Теория систем рассматривает процесс как изменение системы. Действительно, любая деятельность - это действия, направленные на достижение результата, который выражается в том, что система обретает новое состояние. С процессами мы сталкиваемся в разработке, технике, химии и даже социологии. Однако каждый из нас ежедневно является участником рабочих процессов. Как показывает опыт, нередко руководители компаний избегают автоматизации и формализации процессов, им это кажется не совсем демократичным «закручиванием гаек». А напрасно. Грамотное построение и управление процессами в компании любого профиля помогает обеспечить адекватное взаимодействие сотрудников, обусловленное ответственностью и вниманием к срокам. Процессный подход не умер - он лежит в основе множества модных теорий управления разработкой, компанией, персоналом. Сегодня мы расскажем, где встречаются процессы, как ими управлять и нужны ли они вам в принципе.

Процессный подход: от кибернетики к менеджменту

Вообще, говоря о CRM и ERP, все привыкли слышать понятие «бизнес-процесс» и часто дискуссии сводятся к тому, чем отличается бизнес-процесс от процесса. Есть версия, что термин является калькой с англоязычного «business process» (деловой процесс) и составное слово бизнес- не несёт никакой нагрузки, кроме выделения процессов, проходящих в компаниях, из многочисленных процессов (технических, химических, биологических и проч). Собственно, с этой версией легко согласиться, вспомнив, как, например, судебный процесс называют просто процессом, откинув признак.

Важное отступление: место процесса в системе менеджмента качества (ИСО 9001)

«Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

A) понимания и выполнения требований;
b) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавляемой ими ценности;
c) достижения запланированных результатов выполнения процессов и обеспечения их результативности;
d) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении.

Приведенная на рисунке модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами (организации - прим.авт.). Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль в установлении требований, рассматриваемых в качестве входов. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Приведенная на рисунке модель охватывает все основные требования настоящего стандарта, но не показывает процессы на детальном уровне.»

Таким образом, стандарт рекомендует организации определить все основные виды деятельности и научиться управлять ими. В свою очередь, деятельность, использующая ресурсы, имеющая цель и результат, уже рассматривается как процесс. Причём нередко результат одного процесса служит входной точкой другого. Сам стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2008 обозначает значимыми видами деятельности компании планирование, руководство, анализ со стороны руководства, менеджмент ресурсов (в том числе персонала и инфраструктуры), управление процессами жизненного цикла продукции, проектирование и разработку, измерение, анализ и улучшение.

Процессы в Рули24 - как рулить правильно

• Руководящие процессы. Они сводятся к трём составляющим: организация, руководство, управление. Для этих процессов важно софтверно заложить грамотный процесс согласования, анализа и сбора данных.

Вся аналитика строится в отчётах: пользователь может делать нужные ему выборки и анализировать срезы при помощи фильтров, графического, табличного представления и представления в виде шахматки.

• Основные процессы. Сильно зависят от рода деятельности компании, но почти всегда включают в себя маркетинг, снабжение, продвижение.

• Поддерживающие процессы - элементы непосредственного производства и обеспечения основной деятельности. Сюда входят управление персоналом, управление финансами, безопасностью, ИТ-инфраструктурой, бухгалтерский учёт и проч.

Кроме этого деления, есть деление, о котором сказано выше: на исследовательские, проектные, производственные и информационные процессы. Они находятся не только во взаимосвязи, но и действуют относительно любого объекта или его части.

В механизм управления процессом включает организацию работ относительно четырёх указанных типов процессов. Каждый процесс имеет свой порядок выполнения, форму управления и ожидаемый результат. Входом и выходом процесса являются работы.

В системе представлено несколько форм управления работой. Использование той или иной формы обусловлено как спецификой различных видов деятельности, так и организационными аспектами. Работа с информационными процессами осуществляется с помощью форм управления:

• «Входящий документ» - регистрация внешних входящих документов;
• «Исходящий документ» - регистрация документов, направляемых внешним организациям;
• «Запрос» - универсальный механизм служебной переписки, не зависимо от административной иерархии взаимоотношений.

• «Форум» - регистрация коллективной работы, рассылка внутренних документов, механизм обсуждений;
• «Совещание» - механизм планирования совещаний.

• «Тематика» - форма используется для выделения работ по определённым направлениям;
• «Проект» - форма используется для группировки работ по определённым проектам;
• «Суммарная работа» - регистрация работы общего характера, в состав которой входят работы, назначаемые конкретным исполнителям.
• «Проектное задание» - регистрация конкретного задания исполнителю по проекту.

• «Бизнес-процесс» - в основе формы лежит описание последовательности работ для достижения определённого результата.
• «Задание» - форма, с помощью которого осуществляется организация работ и контроль исполнения, в зависимости от иерархии служебных взаимоотношений

• Создание новой работы – в результате в системе создаётся запись с описанием работы в состоянии «Внимание».
• Ознакомление с работой – работа переводится в состояние «Открыто».
• Выполнение работы – работа переводится в состояние «Активно».
• Регистрация факта исполнения – вводится дата окончания выполнения работы и отчёт по выполненной работе. Работа переводится в состояние «Выполнено».
• Закрытие работы – автор работы проверяет факт исполнения работы и переводит её в состояние «Закрыто». Если результат выполненной работы оказался неудовлетворительным, автор переводит работу в состояние «Закрыто (-)».

Если вы читаете пост не ради интереса к процессному подходу, а выбираете себе CRM или подходящую систему автоматизации всех компонентов вашего бизнеса, загляните под спойлер - там наглядно представлена реализация процессов в интерфейсе Рули24.

Слайды, слайды!

Рули24 Управление процессами – включает в себя 13 задач.

Рули24 Администратор управления процессами – позволяет настраивать виды деятельности, объекты и права пользователей.

Рули24 Органайзер позволяет вести как личный, так и коллективный тайм менеджмент. Здесь планируются и контролируются личные дела, простые производственные (задание, запросы, оперативные задания) и исследовательские работы (совещания и форумы). Планирование можно вести через свой календарь или через календарь сотрудника. Здесь же доступны различного рода файлы и электронные документы. Все виды работ доступны в папке «Мои дела», на которой виджеты отражают новые, открытые и просроченные дела.

В задаче Рули24 Делопроизводство к объектам Органайзера добавляются Входящие, Исходящие и Организационно-распределительные документы. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти документы.

В задаче Рули24 Управление проектами к объектам Органайзера добавляются Тематика, Проект, Суммарная работа, Проектное задание. Все эти работы можно видеть не только в Календаре, но и на диаграмме Ганта и в Планировщике. Теперь в папке «Мои дела» доступные и эти работы.

В задаче Рули24 Управление бизнес-процессами можно создавать типовые бизнес процессы и запускать и отслеживать экземпляры бизнес процессов.

В задаче Рули24 Управление работами собраны все работы из исследовательского процесса (обсуждение), из информационного процесса (делопроизводство), проектного процесса (проектирование) и производственного процесса (производство). Теперь в папке «Мои дела» доступные все работы из этих процессов.

В задаче Рули24 Администратор CRM , CRM, CRM B2B, CRM В2С добавляются Лиды, Сделки, Работы с клиентами В2В, Работы с клиентами В2С. Теперь в папке «Мои дела» доступные и работы из СRM.

Однако система управления процессами в компании нужна не только таким махинам, как банки, но и практически любой компании. Для более глубокого осознания процессного подхода можно применить так называемый цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Это «планирование - действие - проверка - улучшение действия». Использование этого цикла позволяет постоянно реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации. Эта концепция нашла глубокое отражение при разработке . Вот так выглядит объёмная модель управления, которая лежит в основе идеи всей системы. Если представить модель интерактивной, становятся понятны взаимосвязи и пересечения всех компонентов.

Форма описания процессов ниже напоминает PERT- диаграмму, т.е. сетевой план-график. Разница в том, что не все работы могут в конкретной реализации производственного процесса выполняться, в зависимости от условий «перекрёстка». Кроме этого, каждая работа может доопределяться (в некоторых своих атрибутах) в зависимости от условий в описании процессов. Но, как мы помним, процесс не знает о реализации процедур и инструкций внутри него.

Итак, мы определились с моделью и составим примерный чек-лист для управления процессами в вашей компании.

• Атомизируйте процессы. Каждый процесс должен быть самостоятельной регламентированной единицей, тогда вам будет легче управлять компанией в целом. К тому же, в случае организации автоматизации компании как сочетания множества мелких процессов, проще выявить и исправить слабое звено, нет необходимости вмешиваться в масштабные процессы. А это здорово экономит время и не позволяет работе встать.
• Структурируйте процессы. Каждый процесс должен иметь владельца, ответственных, точки входа и выхода, процедуры внутри, цель и результат. У процесса должны быть определены параметры времени и метрики его благополучного/неблагополучного завершения. Это только со стороны кажется бюрократией - человеческий мозг быстро адаптируется к удобству автоматизации, к тому же получает дополнительный «бонус»: не нужно держать в голове все дела, напоминания и оповещения сделают работу за менеджера.
• Связывайте процессы - только так получится эффективная модель управления. Связи и зависимости между атомизированными процессами позволят собрать максимум информации о лидах, клиентах, результатах работы и проч, а саму деятельность упорядочить и значительно ускорить.
• Используйте набор инструментов управления процессами (отчёты, воронки, диаграмму Ганта, планы). Это позволит оперативно выявлять проблемные зоны и вносить изменения.
• Непрерывно работайте с процессами, улучшайте их. Даже если в одном месте соберутся лучшие эксперты отрасли, вашей компании и разработчики Рули24, создать идеальный процесс и наладить управление не получится. После очередной итерации необходимо пересмотреть параметры процесса, проанализировать его ход и результат, сопоставить с ожиданиями. после нескольких обкаток получится создать максимально притёртые процессы-«шестерёнки», которые без преувеличения помогут работать вашей компании как часам.
• Включайте в процессы поставщиков, контрагентов, совместителей, фрилансеров. Чем больше элементов вы учтёте, тем подконтрольнее будет ваша компания для вас. Большинство систем автоматизации бизнеса (и Рули24 не исключение) открыты для подключения внешних агентов, но эта возможность редко используется. Нужно помнить, что значимы все, от кого зависит результат.
• Рисуйте процессы на бумаге , исправляйте в рабочих группах, распределяйте ресурсы. В систему автоматизации бизнеса вносить внятный процесс с однозначными узлами, этапами и переходами.

Больше чем бизнес-процессы Добавить метки

Любая деятельность – это всегда некий процесс, так как имеет протяженность во времени, этапы и результат. Поэтому от ремесленного или кустарного производства и до современных высокотехнологичных компаний все занимаются процессами. Что же изменилось в последнее время? Почему тема бизнес-процессов стала так актуальна сегодня? В данном материале я постараюсь разобрать процессный подход к управлению организацией и отразить специфические черты нового взгляда на управление, которые принесли с собой теории моделирования и реинжиниринга.

История вопроса

Исследователей в области управления неизменно волнует вопрос универсальности теорий и доказуемости решений. Желательно, как в математике – найти аксиомы и константы, на которые можно было бы уверенно опираться при поиске и принятии решений. Вторая важная тема – это язык отображения решений, связанных с организационными и управленческими системами. Наиболее удачные попытки сделать науку менеджмента более стройной –бухгалтерский учет и финансовая статистика. Это очень ценные части управления, но, к сожалению, не подходящие для «простых смертных», которым нужно не только принять правильное решение, но и донести его до всего персонала. Здесь можно говорить еще о сетевом планировании и теории графов, но все же этот подход для многих остается спорным.

В 70-х годах прошлого века в сложных военных проектах американские специалисты пришли к необходимости наглядно структурировать деятельность, и с тех пор в практике менеджмента надежно закрепилось такое понятие, как бизнес-процесс. Этот период условно можно назвать «структурирование» бизнеса, так как цель построения визуальных схем деятельности на тот момент была в выявлении логики, разделении зон ответственности, определении потоков документов и продукции, и само это действие во многом ускоряло и упрощало понимание, выявляло неточные места и разрывы.

На этом этапе бизнес-процесс определили как совокупность последовательно или/и параллельно выполняемых операций, преобразующую материальный или/и информационный потоки в соответствующие потоки с другими свойствами. Разумеется, здесь речь идет не о том, что в деятельности впервые увидели процесс (процессы улучшал уже Адам Смит в XVIII веке, а Генри Форд отлично выстраивал процессы производства), а о том, что появился инструмент отображения и системного анализа деятельности компании через схемы процессов.

Наглядное отражение бизнес-процессов предприятия существенно ускорило и упростило деятельность по автоматизации, поэтому в период 80-х годов акцент сместился на описание автоматизируемых бизнес-процессов. Это был период активного вовлечения компьютеров во все сферы производства и управления. Естественно, что одного описания менеджерам очень скоро стало недостаточно, поэтому начал формироваться новый уровень сложности – процессное управление.

Процессный подход рассматривает управление как работу специального человека («владельца процесса») по проектированию эффективной последовательности действий по созданию сформулированного результата в заданных условиях и обеспечению выполнения этих действий (процесса). То есть фокус от управления людьми при процессном управлении смещается на управление потоками действий и результатами.

Этапы развития моделирования

Встав на путь упорядочивания бизнес-процессов, менеджмент рано или поздно должен перейти на процессное управление в масштабе всей компании, поскольку поток деятельности, как и поток воды, не может существовать в замкнутом пространстве – там, где ограничено движение. То есть компания вынуждена всю свою деятельность осмыслить как сеть взаимосвязанных процессов, увязать их так, чтобы они усиливали, а не ослабляли друг друга. Здесь требуется уже моделирование всей деятельности в комплексе. Этот этап начался на Западе примерно в 90-е годы. У нас все происходит с некоторым отставанием, но сильно зависит от отрасли. Быстроразвивающиеся отрасли (типа телекоммуникаций) давно и успешно освоили эти технологии.

Особенностью процессно-ориентированного управления является определение бизнес-процессов как взаимосвязанного комплекса работ, которые обеспечивают достижение поставленных компанией целей (реализацию стратегии), что на порядок сложнее, чем управление локальным процессом. Здесь ориентация внимания руководства переносится с производственных и логистических процессов на «офисные».

Оценка показала, что процессы проектирования, планирования, учета и пр. часто являются главными виновниками низкой скорости и высокой стоимости производственных процессов. То есть они определяют, в конечном счете, свойства процессов, которые создают ценность для клиента.

Таким образом, для достижения успеха моделированию и оптимизации должен быть подвергнут сам менеджмент компании, но порой это крайне затруднительно, так как чаще всего наблюдается:

• высокая неопределенность в действиях менеджеров;
• отсутствие нужных компетенций в процессном управлении;
• психологическая неготовность специалистов и руководителей «загонять себя в рамки».

Поэтому неизбежен следующий этап развития задач моделирования – это изначальное грамотное проектирование всех процессов компании как единой эффективной системы – бизнес-инжиниринг. Методология бизнес-инжиниринга рассматривает менеджмент как обслуживающее звено для потока создания ценности, как оно и должно быть. При этом реализация процессного подхода происходит практически автоматически и не требует усилий по преодолению сопротивления какой-либо из групп персонала (разумеется, если все грамотно спроектировано изначально).

Более детально тему бизнес-инжиниринга я планирую рассмотреть в следующих статьях. Здесь же хотелось бы уделить внимание вариантам и тонкостям бизнес-процесса как современного управленческого феномена.

Управленческий феномен

Рассмотрев динамику развития процессного подхода к управлению предприятием, думаю, что ни у кого не возникло сомнения в том, что это всерьез и надолго. Мое личное мнение, что переход на управление процессами сопоставим с переходом от расчетов на пальцах к расчетам с использованием записей, формул, правил. С усложнением объекта управления неизбежно должны усложниться и управленческие технологии.

Но так ли это сложно? Где современный управляющий сталкивается с барьером преимущества процессного подхода? Мои наблюдения показывают, что руководитель в силу традиции представляет себе организацию в виде оргструктуры, где главной является информация о разделении сотрудников на подразделения и об ответственности за каждую группу. Давайте сравним, как выглядят схемы структуры и бизнес-процесса, нарисованные с использованием одних и тех же изобразительных средств.

Структура

Очевидно, что главным отличием схем является наличие потока на второй схеме, который объединяет всех участников определенной логикой. Аналогичным образом отличается и управленческий труд. При традиционном функциональном управлении это «разделение» внимания, работы, вознаграждения, что является весьма трудоемким делом и при этом ничего не гарантирует.

При переходе к процессно-ориентированному подходу к управлению руководство компанией может рассматриваться уже не как работа «надзирателя», а скорее как работа тренера, дирижера, режиссера и т.п. – то есть меняется задача от разделения и контроля на формирование наилучшей конфигурации условий для максимизации потока создаваемой ценности.

Можно сделать вывод, что вся сложность заключается в привычке к традиционной версии управления, ну и отчасти в том, что нет наглядных готовых процессных моделей, а их создание с нуля требует серьезных усилий управленческой команды.

Принципиальные элементы процессного управления

1. Выявление ключевых результатов деятельности и сопоставление им бизнес-процессов компании.
2. Определение клиентов бизнес-процессов и их требований (в дальнейшем надо с ними установить прочную связь и непрерывно мониторить их удовлетворенность, так как именно клиент при этом подходе становится главным мерилом качества процесса).
3. Создание структуры бизнес-процессов, исходя из важности, вложенности, хронологии деятельности.
4. Определение параметров бизнес-процессов.
5. Определение ответственных и исполнителей каждого процесса.
6. Проектирование логики – технологии, которая должна обеспечить создание нужного результата в нужные сроки.
7. Настройка системы синхронизации деятельности разных процессов (в идеале автоматизация планирования и контроля всех показателей процессов).
8. Обучение персонала – формирование готовности к групповой ответственности за результат (часто это требует достаточной сильной перестройки системы мотивации).
9. Формирование цикличного режима проектирования-анализа-корректировки процессов, основываясь на результатах анализа – так называемого «ритма бизнеса».

Важным этапом разработки и описания деятельности является определение характеристик бизнес-процессов. Практически каждая методология выделяет следующие элементы.

1. Границы процесса, которые задаются стартовыми событиями и входами (ресурсами), а также конечными событиями и выходами (результатами).
2. Нормативные документы процесса. К ним относятся как внешние законодательные акты, так и изданные компанией правила, планы и инструкции. К сожалению, в компаниях редко можно встретить качественно написанные управляющие документы, поэтому основная задержка при переходе к процессному управлению возникает из-за необходимости разработать требуемое число правил и инструкций.
3. Ресурсы процесса: исполнители и участники, оборудование и инструменты, информационные системы и другие важные элементы, без которых процесс невозможен или неэффективен.
4. Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения. К ним могут относиться не только объем результата, но и время, затраченное на процесс, объем потерь материалов или денег, количество брака, индекс удовлетворённости клиентов и пр.

Все это можно описать в простой текстовой или табличной форме, но не зря конструкторы пользуются графическими методами. Любая конструкция, включая организационную, будет гораздо более глубоко детализированной и осмысленной, если она будет представлена визуально и в контексте деятельности остальной системы.

Визуализация процессов в виде технологий может быть простой, как представлено на рисунке выше, состоящей из инфографики, доступной любому сотруднику, а может быть более сложной, выполненной с использованием специальных средств моделирования процессов. В рамках данного цикла я планирую описать все наиболее интересные и доступные нотации моделирования. Пока вы можете ознакомиться с двумя из них – и .

В любом случае, методология даёт направление и инструменты, ценность для компании же создает управленческая команда, которая формирует систему управления. Никакая даже самая точная методика не гарантирует, что механизм будет работать как часы, если не будет мастера, который эти «часы» понимает, настраивает и обслуживает.

Думаю, ни у кого не возникает вопроса, нужны или нет и зачем разрабатываются бизнес-процессы, поскольку, когда есть бизнес, по определению есть и бизнес-процессы. Поэтому нельзя говорить, что работа с бизнес-процессами – это принципиально новая эпоха. Но все же смещение акцентов, новые инструменты и технологии существенно меняют суть управленческой работы. Кто это понял, тот имеет шанс создать гораздо более управляемый, мобильный и эффективный бизнес, чем те, кто ориентируются на управление по старинке – часто через психологическое давление на подчиненных.

alt="" />



alt="" />

Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам. При проведении измерения и анализа показателей процесса используются четыре основных потока информации: Показатели процесса. Показатели продукта. Показатели удовлетворенности потребителя. Результаты аудитов процессов. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании фактов. Необходимо назначить ответственных - «владельцев процессов», которые ведут управление процессами, отвечают за их результативность и имеют необходимые ресурсы и полномочия. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.
Процесс, представленный на рис. 1.17, соответствует всем перечисленным выше требованиям. Методика построения системы управления процессами на основе цикла PDCA подробно рассмотрена в главе 4.
Следует отметить, что стандарты ИСО серии 9000 понимают под процессным подходом рассмотрение организации в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, каждый из которых управляется своим владе71ьцем.
Дадим определение процессного подхода к управлению организацией:
Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики: создание сети бизнес-процессов; определение владельцев бизнес-процессов; моделирование (описание) бизнес-процессов; регламентация бизнес-процессов; управление бизнес-процессами по методике PDCA; аудит бизнес-процессов.
Существует пять ключевых моментов для внедрения процессного подхода к управлению: Определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации. Четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации. Определение показателей эффективности бизнес-процессов и методик их измерения (например, статистических). Разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы. Управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменениях во внешней среде (в том числе изменениях требований заказчика).
Внедрение процессного подхода к управлению дает организации следующие возможности:
Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируется: порядок планирования целей и деятельности; взаимодействие между процессами и подразделениями организации;
ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц; порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях; порядок и формы отчетности перед высшим руководством; система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и ее процессов; порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.
Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес- процессов, в рамках которой: проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов; определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителя ми; определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т. д.); составляется график разработки и внедрения этой документации; устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями; определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов; устанавливаются критерии, по которым начинаются работы по устранению причин отклонения.
Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой
цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям: Показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов - по объему, качеству, номенклатуре и срокам). Показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам временных, финансовых и других ресурсов). Показатели продуктов, производимых процессами организации. Показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.
При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав; б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.
Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организаци и в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку: система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности; система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: соучредителей (инвесторов); потребителей на рынке;
персонала организации; поставщиков; общества.
Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами обеспечивает реализацию в организации процессного похода в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001:2008 и получение соответствующего сертификата.
Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям ИСО 9001:2008 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит установленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования. Наличие сертификата ИСО 9001:2008 гарантирует потребителям, что в организации вопросам качества работы уделяется большое внимание, что дает организации конкурентные преимущества на рынке услуг.
Возможность 5. Внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.
Возможность 6. Требованием процессного управления является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение для создания процессного управления имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет владельцам процессов получать объективную информацию для управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. Если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.
Внедрение процессной системы управления в организации рассматривается как проект. Основные заказчики результатов этого проекта - высшее руководство организации и владельцы процессов.

Процессный подход

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес - процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

Процессный подход основан на следующих принципах:

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.

2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.

3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).

4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.

Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент - это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б) развить эффективную систему делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

В табл. 2 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием.

Таблица 2 - Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием

Разумеется, за счет одной только формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход - не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы, как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н.Стерлигова, А.В.Фель. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.32-35.

Однако противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

В табл. 3 приведен сравнительный анализ двух подходов в управлении. Описанные в таблице преимущества процессного подхода перед функциональным позволяет сделать вывод о том, что в условиях динамично развивающегося рынка с точки зрения конкурентоспособности процессно-ориентированное управление организацией представляется более эффективным.

Таблица 3 - Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению

В то же время, противопоставление функционального и процессного подходов к управлению не правомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов / функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?». Противоречий между двумя подходами не должно быть - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что процессно-ориентированная система управления наряду с достоинствами функционально-ориентированной системы имеет ряд преимуществ там, где последняя имеет явные недостатки. Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается обществом России. Процессно-ориентированное управление позволит проводить преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить. Многие отечественные предприятия уже начали работать над улучшением своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного управления, что повышает эффективность работы; без увеличения штата, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что построение процессно-ориентированных систем позволяет организации лучше понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.

Фирмы как совокупность бизнес-процессов, которые связаны между собой и целью ее деятельности.

В современных условиях все больше компаний приходит к выводу, что можно максимально эффективно управлять бизнесом не как совокупностью отдельных функций, а как совокупностью бизнес-процессов, которые и представляют собой суть деятельности. Такой подход стал применяться в менеджменте относительно недавно в связи с возрастающей конкуренцией и увеличением динамики внешней среды. Он ставит своей целью повышение гибкости бизнеса, снижение времени реакции на изменения рынка, улучшение результатов деятельности и более полное достижение целей.

Процессный подход к управлению не является единственным возможным вариантом, так как существуют и другие подходы - ситуационный или системный, например. Системный рассматривает фирму-организацию как общность связанных между собой элементов, которые ориентированы на достижение целей при регулярно меняющихся условиях. Ситуационный же подход утверждает, что применение тех или иных методов и действий всегда определяется, исходя из ситуации.

Процессный особенности внедрения на предприятии

Процесс внедрения на фирме происходит согласно следующим этапам:

выявляется сеть ключевых бизнес-процессов (в том виде, в каком они находятся на начало использования подхода);

процессы ранжируются по уровню значимости, создается предварительная модель;

происходит анализ всех процессов и выявление «узких», т. е. проблемных мест, которые следует проработать наиболее тщательно;

на основании полученных выводов строятся модели, показывающие идеальное течение процесса.

Внедряться это новшество может как на всем предприятии, так и на определенном его участке.

Процессный подход: основные принципы

Восприятия бизнеса как системы:

предприятие в любой форме рассматривается как система, в том числе и его развитие;

решение локальных проблем не меняет систему, поменять можно только всю совокупность в целом.

Восприятие деятельности как процесса:

любую деятельность можно улучшить - это и есть цель, которую преследует процессное управление;

в любой деятельности есть разделение по наличию материальных ресурсов, персоналу, по времени и так далее.

Разработка стандартов и введение принципа прозрачности ответственности:

любая деятельность направлена на получение результата путем преобразования входной продукции в выходную;

в каждом процессе должен быть определен поставщик входной и выходной продукции - это нужно для определения ответственности. Также у входного и выходного продукта есть свой потребитель, который заинтересован в его максимальном качестве.

Стандартизация и прозрачность ответственности:

ответственность за создание системы лежит на высшем руководстве фирмы;

у каждого процесса есть свой владелец, который отвечает за качество его выполнения;

все процессы должны быть стандартизированы и прозрачны, чтобы можно было быстро найти проблему.

Процессный подход к управлению включает в себя описание самого бизнеса как совокупности процессов, а также систему контроля, улучшения и управления этими процессами. Можно сказать, что для применения процессного подхода нужно описание, оптимизация и автоматизация процессов. Наиболее качественно это можно сделать с помощью специальных систем. Особенно процессный подход к управлению помогает в тех подразделениях, где изначально требуется высокий уровень стандартизации и где все процессы максимально расписаны - это бухгалтерия, экономический, плановый отдел и так далее.