W odległych latach 90. ubiegłego wieku nastąpiła zmiana w przebiegu wielu firm. Koncepcje elastyczności i zwinności zeszły na dalszy plan, a zamiast tych ugruntowanych zasad pojawiły się nowe: ekspansja i wzrost. Absolutnie wszystkie duże firmy szukały dodatkowego źródła ekspansji swojej działalności. To właśnie w tym krytycznym okresie pojawiła się koncepcja „przejęcia i łączenia firm”.

Do tej pory łączenie spółek jest wiodącą metodą na pomyślny rozwój własnego biznesu. Prawie wszystkie firmy odnoszące sukcesy używają go dzisiaj. A jak dokładnie przebiega ten proces, rozważymy poniżej.

Co oznaczają fuzje i przejęcia?

Dość często pojęcie „fuzji” mylone jest z pojęciem „przejęcia”. W rzeczywistości są to zupełnie inne pojęcia, a także ich prawdziwe znaczenie. Dzieje się tak dlatego, że wystarczająco duża liczba korporacji nie zawsze wyraża swoje prawdziwe intencje w stosunku do przedmiotu ich zainteresowania.

Wchłanianie

Koncepcja ta odnosi się do przejęcia przez dużą firmę mniejszej firmy. Kiedy ten proces ma miejsce, mała organizacja, która została wchłonięta przez rekina biznesu, przestaje legalnie istnieć. Po tym procesie staje się integralną częścią jednej dużej korporacji. Ale jednocześnie zachowane są funkcje takiej organizacji. Innymi słowy, dziedzina działalności się nie zmienia, można zmienić tylko nazwę.

Do chwili obecnej istnieją jedne z najbardziej uderzających przykładów absorpcji. Finansowanie fuzji i przejęć jest realizowane przez uczestników lub państwo, gdy jest nim zainteresowane. Znany Google w swoim czasie wchłonął kilka mniejszych firm, takich jak Begun, AOL, YouTube. Warto zauważyć, że to tylko niewielka część firm, które stały się własnością Google, ale jako dobry przykład to aż nadto.

Ale, jak opisano powyżej, dość często korporacyjne rekiny nie chcą wizualnie demonstrować absorpcji małych firm i mogą stworzyć tzw. pozory równej fuzji. W takim przypadku następuje scalenie.

Połączenie firm

Pojęcie to odnosi się do ogólnego stowarzyszenia spółek o równych prawach dla każdego. I w tym przypadku nie ma znaczenia, jak duże i równe pod względem obrotów firmy, które połączyły się, aby ze sobą współpracować. Warto zauważyć, że prawdziwe skojarzenie w praktyce występuje w bardzo rzadkich przypadkach.

Cechy fuzji i przejęć

Fuzje i przejęcia spółek mają swoje cechy, które różnią się od siebie.

W przypadku fuzji zawsze istnieje jedna dominująca firma, która inicjuje proces. Taka korporacja ma duży kapitał i niezbędne możliwości. Jednocześnie, jeśli mniejsze organizacje, które zdecydowały się na połączenie, mają udziałowców, wchodzą w nowy skład, zachowując swoje udziały i prawa. W takim przypadku zmienia się dla nich tylko nazwa ich firmy, a kwota otrzymanych dywidend pozostaje na tym samym poziomie.

Podczas przejęcia korporacja, która podbija mniejsze organizacje, postępuje w następujący sposób. Absorbent umarza wszystkie udziały spółki od wspólników, którzy utworzyli to przedsiębiorstwo. Innymi słowy, osoby, które posiadały główny udział kapitałowy w przejmowanej organizacji, po zbyciu swoich udziałów tracą wszelkie prawa po zakończeniu procedury przejęcia.

Powody przejęć i fuzji

Sensem absorpcji i łączenia jest uzyskanie maksymalnej sumy wszystkich korzyści z wzajemnej współpracy. Na przykład wygląda to tak. Dwie organizacje łączą siły i tworzą jedną, podczas gdy optymalizują personel, redukują liczbę pracowników, dzięki temu pierwszemu krokowi następuje wymierna oszczędność zasobów materialnych.

Następnym krokiem jest zwiększenie produktywności. Innymi słowy, gdy następuje fuzja i przejęcie przedsiębiorstw, to przy tym samym koszcie produkcja jest dwa, a nawet trzy razy większa. W efekcie korzyści płynące z wzajemnej współpracy są oczywiste.

Ekspansja rynku to kolejna ogromna korzyść dla obu firm, gdyż o rząd wielkości zwiększa się tzw. obszar zasięgu. Ostatnią zaletą wspólnej współpracy jest poprawa warunków kredytowych, które mogą otrzymać właściciele połączonej organizacji.

Warto zauważyć, że istnieje praktyka przejmowania firmy tylko kosztem jej szerokiej bazy klientów. Zawsze, o każdej porze iw każdych warunkach rynkowych najcenniejszym kapitałem firmy produkcyjno-marketingowej jest baza klientów. A chodzi o to, że bez względu na to, jak dobre produkty wytwarza przedsiębiorstwo, bez rynku zbytu, jest to firma bezwartościowa pod względem obrotów.

Dlatego prawie zawsze prawdziwym powodem przejęć i fuzji jest walka o rynek i ewentualna szansa na wyeliminowanie konkurenta.

Ale jednocześnie nie zawsze można uzyskać same bonusy z fuzji. Dość często konflikty pojawiają się również w nowych firmach, co prowadzi do upadku i zniszczenia wspólnej idei. Dlatego najczęściej przed połączeniem spółek strony podpisują tzw. memorandum.

Finansowa strona połączenia spółek

Z reguły łączenie spółek odbywa się na dwa sposoby, a mianowicie:

• zakup kapitału;
• skup akcji.

Kupując kapitał, dzieje się co następuje. Jedna firma otrzymuje za dobra materialne pełne prawo do posiadania innej firmy. Jeżeli kupujący kupił tylko część aktywów od sprzedającego, w takiej transakcji część, której kupujący nie posiada, jest natychmiast alokowana. W ten sposób dochodzi do przejęć i fuzji, konieczne staje się określenie środka zarządzania w stosunku do sprzedającego.

Ta metoda częściowego przejęcia firmy ma drugą stronę medalu. W większości przypadków, nawet jeśli zakup przedsiębiorstwa miał miejsce tylko częściowo, nie zawsze udziałowcy mają możliwość wpływania na dalszy przebieg rozwoju firmy. Wynika to z faktu, że takie warunki można początkowo przepisać na częściowy zakup organizacji. A co do zasady posiadanie akcji nie oznacza jeszcze możliwości zmiany lub podejmowania jakichkolwiek decyzji. Jedyne, co robią akcje, to otrzymywanie dywidend.

Co oznacza termin „spinanie pionowe i poziome”?

Termin „pionowy” jest używany do opisania konkretnego procesu, który zachodzi podczas łączenia firm. Innymi słowy, firma, która zainicjowała przejęcie i fuzję, może dzięki tej procedurze zbudować kompletny łańcuch produkcyjny. Taki łańcuch obejmie absolutnie cały proces technologiczny i handlowy. Od odbioru surowców, wytworzenia produktów, aż do ich sprzedaży konsumentowi końcowemu.

Dobrym przykładem mogą być organizacje hutnicze, górnicze i inżynieryjne.

Termin „horyzontalny” jest używany przy łączeniu przedsiębiorstw o ​​podobnym obszarze działalności. Innymi słowy, zupełny zbieg okoliczności całego cyklu pracy.

Jakie są sposoby i formaty procesu?

Fuzje i przejęcia spółek odbywają się zawsze w dwóch głównych kierunkach, a mianowicie:

• Korporacja. Ten rodzaj fuzji charakteryzuje się zjednoczeniem absolutnie wszystkich aktywnych organizacji, które były zaangażowane w tę transakcję w celu synchronicznej pracy i uzyskania wspólnych wzajemnych korzyści.
• sojusze korporacyjne. Taka fuzja lub przejęcie ma jeden cel i pod jednym warunkiem: działania absolutnie wszystkich uczestników muszą być rozmieszczone w jednym określonym kierunku w biznesie. Jeżeli istnieją inne obszary produkcyjne, to firma dominująca samodzielnie zajmuje się ich rozwojem. Jednocześnie ten rodzaj działalności jest zawsze wydzielony w osobną strukturę, która nie jest związana z aliansem korporacyjnym, a dokładniej z główną działalnością.

Scal format

Rynek fuzji i przejęć jest szeroki. Według klasyków format scalania to 50*50. Ale w rzeczywistości doświadczenia wielu organizacji wskazują, że osiągnięcie takiego modelu fuzji jest prawie niemożliwe. Format odnosi się do własności scalenia. Ponieważ może być zarówno narodowy, jak i ponadnarodowy.

• Fuzja Krajowa. O wspólnej współpracy decyduje grupa firm zlokalizowanych w tym samym kraju.
• połączenie ponadnarodowe. Korporacja podejmuje decyzję i składa ofertę fuzji lub przejęcia innej, mniejszej organizacji. Jednocześnie mniejsze przedsiębiorstwo znajduje się na terenie innego kraju.

Jednocześnie może istnieć kilka przedsiębiorstw, którymi zainteresowana jest duża korporacja i mogą one być zlokalizowane w różnych krajach.

Najjaśniejsze przykłady

Przejęcia i fuzje z imponującymi wynikami finansowymi nie są rzadkością. Więcej o nich. Ideą przejęcia jest zwiększenie jej konkurencyjności na rynku sprzedaży. Ale szczerze mówiąc, warto podkreślić, że światowa praktyka pełna jest przypadków całkowitego niepowodzenia po doskonałej fuzji. Takie incydenty zdarzały się nie tylko zwykłym przedsiębiorstwom, ale także dość dużym graczom rynkowym.

Jeśli weźmiemy pod uwagę największe i najbardziej udane akwizycje, jako przykład możemy przytoczyć dywizję AT&T przejętą przez Comcast Corporation. Taki ruch pomógł tej korporacji stać się liderem na rynku telewizji kablowej w Stanach Zjednoczonych. Warto zauważyć, że kroki, jakie należało podjąć, aby podbić rynek Olympus, kosztowały tę korporację bardzo dużą kwotę. Jednak strategia akwizycji, mimo wysokich kosztów, dała zawrotny wynik.

W tym przypadku przemyślane działania korporacji od razu doprowadziły do ​​trzech dużych plusów, a mianowicie:

• główny konkurent został zneutralizowany;
• wzrosła jakość świadczonych usług;
• rozszerzył się obszar zasięgu sieci kablowej.

To mądre decyzje i umiejętność pracy zespołowej mogły w końcu dać tak wymierny efekt.

Czasami międzynarodowe fuzje i przejęcia kończą się niepowodzeniem. Dobrym tego przykładem jest AOL. Korporacja ta połączyła się z inną korporacją – Time Warner Cable. Koszt takiej transakcji był bajeczny, ale jednocześnie nie przyniósł oczekiwanego rezultatu. Taka transakcja na samym początku obiecywała świetne perspektywy na przyszłość, ale w efekcie obie firmy straciły pozycję liderów na konkretnym rynku.

Główny problem okazał się w przypadku tych liderów dość banalny i niewybaczalny. Korporacja AOL określiła taką porażkę jako zbyt kosztowną procedurę fuzji.

To tylko niewielka ocena fuzji i przejęć, które przyniosły wynik pozytywny lub negatywny. Ważne jest, aby zrozumieć, że takie transakcje są dość kosztownymi procedurami i nie jest faktem, że po operacji będą długo oczekiwane dywidendy.

Jak dochodzi do fuzji i przejęć w Rosji

W naszym kraju, podobnie jak w krajach WNP, procesy takie jak fuzje i przejęcia odbywają się w nieco innej formie. Należy zauważyć, że rynek zachodni jest w tym obszarze zauważalnym liderem. Problem w tym, że wszystkie procesy łączenia rosyjskich firm mają wydźwięk polityczny. Ale jednocześnie najczęstszą formą fuzji i przejęć w Rosji jest forma integralna.

Ta forma stała się powszechna częściowo z powodu kryzysu. Powiązania wertykalne rozwiązują krytyczny problem, jakim są należności. Ważnym aspektem jest fakt, że za pomocą takich transakcji można rozwiązać problemy produkcyjne. Niestety większość tych transakcji odbywa się wyłącznie w interesie władz.

Cechy fuzji w Rosji: jak wyglądają takie transakcje

Szczyt takich transakcji miał miejsce w 2003 roku. W tym czasie całkowity łączny poziom osiągnął 23 miliardy dolarów. Ale już rok później taka aktywność gwałtownie spadła.

W naszym kraju strategia fuzji i przejęć z reguły wygląda następująco: w większości przypadków głównym graczem jest zawsze rząd. Wynika to z faktu, że największe zainteresowanie wzbudzają przedsiębiorstwa działające w branży naftowej i gazowniczej. A jeśli mówimy o przedsiębiorstwie zagranicznym, to w większości przypadków takie korporacje są zainteresowane tylko gazem i ropą. A tylko nieliczni inwestorzy zagraniczni są zainteresowani sektorem rolno-spożywczym.

Jeśli chodzi o pytanie, jak takie fuzje i przejęcia wyglądają w naszej ojczyźnie, powiedzmy tak. Przykład takich transakcji jest następujący. Powinieneś także zrozumieć, w jaki sposób finansowane są fuzje i przejęcia.

LLC „UMMC-Holding” to firma, która doprowadziła do połączenia kilkunastu przedsiębiorstw przetwórczych, które zajmują się przemysłem żelaznym i nieżelaznym. Do tej pory bezpośredni wpływ UMMC rozciąga się na 22 organizacje zlokalizowane w siedmiu miastach naszego kraju. Ponadto UMMC przejęło również działającą fabrykę Litaskabelis, która znajduje się na Litwie.

Głównym celem, który przyświecał wszystkim tym transakcjom, było zwiększenie udziału przedsiębiorstwa na określonym rynku. Dzięki integracji rodzima korporacja nie tylko stworzyła dodatkowe możliwości, ale również była w stanie zredukować o rząd wielkości wszelkie ryzyko inwestycyjne. UMMC okazało się silnym i mocno zakorzenionym potworem tylko z jednego powodu: korporacja połączyła tylko te przedsiębiorstwa, których pracę przetestował realny rynek.

Wniosek

Nowoczesna gospodarka jest właśnie motorem, za pomocą którego uruchamiane są fuzje i przejęcia przedsiębiorstw. Procesy te mają duże szanse i perspektywy na przyszłość. Ale jednocześnie takie formy działalności wiążą się również z pewnym ryzykiem związanym z dużymi nadziejami i inwestycjami. Światowa historia gospodarki ma wiele nieudanych transakcji, które doprowadziły do ​​bankructwa największych korporacji. Ale jak mówią, ten, kto nie podejmuje ryzyka, nie pije szampana, a to przysłowie dobrze oddaje wszystko, co dzieje się na rynku M&A.

Fuzje i przejęcia (M&A) to transakcje, które wraz z przeniesieniem własności implikują przede wszystkim zmianę kontroli nad przedsiębiorstwem (CorporateControl). W konsekwencji przejęcie małoletnich, m.in. zorientowane wyłącznie na uzyskiwanie spekulacyjnych dochodów, udziały osób fizycznych i/lub inwestorów instytucjonalnych (inwestycja portfelowa) nie mają do nich zastosowania.

Pojęcie przejęcia (Acquisition) obejmuje przejęcie całego przedsiębiorstwa, jego poszczególnych części, a także strategiczny udział w kapitale (inwestycje bezpośrednie). Z kolei fuzja to szczególna forma przejęcia, w której przejmowana spółka jest pozbawiona samodzielności prawnej. Przejęcie jest często określane jako przejęcie (Takeover), które może być przeprowadzone przy wsparciu kierownictwa spółki docelowej (FriendlyTakeover) lub wbrew jej wyrażonej chęci (HostileTakeover). W przypadku, gdy w trakcie fuzji oba uczestniczące przedsiębiorstwa tracą samodzielność prawną i stają się częścią nowej spółki, często mówi się o konsolidacji.

Klasyfikacja głównych rodzajów fuzji i przejęć spółek.

W zależności od charakteru integracji spółek rozróżnia się następujące typy:

Połączenie horyzontalne firmy. To nic innego jak połączenie dwóch firm oferujących ten sam produkt. Korzyści są widoczne gołym okiem: rosną możliwości rozwoju, maleje konkurencja itd.

Fuzja wertykalna to połączenie kilku firm, z których jedna jest dostawcą surowców dla drugiej. Wtedy szybko spadają koszty produkcji i następuje szybki wzrost zysków.

Fuzje generyczne (równoległe) - związek firm produkujących powiązane towary. Na przykład firma fotograficzna połączyła się z firmą filmową.

Fuzje konglomeratowe (okrężne) – zrzeszenie firm, które nie są ze sobą powiązane żadnymi powiązaniami produkcyjnymi lub marketingowymi, czyli połączenie tego typu – połączenie firmy z jednej branży z firmą z innej branży, która nie jest dostawcą, ani konsument, ani konkurent.

Reorganizacja to połączenie firm zajmujących się różnymi obszarami biznesowymi.

Według szacunków analitycznych na świecie zawieranych jest rocznie około piętnastu tysięcy transakcji M&A. Wiodące miejsce pod względem ilości i wolumenu transakcji zajmują Stany Zjednoczone. Z oczywistych powodów: dziś gospodarka amerykańska przechodzi być może najkorzystniejszy okres (obecnie sytuacja pogarsza się w związku z kryzysem gospodarczym). Wszyscy ludzie znający się na darmowych pieniądzach inwestują w biznes. Logiczne jest, że inwestorzy dążą do utrzymania i stabilizacji bezpośredniej kontroli nad wykorzystaniem swoich finansów. Najlepszym rozwiązaniem jest bezpośredni udział w zarządzaniu firmą. Dlatego też łączenie spółek jest jedną z szans inwestora na osobiste zarządzanie swoim kapitałem.

Transakcje można podzielić geograficznie na:

Lokalny;

Regionalny;

Krajowy;

Międzynarodowy;

Transnarodowy (z udziałem w transakcjach korporacji transnarodowych).

W zależności od nastawienia kadry zarządzającej spółek do połączenia lub przejęcia spółki można wyróżnić:

Przyjazny;

Wrogi.

Według narodowości możemy wyróżnić:

Transakcje krajowe (czyli występujące w ramach jednego państwa);

Eksport (przeniesienie praw kontrolnych przez zagranicznych uczestników rynku);

Import (nabycie praw kontrolnych nad spółką za granicą);

Mieszany (z udziałem w transakcjach korporacji transnarodowych lub spółek posiadających aktywa w kilku różnych państwach).

Wpływ na gospodarkę:

Wielu ekonomistów twierdzi, że fuzje i przejęcia są powszechne w gospodarce rynkowej i że rotacja własności jest niezbędna do utrzymania wydajności i zapobiegania stagnacji. Inna część menedżerów uważa, że ​​fuzje i przejęcia „zabijają” uczciwą konkurencję i nie prowadzą do rozwoju gospodarki narodowej, gdyż niszczą stabilność i pewność przyszłości, kierując zasoby na obronę. Istnieją na ten temat sprzeczne opinie:

Lee Iacocca w swojej książce Kariera menedżera potępia fuzje i przejęcia, ale spokojnie patrzy na tworzenie supergrup jako alternatywy dla fuzji i przejęć.

Jurij Borysow w swojej książce „Gry w rosyjskie fuzje i przejęcia” opisał historię redystrybucji własności w Rosji i tworzenia prywatnych firm-potworów po prywatyzacji poprzez fuzje, przejęcia i zdobywanie władzy, jako naturalny proces.

Yuri Ignatishin w swojej książce „Mergers and Acquisitions: Strategy, Tactics, Finance” traktuje transakcje M&A jako jedno z narzędzi strategii rozwoju firmy, które właściwie wykorzystane i dopracowane może dać efekt synergiczny.

Liczne obserwacje i analizy istniejących statystyk pokazują, że tempo fuzji i przejęć (M&As) firm w różnych częściach świata albo spada (w 2001 r.), albo ponownie rośnie (jak to było w latach 90.), ale mimo to widać wyraźnie że proces konsolidacji sektorowej i międzysektorowej nie może zostać zatrzymany, stał się obiektywnym warunkiem funkcjonowania gospodarki światowej. Jest ciągły i nieunikniony.

Uwzględnienie historycznych doświadczeń fuzji i przejęć na świecie pozwala przypuszczać, że wszystkie branże bez wyjątku podążają tą samą ścieżką, przechodząc od etapów charakteryzujących się niewielką koncentracją rynku do stanu równowagi globalnych aliansów i konglomeratów (według ekspertów, przemysł potrzebuje około 20 -25 lat, aby w pełni osiągnąć globalną równowagę 1).

Wśród etapów sektorowego procesu konsolidacji można wyróżnić etap początkowy, etap wzrostu, etap specjalizacji i wreszcie etap równowagi i sojuszy. Po przeanalizowaniu cech charakterystycznych i uwarunkowań przechodzenia branży przez wszystkie etapy można określić miejsce w nich branży turystycznej i hotelarskiej, a ponadto podjąć próbę prognozowania przyszłego rozwoju tych branż.

Początkowy etap to startowa strefa konsolidacji branży, obszar nieograniczonej innowacyjności, szansy i ryzyka. Branża na wczesnych etapach konsolidacji charakteryzuje się niewielką liczbą firm, z których tylko kilka ma znaczący udział w rynku i poziom przychodów. Bariery wejścia do branży są niskie, co dodatkowo stwarza warunki do silnej konkurencji na rynku branżowym. Branże o niskich barierach wejścia pozostają na wczesnym etapie, dopóki jeden z głównych lub znaczących konsolidatorów nie zmieni gry, stając się dominującą ze względu na swój rozmiar. Na zakończenie pierwszego etapu firmy podzieliły całe dostępne terytorium.

Nadszedł czas na drugi etap, etap wzrostu, w którym liderzy branży muszą opracować nowe strategie zachowań konkurencyjnych – aby rozwijać się, rosnąć, zwiększać udział w rynku i chronić swoje terytorium – aby kontynuować dążenie do dalszej konsolidacji. W fazie wzrostu liderzy branży stoją wysoko, nieustannie myśląc o tym, kto będzie ich kolejnym celem przejęcia, wypracowując plany rozwoju.

W fazie wzrostu po raz pierwszy firma ponadnarodowa zaczyna manifestować tzw. korporacyjny podział pracy, w którym skonsolidowanemu biznesowi przekazywane są funkcje związane z bezpośrednią produkcją towarów lub usług (np. hotel lub turystyka). produkt - komponent usługi), a spółka dominująca specjalizuje się w funkcjach zarządczych i marketingowych (opracowywanie standardów korporacyjnych, zarządzanie marką, badania rynku, opracowywanie strategii itp.). W fazie wzrostu przedsiębiorstwa z branży turystycznej lub hotelarskiej aktywnie korzystają z franchisingu i zarządzania kontraktami, co upraszcza procedurę jej rozszerzania i zwiększania obecności na rynkach regionalnych.

Trzeci etap procesu konsolidacji, specjalizacja, charakteryzuje się nie tyle liczbą fuzji, co mega-transakcjami i konsolidacjami na dużą skalę. Na tym etapie celem jest stanie się jedną z nielicznych globalnych firm w branży.

W trzecim etapie liczba fuzji i przejęć zostaje zmniejszona, ale ich rozmiar nadal rośnie w kontekście konkurencyjnej wojny o prawo do bycia wśród ocalałych. Zmienia się sama strategia M&A – firmy absorbują konkurentów nie po to, by rozszerzać swoją obecność na rynku, ale by maksymalizować korzyści ekonomiczne. Procesy wewnętrzne zachodzące w spółkach na etapie 3 charakteryzują się tym, że zazwyczaj maksymalną uwagę przykłada się do integracji mega-fuzj dokonanych pod koniec poprzedniego etapu rozwoju.

Szczytem konsolidacji jest etap równowagi i sojuszy. Branże, które wchodzą w ten etap, reprezentuje kilka, ale bardzo dużych firm, które wygrały wyścig o konsolidację w swojej branży. Są niekwestionowanymi liderami w swojej dziedzinie działalności i mogą odnosić sukcesy na tym polu przez długi czas, w zależności od tego, jak dobrze radzą sobie ze swoimi zadaniami i chronią swoje główne stanowiska.

Na tym etapie duże fuzje już tracą sens w obliczu maksymalnej konsolidacji branży. Zamiast tego firmy mogą wykorzystać swoją konkurencyjną pozycję, maksymalizując przepływy pieniężne, chroniąc swoją pozycję rynkową oraz reagując i dostosowując się do zmian w strukturze przemysłu i nowych odkryć technologicznych. Na ostatnim etapie firmom często trudno jest zwiększyć swój udział w rynku, zwiększając swoją obecność na rynku do granic możliwości. Często firmy te podlegają rządowym regulacjom lub krytyce ze względu na ich oligopolistyczną lub monopolistyczną pozycję.

Jednym z najważniejszych pytań, na które należy odpowiedzieć na etapie 4, jest prawidłowe zarządzanie dużymi wpływami gotówkowymi. Niektóre firmy wolą zwracać zyski swoim akcjonariuszom, zwiększając dywidendy. Inni dzielą się, przedefiniowując granice swojego rynku, aby umożliwić swoim przedsiębiorstwom realizację nowych strategii wzrostu i konsolidacji. Jeszcze inne dywersyfikują się na nowe lub odłączone branże i przesuwają się na szczyt krzywej konsolidacji.

Branża turystyczno-hotelarska w regionach świata jest w różnym stopniu skonsolidowana, co determinowane jest przede wszystkim stopniem zaangażowania regionu w międzynarodowe ruchy turystyczne, a także orientacją eksportową sektora turystycznego regionu lub kraju państwo. Stopień konsolidacji regionalnego rynku turystycznego determinuje również cele fuzji i przejęć, nadając firmom turystycznym rolę przedmiotu lub odwrotnie – podmiotu M&A.

W krajach o ogromnym potencjale dla rynku turystycznego, przede wszystkim ze względu na wysoki poziom wypłacalności miejscowej ludności, a także konieczność odbywania przez nią podróży zagranicznych lub krajowych, branża turystyczna jest maksymalnie konsolidowana. Na rynku istnieją duże międzynarodowe firmy specjalizujące się w produkcji turystycznej, których rozwój poprzez tradycyjne fuzje i przejęcia jest trudny.

Kto jest kim w europejskim biznesie turystycznym

Podejmując decyzję o ekspansji zagranicznej, TNK turystyczne najczęściej rozważają dwie opcje: albo przejęcie zagranicznej spółki na rynku zagranicznym o wysokim stopniu konsolidacji, albo zainwestowanie w przedsiębiorstwa działające w regionalnych branżach turystycznych, które są na początkowym etapie konsolidacji proces.

Pierwsza strategia ma jedną ważną zaletę – przejęcie firmy na rynku o wysokim stopniu konsolidacji niemal natychmiast przyniesie wysokie dywidendy, ponieważ przejęty biznes wyróżnia się wysokim poziomem organizacji, dużym udziałem w obecności na rynku oraz obecność wyraźnych przewag konkurencyjnych. Z drugiej strony wdrożenie takiej strategii jest przedsięwzięciem kosztownym ze względu na wysokie bariery wejścia. W takim przypadku powstają warunki do mega-transakcji na rynku turystycznym, kiedy duże firmy z krajów będących liderami konsolidacji branży turystycznej przejmują również duże firmy działające w warunkach mniejszej konsolidacji.

Analiza regionalnych rynków turystycznych krajów rozwiniętych pozwala stwierdzić, że Niemcy i Stany Zjednoczone mają maksymalny stopień konsolidacji branży turystycznej, aw dalszej kolejności Francja i Wielka Brytania (ze znacznym marginesem).

Według IS BANKO roczne obroty niemieckiego rynku turystycznego (największego w Europie) wynoszą 27 miliardów dolarów, prawie jedna trzecia tego wielkiego niemieckiego tortu należy do TUI (Tourism Union International), skromniejsze udziały posiada NUR (Neckermann und Reising) - trzecie miejsce w Europie, a LTU (czwarte w Europie). Trzej liderzy kontrolują ponad 70% niemieckiego rynku turystycznego.

W przeciwieństwie do niemieckich touroperatorów, które stały się największymi konglomeratami w ostatniej dekadzie, touroperatorzy w Wielkiej Brytanii zajmują się wyłącznie turystyką i transportem. W 2002 roku Thompson kontrolował 34% rynku, Owners Abroad (przemianowany na First Choice w 1994) 12%, Airtours 18%, Cosmos 7%. Razem posiadali ponad 70% pakietów wycieczek w kraju 2 .

Pomimo niedawnego szybkiego wzrostu, sektor touroperatorów we Francji jest mniejszy niż w innych krajach europejskich. Głównymi touroperatorami są Club Mediterrians, Nouvell Frontier, Soter, Framme, Luc Voiagge i Pacce. Jednak udział trzech pierwszych firm francuskich to tylko 30% rynku krajowego, podczas gdy dwie pierwsze firmy brytyjskie mają ponad 60% rynku krajowego. Francuscy touroperatorzy prowadzą politykę integracji pionowej, zwłaszcza z transportem lotniczym. Na przykład w 1993 roku Air France przejęła Go voiagge, podczas gdy Air Inter miał już własnego touroperatora TFI. Połączyły się również CorsAir i Nouvell Frontier, Air Liberte i Luc Voiagge.

W innych częściach Europy rynek imprez turystycznych jest skoncentrowany na niewielkiej liczbie touroperatorów. W Szwajcarii Kuoni, Hotelplan, Airtour i Imhog odpowiadają za 70% sprzedaży pakietów; w Szwecji - udział "Vigressor", "Atlas", "Space" i "Rezo" stanowi również 70% sprzedaży pakietów turystycznych w kraju. Dwaj pierwsi touroperatorzy w Holandii – „GIT” i „Arke Reisen” posiadają ponad 50% rynku. Jednak biorąc pod uwagę niewielką wielkość sprzedaży tych touroperatorów, przede wszystkim ze względu na ograniczoną pojemność krajowych rynków turystycznych krajów europejskich, wizytówki ich rynku turystycznego nie mogą być w pełni przypisane głównym graczom światowej turystyki międzynarodowej.

Turystyka międzynarodowa w USA i Kanadzie kierowana jest głównie na Karaiby, Europę i Amerykę Łacińską. Obecnie w Stanach Zjednoczonych działa ponad 2000 różnych touroperatorów, czyli prawie 3,5 razy więcej niż pod koniec lat 70-tych. Najwięksi operatorzy w USA to „American Express”, „Thomas Cook”, „Caravan Tours”, „Gatney Holidays”; w Kanadzie – „Canadien Pacific” i „Tour Montroyal”. Jednak 70% oferowanych przez nich pakietów podróżnych dotyczy podróży po kraju, do Kalifornii, Florydy, Hawajów itp. Głównymi graczami na rynku turystycznym w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie są największe na świecie sieci hotelowe, które połączyły się obecnie zarówno z przedsiębiorstwami turystycznymi, jak i firmami transportowymi.

Krótka analiza stopnia konsolidacji rynków turystyczno-hotelarskich rozwiniętych krajów świata pozwala na ich klasyfikację według udziału obecności w rynku dużych przedsiębiorstw oraz wielkości sprzedaży największych firm turystycznych i sieci hotelowych (tab. 2).

Tabela 2. Klasyfikacja rynków turystyczno-hotelarskich

Rozwinięte kraje świata

Oddzielnie należy wziąć pod uwagę stany tzw. rozwoju turystyki „doganiającej”, które pojawiły się na światowej mapie turystycznej stosunkowo niedawno i mają głównie nastawioną na eksport produkcję turystyczną. Branża turystyczna takich krajów jest najmłodsza, ale najbardziej dynamicznie się rozwija. Jest to typowe dla krajów trzeciego świata, które wyróżniają się szybkim włączeniem się do światowego handlu, eksportową orientacją produkcji krajowej, wąskim rynkiem krajowym i niskim zapotrzebowaniem miejscowej ludności na rozpuszczalniki.

Brak własnych środków finansowych w kraju na tle zainteresowania jego zasobami turystycznymi przez zagraniczne korporacje turystyczne stymuluje napływ inwestycji zagranicznych w krajową branżę turystyczną, dzięki czemu rozwija się ona w szybkim tempie. Wąski rynek krajowy ukierunkowuje przedsiębiorstwa turystyczne na eksport, specjalizując się w kurortach do przyjmowania tylko obcokrajowców. Branża turystyczna krajów rozwijających się w coraz większym stopniu specjalizuje się w wytwarzaniu niewymagających dużych inwestycji produktów plażowych i rozrywkowych, których przewagi konkurencyjne bezpośrednio determinowane są stopniem atrakcyjności zasobów turystycznych 3 .

Rynki turystyczne krajów rozwijających się są słabo skonsolidowane i znajdują się na początkowych etapach procesu konsolidacji - etap początkowy - rynki Bliskiego Wschodu, Afryki Północnej, Azji Południowo-Wschodniej i wzrostu - rynki Turcji, Zjednoczonych Emiratów Arabskich, wschodnich Europa i Karaiby. Główny wkład w konsolidację rynków turystycznych i hotelarskich w krajach rozwijających się mają TNK turystyczne, które aktywizują swoją obecność poprzez realizację projektów inwestycji zagranicznych.

Na wschodzących rynkach turystycznych sytuacja jest dwojaka. Z jednej strony jego najbardziej dochodowy segment związany z obsługą gości zagranicznych jest w większym stopniu skonsolidowany ze względu na stały wzrost obecności zachodnich korporacji turystycznych, z drugiej strony do mniej atrakcyjnego segmentu branży nastawionego na obsługę niskich -budżetowi turyści krajowi lub świadczące indywidualne usługi turystyczne (np. transfery lub wycieczka dla cudzoziemców), charakterystyczne są cechy początkowego etapu konsolidacji, takie jak niskie bariery wejścia i duża liczba przedsiębiorstw działających na rynku bez jasno określonych liderów i oligopolami.

