ÚVOD 3

KAPITOLA 1

1.1. Pojem a podstata konkurenční strategie 6

1.2. Faktory ovlivňující konkurenční strategii obchodního podniku 12

1.3. Zásady pro rozvoj konkurenční strategie pro obchodní podnik 18

1.4. Strategie konkurenčního boje na moderním trhu a způsoby zajištění konkurenceschopnosti obchodního podniku 21

KAPITOLA 2. ANALÝZA KONKURENČNÍ STRATEGIE OBCHODNÍHO PODNIKU NA PŘÍKLADU BALTTERM LLC 30

2.1. Charakteristika činnosti Baltterm LLC 30

2.2. Analýza hlavních technických a ekonomických ukazatelů společnosti Baltterm LLC 31

2.3. Posouzení konkurenčních výhod LLC Balterm 38

2.4. SWOT analýza LLC "Balterm" 57

KAPITOLA 3. VÝVOJ KONKURENČNÍ STRATEGIE SPOLEČNOSTI BALTTERM LLC 61

3.1. Návrhy na vytvoření strategických konkurenčních výhod pro produkty BALTTERM LLC 61

3.2. Hodnocení výkonu 64

ZÁVĚR 69

SEZNAM POUŽITÉ ZDROJŮ A LITERATURY 72

PŘÍLOHA 76

ÚVOD

Relevance výzkumného tématu. Obchodní služby zaujímají přední místo v ekonomice země. Moderní rozvoj obchodu v Rusku se vyznačuje stálým tempem růstu. V posledních letech znatelně vzrostla konkurence v této oblasti, což je způsobeno jak vnitřními faktory rozvoje obchodu, tak aktivitou pronikání zahraničních firem a dovážených výrobků na ruský trh. Za současných podmínek je zvláště důležitá problematika zajištění konkurenceschopnosti obchodních podniků různých formátů, neboť úspěšnost ekonomického subjektu přímo závisí na dosažení vysoké úrovně konkurenceschopnosti a implementaci konkurenčních přístupů, které zajišťují jeho dlouhodobě stabilní pozici. na trhu.

Zajištění konkurenceschopnosti obchodních podniků je do značné míry dáno tvorbou konkurenčních strategií adekvátních podmínkám obsluhovaných trhů.

Aby bylo zajištěno přežití podniku v moderních podmínkách, musí být řídící pracovníci v první řadě schopni realisticky posoudit konkurenceschopnost svého podniku i stávajících potenciálních konkurentů. V tomto ohledu je zvláště důležitý rozvoj konkurenční strategie pro obchodní podnik.

Konkurenční strategie je manažerská pozice, kterou si podnik vybírá pro svůj strategický rozvoj. Hlavním úkolem rozvoje konkurenční strategie je proto identifikovat obchodní praktiky a metody, které jsou zaměřeny na přilákání zákazníků, udržení konkurence a posílení pozice na trhu.

Na základě teorie a praxe rozvoje konkurenční strategie a utváření konkurenceschopnosti moderních firem lze rozlišit následující rozpory, které vyžadují řešení a charakterizují stav zkoumaného jevu na různých úrovních:

Společenská a manažerská povaha: na jedné straně rozvoj konkurenční strategie a zvyšování konkurenceschopnosti podniku je nezbytnou a nepostradatelnou podmínkou pro zajištění a udržení finanční stability na správné úrovni a na druhé straně nestabilní finanční situace podniku neumožňuje úspěšně řešit problém konkurenceschopnosti. Udržení požadované úrovně konkurenceschopnosti a finanční stability podniku vyžaduje plné využití řady vnitřních i vnějších faktorů rozvoje;

Vědecký a teoretický charakter: na jedné straně existují vědecky podložené strategie pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku, na druhé straně nejsou dostatečně implementovány v manažerské praxi moderních organizací.

Na základě analýzy relevance a rozporů je formulován výzkumný problém, který spočívá ve formování speciálních akcí (událostí) a vývoji strategie pro konkurenceschopnost moderního obchodního podniku, která umožní odlišit toto obchodování podniku od konkurence, to znamená zvýšit jeho konkurenceschopnost.

Potřeba vyřešit tyto rozpory vedla k volbě výzkumného tématu - "Vývoj konkurenční strategie pro obchodní podnik."

Účel studia je vyvinout konkurenční strategii pro obchodní podnik.

Předmět studia– konkurenční strategie společnosti Baltterm LLC.

Předmět studia– proces rozvoje konkurenční strategie ve společnosti Baltterm LLC.

V souladu s účelem práce byly stanoveny a vyřešeny následující. úkoly:

studovat základy teorie konkurenční strategie podniku a faktory ovlivňující jeho konkurenceschopnost;

analyzovat hlavní ukazatele konkurenceschopnosti podniku;

prozkoumat metodologii rozvoje konkurenčních strategií a proces vytváření strategií pro obchodní podnik;

charakterizovat současný stav činnosti společnosti Baltterm LLC, identifikovat negativní a pozitivní trendy;

prozkoumat konkurenční prostředí Baltterm LLC jako základní prvek pro rozvoj konkurenční strategie pro obchodní podnik;

vyvinout konkurenční strategii pro Baltterm LLC.

Teoretickým základem studia byly myšlenky a ustanovení v oblasti strategického řízení G.A. Azoeva, A.L. Chelenková, I.A. Ketová, M.I. Knysh, R.A. Fatkhutdinov, M. Porter, A.Yu. Yudanova a další.

Zdroji informací pro studium konkurenceschopnosti podniku LLC "Balterm" byly rozvaha za roky 2010-2012, organizační struktura podniku, personální obsazení podniku, statistické údaje o vývoji trhu s topnými zařízeními v Kaliningradu. pro roky 2010-2012.

Diplomová práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru, aplikací, seznamu referencí a referencí.

Úvod

soutěž ekonomický manažerský

Rozhodujícím faktorem obchodního úspěchu produktu na konkurenčním trhu je jeho konkurenceschopnost. Protože konkurenceschopnost je klíčem k tržnímu úspěchu podniku a řešení problému konkurenceschopnosti je nejobtížnějším úkolem v činnosti každé výrobní společnosti, vyžadující koordinovanou, cílevědomou práci všech oddělení s vedoucí rolí marketingové služby, speciální oblastí činnosti společnosti je vývoj strategických přístupů k řešení tohoto problému. .

Zvláštní pozornost při vývoji strategií konkurenceschopnosti je věnována vytváření konkurenčních výhod. Dalším důležitým směrem strategie konkurenceschopnosti je dosažení ekonomické převahy nad konkurencí snižováním nákladů na výrobu, marketing, přepravu výrobků, zvyšováním efektivity výzkumu a vývoje, reklamy a marketingových aktivit obecně.

Výše uvedené vysvětluje relevanci tématu tohoto absolventského projektu „Vývoj konkurenční strategie pro organizaci na příkladu Arkon Auto LLC“.

Účelem studie je vypracovat konkurenční strategii pro Arkon Auto LLC, akční plán pro realizaci konkurenční strategie podniku a ekonomické zdůvodnění efektivnosti její implementace.

K dosažení cíle studie byly stanoveny a vyřešeny následující úkoly:

Odhalit podstatu konkurenční strategie, určit typy konkurenčních strategií, naznačit faktory vnějšího a vnitřního prostředí, které ovlivňují její utváření

Studovat moderní přístupy k analýze a hodnocení strategie organizace;

Uveďte metody analýzy strategie konkurenční strategie organizace a popište metodiku jejich aplikace;

Popište fáze implementace podnikové strategie;

Provést analýzu konkurenční strategie společnosti Arkon Auto LLC;

Vyvinout konkurenční strategii za účelem zvýšení konkurenční pozice Arkon Auto LLC;

Navrhnout akční plán pro realizaci konkurenční strategie podniku a ekonomicky zdůvodnit efektivitu její realizace.

Předmětem studia jsou teoretické a metodologické základy pro hodnocení konkurenceschopnosti podniků, jakož i nástroje pro tvorbu konkurenčních strategií a jejich rozvoj.

Předmětem studie je společnost Arkon Auto LLC a její konkurenční strategie.

Ke studiu metodologických aspektů analýzy konkurenceschopnosti a konkurenčních výhod organizací významně přispěli domácí vědci G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovský, I.A. Spiridonov, C.B. Barsuková L.G. Zaitseva, M.I. Sokolová A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. atd.

Strategické řízení organizace a její konkurenceschopnost je zvažována v dílech Barancheeva V.P. Bazilevič A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. atd.

Ekonomický a matematický aparát pro hodnocení konkurenceschopnosti je uveden v pracích Gurkova, I.B. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.V. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. atd.

Teoretickým a metodologickým základem studia byly vědecké práce domácích i zahraničních vědců a odborníků z ekonomie, dotýkající se problematiky konkurenceschopnosti a strategického řízení na mikroúrovni.

Instrumentální a metodologický aparát studia zahrnuje obecné vědecké metody poznávání, systémové, srovnávací a ekonomicko-statistické metody analýzy. V průběhu studie byly použity metody expertního posouzení.

Informační a empirickou základnu studie tvořily monografické studie domácích i zahraničních autorů; účetní závěrky, internetové elektronické zdroje.

1. Rysy rozvoje konkurenční strategie organizace

1.1 Pojetí konkurenční strategie organizace a faktory ovlivňující její utváření

Existují dva protichůdné názory na chápání strategie. V prvním případě je strategie konkrétní dlouhodobý plán k dosažení nějakého cíle a rozvoj strategie je proces hledání nějakého cíle a sestavení dlouhodobého plánu. Tento přístup je založen na skutečnosti, že všechny vznikající změny jsou předvídatelné, procesy probíhající v prostředí jsou deterministické a lze je plně kontrolovat a řídit.

Ve druhém případě je strategie chápána jako dlouhodobý kvalitativně definovaný směr rozvoje podniku, týkající se rozsahu, prostředků a formy jeho činnosti, systému vnitrovýrobních vztahů, jakož i postavení podniku. podnik v prostředí. . S tímto chápáním lze strategii obecně charakterizovat jako zvolený směr činnosti, fungující v. která by měla vést organizaci k dosažení jejích cílů. Příkladem strategie prvního typu je dlouhodobý plán výroby určitých výrobků, který fixuje objem a sortiment produkce pro každé časové období.

Druhý typ strategií zahrnuje následující:

zvýšit podíl prodeje na trhu až o 35 % (podmíněně) bez snížení ceny;

infiltrovat distribuční sítě ovládané konkurenty.

V obchodním životě se strategie týká celkového konceptu toho, jak organizace dosahuje svých cílů, řeší své problémy a přiděluje omezené zdroje potřebné k tomu. Takový koncept (odpovídající strategii druhého typu) zahrnuje několik prvků

Za prvé, jsou cílový systém, včetně poslání, firemních a konkrétních cílů. Dalším prvkem strategie je politika, nebo soubor konkrétních pravidel pro organizační akce směřující k dosažení cílů.

Konečně třetím prvkem strategie jsou plány, tzn. systém konkrétních akcí k realizaci přijaté politiky, navržený k vyřešení problému alokace zdrojů. Zdroje tak mohou být primárně nasměrovány na řešení nejdůležitějších a nejnaléhavějších problémů pro podnik nebo mohou být přiděleny úměrně potřebám, nebo mohou být poskytnuty rovnoměrně všem oddělením, pokud jsou velikostí blízká a zabývají se podobnými činnostmi. První z uvedených přístupů je vhodnější ve zlomových okamžicích podniku, kdy je nutné soustředit síly do rozhodujících oblastí činnosti. Druhý a třetí - v období klidného vývoje.

Obvykle je strategie vypracována na několik let dopředu, specifikována v různých projektech, programech, praktických akcích a implementována v procesu jejich implementace. Značné vynaložení práce a času mnoha lidí nutných k vytvoření podnikové strategie neumožňuje její časté změny nebo zásadní úpravy. Proto je formulován spíše obecně. To je zamýšlená strategie.

Zároveň se uvnitř i vně organizace objevují nové nepředvídané okolnosti, které nezapadají do původní koncepce strategie. Mohou například otevřít nové perspektivy rozvoje a příležitosti ke zlepšení stávajícího stavu věcí, nebo naopak vynutit opuštění navrhované politiky a akčního plánu. V druhém případě se původní strategie stává nerealizovatelnou a podnik přistupuje k úvahám a formulaci naléhavých strategických úkolů.

Dlouhou dobu se vedou spory o to, co je podstatou strategie – predestinace nebo flexibilita. Na jedné straně strategie zahrnuje určité povinnosti, proto se rozhodujte opatrně. Strategie sice zahrnuje určité závazky, ale toto doporučení má stejný smysl jako rada „nakupujte levně, prodávejte draze“. Na otázku, jak zajistit diskrétnost při rozhodování, neexistuje odpověď.

Henry Mintzberg (McGill University, Montreal, 1987) předložil myšlenku, že termín „strategie“ je praktikován nejednoznačně. Navrhl svou definici strategie v rámci „pěti P“. Strategie podle něj zahrnuje:

) plán - tento koncept, který je chápán jako předem naplánované akce, jejichž průběh je řízen od začátku do konce. Plánovači vypracovávají interní dokumentaci, která podrobně popisuje průběh činnosti společnosti za určité časové období;

) recepce jako taktický tah - znamená krátkodobou strategii, která se vyznačuje velmi omezenými cíli a v případě potřeby ji lze změnit. Mintzberg popisuje techniku, tzn. taktický tah, jako „manévr s cílem přehrát soupeře nebo konkurenta“. Poznamenává, že některé společnosti používají tuto strategii jako hrozbu. Za účelem destabilizace konkurentů může společnost, řekněme, oznámit snížení cen svých výrobků, aniž by to ve skutečnosti zamýšlela. Manažer může zaměstnanci pohrozit propuštěním, pokud neplní svou práci, ne proto, že by skutečně zamýšlel svou hrozbu splnit, ale proto, že hodlá dosáhnout zlepšení v práci;

) behaviorální model (strategie behaviorálního modelu) - je to strategie pro změnu následováním přijaté formy chování. Na rozdíl od plánů a taktik se vzorce chování objevují jako výsledek konzistentního chování. Takové vzorce chování jsou často nevědomé, tzn. spontánní. Pokud jsou úspěšní, pak se v takových případech říká, že důsledné chování samovolně vedlo k úspěchu. Takový model je v přímém protikladu k plánovanému chování;

) pozice ve vztahu k ostatním, nebo poziční strategie - bude vhodné, když je organizace důležitá pro její postavení ve vztahu ke konkurentům nebo její postavení na trhu;

) perspektivní nebo perspektivní strategie - jde o kurz zaměřený na změnu kultury (přesvědčení a vnímání, systémů nazírání na svět) určité skupiny lidí, zpravidla členů samotné organizace. Některé společnosti chtějí, aby jejich zaměstnanci v rámci svého úspěchu uvažovali určitým směrem. Podobné strategie používají náboženské organizace, jako je anglikánská církev. Má soubor základních teologických návrhů a má sklony své členy přijímat je jako základ své víry. Kázání, učení, bohoslužby a další kultovní praktiky jsou zaměřeny na hluboké vštěpování křesťanských doktrín do myslí věřících. Úspěch přichází, pokud jsou členové organizace smýšlející stejně, tzn. věří v hlavní doktríny a uvádějí je do praxe ve své každodenní práci a životě.

Strategie – obraz organizačních akcí a manažerských přístupů používaných k dosažení organizačních cílů a cílů organizace.

Stanovení předmětu podnikání, stanovení cílů, vymezení krátkodobých a dlouhodobých úkolů (programů), vymezení strategie k dosažení cíle tvoří strategický plán. Hlavní součásti firemní strategie jsou znázorněny na obrázku 1.1.

Strategie zvažuje dlouhodobější organizační příčiny, cíle, rozhodnutí a činy. Všechny podniky (a všechny organizace) musí jasně rozumět svým důvodům bytí, svému hlavnímu účelu bytí, hlavním cílům a (nejzásadnějším způsobem) tomu, jak svých cílů a záměrů dosáhnout.

Strategie určuje hlavní způsoby, kterými bude podnik schopen vytvářet a udržovat svou konkurenceschopnost: strategie určuje typ nebo druhy činnosti podniku, včetně těch, v nichž soutěží s ostatními;

V ekonomice volného trhu bude mnoho firem soutěžit o uspokojení potřeb a přání zákazníků, ale obvykle bude prosperovat jen několik firem. Jedná se především o ty firmy, které si nejpečlivěji vybíraly typ (typy) podnikání, kterým se budou věnovat, a také měly jasnou představu o tom, jak zaujmout klienta. Strategie je nejzákladnější složkou konkurenční pozice a vyhlídek.

