company”. „Myślę. „W biurze, z nogami na stole , siedział mężczyzna i palił cygaro. Nieco dalej stało dwóch starszych panów, z których jeden pytał drugiego: „Skąd możesz być pewien, że pan Kowalski myśli o mydle?”

Rzeczywiście, nigdy nie wiadomo, co myśli pracownik wiedzy. Jednocześnie myślenie jest jego polem działania, jego pracą.

Myślący, kreatywny pracownik jest tym samym „czynnikiem produkcji”, który pozwala wysoko rozwiniętym obszarom świata – Stanom Zjednoczonym, Europie Zachodniej, Japonii i coraz bardziej Związkowi Radzieckiemu – stać się i pozostać konkurencyjnymi.

Najbardziej typowym przykładem w tym zakresie są Stany Zjednoczone. Edukacja jest dokładnie tym obszarem, w którym Ameryka jest najbardziej konkurencyjna. Amerykański system edukacji ma wiele wad, niemniej jednak jest on potężniejszy i większy niż systemy, na które stać mniej zamożne kraje. Edukacja może być uważana za najdroższą inwestycję WPR, jaką znamy. Koszty społeczne związane z przygotowaniem doktora nauk przyrodniczych szacuje się na 100-200 tys. dolarów. Nawet młody człowiek, który ukończył studia i nie posiada żadnych specjalnych umiejętności zawodowych, wyceniany jest na 50 tysięcy dolarów lub więcej. Tylko bardzo zamożne społeczeństwo może sobie na to pozwolić.

Peter Drucker posiada 19 doktorów na różnych uniwersytetach w USA, Belgii, Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Japonii i Szwajcarii. Jego imieniem nazwano wiele szkół biznesu i fundacji.

Rozdział 1 Efektywności można się nauczyć

Niemniej jednak stanowiska kierownicze są czasami zajmowane przez pracowników, którzy nie mają wysokiej wydajności, chociaż jest wśród nich wielu, którzy mają wysoki poziom intelektualny i twórczą wyobraźnię. Osoby te są zwykle dobrze poinformowane i mają dużą wiedzę. Nie ma jednak bezpośredniego związku między tymi cechami lidera a jego efektywnością jako pracownika. Nawet najbardziej utalentowani ludzie mogą być zaskakująco nieefektywni; czasami nie rozumieją, że dzięki jednej umiejętności nie da się osiągnąć żadnego znaczącego sukcesu w pracy. Nie zdają sobie sprawy, że talent może przyczynić się do efektywności tylko poprzez celową pracę. I odwrotnie, w każdej organizacji są wysokowydajni pracownicy, którzy nie mają specjalnych talentów. Podczas gdy jedni gorączkowo pędzą dookoła, naśladując energiczną aktywność, którą czasami inni biorą za „iskrę twórczą”, inni krok po kroku powoli zmierzają w kierunku zamierzonego celu i docierają do niego pierwsi, jak żółw ze słynnej starej bajki.

Rozdział 2: Poznaj swój czas

W większości przypadków omówienie zadań stojących przed kierownikiem rozpoczyna się od wskazania wagi planowania pracy. Trudno kwestionować korzyści płynące z planowania, ale faktem jest, że nie wszystkie zaplanowane działania są realizowane. Jak sugeruje praktyka, plany zawsze pozostają tylko na papierze w postaci szlachetnych życzeń. Bardzo rzadko są one zawarte w prawdziwych osiągnięciach.

Z moich obserwacji wynika, że doświadczeni menedżerowie nie spieszą się od razu z rozwiązywaniem swoich problemów. Zaczynają od analizy swojego czasu, a nie planowania – najpierw zastanawiają się, jak go przeznaczyć. Następnie starają się kontrolować czas, którego najważniejszym elementem jest redukcja kosztów ogólnych. Wreszcie redukują swój „osobisty” czas do największych i najbardziej połączonych bloków. Tak więc proces ten składa się z trzech elementów:

- rejestracja czasu,

- zarządzanie czasem,

- przedłużenie czasu.

Nakład z 2007 roku, wydany przez wydawnictwo „Wilms”, jest obecnie mało prawdopodobne, ale w 2012 roku książka została wydana przez wydawnictwo Mann, Ivanov i Ferber.

Skuteczność lidera nie wynika z „talentu”, a już na pewno nie z „genialnych zdolności” osoby. Skuteczny lider wykorzystuje praktyczne metody tego można i należy się nauczyć. Książki o zarządzaniu zwykle mówią o zarządzaniu innymi ludźmi. Tematem tej książki jest samozarządzanie w celu zwiększenia efektywności twoich działań. Nikt jeszcze nie udowodnił, że ludzie na ogół są w stanie kontrolować innych. Ale zawsze możesz sobie poradzić. Menedżerowie, którzy nie wiedzą, jak zarządzać sobą, aby poprawić swoje wyniki, nie będą w stanie efektywnie zarządzać współpracownikami i podwładnymi. Zarządzanie w dużej mierze odbywa się poprzez przykład. …wyniki jednostki w coraz większym stopniu zależą od jej zdolności do efektywnej pracy w organizacji, na stanowisku kierowniczym.

Pobierz podsumowanie w formacie

Rozdział 1 Efektywności można się nauczyć

Nawet najbardziej utalentowani ludzie mogą być zaskakująco nieefektywni; czasami nie rozumieją, że dzięki jednej umiejętności nie da się osiągnąć żadnego znaczącego sukcesu w pracy. Inteligencja, wyobraźnia i wiedza są istotnymi cechami, ale tylko w połączeniu z wydajnością zostaną one ucieleśnione w rezultatach. System pomiaru i oceny – od organizacji produkcji i rachunkowości po kontrolę jakości – stosowany w odniesieniu do pracy fizycznej nie ma zastosowania do pracy intelektualnej. Dlatego pracuj dalej niezbędny produkt jest miarą efektywności pracy intelektualnej. Pracownik wiedzy nie potrzebuje drobnej opieki. On może tylko pomóc. Jednocześnie musi skierować się na realizację postawionych zadań, czyli na efektywność.

Edukacja jest dokładnie tym obszarem, w którym Ameryka jest najbardziej konkurencyjna. Edukacja może być uważana za najdroższą inwestycję, jaką znamy. Zwrot lub produktywność przedstawiciela pracy umysłowej wyraża się w jego zdolności do rozwiązywania pilnych problemów. To się nazywa wydajność. Działania, w których wiedza jest główną siłą napędową, nie mogą być skwantyfikowane. Czynności tej nie da się zmierzyć poniesionymi kosztami. Aktywność intelektualna jest zdeterminowana jej wynikami.

„menedżerami” („liderami”) nazywam tych pracowników wiedzy, menedżerów i osoby, które z racji zajmowanego stanowiska lub posiadanej wiedzy muszą w trakcie swoich działań podejmować decyzje mające istotny wpływ na wynik pracy cała organizacja. Jeśli menedżerowie nie będą dążyć do maksymalnej wydajności w swojej pracy, po prostu zamienią się w biurokratów, którzy służą w wyznaczonych godzinach.

Istnieją cztery główne problemy, na które menedżer praktycznie nie ma wpływu. …każdy z tych problemów utrudnia osiąganie pozytywnych wyników w pracy.

Organizacja jako zjawisko społeczne różni się od organizmu biologicznego. Podlega jednak temu samemu prawu, które reguluje budowę i wielkość zwierząt i roślin. Zgodnie z tym prawem wraz ze wzrostem wielkości powierzchnia siedliska rośnie w proporcji kwadratowej, a masa w sześciennej. …w miarę rozrastania się organizacji i jej widocznych osiągnięć, coraz więcej uwagi, energii i umiejętności menedżera kieruje się na wydarzenia wewnętrzne ze szkodą dla realizacji stojących przed nim zadań i osiągnięcia rzeczywistej efektywności dla świata zewnętrznego. …istotne zdarzenia zewnętrzne mają często charakter jakościowy i nie można ich określić ilościowo. Nie można ich jeszcze nazwać „faktami”. W końcu fakty można przypisać tym zdarzeniom, które ktoś już zidentyfikował, sklasyfikował, a przede wszystkim nadał im znaczenie. … to nie same trendy są ważne, ale ich zmiany.

Jedną ze słabości nowoczesnej edukacji jest to, że młodzi ludzie ograniczają się do wiedzy w jednym wąskim obszarze i traktują wszystkie inne z pogardą. ... każdy z nich powinien mieć wyobrażenie o znaczeniu i celach tych dyscyplin, które nie są z nimi bezpośrednio związane.

Pojęcie „efektywnej osobowości” po prostu nie istnieje. Skuteczni menedżerowie, z którymi miałem się spotkać, uderzająco różnili się od siebie umiejętnościami, temperamentem, tym, co i jak robili, cechami osobistymi, wiedzą i zainteresowaniami. Innymi słowy różnili się od siebie wszystkim, co określa osobowość człowieka. Łączyła ich jedna ważna własność - osiągnęli spełnienie ważnych i pilnych zadań. …efektywność to coś w rodzaju nawyku, zestawu praktyk, których zawsze można się nauczyć.

Istnieje pięć podstawowych elementów poprawiających efektywność zarządzania pracownikami.

1. Skuteczni menedżerowie muszą wiedzieć, na co poświęcają swój czas. Umiejętność zarządzania czasem jest niezbędnym elementem produktywnej pracy.

2. Skuteczni menedżerowie muszą koncentrować się na osiągnięciach wykraczających poza ich organizację. Powinni być skoncentrowani nie na wykonaniu pracy jako takiej, ale na efekcie końcowym. Dobry menedżer przed przystąpieniem do konkretnego zadania zadaje sobie pytanie: „Jakie wyniki powinienem osiągnąć?” Sam proces pracy i jej metody schodzą dla niego na dalszy plan.

3. Skuteczni menedżerowie muszą budować swoje działania na silnych cechach, zarówno własnych, jak i swoich liderów, współpracowników i podwładnych, a także są zobowiązani do szukania pozytywnych momentów w określonych sytuacjach.

4. Skuteczni menedżerowie skupiają uwagę na kilku krytycznych obszarach, w których realizacja przydzielonych zadań przyniesie najbardziej wymierne efekty. Muszą nauczyć się ustalać priorytety pracy i nie odbiegać od nich. Właściwie wszystkie ich działania powinny polegać na realizacji zadań priorytetowych.

5. Wreszcie, skuteczni menedżerowie muszą podejmować skuteczne decyzje. A jest to przede wszystkim kwestia spójności, to znaczy, że proces realizacji zadania musi przebiegać w pożądanej kolejności. Należy pamiętać, że skuteczna decyzja to zawsze wyrok oparty na „niezgodności opinii”, a nie „spójności faktów”. Zbyt duży pośpiech prowadzi do złych decyzji. Powinno być kilka rozwiązań, ale wszystkie powinny być fundamentalne. Podejmowanie decyzji musi kierować się właściwą strategią, a nie chwilowymi względami taktycznymi.

Te pięć elementów efektywności zarządzania jest głównym tematem tej książki.

Rozdział 2: Poznaj swój czas

rejestracja czasu,
zarządzanie czasem,
konsolidacja czasu.

Doświadczeni menedżerowie wiedzą, że czas jest ograniczony. Granice wydajności dowolnego procesu są ustalane przez najrzadszy zasób. W procesie, który nazywamy „osiąganiem celu”, tym zasobem jest czas. …czas jest absolutnie niezastąpiony. W pewnych granicach zawsze możemy zastąpić jeden surowiec innym, np. aluminium miedzią. Możemy zastąpić pracę ludzką kapitałem. Możemy wykorzystać więcej wiedzy, intensywniej korzystać z intelektu. Ale nie możemy niczym zastąpić czasu. …nic nie jest tak charakterystyczne dla skutecznych menedżerów, jak pełna szacunku troska o czas.

Chociaż człowiek, jak wszystkie żywe istoty, wyposażony jest w „zegar biologiczny”, brakuje mu rzetelnego wyczucia czasu. …jeśli polegamy na naszej pamięci, nie zauważamy, na co spędzamy czas. …pracownicy wiedzy, a zwłaszcza menedżerowie, muszą nauczyć się zarządzać swoim czasem w większych blokach.

Większość czasu spędza się na komunikacji z podwładnymi. Liderzy, którzy myślą, że mogą przez piętnaście minut dyskutować o planach, kierunkach i działaniach swoich podwładnych, po prostu łudzą się.

Aby osiągnąć rzeczywiste wyniki, pracownik wiedzy musi być skoncentrowany na wydajności swojej organizacji jako całości. Innymi słowy, musi dążyć do osiągnięcia wyników, z którymi jego organizacja wychodzi na zewnątrz.

Aby pracownicy wiedzy odnieśli sukces, liderzy nowoczesnych organizacji muszą poświęcić znaczną ilość czasu na spotkania z nimi i omówienie wszystkich problemów. Czasami takie spotkania odbywają się nawet z młodszym personelem. Menedżerowie zazwyczaj zadają następujące pytania: „Co musisz wiedzieć o swojej pracy? Masz jakieś oryginalne propozycje dla naszej organizacji? Jakie istniejące rezerwy można uruchomić? Czy przewidujesz jakiś niepożądany obrót wydarzeń, którego nikt poza Tobą nie jest w stanie przewidzieć? Co chciałbyś wiedzieć ode mnie na temat naszej organizacji? Bez takich dyskusji pracownicy tracą entuzjazm i zamieniają się w biurokratów – „timerów” lub kierują swoje wysiłki na wąski obszar swoich zainteresowań, niezwiązany z potrzebami organizacji. Jednak takie mini-sympozja wymagają ogromnej inwestycji czasu, zwłaszcza że muszą być prowadzone w sposób spokojny i spokojny. Ludzie powinni wierzyć, że „mają do dyspozycji dowolną ilość czasu”. Ostatecznie przyczynia się to do szybkiego osiągnięcia sukcesu. Jednocześnie wskazuje to na potrzebę wydłużenia czasu pracy menedżera, ponieważ brak ciągłości spowalnia proces wykonywania pracy.

Im więcej osób pracuje w organizacji, tym więcej decyzji kadrowych trzeba podjąć. Ale szybkie decyzje są często błędne. Wymagają dopracowania, a co za tym idzie, dużej inwestycji czasu. Przed podjęciem najlepszej decyzji często konieczne jest rozważenie sprawy z różnych punktów widzenia. Zgodnie z powszechnym przekonaniem Alfred P. Sloan, były dyrektor generalny największej na świecie firmy General Motors, nigdy nie podjął decyzji personalnej za pierwszym razem. Zapytany o swoje tajemnice, odpowiedział: „Nie mam żadnych tajemnic – po prostu wychodzę z tego, że pierwsza opcja decydowania o nominacji lub awansie kogoś w służbie najprawdopodobniej jest błędna i dlatego przewijam przez cały proces rozumowania kilka razy przed wykonaniem decyzji.”

… rejestrowanie faktycznie spędzonego czasu można uznać za pierwszy krok w kierunku zwiększenia efektywności pracy menedżerskiej. …usystematyzowane zarządzanie czasem można uznać za kolejny krok w poprawie efektywności menedżera. Przede wszystkim konieczne jest zidentyfikowanie obszarów straconego czasu w celu ich wyeliminowania. W trakcie tego warto odpowiedzieć na szereg pytań diagnostycznych.

Zidentyfikuj i wyeliminuj te czynności, które nie przynoszą rezultatów, ale wymagają czasu.
Następnie zdecyduj, które z działań może wykonać ktoś inny z nie mniejszym (a może większym) sukcesem?
Jak lider odnosi się do czasu innych, który sam spędza. Doświadczeni menedżerowie wyrobili sobie nawyk zadawania pytania: „Co robię, że marnuję czas moich podwładnych i nie czynię ich bardziej wydajnymi?”

…zmarnowany czas w wyniku złego zarządzania i złej organizacji pracy:

Rozdział 3

…myślenia skutecznych menedżerów wykraczają poza ich formalne obowiązki i są skierowane na szersze cele. Wydaje się, że nieustannie zadają sobie pytanie: „Jak mogę mieć znaczący wpływ na efektywność funkcjonowania mojej instytucji?” Tacy menedżerowie nieustannie czują się odpowiedzialni za osiąganie swoich celów.

Większość menedżerów charakteryzuje się tendencją „spadkową” w swoich działaniach. Przede wszystkim troszczą się o zwiększenie własnego autorytetu. Ostatecznie taka orientacja sprawia, że menedżerowie są nieefektywni.

Kiedy zacząłem diagnozować organizacje, zadałem kierownikom pytanie: „Co dokładnie robisz, aby uzasadnić swoją pensję?” W większości przypadków następowały odpowiedzi: „odpowiadam za księgowość” lub „odpowiadam za pracowników zajmujących się sprzedażą produktów”. Bardzo często pojawia się również następująca odpowiedź: „Pod moim nadzorem pracuje 850 osób”. Jednak bardzo niewiele osób odpowiada w ten sposób: „Moim zadaniem jest dostarczanie kierownikom działów informacji, których potrzebują do podejmowania właściwych decyzji” lub „Próbuję dowiedzieć się, jaki rodzaj produktu będzie poszukiwany w najbliższej przyszłości lub „Zastanawiam się i przygotowuję decyzje, które następnie będą rozpatrywane przez prezydenta”.

Koncentracja na wkładzie we wspólną sprawę odwraca uwagę menedżera od jego specjalizacji, wąskich kwalifikacji i działu. Innymi słowy skupia się na funkcjonowaniu całości. Jego uwagę przykuwa wydajność całej organizacji. Często zastanawia się, jaki wkład mogą wnieść jego kwalifikacje, specjalizacja, funkcje i dział do organizacji jako całości i realizacji jej zadań.

Zadaj sobie pytania typu „Jak mogę pomóc mojej organizacji?” - to znaczy zacząć szukać niewykorzystanych rezerw w swoim miejscu pracy. Jak wiemy, dość często wiele z tego, co tradycyjnie postrzegane jest jako wzorowe wykonywanie obowiązków, jest w rzeczywistości tylko bladym cieniem tego, co w zasadzie można osiągnąć w tym miejscu pracy.

Każda organizacja stara się odnieść sukces w trzech kierunkach:

osiąganie bezpośrednich rezultatów,
artykulacja i utrzymanie wartości
szkolenie przyszłego personelu.

To w tych obszarach każdy menedżer powinien wnieść konkretny wkład.

Organizacja, która jedynie konsoliduje dzisiejszy poziom osiągnięć, traci zdolność adaptacji. W życiu społeczeństwa tylko zmiany są stałe, dlatego taka organizacja nie będzie w stanie przetrwać w warunkach jutra. Najczęstszą przyczyną porażki menedżera jest jego niezdolność lub niechęć do zmiany z powodu wymagań stawianych mu przez nowe stanowisko. Menedżer, który nadal robi to, w czym odniósł sukces w swojej starej pracy, jest prawie skazany na porażkę.

…im wyższe stanowisko zajmowane przez menedżera, tym większa rola otoczenia zewnętrznego (w stosunku do jego konkretnej organizacji) jako czynnika w osiąganiu celu.

Najważniejsze, żeby nie tworzyć generalistów, waletów wszystkich branż. Bardzo ważne jest stworzenie warunków, w których specjalista jest w stanie zwiększyć efektywność zarówno swojej, jak i swojej specjalizacji. Oznacza to, że musi z góry zidentyfikować użytkownika produktów swojej pracy, a także określić jego potrzeby w zakresie wiedzy i umiejętności, które pomogą mu je produktywnie opanować. …specjaliści, którzy biorą odpowiedzialność za swój wkład, będą starali się odnieść go do całości.

Jeśli liderom udaje się nawiązać dobre relacje w swoich organizacjach, to nie dlatego, że mają „talent do radzenia sobie z ludźmi”. Można to wytłumaczyć faktem, że w swojej pracy i relacjach z innymi mają na celu przyczynianie się do wspólnej sprawy. Skupienie się na wkładzie oznacza cztery główne warunki efektywnych relacji:
- Komunikacja,
- działalność zbiorowa,
— samorozwój i
- rozwój innych.

Komunikacja.…dlaczego ogromne wysiłki, aby osiągnąć odpowiednią komunikację, nie działają? Tradycyjnie relacje komunikacyjne budowane były na zasadzie malejącej, czyli od kierownictwa do podwładnych. Im pilniej szef stara się zwrócić na coś uwagę swojego podwładnego, tym większe prawdopodobieństwo, że ten odbierze to w zniekształconej formie. Innymi słowy, usłyszy to, co chce usłyszeć, a nie to, co mu faktycznie powiedziano. Menedżerowie, którzy biorą odpowiedzialność za osiągnięcie celu we własnej pracy, z reguły wymagają odpowiedzialnego podejścia do niego i od swoich podwładnych. Wydaje się, że nieustannie zwracają się do swoich pracowników z pytaniami: „Za jakie wyniki odpowiadasz wobec mnie, swojego szefa i całej organizacji?”, „Jak najlepiej wykorzystać swoją wiedzę i umiejętności?” W takim przypadku komunikacja staje się nie tylko możliwa, ale i efektywna. ... cele stawiane przez samych podwładnych prawie nigdy nie odpowiadają potrzebom lidera. Podwładni widzą rzeczywistość zupełnie innymi oczami. Im więcej posiada umiejętności, tym większą jest w stanie przyjąć na siebie odpowiedzialność, tym bardziej ich postrzeganie rzeczywistości, jej możliwości i potrzeb różni się od opinii lidera czy organizacji.

Skup się na wkładzie prowadzi do pojawienia się różnorodności komunikacyjnej i umożliwia pracę zbiorową. Pytanie typu „Kto powinien wykorzystywać wyniki mojej pracy, aby były skuteczne?” od razu ujawnia znaczenie osoby w zespole, niezależnie od tego, czy należy ona do zespołu zarządzającego, czy do zwykłego pracownika.

Samorozwój w dużej mierze zależy od koncentracji na wkładzie we wspólną sprawę. Osoba, która zadaje sobie pytanie typu „Jaki jest najważniejszy wkład, jaki mogę wnieść do tej organizacji?”, w rzeczywistości zadaje sobie następujące pytanie: „W jakim kierunku powinienem się rozwijać?”, „Jaką wiedzę i umiejętności muszę zdobyć w aby móc wnieść ten wkład?”, „Ile wysiłku będę potrzebować?”, „Jakie parametry powinienem sobie ustawić?”

Efektywne spotkanie. Skuteczni menedżerowie… zadają sobie pytanie: „Dlaczego mamy to spotkanie?” Czy chcemy podjąć decyzję, przekazać wiadomość, wytyczyć kierunek? ... możesz zorganizować spotkanie i posłuchać, o czym mówią, lub wziąć udział i mówić sam, ale nie możesz łączyć tych dwóch zasad! Jednocześnie koncentracja na konkretnym celu, na wkładzie od samego początku jest kluczową zasadą. Orientacja na wkład, na osiągnięcia to droga do efektywności.

Rozdział 4

Skuteczny lider robi wszystko, aby wszędzie i we wszystkim zwiększyć zwrot z mocnych stron organizacji. Wie, że na słabościach nie można polegać. Uczynienie mocnych stron tak produktywnymi, jak to tylko możliwe, jest prawdziwym celem każdej organizacji. Oczywiście nie da się przezwyciężyć wszystkich słabości, które niezmiennie mają wszyscy. Ale w naszej mocy jest uczynić je nieistotnymi.

Dobór pracowników w oparciu o ich mocne strony. Podejmując decyzje personalne, menedżer skupia się na obecności zasług, a nie na braku braków u pracowników. Menedżer, który awansuje pracowników lub sztabów, skupiając się tylko na słabościach ludzi, w najlepszym razie uzyska najprzeciętne wyniki. Silni ludzie zawsze mają dość zauważalne słabości. Doświadczeni menedżerowie wiedzą, że ich podwładnym nie płaci się za zadowolenie przełożonych, ale za wykonywanie powierzonych zadań.

Dobry menedżer nigdy nie pyta: „Czy dogadamy się z tym pracownikiem?” Ale z pewnością pomyśli: „Jakiego wkładu można oczekiwać od tego pracownika?” Nigdy też nie zapyta: „Czego ten pracownik nie może zrobić?” Jego pytanie będzie brzmiało: „W jaki sposób ten pracownik może się wyróżniać?” Innymi słowy, przy doborze personelu doświadczeni menedżerowie kierują się wysokimi wynikami kandydatów w jednym ważnym obszarze, a nie ogólnymi wynikami. Jeśli wydaje ci się to oczywiste, dlaczego tak niewielu menedżerów potrafi w pełni wykorzystać mocne strony innych, zwłaszcza swoich kolegów? Głównym powodem jest to, że bezpośrednim zadaniem kierownika jest obsadzenie wakatu, a nie wybór osoby, która jest najbardziej zdolna do wykonania tej pracy. Tradycyjnie zawsze zaczynają od istniejącego miejsca pracy, a następnie szukają do niego osoby. Działając w ten sposób można dojść do fałszywej zasady znalezienia „najbardziej przychylnego” pracownika, osoby, która do niczego nie udaje. Obserwacje pokazują, że tacy ludzie bywają przeciętni.

Pozycje muszą być obiektywne, to znaczy muszą być określane przez zadanie, a nie przez jednostkę. Nie można zmienić pracy i obowiązków wszystkich tylko dlatego, że w jakimś miejscu pracy pojawiła się nowa osoba. Dopasowanie pracy do jednostki prowadzi bez wątpienia do faworyzowania i konformizmu. Menedżerowie tworzący doskonałe zespoły produkcyjne zazwyczaj nie mają bliskich relacji z najbliższymi współpracownikami i podwładnymi. Wybierając pracowników ze względu na ich umiejętności, a nie osobiste upodobania lub niechęci, liderzy ci kierują się raczej wysoką wydajnością niż powszechną zgodą. Aby zapewnić wyniki, zachowują dystans między sobą a najbliższymi współpracownikami.