W efekcie na rozwijającym się rynku turystycznym kształtuje się dwupoziomowy model branży. Górny poziom reprezentuje w nim segment obsługujący turystów zagranicznych, który dzięki powiązaniom z biurami podróży ma dostęp do rynków konsumenckich. Niższy poziom branży reprezentują producenci krajowi nie mający bezpośredniego dostępu do zagranicznych turystycznych rynków konsumenckich, obsługujący turystów krajowych lub klientów z krajów rozwijających się. W tym segmencie o niskich dochodach toczy się prawdziwa walka o przetrwanie – niskie bariery wejścia stymulują wejście nowych konkurentów, a brak wyraźnego lidera i ograniczone siły sprzedażowe uczestników branży w konkurencji cenowej, co generalnie podkopuje możliwości finansowe i perspektywy rozwoju każdego z nich. Jeśli popularność destynacji turystycznej na rynkach konsumenckich krajów rozwiniętych rośnie, wyższy segment rynku może znacząco wzrosnąć ze względu na redukcję segmentu dolnego – konkurencja między oddziałami zachodnich TNK a małymi producentami krajowymi jest w zasadzie niemożliwa.

W kontekście rosnącej opłacalności turystyki krajowej istotne okazują się fuzje i przejęcia krajowych firm turystycznych o silnej pozycji na krajowym rynku turystycznym (np. marka, grono stałych klientów itp.). Wiodące kraje turystyczne świata można umieścić wzdłuż krzywej konsolidacji, w zależności od tego, w którym z jej etapów się znajdują (rys. 2).

Ryż. 2. Miejsce poszczególnych krajów na krzywej konsolidacji branży turystycznej

Logiczne jest założenie, że branże turystyczne krajów, które znajdują się na wyższych etapach procesu konsolidacji, zwrócą uwagę na fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, które są mniej skonsolidowane i mają znacznie niższy margines siły finansowej branż turystycznych. Maksymalna aktywność (jako przedmiot fuzji i przejęć) będzie dotyczyła niemieckiego i amerykańskiego (USA) biznesu turystycznego, z drugiej strony branża turystyczna krajów rozwijających się będzie przedmiotem największego zainteresowania jako obiekty międzynarodowych fuzji i przejęć.

W stosunku do branż turystycznych o mniejszym stopniu konsolidacji firmy inicjujące fuzje i przejęcia w wyniku transakcji ponoszą niższe koszty (w tym programy franczyzowe), jednak w przyszłości dokonują pewnych inwestycji w promocję i popularyzację wchłoniętego działalności na rynku regionalnym. Fuzje i przejęcia w stosunku do przedsiębiorstw z krajów rozwijających się przeprowadzane są zarówno w formie tradycyjnej ekspansji (fuzje horyzontalne), z której szczególnie często korzystają największe sieci hotelowe, jak i w formie integracji pionowej, w wyniku której nabyć prawo do zarządzania głównymi zagranicznymi dostawcami usług turystycznych.

Pod koniec lat 90. wśród obiektów fuzji i przejęć w branży turystycznej coraz częściej zaczęły pojawiać się duże firmy handlowe z najdynamiczniej rozwijających się rynków turystycznych. Zachodnie TNK zaczęły aktywnie wykorzystywać akwizycję silnych krajowych touroperatorów z krajów rozwijających się, o dużym wolumenie sprzedaży i popularnej marce, które mają szybko rosnące zapotrzebowanie konsumentów na rynkach zarówno krajowej, jak i zagranicznej turystyki wyjazdowej, jako narzędzia wejścia mniej skonsolidowanych rynków zagranicznych. Przykładem zastosowania takiej strategii mogą być rynki turystyczne Europy Wschodniej i WNP, na które zachodnie TNK najczęściej zaczynały wejście od przejęcia jednego z dużych istniejących krajowych touroperatorów lub sieci agencji.

Kolejnym kierunkiem M&A, w którym biuro podróży jest aktywną stroną, są transakcje w warunkach silnie skonsolidowanych lub macierzystych rynków korporacji. Fuzje lub przejęcia firm turystycznych działających w wysoce skonsolidowanej branży przygotowały grunt pod tak zwane mega-transakcje, które są warte miliardy. Z drugiej strony, zwrot z wdrożenia takich fuzji i przejęć jest niemal natychmiastowy, jeśli nowy biznes zostanie skutecznie zintegrowany ze strukturą organizacyjną przejmującej korporacji.

Zewnętrznie te fuzje w żaden sposób nie wpływają na rynek konsumencki. Starając się zmaksymalizować synergię z transakcji, spółka dominująca w pełni zachowuje markę i strategię marketingową przejmowanej spółki, nie ryzykując nawet dużych zmian personalnych. W praktyce turystycznej doszło nawet do odwrotnych konsekwencji, gdy spółka-matka zmieniła markę własną na markę struktury wchłoniętej (jak np. w przypadku C&N, które w 1998 r. wchłonęło brytyjskiego Thomasa Cooka).