Společnosti po celém světě používají různé způsoby, jak přilákat zákazníky, získat jejich důvěru opakovaným prodejem, překonat konkurenci a udržet si své místo na trhu. Od doby, kdy management společnosti začal kombinovat krátkodobé a dlouhodobé manévry, aby odpovídaly konkrétní situaci společnosti a tržnímu prostředí, existuje nespočet možností a nuancí strategie. Zvažte obecné strategie konkurence.

Strategie vedení nákladů. Základem konkurenční výhody pro nákladové lídry jsou nižší celkové náklady na výrobu ve srovnání s konkurencí. Úspěšné operující společnosti – nákladové lídry – výjimečně snadno nacházejí způsoby, jak snížit náklady ve svém podnikání.

K dosažení nákladových výhod musí být celkové výrobní náklady firmy v celém hodnotovém řetězci nižší než celkové náklady konkurentů. Toho lze dosáhnout dvěma způsoby:

) dělat lepší práci než konkurenti tím, že účinně působí v interním hodnotovém řetězci a řídí faktory, které určují úroveň nákladů v hodnotovém řetězci;

) upevnit hodnotový řetězec společnosti do bodu sloučení operací nebo odstranění vysoce nákladných činností v hodnotovém řetězci .

Diferenciační strategie. Tato strategie se stává atraktivním konkurenčním přístupem, protože požadavky a preference spotřebitelů se diverzifikují a již nelze uspokojit standardní produkty.

Úspěšná diferenciace umožňuje firmě:

Nastavit zvýšenou cenu za produkt / službu;

Klíčem k úspěšné strategii diferenciace je vytvářet hodnotu pro zákazníka způsobem, který je odlišný od konkurence. Existují tři přístupy k vytváření hodnoty pro zákazníka. Jedním z nich je vyvinout takové vlastnosti a vlastnosti produktu, které pomohou snížit kupujícímu celkové náklady na používání produktů společnosti.

Druhým přístupem je vytvoření takových vlastností produktu, aby se zvýšila efektivita jeho použití spotřebitelem. Třetí přístup zahrnuje poskytnutí vlastností produktu, které zvyšují míru spokojenosti spotřebitelů, ale ne na úkor úspor, ale nějakým jiným způsobem.

Optimální nákladová strategie. Tato strategie se zaměřuje na poskytování vyšší hodnoty zákazníkům za jejich peníze. To znamená strategické zaměření na nízké náklady a zároveň poskytnout zákazníkovi něco víc, než je minimální přijatelná kvalita, služby, vlastnosti a atraktivita produktu. Cílem je vytvořit zvýšenou hodnotu, která splní nebo překročí očekávání zákazníků na škále „kvalita – služba – funkce – vizuální přitažlivost“ a zároveň přesvědčí kupující o přiměřenosti ceny.

Strategickým cílem je stát se levným výrobcem produktů/služeb od dobrých až po vynikající a následně využít nákladové výhody ke snížení ceny ve srovnání s podobnými produkty vyráběnými konkurencí.

Strategie optimálních nákladů má největší atraktivitu z hlediska možnosti konkurenčního manévrování. Poskytuje příležitost vytvořit výjimečnou hodnotu pro zákazníky vyvážením nízkých nákladů a strategií diferenciace.

Zaměřené strategie nízké ceny a diferenciace. Na rozdíl od strategií diferenciace a vedení nákladů se cílené strategie zaměřují na úzkou část trhu. Cílový segment nebo nika lze definovat na základě geografické jedinečnosti, specifických požadavků na použití produktu nebo specifických charakteristik produktu, které jsou atraktivní pouze pro tento segment. Cílem je lépe obsluhovat zákazníky v cílovém segmentu. V této strategii můžete dosáhnout výhody, pokud máte nižší náklady než konkurenti v daném tržním výklenku, budete schopni nabídnout spotřebitelům v tomto segmentu něco jiného než konkurenti.

Zaměřená nízkonákladová strategie je spojena s tržním segmentem, ve kterém je poptávka kupujících po nákladech (a tedy i po ceně) významná na rozdíl od zbytku tržního prostoru. Zaměřená strategie diferenciace závisí na zákaznickém segmentu, který vyžaduje jedinečné vlastnosti a atributy produktu.

Použití cílené strategie pro soutěž o náklady je docela typický obchodní přístup. Výrobci produktů privátních značek snižují své náklady na marketing, distribuci a reklamu tím, že se soustředí na přímý prodej maloobchodníkům a obchodním řetězcům, které prodávají nenáročné, zlevněné značkové produkty.

Zvažte faktory, které určují volbu konkrétní strategie konkurenceschopnosti.

Těch faktorů je hodně. Jednoduchý model primárních faktorů, které je třeba vzít v úvahu a v podstatě určovat strategii, ukazuje obrázek 1.2. Interakce těchto faktorů je obvykle složitá a má specifické rozdíly pro odvětví a společnost. Strategie zpravidla nezajišťuje úspěch, pokud není vytyčena hranice mezi vnitřní a vnější situací, není zajištěno získání významných konkurenčních výhod a nezlepšuje se výkonnost podniku.

Na závěr si všimneme následujícího: Strategie - obraz organizačních akcí a manažerských přístupů používaných k dosažení organizačních cílů a cílů organizace. Strategie zvažuje dlouhodobější organizační příčiny, cíle, rozhodnutí a činy. Faktory, které určují volbu konkrétní strategie konkurenceschopnosti, se dělí na vnější (socioekonomické a organizační vztahy, které podniku/odvětví umožňují vytvářet produkty, které jsou pro spotřebitele atraktivnější z hlediska ceny a necenových vlastností) a vnitřní ( vědecký a technický potenciál, finanční a ekonomický potenciál), personální potenciál, reklamní efektivita, podmínky skladování, přepravy, balení výrobků, úroveň servisu a záručního servisu atd.).

1.2 Vlastnosti analýzy konkurenční strategie organizace

Aby bylo možné začít vyvíjet správnou konkurenční strategii, musí vedení společnosti nejprve odpovědět na dvě otázky. Prvním je, jak atraktivní je odvětví, do kterého společnost patří, z hlediska dlouhodobé ziskovosti. Ne všechna odvětví nabízejí rovné příležitosti pro dlouhodobou ziskovost. Za druhé, neméně důležité - jaké faktory určují relativní konkurenční postavení podniků na trhu prodeje produktů. Ve většině případů jsou některé společnosti ziskovější než jiné, a to bez ohledu na výši kapitálu nebo stav managementu.

Jak atraktivita, tak konkurenční pozice závisí do značné míry na společnosti samotné. Atraktivita odvětví nebo regionu je přitom odrazem faktorů, které může firma zpravidla ovlivnit jen velmi málo. Konkurenční strategie tedy může učinit danou společnost (a s ní do jisté míry i celé odvětví) více či méně atraktivní. Konkurenční strategie tedy nejen reaguje na požadavky okolí, ale toto prostředí také utváří.

Rychlé změny vnějšího prostředí tuzemských podniků stimulují vznik nových metod, systémů a přístupů k řízení konkurenceschopnosti. Nejběžnější jsou metody hodnocení schopností konkurentů prostřednictvím speciálních odborných studií a nepřímých výpočtů na základě známých dat. V praxi se pro analýzu konkurentů široce používá „metoda reflexe“, která spočívá ve zjišťování informací o společnosti, o kterou je zájem, od zákazníků nebo zprostředkovatelů této společnosti. Studie konkurentů by měla být zaměřena na stejné oblasti, které byly předmětem analýzy potenciálu jejich vlastního podniku. To může zajistit srovnatelnost výsledků. Vhodným nástrojem pro srovnání schopností podniku a jeho hlavních konkurentů je konstrukce polygonů konkurenceschopnosti, které jsou grafickým zobrazením hodnocení pozice podniku a konkurentů v nejvýznamnějších oblastech činnosti, znázorněné jako osové vektory.

V první fázi budování modelu je navrženo sestavení polygonu konkurenceschopnosti vnitřních konkurenčních výhod porovnávaných podniků na základě následujících metodických předpokladů.

Určitý, jasně omezený počet parametrů lze zvolit jako oblasti činnosti podniku a hlavních konkurentů, které mají být hodnoceny. Seznam použitých parametrů a stupeň jejich specifikace byly určeny následujícími metodickými předpoklady.

Seskupování parametrů je založeno na analýze široké škály technických, ekonomických a sociálních problémů, jejichž výsledkem je identifikace proměnných zajišťujících konkurenceschopnost. Východiskem takové analýzy je definice seznamu technických a ekonomických faktorů konkurenceschopnosti, které jsou interpretovány jako soubor kritérií pro kvantifikaci úrovně konkurenceschopnosti podniku.

Vnitřní konkurenční výhody, které určují postavení ekonomického subjektu na trhu, se navrhuje seskupit podle šesti nejvýznamnějších aspektů:

Konkurenceschopnost produktu;

finanční situace podniku;

Efektivita marketingových aktivit;

Ziskovost prodeje;

Image (kapitál značky) podniku;

Efektivita řízení.

Kvantitativní hodnocení faktorů vnitřních konkurenčních výhod ekonomického subjektu lze tedy znázornit v následující podobě.

Konkurenceschopnost produktu. Aby byl produkt pro kupujícího zajímavý, musí mít určité technické, provozní a ekonomické parametry. Podmínkou pořízení zboží je soulad těchto parametrů s hlavní charakteristikou uspokojovaných potřeb kupujícího. V procesu nákupu si spotřebitel vybere produkt, stanoví charakteristické rysy, které charakterizují nadřazenost tohoto produktu nad konkurenčními produkty podobné hodnoty, které jsou na trhu. Nákupem produktu tak kupující posuzuje jeho atraktivitu, možnou míru uspokojení svých konkrétních potřeb a ochotu nést náklady spojené s pořízením a užíváním tohoto produktu.

Finanční situace podniku. Spolu s absolutními ukazateli je finanční stabilita organizace charakterizována poměrem vlastních zdrojů (K asi), který je stanoven „Pokynem pro rozbor kontroly finančního stavu a solventnosti podnikatelských subjektů“ a rovná se :

K asi \u003d (IIIP + řádek 640 - IA) / II A), (1,1)

kde III P - výsledek oddílu III pasiv rozvahy (řádek 490); A - výsledek oddílu I aktiv rozvahy (řádek 190); A - výsledek oddílu II aktiv rozvahy (ř. 290).

Uvedený dokument stanoví normální limit pro tento ukazatel: K asi 0,1 (pro obchodní organizace). Pokud je poměr vlastního pracovního kapitálu na konci vykazovaného období nižší než 0,1, pak je struktura rozvahy organizace považována za neuspokojivou a samotná organizace je insolventní.

Efektivita marketingových aktivit. Při analýze různých definic a formulací se domníváme, že nejpřesnější definici efektivnosti marketingových aktivit lze formulovat následovně - jedná se o míru využití marketingových nástrojů ve spojení s prostředky a možnostmi podniku. V hodnotové podobě lze tuto charakteristiku hodnotit poměrem obchodních výsledků a nákladů na marketingové aktivity.

Údaje o hrubých příjmech a hrubých nákladech jsou informacemi obsaženými v účetních a finančních výkazech podniku, takže získání takových informací nečiní žádné zvláštní potíže. Určité potíže vznikají při shromažďování dalších údajů, protože marketingové náklady se hůře počítají, protože. v účetnictví chybí informace o nákladech na tisk, náklady na reklamu atd.

Podle vývojářů bude konečný vzorec pro stanovení efektivnosti marketingové činnosti podniku s využitím parametrů marketingového potenciálu az nich vyplývajících parametrů komerční činnosti (hrubé příjmy, marketingové náklady, hrubé náklady) následující:

, (1.2)

kde - hodnocení účinnosti marketingových aktivit;

Marketingový potenciál;

D v - hrubý příjem;

Z m - marketingové náklady;

C in - hrubé náklady.

Marketingový potenciál (Pmar) se navrhuje vypočítat následovně:

kde K 1 - potenciál marketingového výzkumu;

K 2 - potenciál marketingového informačního systému;

K 3 - segmentační potenciál (výběr) cílového trhu;

K 4 - potenciál produktové politiky podniku;

K 5 - potenciál cenového procesu;

K 6 - potenciál marketingové politiky podniku;

K 7 - potenciál osobního (osobního) prodeje;

K 9 - potenciál stimulovat prodej produktů (například kuponový prodej);

Do 10 - potenciál pro utváření veřejného mínění.

Výsledný výraz pro výpočet efektivity marketingových aktivit průmyslového podniku (E mar) tedy bude vypadat takto:

Pro kvantifikaci efektivity marketingových aktivit průmyslového podniku je nutné nejprve popsat charakteristiky dílčích kritérií, které adekvátně odrážejí marketingové schopnosti dané skupiny podniků (odvětví). Během procesu testování byla všechna dílčí kritéria hodnocena podle následující stupnice:

Podnik při svých marketingových aktivitách nepoužívá marketingový nástroj popsaný tímto dílčím kritériem;

Podnik ve svých marketingových aktivitách plně nevyužívá marketingový nástroj popsaný tímto dílčím kritériem;

Podnik ve svých marketingových aktivitách plně využívá marketingový nástroj popsaný tímto dílčím kritériem.

Aby bylo možné objektivně vyhodnotit každé dílčí kritérium, jsou formulovány charakteristiky, které jsou navrženy tak, aby určovaly efektivitu marketingových aktivit podniků, v závislosti na odvětví je lze upravit nebo změnit.

Ziskovost prodeje. Rentabilita je ukazatel ekonomické efektivnosti podnikání, který charakterizuje poměr příjmů a nákladů za určité časové období, který je ztotožňován s komerční efektivitou produkce komodit.

Z našeho pohledu je ziskovost tržeb komplexní charakteristikou specifické ziskovosti na rubl nákladů na výrobu určitého typu výrobku.

Obecně lze tento ukazatel (R k) vypočítat pomocí následujícího vzorce:

kde P je prodejní cena podniku, jsou náklady na jednotku produkce.

Image (kapitál značky) podniku. Podle V.A. Moshnov, zaměření na dobývání nových trhů, uspokojování potřeb zákazníků prostřednictvím produktové diferenciace podněcuje firmy k tomu, aby se snažily co nejvíce vyhovět preferencím spotřebitelů a také pracovaly na zjednodušení procesu informování spotřebitelů o stále složitějších vlastnostech a parametrech vyráběných produktů. Prostřednictvím reklamní činnosti firem přispívá ochranná známka (název, pod kterým firma inzeruje a prodává své produkty), jako jeden z marketingových nástrojů k šíření informací o kvalitě produktu, snižuje vzdálenost mezi výrobcem a výrobcem. spotřebitel. Tváří v tvář rostoucí konkurenci má kupující zájem rozšířit své povědomí o kvalitě produktu.

Výzkum G. Foxol (Velká Británie), R. Goldsmith (USA) a S. Brown (Irsko) potvrdil existenci zákonitostí na stabilním trhu (ukazatele tržeb jsou stabilní a mají tendenci k mírnému meziročnímu růstu) na základě Tvrzení, že záměry spotřebitelů provést nákup jakékoli značky, kterou si dříve zakoupili, úzce souvisí s budoucím nákupním chováním. To znamená, že spotřebitel spokojený s používáním konkrétní značky si ji pravděpodobně vyžádá zpět a „průběžné“ nákupy této značky budou velmi pravděpodobně následovat. Záměry kupujících jsou funkcí minulých zkušeností a jejich důsledků, které lze hodnotit následovně:

kde I je záměrem odkoupit značku; je minulé použití; je konstanta, která se na jednotlivých trzích liší.

V tomto případě není význam studií vztahů v tom, že předpovídají nákupy konkrétních značek, ale že vysvětlují, proč spotřebitelé kupují tyto konkrétní značky a ne jiné.

Podle P. Doyla je úspěšná image společnosti „jednota tří prvků: kvalitní produkt (P), jasná identita (D) a přidaná hodnota (AV):

, (1.7)

Tento vztah je multiplikativní, protože všechny tři prvky jsou nezbytné k vytvoření úspěšné značky. Jelikož budování značky obvykle začíná přítomností dobrého produktu, jeho vnímání se nejčastěji zkoumá pomocí tzv. „slepých“ testů. Pak musí mít produkt dostatečně jasnou identitu, jejíž míra se většinou posuzuje na základě ukazatelů řízené a „spontánní“ informovanosti. A konečně, úspěšná značka musí mít přidanou hodnotu, která ve spotřebiteli vzbuzuje pocit, že značka a produkt jsou kvalitnější nebo žádanější než konkurence. Přidaná hodnota se měří formou průzkumů postojů a preferencí.

Obecně lze image komponentu konkurenceschopnosti podniku (Kim) vypočítat takto:

kde - objem opakovaných žádostí v hodnotovém vyjádření;

Celkový objem prodeje.

Efektivita řízení. V.A. Abchuk ve svém výzkumu definuje management jako řízení organizace v tržní ekonomice a jeho cílem je co nejúplnější uspokojení neustále zohledňovaných lidských potřeb prostřednictvím tržního mechanismu poptávky, nabídky a zisku. Efektivitou řízení se podle jeho názoru rozumí jeho kvalita, která organizaci zajišťuje dosažení jejích cílů. Kvantitativně je efektivita řízení definována jako poměr výsledku k nákladům k tomu nezbytným.

Jako výkonnostní kritéria se navrhuje zvolit takové ukazatele, které umožňují:

předvídat očekávaný výsledek - dosažení cíle organizace;

vyhodnotit skutečnou míru dosažení cíle;

porovnat různé cílové možnosti mezi sebou.

Základní princip výběru kritéria účinnosti doložil v roce 1945 akademik A.N. Kolmogorova a spočívá v vytvoření přísné korespondence mezi cílem, kterého může organizace dosáhnout v důsledku svých akcí, a přijatým ukazatelem úspěchu. V tomto smyslu se indikátor úspěšnosti (kritérium účinnosti) nazývá objektivní funkce.

V nejobecnější podobě lze výběr nejlepší možnosti řešení problému dosažení cílů organizace matematicky znázornit jako nalezení maxima účelové funkce (W):

kde b i - dané parametry (ukazatele) pro řešení problému, například množství alokovaných zdrojů;

v j - řízené parametry řešení úlohy, tzn. ty, které můžeme změnit, jako jsou ceny, podmínky;

h k - neznámé parametry pro řešení problému, například podmínky na trhu, směnný kurz, index inflace.

Úkol výběru nejlepšího řešení lze v tomto případě formulovat následovně: najít takové hodnoty řízených parametrů v 1, v 2,…, které při daných parametrech b 1, b 2,…, s přihlédnutím k neznámé parametry h 1 , h 2 , … poskytují maximální účelovou funkci - kritérium účinnosti.

V tržní ekonomice výrazně vzrostl zájem účastníků ekonomického procesu o objektivní a spolehlivé informace o finanční situaci a podnikatelské činnosti podniku. Všechny subjekty tržních vztahů: vlastníci, investoři, dodavatelé, kupující - mají zájem na jednoznačném posouzení konkurenceschopnosti a spolehlivosti svých partnerů. Takové hodnocení lze získat na základě komplexní finanční analýzy založené na údajích z veřejného výkaznictví podniků, což umožňuje všem účastníkům ekonomického procesu kontrolovat povahu a rozsah změn tržních pozic podniku. Jako součást takového komplexního hodnocení se používá charakteristika efektivnosti řízení podniku, která se obvykle posuzuje poměrem zisku k celému obratu podniku (tržby za prodej výrobků (práce, služby) bez DPH). ) a výsledek dalších prodejních a neuvolňovacích operací.

Kvantitativní měřítko efektivity řízení () podniku je tedy ukazatel vypočítaný podle vzorce:

kde P r - zisk z prodeje výrobků.

Pro zajištění kvantitativní srovnatelnosti ukazatelů by měly být použity redukční faktory vypočtených hodnot: pro efektivitu marketingových aktivit - 0,05; pro ziskovost prodeje - 0,1; pro finanční situaci podniku - 10.

Na závěr poznamenáváme následující. Vnitřní konkurenční výhody určující postavení ekonomického subjektu na trhu navrhujeme seskupit podle šesti nejvýznamnějších hledisek: konkurenceschopnost produktu; finanční situace podniku; účinnost marketingových aktivit; ziskovost prodeje; image (kapitál značky) podniku; efektivnost řízení.

Výše uvedený seznam ukazatelů konkurenceschopnosti není trvalý a vyčerpávající. Počet složek konkurenceschopnosti podniku závisí na požadované přesnosti hodnocení, účelu studie a dalších faktorech.

1.3 Implementace konkurenční strategie organizace

Celou sekvenci formování strategického chování podniku lze reprezentovat jako čtyři fáze:

) "Analýza" - posouzení vnějšího a vnitřního prostředí, definice poslání, formulace cílů;

) „Plánování“ – plánování strategie, stanovení cílů;

) "Implementace" - tvorba plánů, realizace strukturálních změn, tvorba rozpočtů;

) "Kontrola" - operativní řízení, hodnocení a kontrola.

S přihlédnutím k výsledkům získaným během strategické „analýzy“ je provedeno „plánování“ strategie.

Spojujícím článkem mezi fázemi „plánování“ a „implementace“ je „stanovení úkolů“. Role tohoto kroku v celkovém procesu strategického řízení by měla být posílena. Jde o to, že pokud je nutné provést úpravy strategického chování, které nevyžadují revizi poslání a analýzu vnitřního prostředí, je vhodné omezit proces řízení na stanovení dalších (nápravných) úkolů.

„Implementační“ blok v procesu strategického řízení je v podstatě přípravný, přispívající k efektivnímu dosažení zvolených cílů. A fáze „posouzení a kontroly“ uzavírá proces strategického řízení v nepřetržitém cyklu.

Po krátkém zhodnocení posloupnosti procesu tvorby strategie se tedy podrobněji zastavme u fáze implementace strategie jako jedné z klíčových fází strategického řízení podniku.

Fáze implementace umožňuje odpovědět na otázku: s jakými zdroji, kým, kdy a jak lze dosáhnout cílů stanovených organizací? Povaha akcí, které zajišťují účinnost dosažení stanovených cílových parametrů, závisí na vlastnostech řízení konkrétního podniku a může se tak či onak lišit. Ale v zásadě existuje následující posloupnost implementace strategie: vývoj plánů - realizace strukturálních změn - tvorba rozpočtů.

Systém plánů organizace je jakýmsi zhmotněním plánovaných činností, protože příprava plánů zahrnuje jejich důkladnou studii proveditelnosti.

Základní strategický plán. Popisuje hlavní směr činnosti společnosti a zahrnuje firemní strategii pro dlouhodobou budoucnost. V závislosti na provozních podmínkách podniku je tento plán vypracován na dobu 3 až 5 (10) let. Slouží jako referenční bod pro všechny ostatní plány. Zároveň je omezením v rozhodování strategických obchodních jednotek (SBU) (z angl. Strategic Business Units - SBU), pokud jde o hlavní oblasti činnosti, aby se zabránilo tomu, aby se cíle jednotlivých jednotek postavily proti obecné cíle rozvoje podniku;

) Taktické plány rozvoje konkrétních oblastí podnikání jednotlivých SBU. Jejich hlavní náplní jsou obchodní strategie zaměřené na růst, udržení stability a posílení konkurenceschopnosti a také eliminaci některých neperspektivních oblastí řízení. Tyto plány se zpracovávají na dobu 1 až 3 (5) let a jsou zpracovány zpravidla ve formě podnikatelských plánů;

) Operační plány. Upravují aktuální činnost útvarů a služeb k dosažení podnikové strategie podniku jako celku a obchodní strategie SBU, jehož jsou tato útvary součástí. Pro efektivnější sledování a hodnocení výkonnosti jsou tyto plány sestavovány na období 1 měsíce až roku;

) Programy a plány-projekty. Tato skupina je cílená a zahrnuje programy jako vývoj nových produktů, pronikání na nové trhy, vedení rozsáhlé reklamní kampaně, snižování výrobních nákladů, modernizace výroby, úspora energie atd. Programy jsou zase podporovány konkrétními projekty, které se vyznačují specifickými náklady a určitou investiční atraktivitou.

Jak je vidět, systém organizačních plánů je komplexní, konzistentní, provázaný a zároveň individuální. Každý podnik si může samostatně určit strukturu, obsah, formu plánů a také hlavní přístupy a metody pro jejich rozvoj a realizaci, protože podnik sám je jejich jediným spotřebitelem.

Jeden vývoj systému plánů pro efektivní realizaci strategického řízení je však považován za nedostatečný. Zde může nastat problém nejednoty mezi systémem plánů a systémem kontroly. Zejména rozšíření rozsahu hospodářské činnosti a vstup na nové trhy vyžaduje zapojení dalšího personálu. A naopak ústup z neperspektivních ekonomických zón a uzavírání nerentabilních odvětví vede k personální redukci. Z toho plyne potřeba úspěšně skloubit celkovou strategii podniku a způsoby organizačního řízení lidských zdrojů. Jinými slovy, zde je nutné navázat vztah a najít podřízenost mezi strategií a hlavními odpovědnými vykonavateli vypracovaného systému plánů.

Harmonizace obchodní strategie a organizačního řízení má následující účel:

) zavádění strukturálních změn v důsledku růstu (fúze, akvizice, konsolidace, implementace) nebo redukce (částečné pozastavení činnosti, dočasné uzavření, úplná likvidace) jednotlivých SBU;

) zlepšení účinnosti hodnocení a kontroly plnění cílů a záměrů;

) koordinace zdrojů a vykonavatelů plánů, programů a projektových plánů;

) zamezení opozice a zdvojování jednotlivých funkcí.

Dalším krokem na cestě k „implementaci strategie“ je „rozpočet“. Zde se hlavní přístupy a principy uplatňované při tvorbě rozpočtů shodují s principy řízení organizace budov. Rozpočty všech úrovní musí být podřízeny obecnému cíli rozvoje podniku a nesmí připustit opozici a nesoulad finanční podpory některých resortů s jinými plány.

„Tvorba rozpočtů“ završuje fázi „implementace strategie“.

Shrneme-li to, můžeme dojít k závěru, že podstatou formování strategického řízení v podniku je určit směr rozvoje, vyvinout systém opatření pro efektivní přiblížení se ke zvolenému benchmarku, jakož i vyhodnotit a kontrolovat proces implementace zvoleného strategie. Primární význam má přitom chování podniku na trhu.

A jak ukazuje praxe, ty podniky, které provádějí integrované strategické plánování a řízení, pracují úspěšněji a dosahují vyšší efektivity ve všech oblastech podnikání.

Hlavní zobecňující závěry pro kapitolu

1. Konkurenční strategie zvažuje dlouhodobější organizační příčiny, cíle, rozhodnutí a činy. Faktory, které určují volbu konkrétní konkurenční strategie, se dělí na vnější (socioekonomické a organizační vztahy, které podniku/odvětví umožňují vytvářet produkty, které jsou pro spotřebitele atraktivnější z hlediska ceny i necenových vlastností) a vnitřní ( vědecký a technický potenciál, finanční a ekonomický potenciál), personální potenciál, reklamní efektivita, podmínky skladování, přepravy, balení výrobků, úroveň servisu a záručního servisu atd.).

Vymezení oblasti podnikání, stanovení cílů, definice krátkodobých a dlouhodobých úkolů (programů), definice strategie tvoří strategický plán společnosti.

Strategický plán by měl obsahovat: akce ke změně strategie, doladění na situaci, k nalezení a upevnění nových příležitostí pro společnost, ke zlepšení činnosti společnosti, zlepšení konkurenčních pozic a ovlivnění podmínek v odvětví.

Strategie závisí na vnějších a vnitřních podmínkách firmy. Hlavní vnější faktory jsou: sociální, politické, legislativa, vliv společnosti, atraktivita odvětví, tržní hrozby a příznivé příležitosti pro podnik.

2. Analýza konkurenční strategie Arkon Auto LLC

2.1 Charakteristika činnosti podniku Arkon Auto LLC

Organizační a právní forma společnosti Arkon Auto je společnost s ručením omezeným. Autorizovaný kapitál ve výši 10 000 rublů společnosti Arkon Auto LLC byl plně splacen v době státní registrace.

Geograficky LLC "Arkon Auto" se nachází ve Vladivostoku, st. Shoshina, 6 v jedné z centrálních rezidenčních oblastí města, v těsné blízkosti hlavních dopravních tras (5 minut jízdy na 100 Let Vladivostok Avenue (federální dálnice M-60), 3 minuty jízdy od obchvatu ulice Vyselkovaya.

Firma sídlí ve výrobní budově bývalého instalatérského závodu VCRTO, vlastní 1,3 výrobních prostor o celkové ploše 1500 m 2 , z toho 340 m 2 zabírají kanceláře firmy, zde se nachází - montážní dílna , opravny spalovacích motorů a palivové techniky, autoelektrikář, stanice na výměnu oleje, boxy na opravy karoserií (probíhá i výstavba dalších kancelářských prostor o ploše 300 m 2), před fasádou u objektu se nachází pohodlné parkoviště "Arkon Auto" o celkové ploše 1500 m 2.

Dnes "Arkon Auto" nabízí následující služby:

Nákup automobilů, motocyklů a speciálního vybavení na japonských aukcích bez zprostředkovatelů.

Dodávka automobilů, speciálního vybavení, lodí v Japonsku do přístavu Fukui.

Dodávka vozů, speciální techniky, konstruktérů, předních polovin vozů, lodí z Japonska do Ruska přes přístav Fukui.

Demontáž / řezání aut, uskladnění nákladu až do expedice z Japonska.

Montáž zakoupených vozů.

Nákup a dodání jakýchkoli položek na aukci Yahoo.

Vyhledávání a výměna jakýchkoliv náhradních dílů.

Organizační struktura společnosti Arkon Auto LLC je uvedena v příloze A.

Tato struktura je lineárně funkční.

Výhody lineárně-funkční struktury Arkon Auto LLC:

Vysoká kompetence funkčních manažerů;

Snížení duplicity úsilí a spotřeby materiálních zdrojů ve funkčních oblastech;

Zlepšená koordinace ve funkčních oblastech;

Vysoká účinnost s malým množstvím produktů a trhů;

Maximální přizpůsobení diverzifikaci výroby;

Formalizace a standardizace procesů;

Vysoká míra využití kapacity.

Nevýhody struktury Arkon Auto LLC:

Přílišný zájem manažerů o výsledky činnosti „jejich“ jednotek. Odpovědnost za celkové výsledky pouze na nejvyšší úrovni;

Problémy mezifunkční koordinace;

přílišná centralizace;

Zvýšená doba rozhodování kvůli potřebě schválení;

Reakce na změny trhu je extrémně pomalá;

Rozsah podnikání a inovací je omezený.

Hlavní funkce specialistů Arkon Auto LLC jsou zakotveny v popisu práce. Povinností generálního ředitele je tedy řídit a kontrolovat činnost podniku.

Mezi povinnosti vedoucího obchodního oddělení patří vyjednávání s protistranami, příprava zahraničněobchodních smluv a dalších obchodních dokumentů nezbytných pro dovozní operace, provádění obchodu ve všech jeho fázích.

Obchodní manažeři se zabývají vyhledáváním nových zákazníků a jsou také přímo zapojeni do uzavírání transakcí.

Mezi povinnosti logistika-deklaranta patří celní odbavení dováženého zboží, celní kontroly a otázky dopravy.

Za doručení a spedici zboží ve Vladivostoku zodpovídají řidiči.

Hlavní účetní vykonává kontrolu nad účetnictvím v podniku, sestavuje účetní formuláře, provádí vypořádání s bankami, dodavateli a kupujícími, otevírá, udržuje, mění a uzavírá transakční pasy, poskytuje podpůrné dokumenty autorizované bance atd.

Hlavním legislativním aktem, v jehož rámci Arkon Auto LLC působí, je federální zákon „O společnostech s ručením omezeným“ ze dne 28. ledna 1998 č. 14-FZ.

Arkon Auto LLC vede účetní záznamy a předkládá finanční výkazy finančním úřadům v souladu s postupem stanoveným federálním zákonem „o společnostech s ručením omezeným“, daňovým řádem Ruské federace a dalšími právními předpisy. Odpovědnost za organizaci, stav a spolehlivost účetnictví, výroční zprávy a poskytování dalších finančních výkazů příslušným orgánům nese v souladu s federálním zákonem „O společnostech s ručením omezeným“ generální ředitel společnosti Arkon Auto LLC.

Zahraniční ekonomická činnost Arkon Auto LLC se provádí na základě zákonů Ruské federace, ustanovení, jako jsou:

federální zákon „O kontrole exportu“ ze dne 18. července 1999 č. 183-FZ (ve znění ze dne 6. prosince 2011);

federální zákon č. 164-FZ ze dne 8. prosince 2003 „O základech státní regulace zahraniční obchodní činnosti“;

Jiné normativní akty.

Finanční výsledky společnosti Arkon Auto LLC jsou uvedeny v tabulce 2.1.

Tabulka 2.1 - Finanční výsledky společnosti Arkon Auto LLC za roky 2010-2012

Obrázek 2.1 ukazuje dynamiku výnosů z prodeje, výrobních nákladů a zisku z prodeje společnosti Arkon Auto LLC za roky 2010-2012.

V roce 2011 výnosy rostly vyšším tempem než v roce 2012. Tempo růstu nákladů na výrobky (služby) je vyšší než tempo růstu výnosů, proto se v roce 2012 snížil zisk a ziskovost, tzn. činnost podniku jako celku se stala méně efektivní.

Na základě obecných cílů podniku je účelem prodejní služby vypracovat doporučení pro tvorbu a implementaci výrobní a marketingové politiky podniku, jakož i koordinaci činností v této oblasti všech oddělení společnosti. podnik. Doporučení vedení k tržní orientaci výrobních, ekonomických a marketingových činností podniku jsou po schválení vedením podniku závazná pro příslušné útvary zabývající se těmito druhy činností.

Obchodní oddělení nenahrazuje jiná oddělení, ale zaměřuje činnost ostatních oddělení na trh a koreluje jejich práci s cíli tržní činnosti společnými celému podniku.

Obchodní oddělení Arkon Auto LLC bylo založeno tři měsíce po založení podniku. Když podnik zahájil svou výrobní činnost v plné síle.

Součástí obchodního oddělení je zástupce obchodního ředitele a obchodní specialisté v počtu 5 osob.

Existují tři skupiny funkcí prodejních služeb společnosti Arkon Auto LLC na základě marketingové orientace: plánování; organizace; ovládání a regulace. Každá z těchto skupin funkcí se zase skládá z řady specifických funkcí (prací), odrážejících specifika každé skupiny.

Plánování zahrnuje následující funkce:

Analýza a hodnocení tržních podmínek;

Tvorba sortimentního plánu pro výrobu dle zákaznických objednávek;

Volba distribuce a distribučních kanálů.

Organizace prodeje zahrnuje následující funkce:

) organizace skladovacích a kontejnerových zařízení pro hotové výrobky;

- organizace prodeje a dodávky produktů spotřebitelům;

Ovládací a regulační funkce zahrnují:

Hodnocení výsledků marketingových aktivit;

Sledování realizace prodejních plánů;

Statistické účetnictví a operativní účetnictví a reporting marketingových aktivit.

Účelem obchodního oddělení je vypracovat doporučení pro tvorbu a implementaci výrobní a marketingové politiky podniku, jakož i koordinaci činností v této oblasti všech oddělení podniku. Jeho doporučení k tržní orientaci výrobních, ekonomických a marketingových činností podniku jsou po schválení vedením podniku závazná pro příslušné služby zabývající se těmito druhy činností.

Rozhodnutí ovlivňující tržní orientaci podniku, všechny divize podniku jsou přijímány na základě doporučení a po dohodě s prodejním servisem. Všechny útvary podniku jsou povinny poskytovat prodejní službě veškeré informace o povaze a výsledcích své činnosti. Obchodní oddělení je zase povinno poskytovat všem ostatním útvarům podniku informace potřebné pro tržní orientaci jejich činnosti.

Hlavní úkoly obchodního oddělení:

Hodnocení tržních podmínek;

Spolu s ostatními divizemi podniku a vedením podniku rozvoj cílů a strategií pro tržní působení podniku na domácím i zahraničním trhu;

Vývoj pro podnik jako celek a jednotlivé produktové skupiny dlouhodobých i aktuálních marketingových plánů a koordinace v této oblasti činnosti divizí podniku;

Provozní informační podpora marketingových aktivit celého podniku a jeho divizí;

Rozvoj, založený na orientaci na tržní aktivitu, doporučení ke zlepšení výkonnosti podniku atd.;

Vytváření image úspěšné a spolehlivé společnosti.

Obchodní oddělení spolupracuje s ostatními divizemi Arkon Auto LLC (interní marketingové prostředí):

s výrobním oddělením;

s oddělením logistiky.

Aby byla zajištěna efektivita prodejních aktivit v podniku, byly vytvořeny všechny nezbytné podmínky: oddělení je plně obsazeno příslušnými specialisty, kteří mají možnost spolupracovat s ostatními odděleními podniku při získávání potřebných informací, jakož i neustále zlepšovat své dovednosti.

Společnost získává zákazníky následujícími způsoby:

Distribuce katalogů na výstavách;

příjem objednávek na dodávku produktů od zákazníků.

Zde jsou hlavní směry pro zvýšení efektivity prodejní strategie společnosti Arkon Auto LLC.

Strategií Arkon Auto LLC je zvýšení prodeje rozšířením prodejních trhů a zvýšením podílu společnosti na obsazených prodejních trzích prostřednictvím pružné reakce na měnící se podmínky na trhu, rozvojem nových služeb, zejména autoopraváren, vývojem a implementací efektivní marketingová politika.

Podnik plánuje přejít k implementaci nové marketingové strategie pro produkty a prodejní metody, která zajistí:

vytvoření sítě prodejců;

analýza úrovně efektivní poptávky po zboží;

Volba takové strategie umožní realizovat úkoly rozšiřování stávajících trhů a pronikání na nové odbytové trhy, zajišťující zlomové prodeje zboží.

Arkon Auto LLC, jako každý podnik, tedy zažívá určité potíže při provádění marketingových aktivit, a to jak v důsledku subjektivních faktorů, například nedokonalosti organizační struktury oddělení marketingu, tak objektivních faktorů, například zvýšené konkurence v zahraničí. prodejní trhy.

Analýza řídících dokumentů společnosti Arkon Auto LLC je uvedena v tabulce 2.2.

Tabulka 2.2 - Charakteristika řídících dokumentů společnosti Arkon Auto LLC

Konečná kontrola provádí ihned po provedení práce. Buď ihned po ukončení řízené činnosti, nebo po předem stanoveném časovém úseku, jsou skutečně získané výsledky porovnány s požadovanými. Zde je srovnání plánovaného zisku s přijatým, fluktuace zaměstnanců atp.

Vedení společnosti Arkon Auto LLC provádí analýzu skutečných získaných výsledků a požadovaných výsledků a hodnotí, jak realistické byly jejich plány. Tento postup také umožňuje získat informace o vzniklých problémech a formulovat nové plány tak, aby se těmto problémům v budoucnu předešlo (což je funkcí analýzy).

Druhou funkcí závěrečné kontroly je podpora motivace, protože mzdy většiny zaměstnanců přímo závisí na výkonu organizace.

Například v oddělení analýzy úvěrového rizika je reprezentován zaměstnanci poskytovanými zprávami o pokroku. Tyto zprávy jsou poté analyzovány a poskytují vedení informace pro prognózy.

Zvažte počet přijatých zpráv a odeslaných k revizi v letech 2011-2012. (tabulka 2.3).

Tabulka 2.3 - Počet přijatých zpráv a odeslaných k revizi

Tabulka 2.3 ukazuje, že v roce 2012 je nárůst výkazů zasílaných k revizi vyšší než nárůst výkazů přijatých v odděleních jako je účetnictví - o 12 jednotek, obchodní oddělení - o 7 jednotek. a 5 jednotek. resp. Lze usuzovat, že kontrola přitvrdila.

Je nutné zlepšit kontrolní funkci v organizaci, vybudovat na jednotce rozhodovací schéma na základě zjištěných nedostatků a naplnit žádoucí podmínky pro zlepšení postupu při generování zprávy a zavádění systému řízení, pro další využití systému řízení. vznikající volná funkčnost ve struktuře rozdělení povinností.

2.2 Analýza provozního prostředí podniku Arkon Auto LLC

Vnitřní struktura organizace se také nazývá vnitřní prostředí. Zahrnuje funkční struktury společnosti, které zajišťují řízení, vývoj a testování nových produktů, propagaci zboží zákazníkům, prodej, servis, vztahy s dodavateli a dalšími externími subjekty. Součástí pojmu vnitřní prostředí je i kvalifikace personálu, systém přenosu informací atp.

prodejní struktura. Arkon Auto LLC dováží zboží z Japonska a Koreje. V geografické struktuře dodávek přitom dominuje zboží z Japonska, ale v letech 2011-2012 se zvýšil podíl zboží z Koreje.

Podíl dodávek z Japonska se snížil z 95 % v roce 2010 na 71 % v roce 2011 v důsledku vydání technického předpisu v Rusku, který stanoví přísnější požadavky na vlastnosti vozidel, a také v důsledku zvýšení cel na ojeté dovážené automobily. Růst dodávek z Koreje je dán i tím, že jihokorejský automobilový průmysl v posledních letech zvýšil tempo výroby a posílil požadavky na kvalitu svých produktů.

V komoditní struktuře dominují automobily, v roce 2010 se na celkovém dovozu podílely 84 %, ale v roce 2012 se jejich podíl snížil na 59 % vlivem růstu dovozu nákladních automobilů a speciální techniky. To druhé je způsobeno velkým počtem stavebních projektů ve Vladivostoku v předvečer summitu APEC.

Personál. Celkový počet zaměstnanců ArkonAvto včetně vedení je 52 lidí.

% personálu „ArkonAvto“ jsou staří pracovníci s praxí ve společnosti 3 roky a více, tým je stabilní (konflikty se vyskytují zřídka, pokud nastanou, řeší se za účasti vedení).

Při ucházení se o zaměstnání mají uchazeči podle toho, o jakou pozici se ucházejí, určité požadavky.

Například hlavní požadavky na účetního jsou přítomnost vyššího specializovaného vzdělání, nejméně 3 roky praxe v této profesi a znalost 1C.

Všichni zaměstnanci mají pracovní smlouvy. Pracovní smlouva není nic jiného než dohoda mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, podle které mají strany vzájemné závazky.

Právní postavení zaměstnance ve společnosti Arkon Auto LLC upravuje popis práce. Tento dokument stanoví funkce, práva, povinnosti a odpovědnosti zaměstnanců organizace.

V současné době mají všichni zaměstnanci Arkon Auto LLC pracovní náplň odpovídající jejich profesi, se všemi zaměstnanci jsou uzavřeny pracovní smlouvy.

Všichni zaměstnanci dostávají mzdu, tj. pevná mzda sjednaná v pracovní smlouvě.

K základnímu platu se účtuje koeficient Dálného východu a příspěvek na Dálný východ. Koeficient Dálný východ je účtován ve výši 20 % z částky časově rozlišených mezd a příspěvek na Dálný východ je stanoven diferencovaně a je účtován pouze stálým zaměstnancům (tabulka 2.4).

Mzda zaměstnanců společnosti Arkon Auto LLC se tedy skládá ze základní mzdy a příspěvků.

Podle výsledků roku je na konci prosince vyplácen tzv. „třináctý plat“.

Deklarantů LLC "Arkon Auto" se účastní seminářů, což přispívá ke zlepšení jejich odborných dovedností.

Tabulka 2.4 - Výše ​​příspěvku na Dálný východ

Daně a zdanění. Arkon Auto LLC platí všechny druhy daní a poplatků stanovené legislativou Ruské federace. Daňová oblast společnosti Arkon Auto LLC pro rok 2012 je uvedena v tabulce 2.5.

Tabulka 2.5 – Daňové pole společnosti Arkon Auto LLC za rok 2012

Podle tabulky 2.5 platí společnost Arkon Auto LLC čtvrtletní zálohy na daň z nemovitosti a daň z dopravy. DPH platí společnost čtvrtletně. Daň z příjmu se platí každý rok.

Ceny. Základem pro tvorbu prodejní ceny zboží je dovozní cena.

Základem pro tvorbu dovozní ceny jsou obdržené informace a nabídková cena konkrétních vývozců. LLC "Arkon Auto" vypočítá všechny možné možnosti pro dovoz zboží a vybere ten, ve kterém budou náklady na zboží minimální.

Při tvorbě prodejní ceny jsou zohledněny veškeré náklady vzniklé společnosti Arkon Auto LLC při dovozu zboží, včetně režijních nákladů:

Výdaje v zahraničí (Japonsko, Korea):

Cena zboží (automobilu) v Japonsku nebo Koreji;

Evidence vývozních dokladů, celní odbavení;

aukční poplatky;

Doručení v rámci Japonska (Korea);

Nákladní doprava do Vladivostoku;

Komise zahraničního partnera;

Bankovní provize za převod peněz ve výši 0,2 %.

Náklady v Rusku:

Povinnost;

Bankovní provize 0,65 %;

Dohoda;

Služby dočasného skladu;

Služby celního makléře;

tranzity;

Spediční služby Arkon Auto LLC;

Provize společnosti Arkon Auto LLC.

Společnost Arkon Auto LLC tedy používá nákladnou metodu stanovení ceny, která uplatňuje schéma „náklady plus plánovaný zisk“.

Zde je tabulka, ve které uvažujeme o cenovém procesu ve společnosti Arkon Auto LLC (tabulka 2.6).

Tabulka 2.6 - Procento nákladů k celkovým nákladům na zboží

Objednávka a dodání vozu ze zahraniční aukce je poměrně pracný a zdlouhavý proces, který zahrnuje velké množství akcí různých specifikací. Proto je použití Arkon Auto LLC v tomto případě docela relevantní. Provize, kterou si firma bere sama, jsou jen asi 2 %, což je celkem nepodstatné, vezmeme-li v úvahu, že veškerou práci a zodpovědnost bere na sebe. I když samozřejmě některé úkony musí provést klient sám. Musí tedy například udělat zálohu. Ve společnosti Arkon Auto LLC se jedná o pevnou částku 30 000 rublů, která se na konci transakce připíše k platbě konečných nákladů na vůz. Klient také musí vyplnit a podepsat některé dokumenty, jako například:

Smlouva se společností Arkon Auto LLC o poskytování služeb;

Smlouva o prodeji;

Hlavním směrem společnosti "Arkon Auto" byl a zůstává výběr automobilu na žádost klienta z aukcí automobilů v Japonsku, téměř všechny oblasti společnosti pracují v této oblasti činnosti do té či oné míry.

Každý ví, že v Japonsku již není nutné kupovat auta osobně z parkovišť. Civilizovanější způsob je kupovat auta přes internet z autoaukcí. K dnešnímu dni má Arkon Auto přístup ke všem hlavním japonským aukcím. Nebylo snadné toho dosáhnout, Japonci vznesli řadu vážných požadavků, až po registraci společnosti v Japonsku, nákup nemovitosti, ale společnost Arkon Auto splnila všechny podmínky, čímž si získala důvěru svého partnery v Japonsku. Nyní "Arkon Auto" funguje přímo bez zprostředkovatelů, čímž je zaručena kvalita vozu, jeho soulad se všemi požadavky zákazníků. Přijatelné ceny za služby bylo dosaženo i díky tomu, že společnost přímo pronajímá parníky a veškeré technické práce s automobily provádí pouze rukama vlastního personálu, což snižuje riziko poškození nákladu, jeho krádeže a přispívá k včasnému odhalení „sňatku“.

Ve výsledku se často ukáže, že vůz zakoupený přes Arkon Auto je levnější než na trzích, ale jeho kvalita je zaručena. Na domácím trhu v Japonsku neexistuje žádné takové vozidlo, speciální vybavení, které byste si nemohli koupit společně s Arkon Auto a přivézt do Vladivostoku. Týká se to vozů s pravostranným i levostranným řízením, nadrozměrných vozů a vodní výbavy.

Platba za cenu vozu vybraná na japonských aukcích automobilů ve společnosti Arkon Auto neprobíhá okamžitě, což je také výhodné pro klienta. Fáze platby za nákup se provádí ve třech fázích:

Platba předem

Platba nákladů na auto a nákladů na doručení do Vladivostoku po nákupu v Japonsku

Úplná platba celního poplatku a služeb společnosti přímo při převzetí vozu.

Pro úplné pohodlí zákazníků společnost otevřela směr „Půjčky na auta“, nejedná se o oblast výdělků společnosti, proto její registrace v kanceláři „Arkon Auto“ nevyžaduje dodatečné náklady. (kromě bankovních poplatků).

Existuje další důležitý bod, který okamžitě vzbuzuje důvěru mezi zákazníky. Kancelář společnosti se nachází na stejném místě, kde společnost rozmístí své aktivity. V oknech centrály je hned vidět parkoviště s již přistavenými auty, nechybí ani dílna na sbírku designérů, opravárenské boxy - vše na jednom místě. Zde je vždy vidět, jak pracují mistři firmy. V průměru za měsíc přijedou 4 parníky, které doručí 200 až 400 kusů různého vybavení, aut ze Země vycházejícího slunce. Pravda, ne všechna tato zařízení patří Arkon Auto, existuje řada zákazníků, kteří jednoduše využívají služeb přepravy zboží zakoupeného na vlastní pěst. Stejně často jsou lodě Arkon Auto nakládány objemným nákladem – čluny, čluny, speciální technika.

Hlavní sídlo společnosti Arkon Auto se nachází ve Vladivostoku na ulici Shoshina 27, ale rozsah jejích aktivit daleko přesahuje Primorské území. Objednávky sem přicházejí přes zastoupení společnosti v jiných regionech. Lidé v jiných městech dostávají stejně kompletní informace o vozech, které jim nabízejí, i o těch ve Vladivostoku blíže hlavní kanceláři, a hlavně dostávají stejnou záruku na doručení objednávky.

Doručení do zastoupení společnosti v Chabarovsku a Blagověščensku je prováděno na autodopravcích společnosti, což zajišťuje nejkratší dobu dodání vozu klientovi. Dodatečný poplatek se neúčtuje, když si klient kromě doručení koupí auto z jakéhokoli jiného města v Rusku. Dodávka se provádí také po železnici.

Společnost Arkon Auto se zpočátku zaměřuje na hromadné nákupy. Aniž by přeceňoval cenu služeb, poskytování plných záruk, hledání individuálního přístupu ke klientovi, společnost ví, že si tímto způsobem získává důvěru zákazníků, kteří se na tuto společnost obrátí při dalším nákupu a doporučí společnost svým známým a kolegy. Proto má Arkon Auto velký okruh stálých velkoobchodních zákazníků, který se denně rozšiřuje. Portrét kupujícího společnosti je uveden v tabulce 2.7.

Tabulka 2.7 - Portrét kupujícího společnosti Arkon Auto

LLC "Arkon Auto" provádí své hlavní činnosti ve Vladivostoku. Vladivostok je město a přístav na Dálném východě Ruska, správní centrum Primorského území, součást městského obvodu Vladivostok, koncový bod Transsibiřské magistrály. Populace města je 622 500 (od 1. ledna 2013). Město se nachází na pobřeží Japonského moře na poloostrově Muravyov-Amursky.

V roce 2008 analytici agentury "Avtostat" studovali 170 měst s počtem obyvatel více než 100 tisíc lidí. Analyzovali strukturu vozového parku podle roku výroby, podle hlavních značek.

Na začátku roku 2008 tedy ruský vozový park sestával z více než 30 milionů automobilů. Ukázalo se, že zakořenuje především díky severním a východním oblastem. Ukázalo se, že na Dálném východě se žije mnohem lépe než obyvatelům střední části Ruska.

V důsledku toho se Vladivostok stal největším automobilem z hlediska hustoty automobilů ve městě. Ve Vladivostoku podle Avtostatu připadá 566 aut na tisíc obyvatel. A to přesto, že v krajském centru žije oficiálně 622,5 tisíce lidí. To znamená, že každý den nasedá do aut více než polovina města.

Výsledky analytické studie provedené agenturou Avtostat ukazují, že parkoviště města Vladivostok tvoří 48,7 % vozů Toyota.

Také podle analytiků agentury je zde druhou nejoblíbenější značkou Nissan (15 % vozového parku) a třetí Mitsubishi (7 % vozového parku). Zbývající místa ve skupině lídrů jsou rozdělena mezi japonskou Mazdu (4,1 %), Suzuki (2,4 %), Subaru (2,1 %) a Isuzu (1,6 %).

Ve vozovém parku Vladivostoku tak činil podíl zahraničních automobilů 89,7 %.

Kvantitativní ukazatele jednoznačně nejsou ve prospěch ruských značek, jejichž podíl aut nepřesahuje 11 % z celku. Nejoblíbenější jsou vozy Lada (4,4 %), následuje Moskvič (2,3 %). Dále následují „Záporožce“, „UAZy“ a „GAZy“. Všechny ostatní značky (evropské, americké a jihokorejské) zabírají pouhá tři procenta tamního vozového parku.

Je třeba také poznamenat, že průměrné stáří automobilů provozovaných ve Vladivostoku se ukázalo být znatelně vyšší než v jiných velkých ruských městech. Zhruba 80 % zdejšího vozového parku tedy tvoří vozy starší 10 let, a to i přesto, že v Moskvě či Petrohradu tvoří „desítky let“ pouze 37, respektive 38 % vozového parku. A nejoblíbenější značkou v Moskvě v roce 2007 (na základě údajů o nově registrovaných autech) byla na rozdíl od Vladivostoku značka Ford.

Tabulka 2.8 - PEST analýza

Na trhu existuje pozitivní ekonomické prostředí příznivé pro rozvoj podnikání, které umožňuje přejít od opatření nouzového plánování k sestavování dlouhodobých plánů. Negativní vliv na podnik mají i faktory technologické skupiny. Je třeba je vzít v úvahu při vytváření strategie. Určitý negativní vliv mají faktory politických a sociálních skupin. Všechny jsou stěží předvídatelné, ale je třeba je vzít v úvahu při vývoji strategických alternativ.

Další fází analýzy je analýza konkurentů.

Hlavní konkurenti Arkon Auto LLC na automobilovém trhu jsou:

CJSC "Summit Motors" (Vladivostok)";

OOO "Altair-Auto";

- Triumph Auto Dálný východ;

LLC "Pacific Auto";

OOO Vostok-UAZ.

OOO "Grand Motors"

Champion-Vladivostok LLC

Podrobnější hodnocení konkurentů je uvedeno v části 4 této zprávy.

Dodavatelé. Hlavními dodavateli společnosti Arkon Auto LLC jsou:

mihairuco Ltd Japonsko,

Japonská aukční síť Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Ve strategickém řízení se nejčastěji využívá metoda analýzy prostředí organizace, tzv. SWOT analýza. Aplikací této metody je možné vytvořit komunikační linky mezi silnou a slabou stránkou a vnějšími hrozbami a příležitostmi. Taková spojení se dále využívají k rozvoji strategie.

V procesu tvorby strategie je třeba vzít v úvahu, že příležitosti a hrozby se mohou změnit ve své protiklady.

Pro úspěšnou aplikaci SWOT analýzy prostředí organizace je důležité umět hrozby a příležitosti nejen odhalovat, ale také se je snažit vyhodnotit z hlediska toho, jak důležité je pro organizaci brát v úvahu každou z nich. identifikované hrozby a příležitosti ve strategii svého chování.

K takovému posouzení se nejčastěji používá metoda polohování na maticích příležitostí a hrozeb (viz příloha B).

Pro společnost Arkon Auto byly po analýze nejvýznamnější a nejpravděpodobnější příležitosti k rozšíření tržního podílu, rozšíření sortimentu a vypracování nového směru prodeje souvisejících produktů (příslušenství pro automobily), jakož i rozvoje takový směr jako autoservis.

Po umístění hrozeb se ukázalo, že:

Firmu lze přivést do kritického stavu buď vstupem velkého počtu konkurentů do odvětví a radikální změnou vkusu spotřebitelů;

Restriktivní politika státních orgánů, například ještě větší zvýšení cel a cel, zvýšení přepravních tarifů, změna obchodních pravidel, může vést ke zničení firmy nebo jejímu odchodu z odvětví.

2.3 Posouzení konkurenční pozice společnosti Arkon Auto LLC

Hlavní informace o konkurentech Arkon Auto LLC na místním trhu uvádíme v příloze B.

Poté vyhodnotíme konkurenty na místním trhu.

Nutno podotknout, že konkurence na tomto trhu je velmi tvrdá. Tyto služby poskytuje velké množství malých i velkých podniků.

Soutěžící jsou hodnoceni pětibodovým systémem.

Váha faktorů:

Kvalita - 0,3

Sortiment - 0,2

Dodací lhůta - 0.1

Umístění - 0,05

Popularita - 0,05

Pro hodnocení konkurentů byla selektivně provedena studie na hlavních konkurentech vybraných ke studiu vzhledem k tomu, že tyto společnosti mají podobný sortiment.

Tabulka 2.11 - Hodnocení konkurentů na místním trhu

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 7 = 0,51

OOO Altair-Avto = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6= (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) = 0,6

OOO Arkon Auto = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2×5 + 0,1×2+ 0,05×5+ 0,05×5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Z výše uvedených výpočtů je vidět, že pouze z hlediska faktoru „Doba dodání“ Arkon Auto LLC ztrácí na konkurenci (obrázek 2.8). Z hlediska ceny a kvality, tedy ukazatelů, které mají větší váhu, však firma výrazně vítězí. V důsledku hodnocení ukazatelů konkurenceschopnosti dosáhl Arkon Auto LLC 0,78 bodu, což je výrazně více než u jeho konkurentů.

Na základě analýzy, vyhodnocení konkurenčního prostředí bylo konstatováno, že žádný ze zkoumaných podniků není schopen konkurovat Arkon Auto LLC jak kvalitou služeb, množstvím, rozsahem, tak i cenou. Vzhledem k tomu, že poptávka tohoto trhu po kvalitních službách je velmi vysoká a není plně uspokojena, může Arkon Auto LLC znásobit objem prodeje svých produktů v tomto regionu.

Pro zvýšení konkurenceschopnosti produktů musí společnost Arkon Auto LLC aktivně využívat marketingové nástroje: reklama, slevy atd., rozšířit trh, prodejní trhy.

3. Vývoj konkurenční strategie pro Arkon Auto LLC

3.1 Vypracování konkurenční strategie za účelem zvýšení konkurenční pozice Arkon Auto LLC

Společnost Arkon Auto se začala rozvíjet v polovině 90. let, poté si její zakladatelé vzali osobní a nákladní automobily pro své použití, známé za účelem následného prodeje a náhradní díly na prodej, které byly zakoupeny na parkovištích v přístavech Ruska. lodí. Od roku 2002, v důsledku neustále rostoucí poptávky po levných a kvalitních ojetých auto-moto, domácích spotřebičích, náhradních dílech, jeřábových instalacích, autopneumatikách, začíná být prodej firmy pravidelný, objevují se stálí zákazníci firmy, poptávka se tvoří a vytvářejí se předpoklady pro tvorbu kapitálu .

Hlavní strategické cíle pro toto období:

Obchodní konsolidace (růst společnosti);

Rozšíření poskytovaných služeb;

Zvyšování kvality dodávaného zboží a služeb;

Pořízení nemovitostí (s průmyslovými prostory) pro sídlo společnosti.

V roce 2003 je činnost společnosti průměrná společnost ve vztahu ke konkurenci, dobře stojící na nohou, s partnery v Japonsku v podobě několika recyklačních společností společnosti (Scruby). V Japonsku je Arkon Auto zastoupeno logistickým oddělením (5-7 osob) umístěným v těsné blízkosti japonských partnerů; dodávka vozidel), přijímá a popisuje vozidla a zařízení připravované na expedici, sleduje dodávky zboží japonskými partnery v Japonsko připravilo přepravní doklady, což samo o sobě představovalo značnou výhodu oproti konkurenci. Komplex V Rusku Arkon Auto vyvinul dva hlavní (v té době) směry:

Parkoviště pro prodej nákladní a speciální techniky, jeřábových zařízení, náhradních dílů pro náklad;

Současně se začíná dynamicky rozvíjet takový směr automobilového podnikání, jako je dovoz automobilů ve formě autodílů první kompletnosti motorů a karoserií s následným sběrem (náhrada za zastaralé automobilové jednotky). V letech 2003-2008 se tento směr činnosti stal pro společnost hlavním. V roce 2004 Společnost získává Akreditaci a registruje se na domácích japonských aukcích, do kterých zahraniční občané a firmy dříve neměli přístup, respektive vozy na těchto aukcích byly určeny k dalšímu prodeji s následným použitím na domácím trhu Japonska, měly speciální systém hodnocení což umožňuje vytvořit si představu o stavu prodávaného-koupeného vozu. Přístup do aukcí umožnil jedné z prvních společností zavést pro své zákazníky novou službu - nákup vozů na objednávku (výběr provedl přímo klient společnosti ve Vladivostoku), z manažerů se znalostí japonštiny se tvoří oddělení. Objem transakcí za poskytování služeb za „nákup vozu z aukce v Japonsku a jeho dodání do firemního skladu ve Vladivostoku“ roste každým měsícem exponenciálně. Společnost přechází od nepravidelných dodávek omezených sérií vozidel formou dodatečné nakládky na lodě přitahované k zastávce v přístavu Fukui jednou měsíčně k účelovému pronájmu lodí pro potřeby pravidelných dodávek montovaného nákladu do Ruska ( s pravidelností 1-2 lodě za 1-2 týdny Později Kazachstán otevírá své hranice pro dovoz japonských aut, Arkon Auto nezůstává stranou a z Kazachstánu hledá partnery v Japonsku, kteří chtějí svou práci automatizovat, protože zásobovací trasy leží přes území Ruské federace, tato oblast práce je pravidelná ve formě 1-2 dodávek měsíčně, byla úspěšná až do přijetí ochranných cel na "pravoruké" vozy v Kazachstánu v roce 2006.

Postupně se společnost rozrostla na širokou škálu služeb:

Prodej vozů ze skladu společnosti

Nákup aut na japonských aukcích bez zprostředkovatelů

Dodávka automobilů, speciálního vybavení, lodí, nákladu v Japonsku do přístavu Fukui.

Uskladnění nákladu až do odeslání z Japonska.

Vytahování velkých vodních zařízení (čluny, jachty) z vody, nakládání a odesílání do Vladivostoku

Dodávka vozů, speciálního vybavení, konstruktérů, předních polovin vozů, lodí z Japonska do Ruska přes přístav Fukui, Noshiro na lodích pronajatých společností.

Demontáž / řezání vozů.

Celní odbavení v Rusku.

Montáž zakoupených vozů (konstruktéři)

Ne všechny oblasti činnosti společnosti se dynamicky vyvíjely, společnost se snažila svou nabídku rozvíjet a utvářet v souladu se změnami spotřebitelské poptávky. Paralelně existovaly činnosti jako oprava automobilů, dodávka a prodej autodílů, které vykonávaly pomocné funkce k hlavní činnosti společnosti, a začaly takové činnosti, jako je prodej automobilů ze skladu společnosti, nákup, dodávka a prodej vodních zařízení. být místní.

V roce 2008 vstoupila v platnost nová celní legislativa, která výrazně upravila celní poplatky pro vozidla dovážená do Ruska a také náhradní díly první kompletnosti (zejména karoserie). V souvislosti se zavedením „ochranných cel“ začal klesat podíl na trhu a v některých případech došlo k posunu ve prospěch nákupu vozů s „levostranným řízením“, došlo ke skokovému nárůstu cen ojetých vozů. Tím se spolupráce japonských automobilek snížila, preference kupujících se začaly dynamicky měnit od pořízení ojetin. vozy výkonné třídy s dlouhou životností z Moskvy a Moskevského regionu až do získání „nového produktu“ na automobilovém trhu ve Valadivostoku - nových a ojetých korejských vozů díky jejich nízkým nákladům.

V současné době se poptávka vyrovnává vzhledem k preferencím majitelů automobilů, kteří mají zkušenosti s ovládáním kvalitní japonské techniky, experimenty s akvizicí otlučených aut z Moskvy a Moskevského regionu i levných korejských vozů doznívají. Pozadí. Preference motoristů se postupně vracejí k „pravorukým“ japonským vozům, které často nesou jména lidových vozů, ale vzhledem k vysokým nákladům na auta v Japonsku na „ubíhající roky“ (od tří do pěti let včetně) a povinnosti na nich není zvýšení dynamiky spolupráce s touto kategorií vozů výrazné.

Jako konkurenční strategie pro Arkon Auto LLC je navržena strategie diferenciace. Tato strategie se stává atraktivním konkurenčním přístupem, protože požadavky a preference spotřebitelů se diverzifikují a již nelze uspokojit standardní produkty.

Podstatou strategie diferenciace je najít způsoby, jak být jediným, kdo nabízí zákazníkům extra funkce, které chtějí, a udržet si tuto výhodu po celou dobu.

Aby byla strategie diferenciace úspěšná, musí firma studovat potřeby a chování zákazníků, co preferují, co si myslí o hodnotě produktu a za co jsou ochotni zaplatit. Poté společnost nabízí jednu nebo možná několik charakteristických vlastností produktu / služby v souladu s požadavky zákazníků a tyto návrhy musí být hmatatelné a zapamatovatelné.

Konkurenční výhoda vzniká, když se značný počet kupujících začne zajímat o nabízené diferencované vlastnosti a vlastnosti produktu. Čím větší je zájem kupujících o různé vlastnosti nabízených produktů, tím silnější je konkurenční výhoda společnosti. Úspěšná diferenciace umožňuje firmě:

Nastavit zvýšenou cenu za produkt / službu;

Zvýšit prodej (protože velký počet kupujících je přitahován díky charakteristickým vlastnostem produktu);

Vybudujte si loajalitu zákazníků ke své značce (protože někteří zákazníci velmi přilnou k dalším funkcím produktu).

Diferenciace je úspěšná, pokud jsou náklady na její zavedení pokryty zvýšením ceny aktualizovaného a změněného produktu. Diferenciace selže, když kupující nevidí žádnou hodnotu v jedinečnosti značky, aby si koupili daný produkt ve srovnání s konkurencí, a/nebo pokud lze přístup společnosti k odlišení snadno zkopírovat a uplatnit konkurenty.

Klíčem k úspěšné strategii diferenciace je vytvářet hodnotu pro zákazníka způsobem, který je odlišný od konkurence. Existují tři přístupy k vytváření hodnoty pro zákazníka. Jedním z nich je vyvinout takové vlastnosti a vlastnosti produktu, které pomohou snížit kupujícímu celkové náklady na používání produktů společnosti. Druhým přístupem je vytvoření takových vlastností produktu, aby se zvýšila efektivita jeho použití spotřebitelem. Třetí přístup zahrnuje poskytnutí vlastností produktu, které zvyšují míru spokojenosti spotřebitelů, ale ne na úkor úspor, ale nějakým jiným způsobem.

Základem diferenciace při získávání konkurenční výhody je výrobek, jehož vlastnosti se výrazně liší od vlastností zboží vyráběného konkurenty.

Diferenciace obvykle poskytuje trvalou a ziskovější konkurenční výhodu, když je založena na:

technická dokonalost;

kvalita výrobků;

Vynikající zákaznický servis.

Tyto charakteristické vlastnosti jsou zákazníky široce uznávány a mají hodnotu.

V rámci konkurenční strategie společnosti Arkon Auto LLC se navrhuje vyvinout takový směr, jako je oprava automobilů. Protože k rozvoji aktivit v tomto směru přispívají kapacity společnosti, specializace, lidské zdroje, partneři, dostupnost vybavení, speciálních nástrojů a techniky.

Tato volba je způsobena skutečností, že po ztrátě trhu v roce 2008 (po přijetí ochranných povinností na designéra) došlo k restrukturalizaci trhu - poklesla spolupráce s celými vozy a v důsledku toho i poptávka po náhradních dílech a opravárenských službách zvýšené.

Konkurenční firmy v oboru se přeorientovaly na specializaci (poskytování jedné služby):

Obchod s novými díly

Obchod s použitými náhradními díly (demontáž),

Obchod se souvisejícími produkty (autochemie, příslušenství),

Pouze vyzvednutí autem.

Došlo k nárůstu tržeb v poskytování služeb oprav a údržby, stejně tak se nezvýšila kvalita poskytovaných služeb.

Všechny společnosti byly nuceny čelit poklesu počtu zaměstnanců, kromě Arkon Auto, z důvodu velké klientské základny převážně velkoobchodních zákazníků a také zastoupení v Blagověščensku a Chabarovsku, velký seznam služeb poskytovaných společností zmírnil ztráty společnosti.

Tak, "Arkon auto" by měl využít cílené přilákání zákazníků - známých, partnerů společnosti v auto opravy, stejně jako vyvinout nový směr - nákup a dodávka zboží z japonského blešího trhu Yahoo.

Tabulka 3.1. Současná strategie v podniku a návrhy na její zlepšení

3.2 Akční plán realizace konkurenční strategie podniku

Vypracujeme akční plán pro otevření autoservisu.

Tabulka 3.1 Plán - plán otevření autoservisu, rozvoj nového směru - nákup a dodávka zboží z japonského blešího trhuYahoo

Zvláštní pozornost by měla být věnována výběru personálu, který by měl být prováděn pokud možno z mužů ve věku do 35-45 let s minimálně 5letou praxí v tomto odvětví, s minimálně středoškolským vzděláním. specializované, protože instalaci a vývoj nového zařízení mají provádět pracovníci společnosti. Důležité jsou také vlastnosti zaměstnanců, jako je schopnost učit se a být kreativní, schopnost psychologické adaptace v týmu, společenskost atd., protože personální faktor je pro zajištění konkurenceschopnosti společnosti poměrně významný.

Tabulka 3.2 Tradiční typy prací a rozsah autoservisů společnosti Arkon Auto LLC

Kromě toho bude společnost poskytovat specializované služby, které nejsou dostupné u konkurence.

Tabulka 3.3 - Specializované typy autoservisů společnosti Arkon Auto LLC

Náhradní díly budou nakupovány podle objednávky a potřeb každého klienta, z podniku budou dostupné pouze náhradní díly s nízkou pořizovací cenou a levným spotřebním materiálem.

Ziskovost autoservisu Arkonavto lze zvýšit zvýšením toku zákazníků a snížením nákladů. K tomu budou provedeny následující kroky:

rozšíření nabídky služeb poskytovaných společností ve druhém a třetím roce projektu;

minimalizace nákladů na nákup zařízení (zadáním zakázek na realizaci určitých prací ve specializovaných firmách);

snížení plateb nájemného;

Věříme, že hlavním způsobem přilákání kupujících naší služby (samozřejmě spolu s její optimální cenou a kvalitou) je kompetentní organizace služby, která zahrnuje:

poskytování záručních služeb po dobu minimálně 6 měsíců. od data servisu,

poskytnutí možnosti v případě potřeby přistavit vozidlo na místo opravy,

uplatňování flexibilního systému slev pro spotřebitele, kteří neustále využívají služeb naší společnosti,

možnost poskytování služeb na základě přímých smluv s dopravními společnostmi,

maximální poskytnutí nezbytné doby opravy pro spotřebitele,

systematické hodnocení kvality služeb prostřednictvím dotazníků (případně „Knihy recenzí“ a jiné formy „zpětné vazby“ se spotřebiteli služeb),

zajištění neustálého zlepšování prostředků a metod zákaznického servisu,

Posledním bodem je distribuce reklamních i nereklamních článků v místním tisku, pokrývající úroveň a kvalitu služeb a záruk poskytovaných autoservisem Arkon sro, výroba 4-5 billboardů, inzerce v dopravě. Zvláštní pozornost plánujeme věnovat pečlivě promyšlenému textu apelu na spotřebitele, vhodnému designu, upoutání pozornosti a zdůraznění obchodních kvalit a předností naší společnosti. Osobní kontakty se spotřebiteli také hrají důležitou roli v přitahování pozornosti spotřebitelů. Možná toto opatření nebude méně účinné než reklama. Na základě výše uvedených kritérií byly pro dosažení cílů vybrány následující typy propagace:

Instalace cedulky;

Nákup značkového oblečení pro zaměstnance;

Reklamy v novinách;

I přes to, že si tyto aktivity vyžádají dodatečné finanční náklady, budou cílené, zajistí společnosti potřebnou publicitu a umožní generovat poptávku ze strany potenciálních zákazníků, kteří zatím služeb autoservisu nevyužívají.

Odhad nákladů na realizaci těchto aktivit je uveden v tabulce 3.4.

Tabulka 3.4 - Odhadované náklady na propagaci autoservisu Arkon Auto LLC

Výše prostředků vynaložených na propagaci služby (reklamní aktivity) musí být měsíčně upravována na základě srovnání počtu spotřebitelů přitahovaných každým z výše uvedených způsobů.

Plánovaný počet zaměstnanců firmy je 7 osob. Složení zaměstnanců a plánované mzdové náklady jsou uvedeny v tabulce 3.5.

Tabulka 3.5 - Personální obsazení autoservisu Arkon Auto LLC

Měsíční mzdové náklady tedy činí 165,5 tisíc rublů, roční plat se srážkami bude činit 2502,36 tisíc rublů. Plánovaný pracovní režim autoservisu Arkon je od 9:00 do 21:00, 7 dní v týdnu, 365 dní v roce. Harmonogram práce personálu hlavního technologického personálu den po dni. Pracovní doba řídících pracovníků je 5 dní v týdnu od 10:00 do 17:00. Plán úklidu je 5 dní v týdnu od 10:00 do 17:00. Tabulka 3.6 uvádí výpočet finančních investic při realizaci projektu na pořízení souboru zařízení.

Tabulka 3.6 - Výpočet nákladů na vybavení autoservisu LLC "Arkon auto"

Náklady na dodávku, instalaci a školení personálu jsou 15 % nákladů na vybavení: 8410 × 15 % = 1261,5 tisíc rublů.

Celkové náklady na zařízení budou 8410 + 1261,5 = 9671,5 tisíc rublů.

3.3 Obchodní případ pro navrhované aktivity

V tabulce 3.7 je uvedena prognóza prodeje autoservisu Arkonavto LLC na 3 roky provozu. Na základě zkušeností konkurentů a obecných vzorců reakce spotřebitelů na marketingové úsilí je pravděpodobnější optimistická verze prognózy, takže všechny další výpočty budou provedeny na jejím základě.

Tabulka 3.7 - Prognóza prodeje autoservisu LLC "Arkon auto"

Na základě cen za služby podniku uvedených v příloze bude průměrný 1 komplex autoservisů 5500 rublů. Je třeba poznamenat, že ceny za drobný spotřební materiál budou zahrnuty do nákladů na službu klienta v průměru ve výši 20 % a drahé náhradní díly si klient zaplatí zvlášť.

Udělejme prognózu příjmů z realizace těchto oblastí práce autoservisu LLC Arkon Auto. Prognóza výnosů z prodeje je následující (tabulka 3.8).

Jak je vidět z údajů v tabulce 3.8, předpokládaný objem prodeje služeb pro rok 2014 je 6 033 500 rublů.

Během následujících dvou let společnost plánuje soustavně zvyšovat objem prodeje svých služeb o 20 % a 51 %. Dosažení těchto ukazatelů je zcela reálné, protože během této doby se společnost bude moci prosadit na trhu spotřebitelských služeb, generovat poptávku organizací a podniků a také získávat pravidelné zákazníky.

Tabulka 3.8 - Prognóza tržeb z prodeje autoservisu LLC "Arkon auto"

Dále přejděme k vypracování plánu fixních a variabilních nákladů na organizaci práce autoservisu Arkon. Výpočet byl rovněž proveden na základě průměrných cen určitého zboží a služeb v roce 2013 a je uveden v tabulce 3.9.

Tabulka 3.9 - Plán fixních a variabilních nákladů na organizaci projektu na rok 2014

Celkové náklady na autoservisy Arkon Auto LLC v roce 2014 tedy budou 5 620,36 tisíc rublů, včetně fixních nákladů v nákladové ceně budou 2 110 tisíc rublů a proměnné 3 510,36 tisíc rublů.

V příštích dvou letech se celkové náklady, s přihlédnutím k inflaci, zvýší o 10 - 25% a budou činit 6210 - 7057 tisíc rublů.

Hlavní technologické vybavení, s přihlédnutím k nákladům na uvedení do provozu, v hodnotě 9671,5 rublů. bude převzat z OJSC VTB 24

Na základě dříve vypočtených dat provedeme prognózu příjmu zisku z tržeb na plánované období (tabulka 3.10).

Tabulka 3.10 - Plán příjmů z prodeje autoservisu LLC Arkon Auto, tisíc rublů.

Návratnost tržeb do konce prvního roku bude 5,82 %, v dalších dvou letech vzroste na 11,94 % a 19,14 %.

Vypočítejme kritickou roční produkci pomocí následující rovnice:

P x Q \u003d FC + VC,

kde Q - kritický objem prodeje, jednotky;

P - prodejní cena, rub.;

FC - fixní náklady, rub.;

VC - variabilní náklady, rub./j.

Na základě toho kritický objem prodeje služeb IP "Bogdanov Motor" během prvního roku provozu vypočítáme na základě následujících údajů:

jednotková cena služeb - 5500 rublů;

variabilní náklady na jednotku výroby - 3600 rublů;

fixní náklady - 1693700 rublů.

Na základě toho bude kritický objem služeb poskytovaných za měsíc (Q):

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Kritický objem autoservisů je tedy 892,42 jednotek. Vzhledem k tomu, že plánovaný průměrný objem prodeje je 1097 jednotek, kritický objem prodeje je 81 % tohoto objemu. Proto je finanční bezpečnostní rezerva plánovaného projektu (100%-81%) 29%. To umožňuje společnosti snížit výrobu přibližně o 30 % v případě nedosažení plánovaného objemu prodeje. V budoucnu se finanční síla podniku zvýší, protože se předpokládá nárůst měsíčního objemu.

Předpokládá se, že pro jinou třídu investic lze zvolit různé hodnoty diskontní sazby. Zejména investice související s udržením postavení společnosti na trhu jsou zhodnoceny sazbou 6 %, investice do obnovy dlouhodobého majetku - 12 %, investice do úspory běžných nákladů - 15 %, investice do zvýšení příjmů společnosti - 20 %, investice do obnovy stálých aktiv - 12 %, investice do úspor běžných nákladů - 15 %, investice do zvýšení příjmů společnosti - 20 %, rizikové investice - 25 %. Vzhledem k tomu, že projekt otevření autoservisu počítá s investicemi do obnovy dlouhodobého majetku, byl dle výše uvedeného doporučení zvolen diskontní faktor 12 %. V kontextu inflace by diskontní sazba měla zohledňovat procento inflace.

Upravený diskontní faktor je:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

kde i - míra inflace; r - diskontní sazba.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 nebo 20 % ročně.

Čistá současná hodnota investice se vypočítá pomocí upraveného diskontního faktoru ve výši 20 %.

Doba realizace projektu je 3 roky.

Výpočet čisté současné hodnoty je uveden v tabulce 3.11.

Index ziskovosti projektu:= 18742213,30/9671500= 1,93

Jednoduchá doba návratnosti projektu:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 roku.

Zvýhodněná doba návratnosti projektu:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 roku.

Tabulka 3.11 - Čistá současná hodnota projektu, tisíce rublů.

Vypočítaná data nám tedy umožňují dospět k závěru, že projekt je poměrně efektivní a umožní společnosti získat stálý dodatečný zisk.

Cenová strategie bude založena na metodě „následování vůdce“ (neutrální strategie). Naše společnost se touto strategií zaměří na ceny a aktivity konkurentů, kteří jsou na tomto trhu rozvinutější, mají větší počet kupujících a zkušenosti s prací s nimi. Proto na počáteční úrovni činnosti v tomto segmentu musíme být jako přední konkurenti, studovat je a následně na základě informací o jejich nedostatcích formovat naše přednosti.

Tabulka 3.12 - Objem prodeje za první rok

Budeme také muset vzít v úvahu poptávku, náklady na celkovou cenu nakupovaného zboží, objem prodeje a další faktory individuální pro naši společnost, které ovlivňují nastavení cen zboží.

Do druhého roku se očekává nárůst objemu prodeje oproti začátku prvního o 10 % prostřednictvím marketingových a reklamních aktivit. Do třetího roku se očekává zvýšení tržeb o dalších 7 %. Během třetího roku - o 5%.

Tabulka 3.13 - Objem prodeje za druhý a třetí rok

Reklamní strategie bude založena na přilákání potenciálních kupců a budování image našeho obchodu s autodíly prostřednictvím takových reklamních metod, které pokryjí co největší počet publika, které potřebujeme.

K přilákání kupujících a vytvoření image naší společnosti budou použity takové způsoby informování, jako jsou:

Banner umístěný na billboardu o velikosti 3×6. Samotný billboard bude umístěn v blízkosti naší prodejny, přímo u frekventovaného úseku dálnice. Pokryjeme tak poměrně široký okruh automobilových nadšenců, kteří budou vědět, kde se naše prodejna nachází.

Am7universum.com

EKONOMIKA A PRÁVO

VÝVOJ KONKURENČNÍ STRATEGIE PODNIKU NA ZÁKLADĚ ANALÝZY JEHO ČINNOSTI

Savčenko Denis Davidovič

Bakalář ekonomie,

FGBOU VPO "Moskevská státní univerzita stavebního inženýrství",

Ruská federace, Moskva E-mail: [e-mail chráněný]

Panteleeva Margarita Sergejevna

cand. ekonomika vědy,

odborný asistent katedry ekonomika a management ve stavebnictví, Moskevská státní univerzita stavebního inženýrství,

Ruská federace, Moskva E-mail: [e-mail chráněný]

VÝVOJ KONKURENČNÍ STRATEGIE PODNIKU NA ZÁKLADĚ ANALÝZY JEHO ČINNOSTI

Bakalář ekonomie, FSBEIHPO „Moskevská státní univerzita stavebního inženýrství“,

Margarita Panteleeva

Kandidát ekonomických věd, docent ekonomie a managementu na katedře stavebního průmyslu, FSBEI HPO „Moskevská státní univerzita stavebního inženýrství“,

ANOTACE

Tento článek aktualizuje strategické plánování v rámci hospodářské rivality, která každým rokem narůstá. Tržní ekonomika nás nutí dívat se jinak na vnější podmínky činnosti

Savčenko D.D., Panteleeva M.S. Vývoj konkurenční strategie podniku na základě analýzy jeho aktivit // Universum: Ekonomika a jurisprudence: elektron. vědecký časopis 2015. č. 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

podniků a jedním z nejdůležitějších aspektů měnícího se chování ekonomických subjektů je frekvence změn zákaznických preferencí, kvalita a sortiment výrobků hlavních konkurentů.

Článek aktualizuje strategické plánování v rámci rok od roku rostoucí ekonomické rivality. Tržní ekonomika nám umožňuje jiný pohled na vnější prostředí činnosti společnosti a jedním z nejdůležitějších aspektů měnícího se chování subjektů ekonomické sféry je míra změny spotřebitelských preferencí, kvalita a sortiment předních konkurentů. .

Klíčová slova: ekonomika, konkurenceschopnost, management, zboží, služby, management, finanční a ekonomické ukazatele, finanční činnost, strategie.

Klíčová slova: ekonomika, konkurenceschopnost, management, produkt, služby, management, finanční a ekonomické ukazatele, finanční činnost, strategie.

Účelem této studie je vytvořit algoritmus pro vývoj konkurenční strategie a také vyvinout model pro diagnostiku konkurenceschopnosti podniku.

Metodika vyvinutá v tomto článku má praktický význam a organizace ji mohou použít k vytvoření konkurenční strategie.

Samotná strategie je základem v řízení podniku, který by měl zajistit růst a rozvoj podniku, jakož i zvýšení konkurenceschopnosti produktů, zboží a služeb společnosti.

Tržní „pravidla“ určují chování všech firem: nové

a zavedenými, malými i velkými firemními giganty.

Pro podnik neexistuje jediná strategie, protože jeho založení je velmi obtížný proces, který závisí na mnoha faktorech,

jako je potenciál podniku, vlastnosti služeb nebo zboží, které vyrábí, a chování jeho konkurentů. Význam problému jednotného strategického rozvoje pro ruské podniky vyžaduje další rozvoj teoretických a metodologických základů marketingu, výzkum vývoje strategií, jakož i teoretická a praktická doporučení zaměřená na zvýšení konkurence v podniku a jeho rozvoj.

Ať je podnik jakýkoli, musí si zvolit určitý model chování na trhu (viz tabulka 1), aby maximalizoval zisky a zůstal nad vodou.

Stůl 1.

Typy konkurenčních strategií (zdroj: sestavil autor)

Typy konkurenčních strategií Popis

Strategie vedení při minimalizaci nákladů Snižování nákladů na výrobu zboží a služeb a také na jejich realizaci. Cílem práce ve formátu této strategie je najít způsoby, jak tyto ukazatele snížit, aniž by došlo ke zhoršení kvality produktu.

Strategie diverzifikace Znamená přítomnost pozitivních kvalitativních rozdílů mezi navrhovaným produktem a produkty konkurence. V rámci této strategie není prioritou minimalizace výrobních nákladů.

Zaměření strategie Znamená koncentraci na určitý segment trhu při použití strategií k minimalizaci nákladů a diferenciace produktů, a to současně i odděleně. Hlavním rozdílem od předchozích konkurenčních strategií je, že společnost bude soutěžit v úzkém segmentu trhu.

Tato volba přímo závisí na úrovni konkurenceschopnosti podniku, nezávisle na analýze trhu. Na základě oboru činnosti podniků závisí konkurenceschopnost na následujících faktorech:

1. specifika služeb nebo zboží nabízeného na trhu;

2. rysy konkurenčního trhu. Je to trh monopolní, oligopolní nebo absolutní konkurence;

3. jak se rozvinuly výrobní činnosti podniku, logistika, řízení podniku, doba odezvy na nové informace;

4. komparativní výhoda podniku vůči konkurentům.

Navíc je třeba si uvědomit, že konkurenceschopnost podniku je relativní hodnota a základem pro srovnání její úrovně jsou stejné ukazatele jako pro hodnocení konkurenčních podniků.

Faktory konkurenceschopnosti se dělí na vnitřní a vnější.

Vnitřní faktory konkurenceschopnosti:

1. pověst,

2. úroveň zaměstnanců,

3. kvalita zboží a služeb,

4. podniková hodnota,

5. technologie,

6. logistika,

7. úroveň kontroly kvality,

8. motivace zaměstnanců.

Vnější faktory konkurenceschopnosti:

1. celní politika, kvóty,

2. státní pojištění v zemi,

3. právní ochrana spotřebitele,

4. úroveň ekonomického rozvoje,

5. úvěrová politika.

Vnější faktory nezávisí na organizaci podniku a jsou schopny ovlivňovat jeho činnost. Vnitřní faktory naopak přímo závisí na jednání vedoucích společností.

Pro zajištění konkurenceschopnosti podniku je také nutné věnovat velkou pozornost managementu. Vnitřní faktory konkurenceschopnosti proto věnují zvláštní pozornost úrovni řízení podniku.

Obecná myšlenka rozvoje konkurenční strategie je akční program, který vám umožní získat pozitivní ekonomický efekt díky skutečnosti, že společnost je v silnější pozici.

Vývoj a implementaci konkurenční strategie lze znázornit formou diagramu na obrázku 1.

5, Analýza zvolené konkurenční strategie pomocí SWOT analýzy a porovnání s předběžnými cíli

7, Analýza výsledků; získané z implementace konkurenční strategie

1. Poslání a strategie rozvoje podniku

2. Stanovení podnikových cílů a jejich formulování

přípravné úkoly v soutěži

H. Sběr a analýza informací o vnějším a vnitřním prostředí podniku

Průmyslová analýza

Analýza konkurence

Interní audit

Index

intenzita

soutěž

Soutěžní výhody;

žebříčku

konkurentů

schopnosti

4. Volba strategické alternativy na základě údajů o konkurenceschopnosti

postavení podniku a intenzitu konkurence

6. Implementace konkurenční strategie prostřednictvím vypracovaných a

schválený soutěžní plán

Úprava stávající strategie s přihlédnutím k reakci konkurence

odstranění závad

Obrázek 1 Algoritmus pro vývoj a implementaci konkurenční strategie

Toto schéma ukazuje, že funkce konkurenčního strategického plánování v podniku se provádí pomocí základních principů, to znamená pravidel pro tvorbu a implementaci strategie na trhu:

1. kontinuita a akumulace;

2. sled kroků, které mají být provedeny;

3. cyklický.

1) Kontinuita a akumulace. Podnik by měl ještě před vypracováním strategie analyzovat předchozí zkušenosti, zjistit, jaké akce byly v konkurenci užitečné, a ověřit si jejich relevanci v aktuálním okamžiku. Studium minulých zkušeností umožní společnosti vyhnout se starým chybám při vývoji nové strategie.

2) Pořadí kroků, které mají být provedeny. Toto pravidlo je způsobeno závislostí následující fáze na předchozích. To umožní vyhnout se nesouladu mezi konkurenční strategií a tržními podmínkami, chybám, které se již staly v minulosti, a vyhodnotit výsledky dosažené v průběhu implementace této strategie.

3) Cykličnost se projevuje v tom, že výsledky implementace je nutné analyzovat a nutně zohlednit při následném vývoji strategií, protože konkurenční strategie se neustále přizpůsobuje konkurenčnímu prostředí.

Konkurenční strategie je důležitým nástrojem v rukou manažerů, neboť je zaměřena na řešení řady úkolů a problémů, se kterými se firma potýká.

Za prvé, veškerý materiál získaný a strukturovaný při tvorbě strategie umožňuje managementu i interpretům jasně zvážit situaci na trhu, pozici společnosti na něm, reálnost cílů a způsoby jejich dosažení.

Za druhé, konkurenční strategie nabývá síly organizačního a administrativního dokumentu, to znamená, že soustředí síly potřebným směrem.

A za třetí, analýzou svých aktivit v minulosti může společnost neustále zlepšovat a rozšiřovat své pole působnosti, reagovat na změny trhu, posilovat svou pozici a dobývat nové trhy a mezery. V praxi se často setkáváme se situací, kdy existuje propast mezi teorií konkurenčních strategií a praxí její aplikace v podniku. Níže navržený algoritmus pro vývoj a implementaci konkurenceschopné podnikové strategie může pomoci tuto mezeru minimalizovat.

Podle algoritmu na obrázku 1 se vývoj a implementace konkurenční strategie provádí postupnou implementací 8 hlavních fází.

1. Poslání a strategie rozvoje podniku.

2. Formulace úkolů v konkurenčním boji na trhu.

3. Sběr a analýza informací o vnějším a vnitřním prostředí podniku.

4. Volba konkurenční strategie podniku na trhu.

5. Analýza zvolené strategie.

6. Implementace konkurenční strategie prostřednictvím vypracovaného plánu.

7. Analýza výsledků.

8. Oprava stávající strategie nebo vývoj nové efektivnější strategie, která bude schopna realizovat úkoly stanovené obecnou podnikovou strategií podniku.

Je důležité poznamenat, že v hierarchii strategického plánování je konkurenční strategie nižší než obecná strategie rozvoje podniku. Vývoj konkurenční strategie by měl začít po dokončení prací na celkové podnikové strategii podniku.

Vzhledem k tomu, že vývoj a implementace konkurenční strategie ovlivňuje různé funkční jednotky, je nutné každou fázi algoritmu rozlišit do tří fází:

I. Fáze přípravy (1 a 2): umožňuje určit povahu boje. Například ustupující nebo defenzivní.

II. Vývojová fáze (3, 4, 5): úkoly jsou převedeny na funkční oddělení, která jsou zodpovědná za marketing a prodej. Do budoucna analytici této divize analyzují trh, přičemž klíčovými pozicemi analýzy jsou intenzita konkurence na trhu a konkurenční pozice podniku.

III. Fáze implementace (6, 7, 8): probíhá vlastní implementace strategie.

Obrázek 2. Model diagnostiky konkurenceschopnosti podniků

Podrobný plán krok za krokem pro vytvoření a implementaci konkurenční strategie v rámci analýzy trhu však vyžaduje posouzení její účinnosti. Za tímto účelem je konkurenceschopnost považována za nedílný ukazatel, který se skládá z následujících složek:

1. konkurenceschopnost výrobků;

2. efektivnost podniku;

3. obchodní výkonnost podniku;

4. úroveň koncentrace trhu.

První složkou, která do značné míry určuje konkurenceschopnost stavební firmy, jsou její produkty (služby). Klasicky se konkurenceschopností produktů rozumí souhrn jejich kvalitativních a nákladových charakteristik, které zajišťují shodu produktů (zboží, prací, služeb) s požadavky trhu v určitém časovém období. Všechny parametry výrobků ve stavebnictví jsou klasicky rozděleny na spotřební, ekonomické a marketingové.

Pro posouzení úrovně parametrů produktu se navrhuje využít expertní metodu bodování, podle které má hodnotící škála tvar (P1):

od 0 do 0,5 - pokud je parametr horší než konkurenční;

0,5 - pokud je parametr zcela shodný s konkurenčním; od 0,5 do 1,0 - pokud parametr převyšuje konkurenční.

Podle integrální úrovně bude konkurenceschopnost produktů (Ci) podniku určena vzorcem uvedeným na obrázku 2. Výše ​​uvedený přístup je vhodné použít ve vztahu k hodnocení parametrů produktů v každé nomenklaturní skupině. Podle získaných výsledků, pokud Ki překročí hranici 0,5, pak je produkt konkurenceschopný ve srovnání s produkty konkurence, ale pokud se tento ukazatel blíží 1, pak produkt může být

identifikovat jako vysoce konkurenční. Pokud je Ki menší než limit 0,5, znamená to nekonkurenceschopnost výrobků na relevantním trhu.

Další složkou diagnostiky konkurenceschopnosti stavební firmy je posouzení efektivnosti jejího fungování z hlediska složek: finanční a ekonomická efektivita, efektivita výroby a obchodní efektivita.

Finanční a ekonomickou výkonnost podniku se navrhuje posuzovat pomocí vybraných nejreprezentativnějších ukazatelů finanční situace, zejména ukazatelů rentability aktiv, celkové likvidity, samostatnosti a produktivity kapitálu. Výše uvedené ukazatele umožňují identifikovat rentabilitu a intenzitu využití kapitálu podniku, kapitálovou strukturu a solventnost.

Hodnocení efektivnosti výroby se navrhuje provádět na základě relativních ukazatelů produktivity kapitálu, produktivity materiálu, produktivity, rentability výroby a podílu vad na výkonu. To umožňuje určit úroveň efektivity zdrojů výroby, ziskovosti a kvality produktů (služeb).

Pro diagnostiku obchodní efektivnosti se navrhuje řídit se takovými ukazateli, jako je ukazatel rentability prodeje produktů, míra spolehlivosti dodávek, míra přeplnění skladů hotovými výrobky, průměrná splatnost pohledávek a závazků. Výše uvedené ukazatele umožňují hodnotit ziskovost prodeje produktů, kvalitu prodejních aktivit a práci se spotřebiteli podniku. Pro vytvoření integrální úrovně efektivity fungování podniku je nutné převést ukazatele na relativní hodnoty podle vyvinutého měřítka:

od 0 do 0,5 - pokud je ukazatel horší než základní hodnota;

0,5 - pokud je indikátor zcela identický se základním; od 0,5 do 1,0 - pokud ukazatel překročí základní linii.

Je třeba poznamenat, že za základní by se měly brát průměrné ukazatele odvětví nebo průměrné tržní ukazatele. Podle uvedené expertní škály jsou výše uvedené ukazatele převedeny na skóre, jsou jim také přiřazeny váhy, což umožňuje získat integrální úrovně různých složek výkonnosti podniku. Na základě

shrnutím hodnot těchto úrovní pomocí geometrického průměru je integrální úroveň efektivity fungování podniku určena vzorcem znázorněným na obrázku 2.

Interpretace získaných výsledků se provádí podobným způsobem: pokud Er překročí hodnotu 0,5 a blíží se 1, pak lze hovořit o vysoké úrovni efektivity fungování podniku a převisu odvětví nebo průměrného trhu. úroveň v tomto parametru; pokud se Er rovná 0,5, znamená to plnou shodu s normami účinnosti vytvořenými v regionu. Pokud je Er menší než hranice 0,5, pak to ukazuje výrazně horší výkonnostní parametry podniku ve srovnání s konkurencí.

Důležitou složkou diagnostiky konkurenceschopnosti stavební firmy je zohlednění úrovně koncentrace trhu, protože pokud je trh vysoce monopolizovaný, pak i když existují kvalitní a levné výrobky a vysoká míra provozní efektivity, firma se na ní nebude moci prosadit. Vzhledem k tomu, že ukazatel pro posouzení úrovně koncentrace trhu v naší metodě je svým obsahem korektivní, použijeme pro jeho výpočet Herfindahl-Hirschmanův koeficient (Ik), vzorec pro výpočet je na obrázku 2.

Pokud se Ik blíží 0, znamená to nedostatek koncentrace trhu a jeho konkurenceschopnosti; pokud se Ik blíží 1, pak mluvíme o vysoce monopolizovaném trhu. Použití takového indikátoru se provádí v inverzním měřítku.

Na základě výše uvedeného se vypočítá integrální úroveň konkurenceschopnosti podniku s přihlédnutím ke koncentraci trhu podle vzorce uvedeného na obrázku 2. Na základě výsledků výpočtu získáme integrovanou úroveň konkurenceschopnosti podniku. podnik. Pokud se KKR blíží 1, znamená to vysokou úroveň

konkurenceschopnost podniku, je-li rovna 0,5, pak podnik je

ekvivalentní s konkurentem, pokud je Kcr menší než 0,5 a blíží se 0, pak je podnik nekonkurenceschopný.

Navržený přístup umožňuje zohlednit všechny podstatné parametry, které tvoří konkurenceschopnost stavební firmy: výrobky, výkonnostní efektivitu a koncentraci fungujícího trhu. Tato metoda je také určena pro vlastní diagnostiku konkurenceschopnosti podniku, protože je z velké části založena na odborném posouzení vlastních konkurenčních výhod odborníky podniku.

Konkurenční boj se dnes stal významným problémem ekonomického klimatu země, neboť konkurence působí jako akumulátor aktivit mnoha ekonomických subjektů. Problém spočívá i v tom, že vznik moderních stavebních podniků probíhá v podmínkách urputného boje, se kterým nejsou připraveny a nevědí, jak bojovat.

Včas vytvořená a uplatněná konkurenční strategie je účinným nástrojem rozvoje a ekonomické činnosti každé stavební organizace, proto by moderní směřování marketingové politiky podniku mělo být úzce provázáno s vnějším prostředím života podniku, kam spadají nejen konkurenční firmy. , ale také kupující a dodavatelé.

Bibliografie:

1. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Marketingová politika podniku jako základ pro systematický přístup k analýze jeho aktivit // Internetový časopis "Science Studies". - 2015. - V. 7, č. 2 / [Elektronický zdroj]. - Režim přístupu: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (datum přístupu: 13.07.2015)

2. Borozdina S.M., Panteleeva M.S. Zlepšení konkurenceschopnosti stavební firmy na základě marketingového informačního systému // Scientific Review. - 2013. - č. 3. - S. 277-280.

3. Weinstock N.R. Řízení konkurenceschopnosti specializovaných stavebních organizací v moderních tržních podmínkách // Ekonomika a podnikání. - 2013. - č. 11 (40). - S. 459-462.

4. Kogotková I.Z. Marketingový výzkum ve stavebnictví. - M., 2009. - 328 s.

5. Kutuzova T.Yu. Marketingové řízení. - M., 2015. - 255 s.

6. Marketing: učebnice pro studenty / B.A. Solovjov, A.A. Meshkov, B.V. Musatov. - M.: Infra-M, 2013. - 335 s.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Teoretické aspekty strategického řízení. Analýza strategie společnosti pomocí aplikace BCG matice a Ansoffovy matice „příležitosti podle produktu a trhu“. Způsoby, jak snížit náklady, zvýšit podíl na trhu a objem prodeje podniku.

semestrální práce, přidáno 29.06.2012


Teoretické základy pro tvorbu strategie podnikové činnosti. Obecná charakteristika KMK LLC; analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Popis procesu plánování finančních a výrobních činností. Zlepšení implementace strategie.

semestrální práce, přidáno 22.04.2015


Analýza ekonomické a marketingové činnosti podniku, jeho finanční situace, vnějšího a vnitřního prostředí, konkurenceschopnosti. Výběr a zdůvodnění konkurenční strategie. Vypracování opatření k jeho realizaci a jejich ekonomické vyhodnocení.

práce, přidáno 18.12.2013


Teoretické základy pro rozvoj poslání, cílů a strategie organizace. SWOT analýza činnosti podniku "Rostorg". Analýza vnějšího, vnitřního a konkurenčního prostředí podniku. Manažerský průzkum silných a slabých stránek podniku "Rostorg".

semestrální práce, přidáno 21.06.2010


Teoretické aspekty tvorby strategie rozvoje podniku. Analýza technických a ekonomických ukazatelů činnosti podniku "Stroytrest" LLC. Zhodnocení stávající strategie rozvoje tohoto podniku, návrh způsobů optimalizace jeho práce.

práce, přidáno 26.07.2011


Teoretické pohledy na povahu konkurence. Současný stav konkurenční strategie podniku na příkladu LLC "Rosneftekomplekt". Model dokonalé (čisté) konkurence. Optimální rozložení práce a kapitálu. typické firemní strategie.

práce, přidáno 12.8.2010


Konkurence: pojem, podstata, druhy a faktory, které ji tvoří. Charakteristika základních konkurenčních strategií podniku. Informace jako hlavní faktor utváření konkurenční strategie. Analýza faktorů vnějšího a vnitřního prostředí podniku.

semestrální práce, přidáno 16.12.2014

Úvod 3

Kapitola 1. Teoretické základy pro rozvoj podnikové konkurenční strategie 5

1.1. Podstata a typy konkurenčních strategií 5

1.2. Zdůvodnění volby soutěžní strategie 11

Kapitola 2

2.1. Stručný popis ZAO PPRZ 15

2.2. Analýza konkurenčního postavení a konkurenčních strategií PPRZ ČJSC 21

Kapitola 3. Zlepšení soutěžní strategie PPRZ ČJSC 28

Kapitola 4. Efektivita nákladů navrhovaných opatření 32

Závěr 36

Reference 38

Úvod

V podmínkách rozvoje tržní ekonomiky má zvláštní význam pro vznik konkurenta nového potenciálu, definování, rozvoj a vytváření předpokladů pro udržitelnost konkurenčních výhod, volba správné formy konkurenčního chování. úspěšného fungování podniku. Samotný pojem konkurenční výhoda je nyní obzvláště aktuální, protože růst společností po celém světě se zpomalil a chování konkurentů je stále agresivnější.

Hlavní bylo nejen dosáhnout a identifikovat konkurenční výhodu, ale udělat ji udržitelnou. Konkurenční výhoda - to jsou vlastnosti, vlastnosti produktu, které vytvářejí pro podnik určitou nadřazenost nad jeho konkurenty, a pro spotřebitele - optimální kombinace spotřebitelských charakteristik produktu. Nadřazenost se hodnotí ve srovnání, jde tedy o relativní charakteristiku a je určována různými faktory.

Pro úspěšnou činnost potřebuje podnik vyvinout správnou konkurenční strategii založenou na jeho konkurenčních výhodách, která aktualizuje studium forem konkurence v moderních podmínkách.

Význam strategického chování, které firmě umožňuje dlouhodobě přežít v konkurenci, v posledních desetiletích dramaticky vzrostl. Všechny společnosti ve vysoce konkurenční, rychle se měnící situaci by se neměly soustředit pouze na vnitřní stav věcí ve společnosti, ale také vypracovat dlouhodobou strategii přežití, která by jim umožnila držet krok se změnami probíhajícími v jejich prostředí. Nyní, i když není odstraněn úkol racionálního využití potenciálu v současných činnostech, stává se nesmírně důležité implementovat takové řízení, které poskytuje konkurenční výhody v rychle se měnícím prostředí.

Obchodní praxe ukázala, že neexistuje žádná konkurenční strategie, která by byla stejná pro všechny společnosti, stejně jako neexistuje jediné univerzální strategické řízení. Každá firma je svým způsobem jedinečná a proces vývoje konkurenční strategie pro každou firmu je jedinečný, protože závisí na pozici firmy na trhu, dynamice jejího rozvoje, jejím potenciálu, chování konkurentů, vlastnosti zboží, které vyrábí, nebo služeb, které poskytuje, stav ekonomiky, kulturní prostředí a mnoho dalšího.

Takto, relevantnost studium a aplikace metod konkurence v řízení firmy stále více narůstá. Právě to rozhodlo o volbě tématu práce v kurzu.

Jako objekt výzkumu byla vybrána CJSC "Perm jaro-jarní rostlina".

cílová Cílem práce je analyzovat konkurenční vlastnosti CJSC "PPRZ" a vytvořit pro ni strategii soutěže. Tento cíl určil formulaci následujících výzkumných úkolů:

1. Zvažte teoretické základy pro rozvoj podnikové konkurenční strategie; charakterizovat hlavní typy soutěžních strategií a zdůvodnit volbu soutěžní strategie;

2. Analyzovat konkurenční pozici a konkurenční strategie CJSC „PPRZ“;

3. Navrhnout směr pro zlepšení soutěžní strategie ČJSC "PPRZ";

Struktura práce odpovídá úkolům.

Kapitola 1. Teoretické základy pro rozvoj podnikové konkurenční strategie

1.1. Podstata a typy konkurenčních strategií

Konkurence – (z lat. Concurrere – srážka) – boj nezávislých ekonomických subjektů o omezené ekonomické zdroje. Jedná se o ekonomický proces interakce, propojování a boje mezi podniky působícími na trhu s cílem poskytnout nejlepší příležitosti pro marketing jejich produktů a uspokojit různorodé potřeby kupujících.

V marketingovém systému není firma působící na trhu posuzována sama o sobě, ale s přihlédnutím k souhrnu vztahů a informačních toků, které ji spojují s ostatními tržními subjekty. Prostředí, ve kterém firma působí, se běžně nazývá marketingové prostředí firmy. Kotler F. definoval marketingové prostředí společnosti takto: Marketingové prostředí společnosti je soubor aktivních subjektů a sil působících mimo společnost a ovlivňujících schopnost řídit marketingovou službu k navazování a udržování úspěšných kooperačních vztahů s cílovými zákazníky.

Strategie je dlouhodobá akce zaměřená na dosažení stanovených cílů. Realizace strategie je soubor akcí, které přispívají ke zvýšení podnikatelské aktivity v organizační a finanční sféře, rozvíjení firemní politiky, vytváření firemní kultury a motivaci zaměstnanců a řízení všeho, co směřuje k dosažení zamýšlených výsledků.

Konkurenční strategie je soubor konkrétních kroků a přístupů, které firma podniká nebo hodlá podniknout, aby mohla úspěšně konkurovat v daném odvětví.

Podniky se poprvé potýkaly s problémem strategického plánování v kontextu hospodářské krize. Právě za takových podmínek jsou jasně viditelné všechny slabé stránky některých podniků a silné stránky jiných. A právě v takových obdobích je více než kdy jindy zřejmé, kde se plýtvalo obrovskými prostředky, které nikdy nepřinesou očekávaný efekt. Pak eskaluje konkurenční boj až na hranici možností, jehož vítězem je ten, komu se podaří dosáhnout velkých konkurenčních výhod - výhod nikoli oproti konkurentům, ale výhod ve vztahu ke spotřebiteli.

Konkurenční výhoda – aktiva a další výhody společnosti, které ji zvýhodňují před konkurencí. Konkurenční výhody musí zajistit jedinečnost značky a vyhovět specifickým potřebám klienta. Strategické faktory úspěchu nejsou založeny na objektivních, ale na subjektivních výhodách vnímaných spotřebitelem. Úkolem managementu je identifikovat a rozvíjet potenciál úspěchu a transformovat jej do vhodných faktorů.

Získání a udržení konkurenčních výhod je, jak víte, klíčovou funkcí strategického řízení podniku. Je zvláště důležité dosáhnout výhod na nasycených trzích, kde poptávku uspokojuje mnoho dodavatelů.

Podle výzkumníka konkurence F. Kotlera může firma v soutěži hrát jednu ze čtyř rolí. Marketingová strategie je určena pozicí společnosti na trhu, ať už je lídrem, vyzyvatelem, následovníkem nebo zaujímá určitou mezeru:

1. Lídr (podíl na trhu asi 40 %) se cítí sebejistě.

2. Uchazeč o vedení (podíl na trhu cca 30 %). Taková společnost agresivně útočí na vůdce a ostatní konkurenty. V rámci speciálních strategií může žadatel využít následující možnosti útoku:

· "frontální útok" - vedený v mnoha oblastech (nové produkty a ceny, reklama a prodej - konkurenční výhody), tento útok vyžaduje značné zdroje.

· "prostředí" - pokus o útok na celou nebo významnou tržní oblast trhu.

· „obchvat“ – přechod k výrobě zásadně nového zboží, rozvoj nových trhů.

· "Útok gorily" - malé zbrklé útoky ne zcela správnými metodami.

3. Následovník - (20% podíl) společnost, která se snaží udržet si svůj podíl na trhu a obejít všechny mělčiny. I následovníci však musí dodržovat strategie zaměřené na udržení a zvýšení podílu na trhu. Následovník může hrát roli imitátora nebo dvojníka.

4. Zakopaný do mezery na trhu – (10% podíl) slouží malému segmentu trhu, o který velké firmy nestojí. Několik výklenků je vhodnější než jeden. Takové firmy nemají žádné zvláštní konkurenční výhody, kromě toho, že velké firmy v nich nevidí konkurenty a „netlačí“.

Úkolem konkurenční strategie je podle M. Portera přivést společnost do stavu, kdy může plně využít svých předností. Z toho vyplývá, že hloubková analýza konkurence je důležitou součástí formulace strategie.

M. Porter identifikoval pět konkurenčních sil, které určují úroveň zisku v odvětví. To:

Pronikání nových konkurentů;

Hrozba, že se na trhu objeví náhradní zboží vyrobené jinou technologií;

Příležitosti kupujícího;

schopnosti dodavatele;

Konkurence mezi společnostmi již zavedenými na trhu.

Konkurenční strategie (podnikatelské strategie) vycházejí z pochopení pravidel hospodářské soutěže, které fungují v odvětví a určují jeho atraktivitu. Cílem konkurenční strategie je změnit tato pravidla ve prospěch vaší společnosti. Pravidla soutěže lze znázornit jako pět sil soutěže znázorněných na obrázku.

Rivalita podle Portera nastává, když jeden nebo více konkurentů zažívá potíže nebo vidí příležitosti ke zlepšení své pozice. Intenzita soutěže se může lišit od zdvořilých gentlemanských forem až po nejbrutálnější techniky „řezání do krku“.

Porter si všímá řady následujících faktorů, které určují intenzitu konkurence:

velký počet soutěžících nebo přibližná rovnost jejich sil;

pomalý růst průmyslu;

vysoká úroveň fixních nákladů ve formě režijních nákladů nebo nákladů na zásoby;

nedostatek diferenciace (žádné náklady na přeměnu);

kvantitativní skok v kapacitách;

různé druhy konkurentů;

vysoký strategický význam;

vysoké výstupní bariéry.

Obecnými strategiemi Porter rozumí strategie, které mají univerzální použitelnost nebo jsou odvozeny z určitých základních postulátů. M. Porter ve své knize „Strategie of Competition“ představuje tři typy obecných strategií zaměřených na zvýšení konkurenčních výhod podniku. Společnost, která si chce vytvořit konkurenční výhodu, musí učinit strategická rozhodnutí, aby neztratila tvář.

K tomu existují tři základní strategie:

vedoucí postavení ve snižování nákladů; Abstrakt >> Management

Rozvíjet konkurenční strategie pro podnik "Sladko". Kapitola 1. Teoretické základy rozvoj strategie firmy Rozvoj strategie Strategie– ... být nejdůležitějšími parametry, když rozvíjející se konkurenční strategie), stejně jako příležitosti a...

• Rozvoj konkurenční strategie na trhu mobilních operátorů

  Kurz >> Management

  O strategickém řízení na téma: " Rozvoj konkurenční strategie na trhu mobilních operátorů“ ... základní stavební kameny strategie firmy. Společnost může získat konkurenční výhodou zaměřením na...

• Rozvoj marketing strategie firmy na příkladu továrny na cukrovinky Čerepovec Russian Biscuit

  Kurz >> Marketing

  Společnosti. Účelem této práce je rozvoj marketing strategie firmy, jmenovitě CJSC "Russian Biscuit" ... , 4. Vysoká úroveň kvality produktu, 5. Přísné konkurenční výběr specialistů, 6. Spolupráce s firmami vlastnícími...

• Konkurenční strategie podniky

  Abstrakt >> Ekonomika

  Buduje se praxe konkurenčníčinnosti firmy. Kromě toho rozvíjení své konkurenční strategie, firma by měl vzít v úvahu... na trhu. Pro určení konkurenční výhody a rozvoj konkurenční strategie nejdřív je potřeba analyzovat...