От того, как вы вольетесь в коллектив, будет зависеть вся ваша дальнейшая работа. Вот почему психологи советуют отнестись к первому рабочему дню с особым вниманием.

Первое впечатление можно произвести только один раз, не так ли? Согласно проведенному рекрутинговым агентством Penny Lane Personnel исследованию, в адаптации новичка знакомство с коллегами играет важнейшую роль – так считают 18% опрошенных.

В жизни журналистки Ирины был такой случай:

Я искала работу. В один день у меня было назначено два собеседования. При приеме на работу журналистов принято не только говорить об опыте соискателя, но и давать ему тестовые задания – именно они-то чаще всего и выполняются в общей редакции. В общем, за день я была представлена сразу двум коллективам. В первом месте меня встретили очень дружелюбно, предложили кофе и сказали обращаться, если что, с вопросами. Вторая редакция состояла из трех девушек, которые на мое появление никак не отреагировали и продолжили в матерных выражениях обсуждать подробности личной жизни друг друга. Надо сказать, что я оба раза надевала дежурную улыбку и совершенно одинаковыми методами пыталась понравиться: задорно улыбалась, громко представлялась, хвалила офис и само издание – все это в рамках разумного, разумеется. Взяли меня в первое, «дружелюбное», место. Какой я из этого сделала вывод: на всех не угодишь. Если мои манеры пришлись кстати в первой редакции, то во второй стиль общения, видимо, принят другой – поэтому там я была, что называется, «не ко двору».

В самом деле, если вы хотите сходу угадать, как приглянуться коллегам, можно спросить об этом рекрутера, с которым у вас в любом случае будет предварительный разговор. Поинтересуйтесь, какие отношения приняты в коллективе, каков возраст сотрудников, есть ли дресс-код – все это поможет вам изначально настроиться на нужную волну.

Однако, даже если рекрутер заявил, что в компании все обращаются друг к другу на «ты», сходу «тыкать» всем подряд не стоит. Вы же знакомы с элементарными нормами вежливости? Обращайтесь на «вы» даже к тем, кто вас младше и по должности, и по возрасту – до тех пор, пока отношения не наладятся до такой степени, что вы сможете спокойно перейти эту границу. Или пока человек сам не попросит стать проще. Только не переусердствуйте в своей вежливости, а то можно и ханжой прослыть.

Расставьте приоритеты

Но начинать знакомство с коллективом нужно все-таки заранее. В случае Ирины не помешало бы познакомиться с работой издания еще на этапе подготовки к собеседованию.

Определитесь, что для вас важнее – сама работа или отношения с новым коллективом? Ответ может оказаться не столь очевидным, как это кажется на первый взгляд, - говорит тренер по бизнес-психологии Маргарита Великанова. – Усидеть сразу на двух стульях все равно не получится, нравиться и начальству, и коллегам, и работу при этом не забывать выполнять – утопичная задача. Так что продумайте свою стратегию заранее.

Не стоит сразу же принимать участие в офисных сплетнях (куда же без них!), не обсуждайте одних коллег с другими. Даже мнение по рабочим вопросам стоит пока придержать:

Просто скажите, что пока еще вникаете в суть вопроса, поэтому не хотите спешить с выводами, - советует Маргарита. – В общем, всеми силами соблюдайте нейтралитет. Даже в случаях, когда вам очевидно, на чьей стороне правда, все равно не поддавайтесь и стойте на своем «я выскажусь позже». Объясняется это просто: вы пока еще не знаете, какое положение занимают участвующие в спорах коллеги, какова расстановка сил в офисе и какова предыстория вопроса. Так что не торопитесь.

Изучайте

На первых порах вам предстоит понять, какая система ценностей принята в новом коллективе. Это еще одна причина не торопиться с высказываниями и выводами.

Не стоит нахваливать начальника – есть риск заслужить репутацию подхалима.

Не лезьте в общую беседу со своими историями – может оказаться, что у сотрудников другое чувство юмора, и вас опять-таки поймут неправильно.

Займите выжидательную позицию. Впоследствии вы свое наверстаете. А пока – просто присмотритесь, - резюмирует Маргарита.

Но и совсем в крайности впадать тоже не стоит. А то получится как в истории, рассказанной Александром.

Однажды к нам пришла новая бухгалтер. Она быстро со всеми поздоровалась и уткнулась в компьютер. Вообще-то, у нас очень расслабленная обстановка – можем и анекдоты вслух почитать, и радио включить, и чаепитие совместное устроить. Но эта барышня возвела такую стену, создала настолько неприступную атмосферу, что нам за себя даже неловко стало – несколько дней мы стеснялись ее, анекдотов не читали, радио не включали. Конечно, с тех пор мы уже вошли в предыдущий режим работы, но та девушка так и не сработалась с нами, хотя, судя по ее профилю в одной из социальных сетей, повеселиться она любит.

Инструкция

Подготовьтесь к с новым коллективом заранее. Накануне первого рабочего дня выделите для этого 1-2 часа свободного времени. Попросите родных и близких вас. Продумайте свой образ: какую одежду вы наденете, какие аксессуары подойдут к ней, что нужно взять с собой (авторучка, записная книжка, папка и т.д.). Все вещи должны быть скромными, гармонирующими между собой и соответствовать корпоративным требованиям.

Составьте краткий рассказ о себе: возраст, семейное положение, где учились, предыдущее место работы, увлечения, положительные и отрицательные качества и т.д. Вероятнее всего, большую часть автобиографии вы не озвучите. Но имея заготовленный текст, вы не растеряетесь, услышав предложение рассказать о себе. Отрепетируйте речь перед зеркалом.

Выйдите утром из дома пораньше. В первый рабочий опоздание недопустимо. Пройдите некоторую часть пути пешком. Энергичная прогулка на свежем воздухе позволит вам успокоиться, собраться с мыслями и настроиться позитивно.

Перед началом работы зайдите в отдел кадров. В небольших организациях принято посещение новым сотрудником непосредственно директора. Эти люди выберут способ представления вас коллективу .

Знакомство со всем коллективом одновременноТак поступают при введении в должность нового руководителя, либо в совсем маленьких компаниях, где взаимодействие между сотрудниками очень тесное. В этом случае специалист кадровой службы или руководитель организации назовет ваши фамилию, имя и отчество, должность, очертит круг ваших обязанностей и зону ответственности.

В крупных компаниях всех присутствующих членов трудового коллектива поименно вам не представят, т.к. это займет много времени. В процессе работы вы самостоятельно узнаете имена-отчества коллег. В коллективах, включающих не более 20 человек, вас, скорее всего, познакомят с каждым сотрудником лично. Постарайтесь запомнить имена и основные обязанности коллег. Позже вы узнаете о них больше, сейчас же важно усвоить, какие вопросы будут вас связывать.

Знакомство с сотрудниками отдела и экскурсия по организацииПожалуй, это самый распространенный способ представления новичка. Ваш непосредственный руководитель вначале расскажет коллективу о вас, затем поименно перечислит всех сотрудников отдела и их должностные обязанности, покажет вам рабочее место, разъяснит первоочередные задачи. Чуть позже, например, после обеда, вы вместе с начальником посетите соседние отделы. Там руководитель назовет вас и объяснит, по каким вопросам обращаться в данное структурное подразделение компании.

После официального представления вам, возможно, предположат рассказать немного о себе и будут задавать дополнительные вопросы. Теперь вам очень пригодится отрепетированная накануне речь.

Говорите четко и внятно, не используйте жаргонных и местечковых выражений. Отвечайте на все вопросы корректно, без намеков и двусмысленности. Скажите о том, что вы имеете определенный жизненный и профессиональный опыт. Искренне заверьте новых коллег в своей лояльности и желании трудиться на благо компании.

Не перегружайте свое выступление слишком личными подробностями. К примеру, рассказывая о семье, не стоит перечислять имена и возраст всех родственников. Скажите лишь, что вы женаты и воспитываете двоих сыновей. Не утомляйте слушателей перечислением ваших наград и заслуг. В процессе работы ваши профессиональные качества коллеги оценят по достоинству. Категорически нельзя критиковать предыдущее место работы. На вопрос о причинах увольнения дайте нейтральный ответ: «Думаю, что в вашей компании я смогу реализоваться в полной мере».

Держитесь спокойно, уверенно и доброжелательно. Постарайтесь переполняющие вас эмоции. В речи не должны слышаться извиняющиеся или, наоборот, излишне самоуверенные интонации. Говорите ровно, не слишком быстро и не слишком тихо. Не делайте долгих пауз, чтобы не сложилось впечатление, будто вы не можете найти подходящих слов. Улыбайтесь и шутите в меру, чтобы ваш рассказ не был воспринят как нечто несерьезное, неважное и незначительное.

Самостоятельное знакомство с коллективомТакой вариант нежелателен, но возможен. Если по каким-либо причинам вас не представили сотрудникам организации в первый или второй день, отправляйтесь знакомиться сами. Начните с секретаря руководителя и тружеников соседних отделов. Назовите свое имя и должность, скажите, что с удовольствием узнаете немного о том, этот отдел. Хорошим поводом для знакомства будет и небольшой профессиональный вопрос, за помощью в решении которого вы можете обратиться к коллегам.

Источники:

• как представиться на работе

Вновь назначенный на новую должность служащий имеет право на некоторое введение его в процесс. Он может рассчитывать на помощь руководства, отдела кадров для этого. Но также должен сам знать некоторые правила вступления на новое место службы, чтобы можно было быстро адаптироваться к новой обстановке и начать эффективно работать.

Инструкция

Не копируйте манеру поведения и образ работы вашего предшественника. Возьмите за основу то, что вам импонировало в его деятельности, помогло фирме достигнуть успеха. Но продумайте тщательно свой стиль управления, методы руководства на новой должности.

Как это обычно происходит при вступлении нового человека в должность, от него будут ждать скорых активных действий, быстрого эффекта. Но не торопитесь «брать быка за рога». Сначала распланируйте поэтапно ваши будущие действия, распределенные на квартал или полгода эффективного труда.

Вам не следует с первой же недели вступления в должность устанавливать свои порядки в коллективе. Для начала общайтесь с ним, с каждым сотрудником отдельно, со всеми вместе, собирайте информацию. Вы должны установить

Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.

1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.

Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).

2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).

Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.

Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.

Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.

3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).

План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.

Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.

4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.

Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.

И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.

5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).

Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.

Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.

6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).

Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.

Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.

7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.

При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.

Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.

8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.

Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.

Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.

9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.

Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.

Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.

10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.

Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.

Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.

11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.

При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.

Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.

Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.

В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.

12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.

Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.

Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.

При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.

Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.

13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.

Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.

Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.

Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.

14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.

Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.

Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.

15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.

Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:

• Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
• Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
• Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
• Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
• Работать на компанию в целом, как на работодателя.
• Работать на общество, на окружающих людей.
• Работать на государство, на весь мир….

16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.

Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.

Заключение

Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.

Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.

Здравствуйте, уважаемые читатели! Назначение на руководящую должность — это всегда волнительно. Еще бы! Ведь вы и теперь впереди маячат блестящие перспективы. И если сейчас вас назначили руководителем отдела, наверняка вы представляете себе, как со временем возглавите филиал, а быть может даже войдете в совет директоров.

Пока вы погружаетесь в эти мечты, как в бочку меда, маленькая, но ощутимая ложечка дегтя тревожит душу. Покоя не дают мысли о том, как воспримут в старом коллективе нового начальника? Одно дело получить повышение там, где вы уже проработали некоторое время и хорошо знаете каждого сотрудника, внутренний распорядок и негласные законы.

Совсем другое — прийти в должности начальника на новое место. Здесь новичок чувствует себя сапером на бескрайнем минном поле. Один неверный шаг и вместо головокружительной карьеры новоиспеченного босса ждет оглушительный провал. Слишком затянете гайки — и вас уже ненавидят и строят козни за спиной. Не дожмете, пропустите — быстро потеряете авторитет и считаться с вашим мнением будут не больше, чем с мнением офисного кулера.

Так как же себя вести на работе, чтобы сотрудники прониклись уважением и не вставляли начальнику палки в колеса? О том, как влиться в новый коллектив руководителю, и не набить при этом шишек, мы и поговорим в этой статье.

Для начала запомните, как не нужно себя вести

Если вы поделились своими опасениями с друзьями, то могли получить ряд вредных советов от доморощенных психологов.

• Откройте дверь в отдел ногой и сразу покажите, кто здесь хозяин
• Не слушайте никого — отныне вы начальник и слушать должны вас
• Заведите себе шпиона, который будет докладывать, что творится внутри сплоченного старого коллектива

Запомните — так начинать карьеру на новом месте ни в коем случае нельзя. Это прямой путь к тихой ненависти со стороны подчиненных. Но и в другую крайность впадать не стоит. Если вы с первого дня демонстрируете чудеса демократизма и лояльности, не ждите, что вас будут воспринимать всерьез в дальнейшем. О вас сложится мнение, как о мягкотелом, которого легко продавить и навязать свое мнение.

Так как же все-таки правильно приступить к выполнению своих обязанностей на работе, чтобы такое долгожданное назначение не обернулось в итоге головной болью?

“Свой устав” на время отложите

Безусловно, у вас есть свое видение, как правильно строить взаимоотношения с подчиненными и как работать. Но если вы в первые же дни начнете воплощать идеи в жизнь, то получите жесткое сопротивление.

Даже если ваши реформы здравые и позволяют оптимизировать рабочие процессы, помните — вы пришли в “чужой монастырь”. И пока он не стал для вас своим, пока к вам только приглядываются, любые ваши инициативы будут принимать настороженно.

Не спешите заводить друзей

Во многих коллективах есть сотрудник, который стремится в оруженосцы к начальнику. И его, как правило, недолюбливают остальные. Так что, если среди ваших подчиненных тоже нашелся сотрудник, источающий услужливость и спешащий выполнять ваши пожелания, даже раньше, чем они будут озвучены, постарайтесь держать его на расстоянии.

Польза от такого “верного раба” сомнительна. Все, что он вам может дать — это порцию очередных сплетен из курилки. А вот вред будет ощутимым. Остальные решат, что вы завели любимчика и начнут потихоньку мстить.

Не верьте всему, что вам говорят

Нередко старожилы пытаются ввести руководителя-новичка в заблуждение, чтобы выторговать для себя какие-то поблажки или бонусы. При этом весь старый коллектив не моргнув глазом утверждает, что так было принято испокон веков. Вам могут сказать, что предыдущий босс не имел ничего против “корпоративных посиделок” на рабочем месте. Или твердить о том, что он был добрейшей души человек и всегда закрывал глаза на то, что Иванов с Сидоровым ежедневно опаздывают.

В общем, что бы вам не рассказывали о прежних “золотых временах”, не спешите принимать это на веру и тем более быстро внедрять в жизнь. И даже если раньше так и было, вы не обязаны поддерживать традиции, противоречащие трудовому договору и должностным инструкциям.

Вежливо, но твердо объясните, что отныне пятничные корпоративы переносятся из офиса в ближайшее кафе. А Иванову и Сидорову придется заводить будильник на полчаса раньше, чтобы являться на работу вместе со всеми.

Не попадите в ловушку “серого кардинала”

Это еще одна распространенная практика, позволяющая подмять начальника под себя. В каждом рабочем коллективе есть человек, а порой и не один, считающий, что вы заняли должность, по праву принадлежащую ему. Если он действительно умен, то с приходом нового руководителя старается сделать все, чтобы самому управлять устоявшимся коллективом. Пусть даже в роли “правой руки”.

Понять, что вами пытаются манипулировать, порой сложно, но можно. Вот основные признаки:

• Это неформальный . Его уважают и с его мнением считаются все или почти все сотрудники.
• Он не выражает свое недовольство вашим назначением. Напротив, всячески опекает и поддерживает нового начальника.
• Предлагает свои проекты, как правило продуманные в деталях — вплоть до того, кто из сотрудников какую часть будет воплощать.

Казалось бы, что же плохого в том, что у вас появился такой замечательный помощник? Как бы ни был велик соблазн довериться “доброй фее”, выполняющей львиную долю ваших обязанностей, не поддавайтесь ему. Если вы выпустите бразды правления из рук, вернуть их обратно будет сложно.

Вам же не нужна слава шефа, просиживающего штаны в кресле руководителя и не представляющего, что делать? А именно этого и добивается несостоявшийся босс, рассчитывающий рано или поздно переехать в ваш кабинет. Поэтому вежливо благодарите его за помощь, хвалите на собраниях за инициативность и если считаете нужным, поощряйте материально. Но решения принимайте самостоятельно и только после того, как вникните во все детали.

Откажитесь от роли третейского судьи

В больших коллективах два, а то и больше враждующих лагеря, к сожалению, не редкость. Чтобы успешно начать руководить подчиненными, соблюдайте абсолютный нейтралитет. Вы только пришли сюда и пока не знаете всех деталей подковерных игр.

Если сотрудники начинают атаковать вас с жалобами друг на друга, не спешите быстро выносить вердикты. Выслушайте обе стороны, а затем объясните, что вам, как человеку новому, сложно рассудить конфликт. Так вам не придется принимать чью-либо сторону.

Не пытайтесь продемонстрировать свое превосходство

Некоторые ошибочно полагают, что лучшая защита — это нападение и выбирают заведомо провальную линию поведения. Например, не стоит вести себя как выпускник Гарварда среди школьников, ведь вас окружают взрослые, состоявшиеся мужчины и женщины.

Даже если ваши дипломы позволяют кичиться образованием, учитывайте, что опыт тоже многое значит. В лучшем случае над вами будут посмеиваться. В худшем — обозлятся и сделают все, чтобы посадить заносчивого шефа в лужу вместе с его дипломами.

Особую осторожность проявляйте, если вы женщина и пришли в женский коллектив. Тут вам могут поставить на вид не только интеллектуальное превосходство, но и внешний вид. Поэтому вызывающие и экстравагантные наряды отложите до подобающих случаев, а на работе отдайте предпочтение сдержанному деловому стилю.

Советы, которые помогут вам эффективно руководить новым коллективом

Вы, наверное, уже поняли, что на новом месте непросто адаптироваться не только рядовому сотруднику, но и начальнику. Для начала нужно уяснить, что стать всеобщим любимцем у вас точно не выйдет. Почему? Об этом вы сможете прочесть в книге Ицхака Адизеса “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует” .

Однако есть возможность обойти подводные камни и войти в устоявшийся коллектив без лишних сложностей. Воспользуйтесь советами психолога и увидите, что завоевать уважение подчиненных вполне реально, даже если вы — абсолютный новичок в этой компании.

Познакомьтесь со всеми

Начните первый рабочий день со знакомства с коллективом. Скорее всего, вас в двух словах представит вышестоящее руководство. Но после этого желательно выделить пятнадцать минут на менее официозное общение.

Быстро расскажите о себе, предыдущем месте работы и профессиональных навыках. Можете коснуться и своих увлечений — так окружающие поймут, что вы живой человек, а не биоробот, запрограммированный на работу. А вот детали личной жизни лучше оставить за кадром.

Затем выслушайте сотрудников и постарайтесь запомнить, кто за что отвечает. Приложите максимум усилий, чтобы запомнить имена. Если после такого знакомства вы обратитесь к кому-то “Эй, как-там-тебя”, это будет проявлением вопиющего неуважения. Не надеетесь на память — запишите имена в блокнот.

Кроме того, постарайтесь как можно больше узнать о людях, которыми вам предстоит . Для этого просто понаблюдайте за ними. Кто-то сидит в соцсетях и отсчитывает минуты до конца рабочего дня, а кто-то искренне увлечен своим делом и может засиживаться допоздна, погрузившись в проект.

Вы должны понимать, что ожидать от каждого, на кого можно положиться в любой ситуации, а кто завалит сроки и глазом не моргнет.

Рассказывайте подчиненным о том, что их ждет

Даже если вы последовали советам психолога и здравому смыслу, отказавшись на первое время от реформ, скорее всего в будущем у вас возникнет желание что-то изменить. Обо всех нововведениях информируйте коллектив лично и будьте готовы к тому, что какие-то из них примут в штыки. В таких случаях объясняйте, что подтолкнуло вас к решению и как это позволит оптимизировать работу.

Работайте над своей репутацией

Ее непросто создать и очень легко разрушить, поэтому не принимайте необдуманных решений и не горячитесь, чтобы не произошло. В сложных ситуациях не стесняйтесь советоваться с коллективом. Не переживайте, вас не сочтут некомпетентным. Напротив — сотрудники высоко оценят то, что вы прислушиваетесь к их мнению.

Правильно реагируйте на критику в свой адрес. Помните, вы не золотой червонец, чтобы всем нравиться. Справедливые замечания берите во внимание, а слухи и сплетни из курилки пропускайте мимо ушей, . Не стоит опускаться до уровня младших классов и мстить обидчикам или вызывать их для воспитательной беседы.

В свою очередь используйте критику осторожно. Ваши замечания должны быть по делу и в той формулировке, которая не оскорбляет собеседника. Ранить словом легко, еще легче нажить врага в лице подчиненного, уничижительно высказавшись о нем или его работе при остальных сотрудниках. Поэтому, для серьезных разговоров вызывайте сотрудников в кабинет, а не устраивайте обличительный митинг посреди офиса.

Не давайте невыполнимых заданий

Распределяя текущие задачи, принимайте во внимание опыт и квалификацию каждого работника. Здесь важно соблюсти золотую середину. Задание должно быть посильным, но не сверхлегким. На одну и ту же работу разные сотрудники потратят различное количество времени.

Да, опытный специалист сможет справиться с задачей за час, в то время как стажер провозится полдня. Но если вы забросаете профессионала легкими заданиями, с которыми он быстро расправится, как с семечками, он может расслабиться. Оставляйте мелкие дела для менее опытных, а асу поручите интересную сложную задачу, которая позволит ему продемонстрировать профессионализм.

Контролируйте выполнение работы. Если вдруг увидите, что сотрудник не справляется или не укладывается в сроки, дайте ему кого-то в помощь или перепоручите задание более опытному коллеге. Так вы продемонстрируете свое внимание к рабочим процессам и подстрахуетесь от сорванных сроков.

Будьте доброжелательны и открыты

Это не значит, что при встрече вас будут похлопывать по плечу, а после работы звать на пиво. Репутация своего в доску рубахи-парня начальнику ни к чему — всегда должна соблюдаться. Но и ореол недосягаемого вечно занятого босса не способствует здоровой атмосфере в коллективе.

Донесите до сотрудников, что вы цените инициативу, готовы выслушать предложения и оказать необходимое содействие. Пусть подчиненные знают, что к вам можно обратиться в сложной ситуации и получить поддержку. Это гораздо лучше скажется на вашей репутации, чем низкосортное заигрывание с коллективом.

А вам приходилось испытать на себе все прелести адаптации в устоявшемся коллективе в качестве руководителя? Напишите в комментариях, какие моменты вызвали сложности и как вы с ними справились. Делитесь своим опытом — он важен для других!

Итак, вы решили взять нового руководителя и передать ему власть над отделом, департаментом или компанией? Что ему посоветовать, в чем помочь, от чего предостеречь? Ведь руководство новым коллективом может быть намного сложнее, чем своим, привычным. И в то же время, каждый руководитель когда-нибудь начинал именно с этого – приходил в новый для себя коллектив.

С чего руководителю начать свое знакомство, что можно делать, а что не стоит?

Начнем с того, что власть надо брать, а не передавать. Если вы решили передать власть руководителю, то он должен знать, как ее брать – иметь такой положительный опыт или хотя бы пройти минимальный инструктаж, чтобы научиться руководить новым коллективом.

Не секрет, что даже успешные руководители не всегда уживаются в новых коллективах. Почему это происходит и что надо знать тому, кто решил взять власть над подчиненными?

Как вести себя руководителю в новом коллективе?

Существует 7 правил взятия власти. Эти знания помогут вам не только взять власть над подчиненными, но и удержать ее длительное время.

Первое правило.

В новом для вас коллективе обязательно есть или был лидер. Он мог быть сильным, слабым, деструктивным, но он был. Поэтому вам, как новому руководителю, необходимо выяснить, кто этот лидер, если он есть. Кем был этот лидер, если он ушел или его ушли. Надо знать его плюсы и минусы влияния на коллектив.

Если лидер есть, и он готов поддержать вас, то это просто отлично. Заручитесь его поддержкой, но контролируйте – нельзя, чтобы его власть была больше, чем ваша. Для этого следует разделить зоны влияния. Например, со стороны вас может быть внедрение новой системы мотивации, а со стороны внутреннего лидера – разъяснение необходимости и положительных сторон этих перемен. Без его поддержки все будет намного сложнее.

Что делать, если лидер вас не поддерживает? Тогда вы имеете дело с внутренним саботажем.

Он может быть открытым, типа «Не одного уже пережили». Может быть скрытым, типа «Мы, конечно, все сделаем, но придумаем массу причин, почему в реальности ничего не делается». Главная ошибка руководителей в работе с сопротивлением – это «кормление крокодилов». Почему «кормление крокодилов»? Да потому, что сколько крокодила не корми, он постоянно будет голодным. Сколько вы не будете уделять внимания сопротивляющимся, они будут сопротивляться, и их сопротивление только усилится.

Многие руководители так и делают — начинают много внимания уделять сопротивляющимся сотрудникам. Постоянно с ними беседуют, увещевают, объясняют. В общем, убивают слишком много своего времени в пустую. В результате те, кому это внимание достается, начинают усиливаться.

Среди китайских стратагем есть такая: «Нападая на своего противника, мы его усиливаем». Это значит, что если вы уделяете много внимания сопротивляющимся сотрудникам, то нейтральные сотрудники начнут примыкать к сопротивлению. И чем больше руководитель «кормит крокодилов», тем меньше времени и внимания достается тем, кто его реально поддерживает. Таким образом, руководитель теряет власть над подчиненными.

Вывод – внимание саботажникам должно быть, но не более 20%, остальные 80% надо уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают или находятся еще в нейтралитете. Их надо поощрять, выделять. Таким образом, вы создадите лояльную группу. И чем больше будет тех, кто вас принимает, тем в большей изоляции будет находиться лидер саботажа. В конце концов, ему ничего не останется, как покинуть компанию или примкнуть к поддерживающим.

Второе правило.

Не спешите с введением своих правил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива, в который вы приходите. Выберите те, которые совпадают с вашим представлением о поведении сотрудников. И только после этого начинайте всячески поддерживать нужные вам традиции и правила, и блокировать ненужные.

Как это делается? Например, вам очень нравится, что сотрудники приучены к утренним планеркам, на которые приходят все. Продолжайте их проводить в то же время и в том же месте, где они всегда и проводились.

Но вам не нравится, как проводятся эти планерки. Вы посидели на нескольких и просто понаблюдали, как их проводит ваш заместитель. Вы увидели, что время расходуется нерационально, к отчетам готовы не все сотрудники. Часто информация не структурирована и мало информативна. Начните с ввода обязательного регламента подготовки к планерке. Но это должны быть не просто слова. Разошлите всем бланк отчета и попросите на следующей планерке отчитаться четко по нему. Не вводите сразу много изменений. Делайте все постепенно и последовательно. А, главное, всячески поощряйте и поддерживайте тех, кто исполняет «на отлично» ваши нововведения.

Третье правило.

Возьмите в свои руки информационные потоки и ключевые решения сразу, с этим медлить нельзя. Это так же, как большевики власть брали – почта, вокзал и банк. Все это должно быть в ваших руках и контролироваться.

Когда новый руководитель в коллективе берет власть над подчиненными, он должен проверить и взять в свои руки информационные, финансовые потоки и ключевые решения. В них обязательно найдутся так называемые «дыры» и «задвоения». И если этим не заняться сразу и не выстроить под себя, все будет с чудовищной быстротой разрастаться. «Дыры» превратятся в «кратеры», а «задвоения» в «вихревые потоки».

Четвертое правило.

Нельзя при взятии власти ее сразу передавать. Многие неудачные начинания происходит из-за заблуждений по поводу построения команд. Руководители почему-то считают, что надо начинать с демократии и командности — вот тогда будет благоденствие и всеобщая любовь сотрудников. Получают прямо противоположные эффекты – анархию, неопределенность и, как результат, потерю власти.

Начинать надо с авторитарной власти, которую все критикуют, но которая необходима в процессе вхождения нового руководителя в коллектив.Начните с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. На первых порах делегируйте лишь незначительные задания, и обязательно введите традицию обязательности их исполнения. Сотрудники должны знать, что и в каком виде вы от них требуете, а также понимать границы дозволенного. Если в этих моментах будет неопределенность, то сотрудники очень быстро превратятся в неуверенных невротиков, а вы – в незадачливого и неуспешного лидера.

Переходить к демократии и строить команду можно только тогда, когда у вас простроены оперативные процессы, а вы являетесь незыблемым авторитетом для сотрудников.

Пятое правило.

Знание потенциала и рисков нового коллектива. Проверьте, чем занимается каждый сотрудник. Насколько выполняются прописанные функционалы, бизнес-процессы и регламенты. Сравните написанное с тем, что происходит на самом деле. Как правило, расхождения существуют. И чем больше расхождения, тем сложнее руководить новым коллективом.

Если ничего написанного нет, то надо начать вводить хоть какие-то стандарты. В этом случае стоит определить и четко структурировать функционал сотрудников. Согласовать свое видение функционала с их пониманием. Настаивайте на своем видении функционала и постепенно избавляйтесь от тех, кто недорабатывает или просто не может работать. Но делайте это не сразу, а постепенно. Дайте сотрудникам понять, что в новую систему не будут вписываться те, кто привык работать не в полную силу или «как бог на душу положит».

Шестое правило.

Традиция регулярных собраний по сбору, обобщению информации и отчетам о проделанной работе. Собрания должны проходить в одни и то же сроки (если, конечно, не срочные и форс-мажорные) и быть четко ограниченными по времени. Благодаря точному отслеживанию регламента собраний вы начнете приучать своих сотрудников ценить и структурировать их собственное время.

На собраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников. Собирайте информацию. Это правило было придумано много веков назад великими полководцами – они сначала выслушивали младших по званию, и в конце, собрав всю информацию, делали свои выводы. Подобный регламент даст вам возможность выяснять мнения опытных профессионалов, которые не очень любят выступать и часто пытаются отмалчиваться. А также вы начнете поощрять инициативу сотрудников и их ответственность за результат.

Седьмое правило.

Не говорите о человеке в его отсутствии. Если вы хотите, чтобы внутренние коммуникации в вашем коллективе были бесконфликтными, то не допускайте передачи информации личного плана в отсутствии человека, о котором говорят. Таким образом, вы пресечете сплетни и искажение информации. А вас начнут считать справедливым и умным руководителем. Ведь самое важное для руководства новым коллективом – быть успешным в глазах своих подчиненных. Тогда все изменения и начинания будут приводить к блестящим достижениям.