Skuteczni liderzy wybierają pracowników w oparciu o ich mocne strony, a nie dopasowują stanowiska pracy do ich osobowości. Aby to zrobić, przestrzegają czterech zasad.

1. Nie powinni zakładać, że miejsca pracy i stanowiska są tworzone przez samą naturę lub przez Pana Boga. Są dziełem człowieka ze wszystkimi jego nieodłącznymi wadami. Skuteczni menedżerowie zawsze będą nieufni wobec „niemożliwych” prac, których normalna osoba nie może wykonać. Zasada jest dość prosta: każdą pracę, która okazała się nie do zniesienia dla kilku wykonawców (co więcej, tych, którzy wyróżniali się z najlepszej strony na swoich poprzednich stanowiskach) należy uznać za nieodpowiednią dla wszystkich.

2. Drugą zasadą wyboru pracowników na podstawie ich mocnych stron jest nadanie odpowiedzialności każdemu stanowisku i dokładności w stosunku do pracownika. Jeśli przydziały pracy są zbyt „małe”, nie pozwala to ujawnić się najlepszym stronom pracowników. Młody profesjonalista powinien jak najwcześniej zadać sobie pytanie: „Czy będę w stanie wykazać się najlepszymi wynikami w tej organizacji i w tym obszarze pracy?” Nie będzie jednak w stanie zadać sobie tego pytania, a co dopiero odpowiedzieć na nie, jeśli praca, od której rozpoczął swoją działalność, będzie zbyt ograniczona, nieskomplikowana i skonstruowana w taki sposób, aby jakoś zrekompensować brak doświadczenia, zamiast ujawniać wszystkie jego możliwości. Wielu menedżerów często narzeka, że zapał młodych fachowców bardzo szybko wygasa. Jednak tacy liderzy mogą winić tylko siebie: gasili młodzieńczy zapał młodych pracowników, każąc im wykonywać żmudną i nieważną pracę.

3. Skuteczni menedżerowie wiedzą, że konieczne jest rozpoczęcie pracy z ludźmi od ujawnienia i właściwego wykorzystania ich potencjału, a nie z rozdawaniem instrukcji wykonywania standardowych obowiązków. Z tego powodu tak rozpowszechniły się systemy certyfikacji i oceny wiedzy specjalistów. Jeśli lider, kierując się zaleceniami naszego systemu ocen, wyjdzie z niedociągnięć swoich podwładnych, zepsuje to relacje między nimi. Znajdowanie i podkreślanie niedociągnięć sprawia, że dalsza wspólna praca jest prawie niemożliwa. Nic więc dziwnego, że bardzo niewielu menedżerów woli korzystać z istniejącego systemu ocen. Użycie tego błędnego narzędzia prowadzi do niepożądanych sytuacji, ponieważ dąży do fałszywych celów. Powinna być mierzona tylko wydajność pracy. Doświadczeni menedżerowie zwykle opracowują własne formy ocen, które znacznie różnią się od tych oferowanych oficjalnie. Z reguły takie formularze rozpoczynają się od wykazu wyników, których oczekiwano od pracowników na ich dotychczasowych i obecnych stanowiskach. Zamieszczone są tu również zapisy ich rzeczywistych dokonań. Następnie następują cztery pytania:

W czym jest dobry ten pracownik?
Jakie funkcje, biorąc pod uwagę jego dotychczasowe osiągnięcia, może z powodzeniem pełnić?
Czego powinien się nauczyć, aby w pełni ujawnić swoje zdolności?
Czy chciałbym, aby moje dzieci pracowały pod nim?
1. Jeśli tak, dlaczego?
2. Jeśli nie, dlaczego nie?

4. Skuteczni menedżerowie wiedzą, że aby produktywnie wykorzystać mocne strony, często trzeba pogodzić się ze słabościami. Doświadczeni menedżerowie wiedzą, że dwie osoby o przeciętnych umiejętnościach nie mogą osiągnąć takich samych wyników, jak jeden utalentowany specjalista. Istnieją tylko trzy wyjaśnienia „niezbędności” pracownika:

W rzeczywistości jest niekompetentny i może przetrwać tylko z powodu braku określonej odpowiedzialności.
Jego mocne strony służą jedynie wspieraniu słabszego szefa, który nie jest w stanie podejmować samodzielnych decyzji.
Jego mocne strony skierowane są na odwlekanie rozwiązania poważnych problemów lub ukrywanie ich istnienia.

Niezbędnym warunkiem awansu osoby w służbie jest jej udowodniona zdolność do skutecznego wykonywania funkcji wymaganych na tym stanowisku. Wszystkie inne argumenty, takie jak „jest niezastąpiony…”, „nie znajdzie wspólnego języka z istniejącym zespołem…”, „jest bardzo młody…”, „nigdy nie umieszczamy osób, które nie mają doświadczenia w naszej dziedzinie takich stanowisk”, nie muszą być brane pod uwagę. Nie chodzi tylko o to, że każda praca wymaga najlepszego wykonawcy. Pracownik, którego zalety funkcjonalne zostały udowodnione, powinien mieć możliwość realizacji swojego potencjału. Skupienie się w kwestiach HR na możliwościach, a nie problemach, przyczynia się do efektywnej organizacji oraz atmosfery entuzjazmu i zaangażowania. Z drugiej strony obowiązkiem kierownika jest natychmiastowe zwolnienie każdego, kto nie osiąga konsekwentnie wysokich wyników. Pozwalanie takim ludziom na pozostawanie na swoich stanowiskach oznacza korumpowanie innych. Jest to wysoce niesprawiedliwe w stosunku do całej organizacji.

Jak zarządzać szefem. Przede wszystkim musimy starać się produktywnie wykorzystać jego mocne strony. …nie ma nic lepszego na osiągnięcie sukcesu niż odnoszący sukcesy szef, który szybko wspina się po szczeblach kariery. ... każdy, kto kiedykolwiek przyjrzał się bliżej swojemu otoczeniu, doszedł do oczywistego wniosku, że wszyscy ludzie dzielą się na „czytelników” i „słuchaczy”.

Zwiększenie własnej efektywności. Skuteczni menedżerowie martwią się swoimi ograniczeniami, ale są w stanie odkryć bardzo wiele rzeczy, które mogą osiągnąć. Podczas gdy inni narzekają, że nie są dobrzy w jednym lub drugim, skuteczni liderzy wolą nie marnować czasu i robić to, co potrafią najlepiej. Skuteczny lider nie ukrywa swoich słabości, stara się być sobą. W sferze stosunków międzyludzkich dystans między przywódcami a średnimi chłopami jest wartością stałą. Wysoki poziom wydajności liderów zmusza średnio-chłopów do nadrobienia zaległości.

Rozdział 5

„Sekret” skuteczności tkwi w koncentracji i celowości. Skuteczni menedżerowie zawsze zaczynają od pierwszego priorytetu i robią wszystko po kolei, czyli jedną rzecz w określonym czasie.

Skuteczni menedżerowie, zanim skoncentrują siły w jednym kierunku, starają się: pozbyć się przeszłości który nie jest już produktywny. Okresowo przeglądają programy swoich działań i działania kolegów, zadając pytanie: „Jeśli nie robiliśmy tego do tej pory, to czy warto robić to teraz?” Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to ograniczają lub wręcz przestają działać w tym kierunku. Przynajmniej menedżerowie starają się unikać inwestowania dodatkowych zasobów w już nieproduktywne obszary. Wczorajsze działania i decyzje, bez względu na to, jak odważne i mądre mogą być, nieuchronnie przeradzają się w dzisiejsze problemy, kryzysy i nieporozumienia. Jednocześnie sukcesy z przeszłości długo przeżywają swoją przydatność. Jeszcze groźniejsze są te rodzaje działań, które mimo wszystkich perspektyw nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Czasami "ogrzewają próżność szefa" i dlatego są nienaruszalne. Menedżer, który sam chce być skuteczny i sprawić, by jego organizacja była wydajna, musi uważnie monitorować wszystkie programy, wszystkie obszary działalności, wszystkie zadania. Musi nieustannie zadawać sobie pytanie: „Czy to jest warte wysiłku?” Najskuteczniejszym sposobem wspierania nowego są sami ludzie, którzy udowodnili swoją skuteczność. Zawsze są bardziej zajęci, niż powinni. Aby skutecznie rozwiązywać nowe problemy, najcenniejszy personel powinien zostać uwolniony od wszystkiego, co zbędne. Nowi pracownicy są rekrutowani w celu rozwijania i promowania istniejących działań. Rozpoczęcie czegoś nowego powinno być z ludźmi, których cechy nie budzą wątpliwości, czyli z tymi, którzy mają duże doświadczenie w tej organizacji.

Systematyczne usuwanie starego to jedyny sposób na wprowadzenie nowego. W żadnej znanej mi organizacji nie brakuje pomysłów. Nie doświadczamy problemów związanych z „twórczymi myślami”. Ale tylko niewielka część organizacji może przełożyć swoje wartościowe pomysły na coś praktycznego. Wszyscy są zbyt zajęci rozwiązywaniem wczorajszych problemów.

Priorytety. Bardzo ważne jest ustalenie, które zadania należy rozwiązać w pierwszej kolejności, a które zostawić na „później”, jako mniej ważne. Jeśli to okoliczności, a nie kierownik, podejmą decyzję, zadania prawdopodobnie pozostaną nierozwiązane. Bo w tym przypadku nie będzie czasu na realizację najtrudniejszego z nich. Okoliczności zawsze wolą wczoraj. Ze względu na okoliczności liderzy nie będą zwracać uwagi na to, co dzieje się poza organizacją. Okoliczności zawsze są najbardziej widoczne w organizacji. Zawsze wybierają to, co już się wydarzyło, a nie przyszłość; Kryzys, a nie szansa...

To odwaga, a nie analiza, dyktują naprawdę ważne zasady ustalania priorytetów:

Skoncentruj się na przyszłości, a nie na przeszłości.
Skoncentruj się na możliwościach, a nie problemach.
Wybierz swój kierunek, nie idź z prądem z innymi.
Wyznaczaj sobie wysokie cele, które pozwolą Ci dokonać dużej różnicy, a nie te, które są „niezawodne” i łatwo osiągalne.

…w biznesie sukces osiągają nie te firmy, które dążą do opracowania nowych rodzajów produktów na już istniejących podstawach organizacyjnych i technicznych, ale te, które mają na celu wprowadzanie nowych technologii i rodzajów produkcji. Z reguły wprowadzenie czegoś nowego w ograniczonym obszarze działania niesie za sobą takie samo ryzyko, złożoność i niepewność, jak gdyby to wdrożenie dotyczyło dużego zakresu działań.

Rozdział 6. Elementy podejmowania decyzji

Skuteczny lider to lider, który podejmuje skuteczne decyzje. Skuteczni menedżerowie nie podejmują wielu decyzji. Skupiają się tylko na najważniejszych. Starają się podejmować te kilka ważnych decyzji, które są na najwyższym poziomie. koncepcyjne rozumienie. Skuteczni menedżerowie wiedzą, kiedy decyzje powinny być oparte na zasadach, a kiedy powinny być podejmowane pragmatycznie w oparciu o okoliczności. Wiedzą, że najtrudniejszą rzeczą jest wybór właściwego kompromisu, dlatego starają się nauczyć odróżniania kompromisu koniecznego od niepotrzebnego. Wiedzą też, że najbardziej czasochłonnym procesem nie jest sama decyzja, ale jej realizacja. Dopóki nie stanie się rzeczywistością, pozostaje dobrym życzeniem.

Przykłady koncepcyjnego podejmowania decyzji przez Theodore'a Weila (Bell Telephone System) i Alfreda P. Sloana (General Motors).

Cały proces podejmowania skutecznej decyzji rozkłada się na elementy.

1. Pierwsze pytanie, jakie powinien zadać menedżer, który chce podjąć skuteczną decyzję, brzmi: „Czy jest to sytuacja typowa, czy jest to wyjątek od reguły?” Można wyróżnić cztery rodzaje wydarzeń. Po pierwsze, są naprawdę typowe zdarzenia, a pojedyncze przypadki służą tu jako symptomy. Po drugie, występują problemy, które, choć specyficzne dla poszczególnych firm, mają charakter ogólny. Do tego dochodzą naprawdę wyjątkowe, naprawdę wyjątkowe wyzwania. Rzeczywiście, wyjątkowe wydarzenia zdarzają się dość rzadko. Kiedy takie zdarzenie ma miejsce, należy zadać pytanie: „Czy to naprawdę wyjątek, czy tylko przejaw czegoś nowego?” Początkową manifestacją nowego typowego problemu jest czwarta i ostatnia kategoria wydarzeń, z którymi należy się uporać w procesie podejmowania decyzji. Wszystkie wydarzenia, z wyjątkiem naprawdę wyjątkowych, wymagają fundamentalnych decyzji. Muszą być postrzegane przez pryzmat reguł, polityki i zasad. Naprawdę wyjątkowe wydarzenia wymagają jednak bardzo indywidualnego podejścia. Nie możesz wymyślać reguł dotyczących wyjątków. Menedżer, który staje przed zadaniem wypracowania skutecznego rozwiązania w swojej organizacji, musi najpierw określić, z którą z powyższych czterech sytuacji ma do czynienia. Doświadczony menedżer wie, że błędna klasyfikacja sytuacji prowadzi do błędnej decyzji. Najczęstszym błędem jest traktowanie typowej sytuacji jako ciągu wyjątkowych zdarzeń, czyli przejaw pragmatyzmu przy braku zasady i koncepcji typowej. Innym dość powszechnym błędem jest traktowanie nowego wydarzenia jako przejawu starego problemu, do którego odnoszą się stare zasady.

Doświadczony lider zakłada, że problem jest typowy. Przyznaje też, że wydarzenie, które zwróciło jego uwagę, jest w rzeczywistości symptomem. Zawsze stara się znaleźć istotę problemu i nie poprzestaje na leczeniu pojedynczego objawu. Wyjaśnia to również, dlaczego doświadczony i odpowiedzialny pracownik zawsze stara się rozwiązywać problemy na najwyższym możliwym poziomie koncepcyjnym. „Jeśli w kraju istnieje wiele przepisów, oznacza to niekompetencję prawników”. W takim kraju starają się rozwiązywać każdy problem jako unikalne zjawisko, a nie jako szczególny przypadek, który podlega ogólnym normom. Podobnie menedżer, który podejmuje zbyt wiele decyzji, może być leniwy i nieefektywny.

2. Drugim ważnym elementem w procesie podejmowania decyzji jest jasne określenie, co chcemy tą decyzją osiągnąć. Jakie są cele naszych decyzji? Czy stawiamy sobie jakieś minimalne zadania? Jakie warunki muszą spełniać nasze decyzje? W nauce warunki te są znane jako „marginalne”. Aby rozwiązanie było skuteczne, musi spełniać warunki brzegowe i być adekwatne do celu. Każdy może podjąć złą decyzję i każdy podejmuje takie decyzje od czasu do czasu. Ale wszyscy powinniśmy wystrzegać się decyzji, które nie spełniają warunków brzegowych.

3. Musimy zacząć nie od tego, co wydaje się akceptowalne, ale od tego, co wydaje się być prawdą. Stanowisko to opiera się na fakcie, że na końcowym etapie każdego działania zwykle pojawia się potrzeba kompromisu. Ale jeśli istnieje rozmyta reprezentacja warunków, które muszą być spełnione, niemożliwe staje się odróżnienie właściwego kompromisu od złego. Często wszystko to kończy się wyborem tego drugiego. Alfred Sloan: „…ludzie nie mogą wybrać właściwego kompromisu, chyba że najpierw wyjaśnisz im, co jest w gruncie rzeczy „właściwe”. Nie trać czasu na myślenie o tym, co jest dopuszczalne, a o czym nie warto mówić, aby nie budzić oporu. … nic nie zyskamy, jeśli zaczniemy od pytania: „Co jest dozwolone?” Odpowiadając na to pytanie, możemy stracić najważniejszą rzecz i stracić możliwość znalezienia skutecznej (nie mówiąc już o poprawnej) odpowiedzi.

4. Wdrożenie decyzji jest czwartym głównym elementem procesu decyzyjnego. O ile analiza warunków brzegowych jest najtrudniejszym krokiem w procesie decyzyjnym, o tyle przekształcenie jej w skuteczne działanie wymaga dużo czasu. Żadne rozwiązanie nie może być skuteczne, jeśli implementacja nie jest w niego wbudowana od samego początku.

Wdrażając rozwiązanie, należy odpowiedzieć na kilka konkretnych pytań: „Kto powinien wiedzieć o tym rozwiązaniu? Jakie działania należy podjąć? Kto powinien podjąć tę akcję? Czym powinna być ta akcja, aby osoby za nią odpowiedzialne mogły ją realizować? W praktyce często zaniedbuje się pierwsze i ostatnie pytanie, co skutkuje katastrofalnymi skutkami.

Jeśli nagradzane jest zachowanie sprzeczne z tym, co jest wymagane do rozwiązywania nowych problemów, to całkiem możliwe jest stwierdzenie, że takie zachowanie jest mile widziane przez kierownictwo wyższego szczebla.

5. Każda odpowiedzialna decyzja musi być opatrzona informacją zwrotną w celu sprawdzenia zgodności teorii z praktyką. W końcu nawet najskuteczniejsze rozwiązania w końcu stają się przestarzałe. Wojsko od dawna nauczyło się jednej prostej rzeczy - bez sprawdzania wykonania rozkazów większość z nich pozostaje niezrealizowana. Warlordowie wiedzą, że ich własne oczy są najpewniejszym testem. Zwykłe narzędzia weryfikacyjne, których używają prezydenci — raporty i raporty — nie są wiarygodnymi środkami informacji zwrotnej. Weryfikacja osobista jest również najlepszą, jeśli nie jedyną, metodą oceny zasadności założeń leżących u podstaw danej decyzji. Jeśli audyt wykaże ich niezgodność z nową rzeczywistością, należy je zweryfikować. Nie jest tajemnicą, że jakiekolwiek pakiety prędzej czy później staną się przestarzałe. Rzeczywistość też jest czynnikiem zmiennym.

Rozdział 7

Decyzja jest wyrokiem. To wybór między dobrem a złem. W najlepszym razie decyzja jest wyborem między „prawie słuszną” a „prawdopodobnie błędną”, ale znacznie częściej decyzja jest wyborem między dwoma sposobami działania, których nie można udowodnić słuszności. Większość książek opisujących proces podejmowania decyzji mówi, że „trzeba zacząć od poszukiwania faktów”. Ale doświadczeni menedżerowie wiedzą, że trzeba zacząć od czegoś innego – od opinii. Aby określić, co jest również „faktem”, konieczne jest poznanie kryteriów trafności. Skuteczne rozwiązanie nie wynika ze spójności faktów. Pochodzi w starciu różnych opinii, a także w poważnej analizie możliwych alternatyw.

Jedyna trafna metoda, która skłania nas do sprawdzenia opinii z rzeczywistością, opiera się na wyraźnym przekonaniu, że wszystko zaczyna się od opinii. Co zrobić z hipotezami, wiemy - nie trzeba w nie wątpić, trzeba je przetestować. Być może główną ideę należy wyrazić w pytaniu: „Jakie jest kryterium trafności?” Lider zawsze wychodzi z tego, że tradycyjne pomiary nie zawsze są potrzebne. Rzeczywiście, gdyby tradycyjne środki pozostały ważne, nie byłoby potrzeby podejmowania decyzji – wystarczyłoby częściowe dostosowanie lub dostosowanie. Tradycyjne pomiary zasadniczo odzwierciedlają wczorajsze decyzje. Jeśli istnieje potrzeba podjęcia nowej decyzji, oznacza to przede wszystkim, że pomiar stracił na aktualności.

Najskuteczniejszą metodą znalezienia akceptowalnego pomiaru jest osobisty udział w „informacji zwrotnej”, tylko ta komunikacja powinna być przeprowadzona przed podjęciem decyzji. Skuteczni menedżerowie zawsze starają się pozyskać alternatywne pomiary, aby wybrać ten, który jest najbardziej odpowiedni.

Nasza wizja rzeczywistości zawęża się, jeśli nie mamy alternatyw. Jest to pierwszy powód, dla którego najbardziej doświadczeni przywódcy odrzucają drugie podstawowe przykazanie zawarte w podręcznikach dotyczących podejmowania decyzji i starają się stworzyć atmosferę kontrowersji, a nie jednomyślności. Pierwsza zasada podejmowania decyzji może brzmieć tak: „Jeśli nie ma wstępnych nieporozumień, nie jest możliwe wypracowanie optymalnego rozwiązania”.

Za podjęciem decyzji w obliczu sprzeciwów i kontrargumentów przemawiają trzy główne punkty. Po pierwsze, tylko w ten sposób decydent może uniknąć stania się więźniem swojej organizacji. Wszyscy w organizacji starają się narzucić mu swoją opinię. Każdy stara się, aby decyzja, którą uważa za niezbędną, przeszła. Po drugie, tylko brak porozumienia może stanowić alternatywę dla proponowanego rozwiązania. Przede wszystkim kontrowersje są niezbędne do pobudzenia wyobraźni.

Należy przyjąć, że osoba, która wyraziła pozornie wyraźnie błędny osąd, widzi rzeczywistość w innym świetle i dąży do rozwiązania innego problemu. Skuteczny lider zawsze pyta: „Co ten pracownik stara się osiągnąć, jeśli wierzy, że jego stanowisko jest wiarygodne, racjonalne i rozsądne?” Dopiero zagłębiając się w dostępne opcje osądów, pomyśli, kto ma rację, a kto nie. Niestety, większość ludzi tradycyjnie przyjmuje za punkt wyjścia swoją wizję rzeczy, takich jak: jedyny możliwy.

Lider, który chce podjąć skuteczną decyzję, pyta: „Czy ta decyzja jest naprawdę konieczna?” Jedna alternatywa jest zawsze do Twojej dyspozycji - nic nie rób. Ale często trzeba podjąć decyzję tylko dlatego, że bezczynność może tylko pogorszyć sytuację. To samo dotyczy korzystnych możliwości. Szansa istnieje tylko przez ograniczony czas, a jeśli nie zostanie wykorzystana, zniknie. W takich przypadkach konieczne jest działanie, a to najczęściej prowadzi do radykalnych zmian. Jeśli pytanie „Co się stanie, jeśli nic nie zostanie zrobione?” możesz odpowiedzieć, że „wszystko powstaje samo z siebie”, wtedy nie jest wymagana żadna interwencja. Nie należy też interweniować w przypadkach, gdy warunki nie mają znaczenia i nie wpływają znacząco na bieg wydarzeń. Prawo rzymskie, napisane prawie dwa tysiące lat temu, mówi: De minimis non curat praetor - Pretor nie zajmuje się drobiazgami. Wiele odpowiedzialnych osób wciąż nie zdaje sobie sprawy z tego powiedzenia.

Polecam przeprowadzenie analizy porównawczej ryzyka związanego z działaniem, z możliwym ryzykiem zaniechania. Nie ma formuły na właściwe rozwiązanie. Ale z drugiej strony istnieją jasne wytyczne, które ułatwiają podejmowanie decyzji w konkretnych przypadkach:

Podejmij działania, jeśli biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, korzyści znacznie przewyższają koszty i ryzyko.
Możesz działać lub nie działać; ale nie unikaj i nie ograniczaj się do rozwiązań połowicznych.

Załóżmy, że wszystko jest gotowe do podjęcia decyzji. To na tym etapie odmawia się większości decyzji. Nagle okazuje się, że może to być nieprzyjemne, niepopularne lub trudne. Decyzje ze swej natury nie powinny wywoływać nieprzyjemnych emocji, jednak najskuteczniejsze decyzje pozostawiają początkowo nieprzyjemny posmak. Można śmiało powiedzieć, czego skuteczny lider nie zrobi na tym etapie. Nie ulegnie pokusie i nie będzie wymagał ponownego studiowania tej kwestii. Nie pozwoli, by zapracowani ludzie tracili czas tylko po to, by zrekompensować sobie własne niezdecydowanie. Fakt, że właściwa decyzja wiąże się w zasadzie z pewnymi negatywnymi aspektami, nie jest w zasadzie powodem do jej rezygnacji. Ale nieświadomy lęk lub lęk wewnętrzny zawsze działa jako ograniczenie, nawet jeśli tylko przez krótki czas. Jak mówi jeden z moich znajomych, który wie, jak podejmować najbardziej optymalne decyzje: „Zawsze przestaję, jeśli nie widzę jasno sytuacji”.

Efektywności można się nauczyć, ale nie można jej nauczyć.
Wydajność to nie „przedmiot”, ale samodyscyplina!

Chociaż zwroty w punktach 3 i 4 wydają się podobne, tak nie jest. Zwróć uwagę na podświetlone słowa.

Peter Drucker jest skutecznym menedżerem.

* * *

Od autora

Przedmowa

Rozdział 1 Efektywności można się nauczyć

* * *

Dlaczego potrzebni są skuteczni liderzy

Kto jest liderem

Rozdział 1 Efektywności można się nauczyć

Rozdział 1 Efektywności można się nauczyć

Rozdział 2: Poznaj swój czas

Przeczytaj także na ten temat: