11.10.2004 02:00

Сегодня я закончил писать свой подробный план на этот квартал, который включает в себя около десяти страниц. Каждые 90 дней я тщательно пересматриваю свои цели и планы, и я нахожу, что хотя это и может быть скучным (обычно около 10-15 часов утомительной работы), это основной инструмент управления не только бизнесом, но и всей жизнью. Иногда жизнь становится довольно сложной, и тогда, если вы точно не знаете, куда направляетесь, то под различными внешними воздействиями становится легко свернуть с пути. Когда вы несколько дней работаете над определенным проектом, и тут в совершенно другой области появляется новая благоприятная возможность, тогда, если вы не способны отвлечь свой ум от этого проекта и увидеть за деревьями лес, бывает сложно принять ясное решение. Наличие письменного плана, который вы можете в любое время перечитать, дает вам возможность посмотреть на текущую ситуацию с высоты птичьего полета и принимать более последовательные решения.

В 2001 году я написал и, если не считать некоторых небольших улучшений, я и сегодня в основном придерживаюсь такого же подхода. То, что я сейчас начал включать в свой план, - это список предположительных оценок, сделанных при сопоставлении разных частей плана. Часто это предположения о том, как пойдут дела, например, сколько времени займет осуществление определенного проекта. Постоянно случается так, что после нескольких недель работы над проектом я встречаюсь с каким-нибудь препятствием. Тогда я возвращаюсь к своему списку предположительных оценок и ищу, какая из них была ошибочной. Затем я могу исправить эти оценки и доработать план в соответствии с ними. Но если я нахожу, что все они были точны, то я обычно могу быть уверен, что, по сути, с планом все нормально - возможно, мне нужно изменить только способ, которым я его сейчас осуществляю. Как раз сегодня мне пришлось отказаться от двух лицензионных сделок, на первый взгляд они выглядели потенциально выгодными, но в свете моих долгосрочных целей ясно, что они стали бы шагом в сторону от намеченного курса.

Когда вы создаете план на 90 дней, вы на самом деле смотрите вперед гораздо дальше, чем на три месяца. Обычно чтобы понять, чем мне нужно заниматься в следующие 90 дней, я заглядываю, по крайней мере, на два года вперед. Существует множество решений, кажущихся хорошими, когда вы рассматриваете их с точки зрения трех - шестимесячной перспективы, но они выглядят уже более сомнительными, если вы заглянете на два года вперед. Это очень похоже на компьютерную шахматную программу - ход может казаться наилучшим, когда игрок думает на пять ходов вперед, но когда он смотрит на 10 ходов вперед, то предпринимает совершенно другой. Так же дело обстоит и с краткосрочным планированием. Наилучшие планы вы создадите, если будете смотреть на несколько лет вперед и учитывать свою конечную цель, и тогда, используя эту долгосрочную перспективу, будете решать, чем вам нужно заниматься прямо сейчас. Для некоторых крупных решений, как, например, хотите ли вы завести еще одного ребенка, вы, возможно, захотите посмотреть гораздо дальше. Долгосрочная перспектива придает четкость повседневному.

Когда я не был женат, жил один, и у меня не было своего бизнеса, такое детальное планирование было бы, вероятно, излишним. Но теперь, когда моя жизнь стала гораздо сложнее, это иногда помогает мне миновать зыбучие пески неопределенности и сосредоточиться на действительно главном. Чем сложнее становится моя жизнь, тем важнее для меня посвящать время прояснению моих целей и планированию.

Самое главное, что я получаю от письменного плана, - это чувство спокойствия, я знаю, что осознанно все обдумал, что все предусмотрено. Бывает сложно сделать такой выбор, как: провести ли мне время с женой и детьми или заняться спортом, или готовить мою следующую речь, или написать статью, или работать над книгой, или выполнить несколько маркетинговых задач, или сыграть в покер, или почитать книгу? Я понял одно: я, скорее всего, занимаюсь дурной работой, пытаясь принять такого рода балансирующие решения под влиянием минуты - в итоге я слишком мало уделяю внимания одним областям жизни и слишком много другим, поэтому от меня ускользает что-то важное. У меня просто нет времени думать на много лет вперед, принимая каждое отдельное решение. Только создав хорошо разработанный долгосрочный план, я могу быть уверен, что смогу достичь правильного баланса и осуществить по- настоящему важное, при этом приняв осознанное решение о том, каким областям жизни можно уделить меньше внимания. Я могу доверять этому плану, потому что знаю, что тщательно обдумал его, поэтому он работает как инструмент, который помогает мне проще и быстрее принимать ежедневные решения.

Sunday, January 28, 2018 12:01:01 PM

У каждой организации должен быть план внедрения при принятии решения о переходе от использования Power BI в рамках одного-двух подразделений до полного развертывания на предприятии. Здесь представлен 90-дневный план реализации, в котором акцент идет на быстрое получение пилотного набора пользователей в Power BI, чтобы вы могли получить реальную обратную связь до того, как подвергнете сотрудников вашей организации некоторому риску, которого можно было бы избежать при менее масштабном развертывании.

Здесь не представлены все важные детали, поскольку план имеет обобщающее значение, его можно настроить под потребности вашей организации. При планировании развертывания BI вам также пригодится Техническая документация по Power BI, поскольку она поможет четко сформулировать вещи, которые не включены ниже.

В приведенном ниже плане использование «корпоративной витрины данных» причислено к необязательным. Мы склоняемся к раннему внедрению табличных моделей SSAS, которые с самого начала должны учитывать известные на текущий момент данные, которые должны быть подобраны с помощью ИТ-управляемого решения, а не решения, управляемого бизнесом или самостоятельного. Тем не менее, существуют и другие подходы, и в зависимости от вашей базовой стратегии данных эти витрины данных могут быть не нужны.

Первые 30 дней

• Определите группу пользователей для Power BI Pilot
• Проведите предварительную встречу по безопасности с заинтересованными сторонами в области безопасности для выявления любых ожидаемых проблем.
• Исходные краткосрочные политики определяются для данных с высоким воздействием на бизнес (HBI) или низким воздействием (LBI) и использования Power BI
• Обучающий материал проверяется, и первоначальная пилотная группа обучается в Power BI на конец 30-дневного периода
• Разрабатывается структура групп Активного каталога для будущих требований Безопасности на уровне строк (RLS)
• Опционально: определяется начальная табличная модель для корпоративных данных и делится с группой пользователей Pilot в качестве первого массива данных, внешнего по отношению к возможностям самообслуживания
• High Level Design начинает поддерживать долгосрочную стратегию BI. Она будет основной стратегией данных, чтобы можно было рассмотреть различные варианты хранения данных, такие как Hadoop, большой склад данных или просто полагаться на целевые витрины данных (например, табличные модели SSAS), которые будут использоваться после того, как модели самообслуживания созреют в корпоративных масштабах моделей.

30-60 дней

• Power BI Pilot становится доступным после обучения для целевых пользователей. В основном он будет носить характер самообслуживания с некоторой способностью использовать начальный пакет данных предприятия в случае его реализации.
• Определены требования к безопасности для долгосрочной реализации Power BI . Любые пробелы ликвидируются с помощью дополнительных политик или процедур
• Детализированное проектирование уже поддерживает долгосрочную стратегию BI

60-90 дней

• Опционально: отфильтрованная витрина данных предприятия собрана на основе безопасности уровня строки
• Активная структура каталогов для поддержки организационной роли из Power BI завершена
• Начинается обучение Power BI для остальной организации
• Реализуется стратегия долгосрочных данных с использованием поэтапного подхода для замены моделей «самообслуживания» с использованием корпоративных моделей по мере необходимости
• Опционально: определяются High Level-требования для встроенной среды Power BI, если есть внешний пользовательский доступ (например, клиенты или партнеры)
• Исходная обратная связь от пилотной группы Power BI собрана и рассмотрена для плана внедрения Power BI
• Разрабатывается план реализации BI для подключения остальной части организации
• Определите критерии успеха для развертывания на всем предприятии. Это может быть количество активных пользователей, количество отчетов, количество пакетов контента.

Что нужно отслеживать после первых 90 дней:

• Большинство работников умственного труда внутри организации используют Power BI, чтобы помочь управлять бизнесом
• Опционально: развитие Power BI Embedded / пилотного проекта
• Ведется непрерывное обучение Power BI групп пользователей.
• Должна производиться постоянная оценка и обновление определенных критериев успеха, чтобы убедиться в том, что они выполняются.

Креативный маркетинг - это хорошо. Гениальный маркетинг - это отлично.

Чтобы маркетинг приносил ощутимые результаты - то есть увеличивал прибыль, - он должен быть системным.

Система «90 дней» - это способ организации работы маркетинга в компании, позволяющий получить максимальную системность, концентрацию и результативность.

Проверено - работает!

Книга:

Как правильно сделать план

Разделы на этой странице:

Как правильно сделать план

Успешная реализация плана «90 дней» подчиняется закону Парето.

Как известно, закон Парето гласит, что «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий - лишь 20 % результата».

В нашем случае на составление конкретного плана «90 дней» уйдет 20 % усилий от всей работы над проектом, но именно они обеспечат выполнение плана «90 дней» минимум на 80 %. Мы верим, что с помощью этой книги вы преодолеете (пусть и не без усердного труда) и планку в 90 %.

Если выделить основные моменты, общий успех реализации плана зависит от:

Актуальности (и нужности!) включенных в план задач;

Реальной оценки их сложности и затрат рабочего времени;

Правильного подбора исполнителей.

Ниже рассмотрен поэтапный процесс создания плана.

Шаблон плана вы найдете в приложении 2 (рисунок 1. Как правильно сделать план).

Как театр начинается с вешалки, так и создание плана стартует с опроса ключевых сотрудников компании. Иногда требуется провести встречи/интервью и с клиентами, бизнес-партнерами, поставщиками маркетинговых услуг.

Если компания работает с маркетинговым агентством, PR-агентством, бизнес-консультантами, то имеет смысл при подготовке плана «90 дней» обсудить активности и с ними.

Во время опроса мы:

добываем идеи о том, что включить в план («Было бы хорошо, если бы в ближайшее время мы сделали то-то и то-то…»);

получаем подтверждение своим предварительным идеям («Как вы думаете, стоит нам сделать вот это?..»);

делаем опрашиваемых сторонниками нашего плана («Вы не будете против, если работу по этому направлению мы согласуем с вами и привлечем некоторых ваших сотрудников, конечно, по предварительному согласованию с вами?..»).

Главное - это идеи.

Важно научиться видеть в ответах респондентов (опрашиваемых) идеи/действия для плана.

Вот несколько цитат из ответов респондентов (и идеи для плана «90 дней»):

1. «Раздатка у моих коммерсантов никакая. Не с чем на переговоры идти…» (Идея для плана «90 дней» - сделать новые раздаточные материалы для встреч с потенциальными клиентами.)

2. «Хорошо бы усилить PR-активность, в регионах мало слышали о нас.» (Идея для плана «90 дней» - сделать план регионального PR.)

3. «Есть общая презентация о компании. Но нашему департаменту нужны презентации по отраслям, и чтобы обязательно с интересными кейсами.» (Идея для плана «90 дней» - сделать набор отраслевых презентаций.)

4. «Мне нужна программа по поиску и привлечению новых дилеров…» (Идея для плана «90 дней» - запустить программу «Мы ищем новых партнеров».)

5. «Давно хотели запустить проведение постинсталляционных опросов заказчиков через полгода после завершения проекта.» (Идея для плана - провести опросы заказчиков с оборудованием, инсталлированным шесть-девять месяцев назад.)

6. «Необходимо разобраться с сайтом. Заявок стало мало приходить с него.» (Идея для плана «90 дней» - увеличить количество лидов с сайта на 50+ %.)

7. «Нужно с одним из наших вендоров создать новое коробочное решение и программу его продвижения.» (Задачи для плана «90 дней» - сделать коробочное решение с вендором X и план продвижения этого решения.)

Кто должен входить в список опрашиваемых внутри компании? Это зависит от размера и структуры конкретной организации:

Собственники;

Генеральный директор;

Его заместители;

Руководители департаментов и отделов;

И еще - вы можете поговорить и с бывшими сотрудниками компании. Интересные они идеи предлагают, скажем мы вам…

Несмотря на то что мы готовимся к созданию плана маркетинговых активностей, при опросе желательно охватить все направления деятельности компании (продажи, финансы, логистика, техническая дирекция, производство и пр.) - это принесет больше хороших идей, «расширит картину мира», даст возможность рассматривать маркетинг как понятие более широкое, чем просто реклама или продвижение.

Список вопросов стоит согласовать со спонсором (заказчиком). О том, какими они могут быть, - ниже.

Хорошо, если спонсор сделает анонс по электронной почте: предупредит всех вовлеченных сотрудников о предстоящем опросе и его целях и представит драйвера проекта - маркетера или руководителя службы маркетинга. Далее драйвер самостоятельно или с помощью помощника (если таковой есть) согласовывает время и место встреч, удобное для сотрудников компании.

Есть вероятность, что спонсор (заказчик) захочет присутствовать при опросах. Рекомендуем мягко отказать. Опрос проводится наедине с приглашенным сотрудником в формате дружеской беседы с максимально возможной эмпатией. Можно даже обещать анонимность опроса (и затем предоставить заказчику результаты опроса без указания авторов идей). Понятно, что присутствие генерального директора или собственника на встрече будет сильно сковывать ваших собеседников. Хороших идей и откровений будет много меньше.

Каждое интервью может занять от 15 минут до часа.

Разброс времени объясняется тем, что некоторые сотрудники во время разговора могут быть очень краткими - в силу разных причин и обстоятельств (спешат на встречу, боятся сказать лишнее, просто не очень коммуникабельны…), а иных будет просто не остановить!

Во время беседы необходимо попросить сотрудника дать собственное определение маркетинга и назвать не менее четырех-пяти задач (можно и больше, по желанию), решения которых он ждет от маркетинга для его направления в рамках плана «90 дней». Будьте готовы к широкому диапазону ответов: от «я в маркетинге не нуждаюсь, у меня все хорошо, мне ничего не нужно» до фантастических пожеланий, которые будет не под силу исполнить даже золотой рыбке. Универсального рецепта проведения такого опроса нет. Это зависит от личности собеседника, его понимания маркетинга, опыта сотрудничества с отделом маркетинга (положительного или отрицательного) и от того, насколько успешно был «растоплен лед» в начале встречи.

По опыту отметим, что некоторые руководители подразделений, при первой встрече не проявившие заинтересованности в сотрудничестве, в ходе реализации плана, убедившись, что это может быть полезным и для них, предлагали новые задачи, которые на ходу включались в план.

Повторим еще раз: наберитесь терпения, оно вам не раз потребуется на протяжении всего проекта.

Так или иначе, по завершении опроса сотрудников у вас должен быть на руках список задач для будущего плана «90 дней».

Сколько задач необходимо включать в план?

На наш взгляд, оптимальное количество - от 40 до 60 задач. Сгруппировав задачи по блокам, их нужно предварительно обсудить со спонсором (заказчиком) для внесения корректировок. После этого можно приступать к формированию первого плана «90 дней».

Игорь Манн: «Когда я начал работать директором по маркетингу в компании “Арктел”, после собеседований и опросов с сотрудниками и руководителями компании я обнаружил, что в список “90 дней - 1” попало 127 задач! Я работал как вол все эти три месяца… от рассвета до заката… в выходные и праздники, но мы с командой сделали чуть больше 70 задач. Поэтому пусть в плане будет меньше задач - стресс меньше и мотивация выше».

Подбор вопросов для опроса зависит от того, какие службы вы опрашиваете. Например, компания «Маркетинг Машина» готовит вопросы для отдела продаж, отдела маркетинга, вспомогательных подразделений и топ-менеджеров.

Каждый раз, когда сотрудники компании проводят опросы, они формируют уникальный список вопросов (как правило, их от пяти до семи), ориентируясь на следующие списки:

Вот некоторые вопросы для опроса сотрудников front office

1. Если 100 % - это оценка идеальной службы продаж, то как бы вы оценили работу вашей службы? Почему?

2. Основные сложности, трудности, с которыми вам приходится сталкиваться, предлагая продукцию компании.

3. Какая поддержка со стороны компании вам необходима, чтобы эффективнее продавать?

4. Назовите, пожалуйста:

Сильные стороны компании (минимум две);

Слабые стороны компании (минимум две).

5. Кто ваш самый главный конкурент (если бы вы могли устранить одного конкурента с рынка, кого бы вы в первую очередь убрали)?

6. В чем он сильнее вас?

7. В чем заключаются его слабые стороны?

8. Какие из сильных ходов, приемов, находок конкурентов следовало бы привнести в работу компании?

9. Что в настоящее время стоит сделать, чтобы увеличить оборот компании? (Ассортимент, цены, тактика продаж, усиление маркетинга, другое.)

10. Лояльные клиенты, как правило, не уходят, покупают регулярно, больше, по более высокой цене. Какие пути повышения лояльности ваших клиентов вы могли бы предложить?

11. Как, по вашему мнению, можно сделать работу службы продаж еще более эффективной? (Обучение, мотивация, маркетинговая поддержка, другое.)

Примеры вопросов для опроса сотрудников департамента маркетинга

1. Если 100 % - это оценка идеальной работы маркетинга, то как бы вы оценили работу вашей службы? Почему?

2. В чем, по-вашему, заключается основная задача вашего подразделения?

3. Для кого вы работаете (для кого предназначено то, что вы делаете)?

4. Вы работаете в тесной связке со службой продаж. Это действительно так? Есть сложности во взаимоотношениях? Какие? Что, по-вашему, можно улучшить? Как?

5. Если бы вы были коммерческим директором (или членом совета директоров), что бы вы изменили в работе службы маркетинга?

6. Что из того, что сделал маркетинг, принесло наибольшую пользу для бизнеса?

7. Если бы владельцы компании зашли к вам и спросили, что они могут сделать для службы маркетинга, что бы в первую очередь вы у них попросили?

Задача - правильно подобрать вопросы.

Итак, опрос проведен, и перед вами список задач, созданный на основании собственных мыслей, опыта и обратной связи от тех, с кем вы говорили. Теперь нужно продумать их точные формулировки, которые будут внесены в ваш план «90 дней». Это позволит избежать возникновения «семантических» проблем во время реализации плана между:

Драйвером,

Исполнителями задач,

Спонсором.

И что не менее важно, поможет вам при подведении итогов проделанной работы (защиты плана перед руководством) по окончании 90 дней. Поверьте нам, это не так уж и просто.

Перефразируя слова мультипликационного персонажа капитана Врунгеля, «как задачу назовешь, так ее и исполнишь». Постарайтесь избегать общих формулировок. К примеру, название задачи:

«Визиты к 10 ключевым клиентам для опроса по уровню удовлетворенности» понятнее, чем «Провести опрос»;

«Технические семинары в Казани, Новосибирске и Краснодаре» лучше, чем «Семинары в регионах»;

«Провести пресс-тур на завод с участием 7-10 профильных СМИ» яснее, чем «РК производства».

Фактически правильное название должно:

Максимально конкретизировать задачу;

Исключать разную трактовку ожидаемого результата;

Иметь в составе глагол («семинар в Казани» хуже, чем «организовать и провести семинар в Казани»);

Помогать в определении того, выполнена задача или нет.

Обсудите «на берегу» с каждым исполнителем его блок задач, выясните, одинаково ли вы с ним понимаете, что и как нужно будет сделать. Обязательно внимательно выслушайте его мнение.

Внесите, если потребуется, корректировки с учетом его замечаний и предложений перед тем, как представите спонсору (заказчику) на утверждение финальную версию плана.

Помимо прочего, вовлеченность сотрудников компании в планирование позволит вам на старте проекта наладить взаимопонимание. Людям нравится, когда к их мнению прислушиваются.

Затем все задачи разносятся по разделам в файле Excel.

Шаблон плана вы найдете в приложении 2 (рисунок 5. Шаблон плана 90 дней).

Сколько и каких разделов должно быть в плане? Опять же, это зависит от конкретной компании, ее профиля, структуры и стоящих перед ней задач.

В плане «90 дней» могут быть стандартные разделы, такие как:

Интернет-маркетинг;

Продуктовый маркетинг;

Внутренний маркетинг;

Маркетинг регионов;

Работа с вендорами;

Аналитика;

Выставки;

Но там могут быть и нестандартные разделы - к примеру, блок задач по разработке и выводу на рынок новой серии низковольтного комплектного устройства RS:

Маркетинг НКУ RS.

Здесь нет жесткого правила: вы создаете разделы плана, исходя из имеющегося списка задач и здравого смысла. Если, например, вам пришли задачи от руководителей департаментов, то в план можно добавить соответствующие разделы:

Департамент продаж;

Департамент регионального развития;

Департамент системной интеграции;

Некоторые задачи будут проситься сразу в несколько разделов. В этом нет ничего страшного, отнесите их в наиболее подходящий, по вашему мнению, раздел. Главное, что задача стоит в плане.

Важно: большие задачи лучше разбивать на части - на отдельные задачи. Во-первых, так с ними удобнее работать. Указанную выше в качестве примера задачу «Технические семинары в Казани, Новосибирске и Краснодаре» лучше разбить на три:

«Технический семинар в Казани»;

«Технический семинар в Новосибирске»;

«Технический семинар в Краснодаре».

У каждой из этих задач свой срок выполнения и, скорее всего, своя специфика и разные исполнители.

Во-вторых, так проще закрывать задачи. Есть крупные сложные задачи, состоящие из нескольких подзадач. В этом случае всегда есть риск не выполнить задачу целиком. Не всё и не всегда зависит от старания и умения драйвера и исполнителей. Форс-мажор, особенно в нашей стране, никто не отменял. Чтобы в дальнейшем избежать недоразумений и конфликтов с руководством («мы столько времени и сил затратили на нее, выполнили на 90 %, а нам ее не засчитали»), наш вам добрый совет: дробите задачи!

К примеру, разбейте задачу «Вывод нового товарного направления на рынок» на несколько:

Оценка емкости рынка;

Продуктовая линейка;

Позиционирование направления;

Sales Kit для продавцов;

Система мотивации для продавцов;

Некоторые задачи изначально не могут быть полностью реализованы за 90 дней. Им требуется несколько итераций. В этом случае в конец названия задачи добавляется «Версия 1.0». Это означает, что в план «90 дней - 2» будет включена эта же задача уже как «Версия 2.0».

Все активности плана можно разделить на три типа:

Уже делаются в компании, но недостаточно хорошо или эффективно;

Давно хотели реализовать, но до сих пор не доходили руки;

Никогда еще не делались в компании.

Ко всем ним применим принцип Игоря Манна «Главное в маркетинге - знать, что делать, знать, как делать, и взять и сделать».

И здесь никак нельзя обойти стороной вопрос подбора исполнителей.

Исполнители (или ответственные за задачи) плана «90 дней» решают если не все, то очень многое. Драйвер один в компании не воин. Он скорее катализатор маркетинговых активностей, но для этого ему нужна «критическая масса» помощников. В идеале каждый назначаемый исполнитель (ответственный за задачу) должен быть:

Мотивированным;

Компетентным;

Ответственным;

Готовым к сотрудничеству.

Кого можно назначать исполнителем или ответственным за задачи?

Любого - от рядового сотрудника до руководителя компании (включая, конечно же, драйвера проекта). Все зависит от уровня сложности задачи. К примеру:

Редизайн и печать буклета (менеджер по рекламе );

Создание и запуск интернет-магазина (руководитель отдела интернет-коммуникаций );

Запуск конкурса по продукту для клиентов (бренд-менеджер );

Аудит точек контакта (драйвер проекта );

Публикация интервью руководителя компании в топ-5 отраслевых СМИ (руководитель PR-службы );

Организация выездной бизнес-сессии с лучшими дилерами (коммерческий директор );

Разработка нового продукта (технический директор );

Будьте готовы к тому, что руководитель компании неожиданно сам захочет стать ответственным за одну или несколько задач. Не пугайтесь этого, а расцените как дополнительное преимущество и возможность сотрудничества.

Сколько исполнителей может быть у задачи? Мы рекомендуем не более двух человек. Иначе ответственность размывается и вероятность того, что задача будет выполнена в срок или вообще реализована, снизится. Некоторые задачи плана вам, возможно, придется отдать на аутсорсинг. К примеру, чтобы пресс-тур на производство получился успешным, лучше привлечь специализированное PR-агентство (например, «PR Partner»). А для SEO-оптимизации сайта можно обратиться к компании «ЛидМашина». Но ответственными в плане «90 дней» по этим задачам все равно должны быть указаны сотрудники компании. Вот все возможные комбинации ответственных за задачи в плане:

Сотрудник;

Сотрудник + сотрудник;

Драйвер;

Драйвер + сотрудник.

Отметим еще два важных момента:

Уведомление по электронной почте спонсором (заказчиком) всех исполнителей (ответственных) о привлечении их к работе, цели проекта и координации работы с драйвером (с копией последнему);

Трехсторонняя встреча (спонсор - драйвер - ответственный) до начала проекта.

У каждой задачи плана есть три параметра времени - начало (старт), времязатраты и завершение (финиш). Как правило, не все задачи плана начинаются одновременно с запуском проекта. Это может быть связано:

С тем, что задача привязана к дате внешнего мероприятия (выставка, конференция и т. д.);

С тем, что эта задача - часть более сложной задачи, выполнение подзадач идет по порядку, необходимо сначала решить предыдущие;

С нехваткой человеческих ресурсов;

С внутренней целесообразностью;

С иными причинами.

Укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Старт» для каждой задачи начало ее реализации. Вы можете просто проставить номер недели, но по опыту удобнее указать точную дату - число и месяц.

Пример плана с таймингом вы найдете в приложении 2 (рисунок 2. План «90 дней». Тайминг).

Времязатраты для каждой задачи будут различаться. Для одной нужна всего неделя, для другой - один месяц, а третья потребует все девяносто дней.

Обсудите и определите необходимые сроки для выполнения каждой задачи с их исполнителями (ответственными). Исходите из опыта и имеющихся ресурсов. Если считаете нужным, добавьте одну-две недели для возможного форс-мажора. Главное, чтобы сроки не выходили за 90 дней. Укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Вр/зтр» для каждой задачи необходимые времязатраты - количество недель. К примеру:

Апдейт фирменного блока - 1 неделя.

Аудит точек контакта - 4 недели.

Программа привлечения новых дилеров - 5 недель.

Поиск и активация новых каналов продаж - 8 недель.

Рестайлинг сайта компании - 12 недель.

В колонке «Финиш» укажите планируемую дату завершения каждой задачи (от даты старта задачи отсчитайте ее времязатраты).

Одним из самых важных параметров плана «90 дней» является коэффициент сложности задачи , так как он участвует в расчете главного показателя - процента выполнения плана.

Опытным путем мы пришли к диапазону коэффициента от 1 до 3:

3 - очень сложно;

2 - сложно;

1 - не очень сложно.

К примеру:

Анализ емкости и прогноз продаж - 3.

Включение и представление каналов обратной связи (по книге «Фидбэк») - 2.

Участие в выставке в Самаре - 2.

Аудит и структуризация папки материалов по продуктам/решениям - 1.

Создание документа «10 заповедей продвижения в соцсетях» - 1.

Оценка сложности задач сама по себе субъективна. На нее влияют такие факторы, как время- затраты, новизна, необходимость аутсорсинга и т. д.

Обсудите с исполнителями (ответственными) и укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Кт/слож» для каждой задачи ее коэффициент сложности.

Второй параметр - коэффициент приоритета задачи - также имеет диапазон от 1 до 3:

3 - очень важно;

1 - менее важно.

Данный коэффициент не влияет на расчет процента выполнения плана, но позволяет правильно расставить приоритеты. А это, в свою очередь, поможет в принятии решения, если по ходу проекта возникнет необходимость отложить, перенести или отменить ту или иную задачу.

Кто должен определять приоритетность задач плана? Наш опыт показывает: лучше, если это сделает спонсор (заказчик) на совместной встрече с драйвером. Укажите в шаблоне плана «90 дней» в колонке «Приоритет» для каждой задачи ее коэффициент приоритета. К примеру:

Алгоритм управления продуктовым портфелем - 3.

План онлайн-продвижения по каждому бренду - 3.

Опрос лучших дилеров (для бенчмаркинга) - 3.

Апдейт позиционирования («почему мы?») - 2.

Карта онлайн-инструментов для топ-менеджеров - 2.

Более оригинальные и качественные сувениры и подарки - 1.

Итак, ваш шаблон плана «90 дней» практически заполнен. В следующие столбцы уже внесена информация:

«Задача» - разнесено по разделам (блокам).

«Ответственные» - назначенные исполнители (ответственные за задачу).

«Приоритет» - приоритетность задач (от 1 до 3).

«Кт/слож» - коэффициент сложности задачи (от 1 до 3).

«Старт» - начало реализации задачи (точная дата).

«Вр/зтр» - времязатраты на задачу (количество недель).

«Финиш» - завершение задачи (точная дата). У вас останется два незаполненных столбца:

- «%» - процент задачи от плана.

- «Статус» - задача выполнена / задача не выполнена.

Используя функционал Excel, проделайте нехитрые операции:

1. Суммируйте все значения задач столбца «Кт/слож»

Получился общий вес всех задач плана. Это значение должно быть отражено под столбцом (выделите его полужирным шрифтом и синим цветом).

2. В столбце «%» для каждой задачи создайте формулу расчета

Формула учитывает процент данной задачи от общего веса и ее статус выполнения. Выглядит формула следующим образом:

% задачи = (Кт/слож задачи / Общий вес задач) х 100 х Статус задачи

Пока задача не выполнена, в столбце «Статус» ячейка пуста и в столбце «%» значение будет «0,0». Когда задача выполнена, в ячейке столбца «Статус» указывается значение «1», а в ячейке столбца «%» автоматически появляется процент выполненной задачи.

К примеру:

Общий вес всех задач - 115.

Коэффициент сложности конкретной задачи - 2.

При выполнении задачи и проставлении в поле «Статус» значения «1» в поле «%» появится значение «1,7».

3. Суммируйте все значения задач столбца «%»

Получился процент выполнения плана «90 дней». Это значение должно быть отражено под столбцом (выделите его полужирным шрифтом и красным цветом). Этот главный показатель - процент выполнения плана - на протяжении всех девяноста дней будет для вас своеобразной курсоглиссадной системой проекта. Он поможет вам своевременно корректировать действия вашего экипажа.

Игорь Манн: «Тем, кто не дружит с цифрами, не любит расчеты, можно предложить систему оценки выполнения задач “светофор”.

Зеленым выделяем то, что сделано.

Желтым - то, что начато, но по каким-то причинам до конца не доведено.

Красным - не сделано.

Серый цвет означает перенос на следующие “90 дней”».

Доктор Чалла не страдал от недостатка возможностей, он, можно сказать, тонул в них. Он был ярким, уверенным в себе и чутким. Он умел легко находить подход к пациенту, а также был опытным предпринимателем, сумевшим открыть девять медицинских кабинетов в пяти городах.

Но стремительный рост начал опережать возможности доктора Чаллы, не говоря уж о его команде. Теоретически он мог открыть еще два отделения, приобрести небольшую дерматологическую практику, добавить медицинские амбулатории в некоторых клиниках, открыть медицинский спа-магазин — в этом списке было много чего. Но по мере роста бизнеса производительность Чаллы начала постепенно ухудшаться, и его сотрудники старались изо всех сил, чтобы идти в ногу с его энергией и постоянным потоком новых идей. Идеи были хороши, но их огромное количество не давало возможности реализовать все задуманное.

Личная производительность и производительность команды неизбежно связаны между собой. И если компании часто составляют квартальные планы, то люди делают это редко. Но это необходимо. 90 дней - идеальный отрезок времени, позволяющий обрисовать широкую картину целей и определить приоритеты, чтобы не слишком перегружать себя и свою команду.

Большинство проектов, которые ставят под угрозу нашу производительность, на деле требуют более длительного срока, чем нам кажется, поэтому бывает трудно распланировать ежедневные или еженедельные действия, ведущие к цели. Но если все сделано правильно, 90-дневного спринта достаточно, чтобы получить полноценные результаты, которые в совокупности приблизят вас к долгосрочным целям. И в то же время это достаточно короткий срок, чтобы быстро скорректировать свои действия, если что-то пошло не так.

Вот пример одностраничного рабочего плана, который может помочь вам поддерживать баланс в следующем квартале. Вы можете быстро набросать свой план на листе бумаги, и он тоже будет работать:

Шаг 1: Выберите три самых важных вещи

Начните с выбора максимум трех «приоритетных направлений» в предстоящем квартале. Конечно, вам все равно придется выполнять ежедневную работу, но три эти пункта должны доминировать - именно на них лучше потратить ваше время, талант, внимание и деньги, исходя из долгосрочных целей предстоящего квартала. Ваши ежедневные задачи держат вас на плаву, а основные направления деятельности продвигают вперед.

Например, в качестве приоритетов можно установить укрепление своих лидерских навыков, улучшение системы продаж или найм ключевого сотрудника.

Почему только три? Потому что слишком много приоритетов — все равно, что ни одного. 90 дней быстро проходят, и если вы или ваша команда разрываетесь на части, то вы быстро поймете, что много вещей делаете частично, а не полностью, и шлейф из этих наполовину готовых проектов потянется за вами в следующий квартал. Это не нужно. Это не только пустая трата ресурсов, но и разочарование для вашей команды, которая к концу 90-дневного спринта по достоинству оценит только реальные достижения, а не зачатки проектов.

Шаг 2: Определитесь, как вы будете оценивать успехи

Теперь, когда вы выбрали три приоритетных направления на квартал, надо уточнить критерии успеха для каждого из них. Это может быть сложно. Во-первых, будьте безжалостно реалистичными в том, что возможно достичь всего за три месяца, а во-вторых, обратите внимание на конкретные признаки прогресса. Важно установить критерии, которые максимально объективны и измеримы.

Не торопитесь устанавливать критерии успеха для каждой приоритетной области. Нужно не только определить, каким должен быть успех через 90 дней, но и решить, какие изменения придется внести в ваш обычный рабочий день. Возможно, потребуется выделять 30 минут каждый день для работы исключительно над одним из приоритетов. Или в этом квартале делегировать ежедневную задачу коллеге, чтобы вы могли потратить больше времени на что-то другое. Но вы не узнаете, какие шаги нужно предпринять, пока не установите критерии.

Шаг 3: Определите шаги, которые нужно предпринять (и кто должен их сделать)

Теперь, когда вы определили три приоритетные области и критерии их оценки, пришло время понять, как достичь этого. Чтобы не раздувать свой план больше, чем на одну страницу, придется разбить каждую приоритетную область на 5-7 шагов и этапов. Ваш план должен быть достаточно подробным, чтобы он направлял ваши действия, но не настолько подробным, чтобы вы потерялись в мелочах.

Здесь вы решаете, какие шаги предпринять и с какими вам нужна помощь. Если одно из ваших приоритетных направлений — профессиональное развитие, то основная работа ляжет на вас; если другое направление касается бизнес-цели, то это прекрасный повод привлечь команду. Когда дело доходит до последнего, выделяйте конкретную команду для выполнения только одного шага в рамках 90-дневного спринта. Помните: суть в том, чтобы повысить производительность труда, а не просто добавить больше работы каждому.

Я передал этот одностраничный план доктору Чалла два года назад, и он использовал его со своей командой каждый квартал. С тех пор его дело приносит на $4 млн больше выручки и стало более целенаправленным и организованным, чем прежде. Вы не можете сделать все сразу. Но те вещи, которые действительно имеют значение, вы можете сделать более продуктивно в следующие 90 дней.

16.01.2015 00:31

Много лет назад, когда я только начинала карьеру в HR-сфере, мой начальник меня предупредил: «Что бы кандидат ни говорил во время собеседования, умножайте это на 10, в итоге вы получите то, что увидите через 90 дней его пребывания на работе». Так, если кандидат признался, что его что-то смущает в корпоративной культуре компании, это гораздо больше, чем просто замечание: в процессе работы многие вещи на рабочем месте для него могут оказаться оскорбительными. Если кандидат тихо и односложно дает ответы во время собеседования, он может оказаться настолько застенчивым, что сотрудники не смогут нормально общаться с ним. Даже хуже: он может что-то скрывать и просто преследовать цель получить работу.

Если вы получили работу, значит вы оказались лучше…

Некоторые из вас могут подумать, что совет по поводу подбора персонала, приведенный выше, является дискриминационным. И вы будете абсолютно правы. Потому что найм сам по себе - дискриминация. Работодатель пытается найти лучшего кандидата для работы на основе следующих факторов:

Личность: Будет ли этот человек вписываться в культуру компании и ладить с товарищами по команде, способствуя повышению производительности?

Навыки: Будет ли этот человек в состоянии приспособиться к нашим процессам, не сравнивая нас постоянно со своими предыдущими работодателями?

Опыт: Обладает ли человек навыками и знаниями, чтобы сразу же взяться за работу?

Доступность: Будет ли человек доволен заработной платой и льготами, которые ему предлагают, или он будет разочарован и воспримет предложение как понижение в карьерном развитии?

Вышеуказанные факторы в конечном счете определяют, получите ли вы работу. Очень тяжело одержать победу в этой битве. И если вы в итоге получаете работу, это значит, что ваш суммарный балл оказался выше, чем у остальных, и это устроило работодателя.

Поздравляем! Вы победитель... в данный момент.

ПРИМЕЧАНИЕ: правила поменяются после того, как вы получите работу

В процессе работы срабатывает другой набор критериев, определяющий, насколько масштабен ваш профессиональный потенциал. К сожалению, многие новички пребывают в блаженном неведении об изменениях в правилах игры, что препятствует их успеху в новой роли.

Что вы должны знать

В новой компании вы - не лучший сотрудник. Теперь вы - часть лучшей компании и поэтому должны действовать соответствующим образом. В первые 90 дней своего пребывания в новой компании очень хочется стать «золотым ребенком». Вы так отчаянно хотите доказать, что компания сделала правильное решение, выбрав вас, что вы предлагаете свою помощь и даете советы всем в офисе. Вы инициативно подключаетесь к идеям и проектам, вам несложно потратить несколько дополнительных часов или засидеться допоздна, чтобы помочь компании добиться успеха. Вы открыто делитесь всем, что сделали, поэтому большинство в курсе, что вы работаете много. Проблема в том, что вы действуете подобно торнадо, и ваши действия будут иметь долгосрочные последствия. Вот только некоторые из них:

• Вас будут воспринимать как всезнайку, которая стремиться стать любимчиком руководства.
• Вы рискуете заработать репутацию бестактного или некомпетентного сотрудника, подвергающегося сомнению все, что было сделано до его прихода, и наступающего на пятки коллегам, которые не один год работают в компании.
• Вы создаете имидж сотрудника, который всегда будет готов работать сверхурочно.
• Вы создаете впечатление, что вам несложно взяться за любую непривлекательную работу, которой никто не хочет заниматься.
• Вы даете людям возможность рассчитывать на то, что вы готовы всегда и во всем им помогать.

Играйте в длинную игру

То, насколько хорошо вы интегрируетесь в компанию в первые три месяца, имеет большое значение для карьеры. Руководство любит, когда найм превосходит его ожидания. И вы должны играть в долгосрочную игру, чтобы это произошло.

12 советов, как создать хорошее впечатление и наладить здоровые офисные отношения

1. Определите стиль общения вашего менеджера.

Назначьте встречу с руководителем и постарайтесь узнать, как вы можете помочь ему в достижении целей. Одни руководители предпочитают еженедельные очные встречи, другие обсуждают рабочие дела по электронной почте. Важно определить, как общаться с руководителем, не занимая слишком много его времени. Вы должны быть в состоянии получать ответы и демонстрировать то, что способны сделать порученные дела. Чем раньше вы найдете наиболее подходящий способ оставаться на связи с вашим руководителем, тем лучше.

2. Разработайте план на 30-60-90 дней.

В этом письменном плане нужно зафиксировать то, что вы планируете выполнять каждую неделю / месяц в течение следующих 90 дней. Выделите в плане определенные этапы, чтобы руководитель видел, что вы все успеваете и делаете свою работу как можно более эффективно. Покажите этот план своему руководителю, обсудите его с ним и согласуйте определенные в нем цели. Если руководитель почувствует, что они слишком смелые, вы узнаете об этом, прежде чем начнете работу.

3. Выясните профессиональную программу действий каждого сотрудника, с которым сталкиваетесь по работе.

Каждый коллега, с которым вы сотрудничаете, заинтересован в вашем успехе, а вы заинтересованы в его. Поэтому важно узнать цели коллег в компании. На какие достижения они нацелены, какова ваша непосредственная роль в их успехе? Ответы на эти вопросы помогут вам оказать им правильную поддержку.

4. Воздержитесь от каких-либо «быстрых дружеских» отношений.

Будьте осторожны с коллегами, которые спешат стать вашим другом, чтобы делиться офисными сплетнями. Они, как правило, набрасываются на новичков не просто так. Будьте доброжелательны, но держите свое мнение при себе, не позволяйте комментировать его. Со временем может оказаться, что репутация этих сотрудников не лучшая в офисе и связываться с ними не в ваших интересах.

5. Распланируйте вашу основную работу и освойте план менее чем за 40 часов.

Выясните ваши задачи и обязанности, чтобы стать достаточно эффективным для того, чтобы легко их выполнять менее чем за полную рабочую неделю. Такой план избавить вас от лишних сложностей и научит работать «умнее». Также он позволит высвободить время, благодаря чему вы можете сосредоточиться на следующей задаче.

6. Определите самый важный проект.

Этот проект - проблема, которую вы выявляете, выполняя основную работу, и которую можете решить, инвестировав время. Это должно быть что-то, сохраняющее и/или приносящее деньги компании, оправдывающее временные инвестиции. Такие важные проекты позволяют также оттачивать профессиональное мастерство и делают вас более ценным сотрудником.

7. Не спешите с любыми поспешными суждениями или оценками коллег и политик компании.

Когда новые коллеги делают что-то, что разительно отличается от того, к чему вы привыкли, это может у вас вызвать чувство дискомфорта. Худшее, что вы можете сказать: «В моей предыдущей компании мы делали это так...» Поэтому лучше сделайте глубокий вдох и выясните, почему ваш новый работодатель использует иной подход.

8. Спрашивайте, а не говорите.

Умные вопросы - ваш секрет успеха в новой компании. Корректно задавать вопросы, когда что-то неясно и нужно понять ситуацию. Например, если команда следует процессу, который кажется трудоемким, не следует говорить: «Это медленный и неправильный процесс», вместо этого лучше спросить: «Почему вы придерживаетесь этого процесса?» Задавая вопросы, вы можете получить представление о том, что происходит. Вас может удивить, что ответов на ваши вопросы нет. Вполне возможно, что ваши вопросы приведут к дискуссии о возможных изменениях.

9. Пишите электронные письма простым языком, установите на телефоне виброзвонок.

Все будут обращать внимание на ваш этикет. Письма должны демонстрировать ваш профессионализм. Не отправляйте личные электронные письма с корпоративной почты. И спрячьте телефон куда-нибудь подальше. Коллег отвлекают звонки по телефону, они не хотят смотреть на то, как вы обмениваетесь SMS-сообщениями. Стремитесь произвести хорошее впечатление на рабочем месте. Информация о вашем увлечении личными гаджетами быстро дойдет до начальства.

10. В случае сомнения учитывайте всех компетентных лиц, чье мнение весомо.

Ничто так не разрушает рабочие взаимоотношения, как игнорирование участия какого-то коллеги в работе над общим проектом. Пусть лучше он сам скажет о том, что не участвует в нем, и тогда вы можете спокойно убрать его из списка. В противном случае он может обидеться на вас за то, что вы не осознаете его важную роль в проекте.

11. Найдите надежного коллегу-наставника.

Поначалу у вас будет возникать много мелких вопросов по работе. И необязательно со всеми этими вопросами идти к начальнику. Лучше узнайте, к кому в вашем отделе относятся уважительно, и может ли этот человек стать вашим наставником в течение первых нескольких месяцев работы. Объясните, что не хотите отрывать от работы вашего руководителя большим количеством глупых вопросов и надеетесь на то, что он может вам помочь. Кстати, это хороший способ наладить отношения с одним из ключевых игроков команды.

12. Будьте в числе надежных сотрудников.

Самый большой страх каждого работодателя заключается в том, что кандидат, удивив на интервью, окажется ненадежным сотрудником. Работодатели ожидают, что вы каждый день будете приходить на работу вовремя. Они ожидают, что вы сделаете вашу работу в срок и без проблем. Если они почувствуют, что негативные тенденции могут перерасти в длительные процессы, они скорее прекратят работать с вами сейчас, чем будут продолжать на что-то надеяться и вкладывать в вас массу ресурсов.

Первые 90 дней на новой работе могут стать переломными в карьере. Не позволяйте, чтобы ошибочное стремление стать «золотым ребенком» разрушило перспективы!

Перевод: Инга Хамми

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены