Кадровый менеджмент: принципы, задачи, направления, эффективность

З. Н. Мнушко, доктор фарм. наук, проф.,
И. В. Пестун, канд. фарм. наук, доцент Национальный фармацевтический университет

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) — важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

Принципы кадрового менеджмента предусматривают:

• ориентацию на требования законодательства о труде. К сожалению, сегодня нередки случаи нарушения этого положения, особенно в частных структурах, что проявляется сокращением отпусков сотрудникам, нарушением прав беременных и женщин, имеющих малолетних детей, а также при проведении реструктуризации предприятий, сокращении штатов, при определении размера и формы выплаты заработной платы, внесении записей в трудовую книжку работника. Последнее может принести материальный и моральный ущерб ничего не подозревающему человеку через много лет. Специалисту по кадрам необходимо знать, что название должности сотрудника должно соответствовать Государственному классификатору профессий и должностей, полученному специалистом образованию и квалификации. Например, провизорам иногда делают неправильные записи типа «реализатор», «провизор-кассир», «менеджер» и т. п.;
• обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации увольнений. Следует обратить внимание, что руководители, даже при возможности беспроблемной замены уволенных новыми специалистами, должны избегать текучести кадров в организации или отдельных подразделениях, а выявлять и анализировать ее причины, чтобы достичь стабильной работы и иметь положительный имидж на рынке;
• учет текущей и перспективной потребности организации в персонале;
• соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
• привлечение к сотрудничеству при реализации кадровой политики всех заинтересованных сторон, в том числе профсоюзов.

Последние два положения, например, находят применение при составлении и заключении коллективного договора, который должен быть тщательно продуман, обсужден, отдельные статьи просчитаны;

• максимальная забота о каждом человеке в отдельности, уважение его прав, достоинств, свобод.

В современных условиях наиболее важными функциями кадровых служб являются реализация фирменной кадровой политики, развитие персонала, планирование человеческих ресурсов, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, оценка и расстановка кадров, организация обучения и повышения квалификации персонала, решение социальных задач и правовых проблем, контроль трудовой дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности работников.

Размер и масштабность деятельности фармацевтической организации предопределяют структуру кадровой службы: от управления по кадрам (в крупных объединениях), отдела кадров (на фармацевтических предприятиях, оптово-розничных фирмах) до специалиста по кадрам или выполнения работы с кадрами самим руководителем (заместителем), что свойственно большинству аптек. Независимо от этого, соблюдение принципов кадрового менеджмента и решение его задач остается однотипным.

Повышение роли социальной составляющей производства обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджера по кадрам, т. е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персоналом.

Новые условия хозяйствования предъявляют соответствующие требования к менеджеру по персоналу: целенаправленность, масштабность, коммуникативность, способность анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации, творческое начало и компетентность, организаторские способности. Персонал-менеджер должен иметь достаточно глубокие знания в области техники и технологии конкретного производства, организации и мотивации труда, трудового законодательства, психологии и социологии труда и управления, организации современного делопроизводства. Ему необходимы прочные навыки общения с людьми, проведения различных тестов, использования информационно-вычислительной техники и др. Менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры фирмы.

Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов:

• создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;
• выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом;
• планирование и использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора. Здесь на помощь приходят знания кадрового маркетинга, профессиональных сфер подготовки кадров и их занятости на предприятии, психологии, опять же — трудового законодательства;
• адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации. Адаптация является важнейшим этапом и для работника, и для организации, включает производственные и социальные элементы, содействует профессиональному становлению работника, установлению взаимоотношений с сотрудниками. В то же время сложности с профессиональной адаптацией (в этом плане нередки нарекания со стороны руководителей фармацевтических фирм и аптек на молодых специалистов) могут служить информацией о возможности (или невозможности) эффективной работы специалиста в данной организации;
• оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций. Следует отметить, что для объективной оценки сотрудников в организации должны быть разработаны стандарты, формы, определены возможные отклонения. В условиях насыщения рынка лекарственными средствами, изменения стиля и методов работы целесообразна профессиональная аттестация работников, которую сейчас, например, нередко проводят в аптеках (помимо аттестации на присвоение квалификационной категории), что служит административной (повышение или понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора), информационной и мотивационной целям;
• управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;
• управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот; программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;
• организация кадрового делопроизводства на основе использования электронно-вычислительной техники.

В процессе работы менеджерам различных уровней управления приходится сталкиваться с определенными сбоями в работе персонала и находить способы мотивации сотрудников. Для устранения такого рода проблем или их недопущения необходимо анализировать ситуацию и находить пути решения.

Прежде всего, такой анализ следует начать со стратегического вопроса — определения целей и намерений менеджера с учетом особенностей организации. Нечеткая формулировка цели может приводить в работе как самого менеджера, так и его сотрудников к бурной деятельности в ненужных направлениях, самооправданию плохими условиями, неоправданному упрощению или усложнению реальных ситуаций, форсированию бесперспективных направлений, изматывающей деятельности в тупиковых направлениях, потерям времени, затягиванию процессов, закладыванию ресурсов в сомнительные проекты и т. д.

Ошибки в работе менеджера, допущенные по отношению к данному направлению, влекут за собой несогласованность действий работника с действиями окружающих, отпугивание сотрудников большим объемом работы, к формальному подчинению и исполнению функций, самостоятельности в ущерб взаимодействию структур, представлению чужих достижений как своих, к переработке и истощению сотрудника, неуместной конкуренции между сотрудниками.

Инструментом оптимизации организационной структуры и связанных с этим отношений в коллективе является формализация процессов подчиненности, взаимоотношений по должности, должностных функций, прав и обязанностей сотрудников, что необходимо отражать в функционально-должностной инструкции.

Исходя из основных целей деятельности и особенностей структуры организации, разрабатываются задачи для каждой составляющей кадрового менеджмента, планируются приоритетные направления обеспечения кадрами, набор, отбор, руководство, обучение и подготовка.

Для решения целей и задач предприятия проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:

• оценка профессиональной деятельности;
• компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
• заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
• влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
• психологическое восприятие сотрудниками изменений;
• соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
• мотивация в работе персонала;
• эффективное использование мастерства и способностей персонала;
• наличие благоприятного микроклимата в коллективе;
• планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
• совершенствование методов оценки персонала.

Неправильное и несвоевременное внимание к проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.

Для предотвращения подобных проблем необходима текущая оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью менеджеры предприятия должны проводить регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее. Подобный процесс позволяет активизировать и мотивировать персонал. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации. Таким образом, на уровне стратегии кадрового менеджмента происходит выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал, оказывать помощь в самосовершенствовании через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, а также поощрение стремления к профессиональному росту.

На уровне тактики требования к оценке деятельности персонала таковы:

• повышение заинтересованности сотрудников в труде посредством их мотивации;
• достижение лучшего взаимопонимания между руководителями и подчиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;
• повышение у сотрудников удовлетворения от работы, выявление помех и препятствий в работе и поиск путей их ликвидации;
• доведение до сведения подчиненных оценки их деятельности;
• накопление профессиональных сил, а при необходимости усовершенствование и переподготовка по конкретному плану;
• установление реальных и достижимых целей на ближайшее будущее;
• рассмотрение всех возможных вариантов кадровых перестановок внутри организации.

Вознаграждение за проделанную сотрудником работу подразумевает, прежде всего, заработную плату и различные премии как формы материального стимулирования. Однако финансовые возможности фирмы могут быть ограничены, поэтому целесообразно задействовать нематериальные поощрения: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, вручение грамоты (это возможно и целесообразно даже в небольшой организации), использование доски почета, похвалы, тактики поведения,— что дает сотруднику уверенность в прочности своего положения в организации. Компания «Rapax-Stroy» проведет косметический ремонт квартир в Москве , выполнит весь комплекс ремонтно-отделочных работ от начала и до конца быстро, качественно и по оптимальным ценам Иногда руководители пренебрегают неэкономическими стимулами, забывают при этом, что сложности личностной психологии «никто не отменял». Также в современных условиях возможно предоставление кредита на строительство жилья, служебной квартиры, право выполнять работу на дому и обеспечение необходимых технических условий для этого, оплата абонементов в бассейн, сауну, теннисные корты, лечения сотрудника и его семьи, предоставление работнику права не изменять свои привычки (спишь долго — спи, но выполняй свои функции), определенная обстановка в помещении, бесплатные обеды, оплата обучения детей в высших учебных заведениях, доставка сотрудника на работу транспортом организации, возможность работать по совместительству, оплата за коммунальные услуги и др. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде. Применение тех или иных стимулов зависит от потребностей каждого человека.

Широко известны содержательные теории мотивации, приверженцы которых утверждают, что наше поведение определяют внутренние потребности, которые мы стремимся удовлетворить. Среди них следует назвать теорию иерархии потребностей А. Mаслоу, которая предусматривает последовательное удовлетворение потребностей: физиологических, безопасности, принадлежности, уважения, самовыражения. В теории существования, связей и роста К. Альдерфера выделяются три первых из названных уровней потребностей. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга предусматривает, что потенциальные вознаграждения состоят из двух категорий — гигиенических факторов, связанных со средой, где осуществляется ра6ота (условия ра6оты, политика предприятия и др.), мотиваторов, связанных с характером и сущностью труда (достижения, ответственность, распознавание и др.). Теория встречных потребностей Д. Mак-Клелланда свидетельствует о том, что потребности приобретаются, их нужно изучать, принимая во внимание жизненный опыт людей; особое значение имеют достижения, власть и т. д. Теория Д. Мак-Грегора «Х» и «У» позволяет условно разделить людей на две категории. Согласно теории «Х», люди от природы ленивы, избегают работы, нетерпимы к переменам, им нельзя доверять, поэтому в методах управления стоит применять стимулирование, контроль, наказание. По теории «У» люди свободны в выборе своих действий, могут работать самостоятельно, без контроля, проявление доверия к ним увеличивает уверенность, укрепляет чувство коллективизма, лояльность взаимоотношений, повышает производительность труда.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в иной плоскости: они фокусируются на мыслительном процессе, связанном с мотивацией. В рамках этих теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает определенный вид поведения. Это теория ожидания В. Врума (основные компоненты — усилия, выполнение, оценка возможностей того, что усилия исполнителей приведут к требуемому уровню выполнения), теория непредубежденности С. Адамса (оценка людьми соотношений своих трудовых вкладов и сопоставление результатов с показателями других людей).

Поведение работника и характер взаимоотношений с ним может быть избирательным в зависимости от того, к какой категории по типу поведения он относится (таблица).

Таблица. Основные типы поведения работников

Отдельным направлением работы с персоналом является обучение и повышение квалификации, которые важны по ряду причин:

• постоянно изменяющегося характера труда;
• структурных изменений во многих областях экономики, которые приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;
• возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, которых 10 лет назад еще не было;
• полученная персоналом предварительная подготовка перестала полностью удовлетворять потребности предприятия;
• непрерывное обучение стало необходимым условием для будущего успеха как организации, так и отдельной личности.

Затраты и вложения на повышение квалификации работников, как правило, оправдываются и приносят свои результаты.

Таким образом, кадровый менеджмент в рыночных условиях является сложным и многосторонним, его изучение и адекватное использование — одна из важнейших составляющих успешного управления организацией.

Литература

1. Державний класифікатор професій України.— К.: Вид-во «Соцінформ», 2001.
2. Завадский И., Червинская Л. Факторы мотивации персонала в менеджменте // Экономика Украины.— 1999.— № 9 — С. 53–59.
3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин.— 6-е изд., стереотим.— Мн.: Новое знание, 2003.— 336.
4. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.— уклад. Г. В. Щокін.— К.: МАУП, 1998.— 256 с.
5. Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей. Уклад. Г. В. Щокін.— К.: МАУП, 1998.— 204 с.
6. Яновский А. Предпринимательская деятельность и кадровый капитал // Маркетинг.— 2002.— № 1.— С. 100–112.

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:

• - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
• - умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

• - определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
• - формирование численного и качественного состава кадров;
• - система общей и профессиональной подготовки кадров;
• - адаптация работников на предприятии;
• - оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• - оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;
• - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Для решения целей и задач предприятия проводится анализ его человеческих ресурсов. При их рассмотрении учитываются такие аспекты:

• - оценка профессиональной деятельности;
• - компетентность сотрудников (глубина и широта их знаний и опыт);
• - заинтересованность сотрудников в успехе всего предприятия;
• - влияние внешних факторов на качество и количество персонала;
• - психологическое восприятие сотрудниками изменений;
• - соответствие работающих сотрудников существующей на предприятии культуре производства;
• - мотивация в работе персонала;
• - планирование карьеры, горизонтальное и вертикальное продвижение по службе;
• - совершенствование методов оценки персонала.

Неправильное и несвоевременное внимание к проблемам кадрового потенциала может приводить к возникновению в коллективе интриг, стремлению к необоснованно быстрому успеху, переносу личной депрессивности на дело, подмене работы формированием собственного имиджа, нерешительности, соперничеству, боязни перехода от повседневной работы к крупным перспективным проектам и наоборот и т. д.

Для предотвращения подобных проблем необходима текущая оценка профессиональной деятельности каждого сотрудника. С этой целью менеджеры предприятия должны проводить регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее.

Задачи кадрового менеджмента на различных стадиях существования организации: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис.

1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации.

Основная задача на этом этапе - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, предоставить расчет изменения качественного и количественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

Подготовка организационного проекта:

• - проектирование организационной структуры;
• - расчет потребностей в персонале;
• - анализ кадровой ситуации регионе;
• - разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

• - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• - определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы.

• - формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• - формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
• - разработка систем сбора, хранения и использования кадровой информации.
• 2. Задачи управления на стадии интенсивного роста организации.

Организации удалось пройти самый сложный период - стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации - стадия интенсивного роста.

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

3. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации.

Стадию стабилизации достигают не все организации, вышедшие на рынок.

Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до стадии стабилизации.

Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы - есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать. Остается только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии - не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии - выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт(направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого, или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако, менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности.

4. Задачи организации в ситуации кризиса.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшить объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В такой ситуации управленческий персонал организации должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

• - продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
• - введение внешнего управления;
• - поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором, и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешения конфликтов.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет профессионал организации и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни новым условиям.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра МТЭК

по курсу: Введение в специальность

на тему: «Кадровый менеджмент в современной организации»

Выполнил: ст.гр. УПн-09-2

Научный руководитель: к.э.н.,

доцент Бачинина Ю.П.

Тюмень, 2009

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это стабилизирующий фактор, обеспечивающий выполнение компанией своих задач. Менеджеры направляют труд людей в нужное русло.

Менеджмент - это эффективное и производственное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Менеджмент - это наука, практика и искусство управления.

Менеджмент - это фундаментальный аспект экономики.

Менеджмент - это умение добиваться поставленных перед организацией целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей.

Менеджмент - это процесс управления организациями действующими на рынке, включающий выбор, цели, объединение вокруг этих целей, людей в организации, планирование деятельности, организация коммуникаций, обучение членов организации, направление и координацию их действий, стимулирование и мотивацию поведения, контроль результатов и коррекцию процесса управления.

Менеджмент внутри организации заключается в наиболее эффективном достижении целей организации, что достигается путём формирования структуры создания подразделений, иерархически увязанных и находящихся во взаимодействии. Подразделения необходимо наделить ресурсами, а также объяснить их права и обязанности. Для координации работы подразделений используются методы административного руководства и системы норм, правил, касающихся деятельности организации. Необходимым условием успешной координации является система коммуникаций - связей между подразделениями.

Одной из важнейших задач менеджмента является подбор и воспитание кадров. Так как люди, работающие в организации сильно отличаются друг от друга, менеджер, должен развивать и использовать положительные качества людей, создавать благоприятный климат внутри организации, повышать организационную культуру.

детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Персонал - один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую,

"менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации",

связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека".

В целом, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих "кадров" производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальные методы управления или непрерывно менять сотрудников, надо задать себе достаточно простой вопрос: "А знают ли они точно, чего от них хотят? Необходимо рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал. Освоить методы управления персоналом и познакомится с понятием кадровой политики.

РОЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в

людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем

должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из

резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной

платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в

организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания

того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает

заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,

требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов

перемещения работников на должности с большой или меньшей

ответственности, развития их профессионального опыта путем

перемещения на другие должности или участки работы, а также

процедур прекращения договоры найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе:

разработка программ, направленных на развитие способностей и

повышение эффективности труда руководящих кадров.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента, набор людей

является лишь началом кадровой работы. Следующая ступень – это

профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а

организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников.

Оценка трудовой деятельности - следующий шаг после того, как человек

адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информировать людей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление людьми несомненно имеет важное значение для всех организаций больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организаций. Без хороших управленцев ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений стали новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.), и, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации, и в частности к формированию целей системы управления персоналом.

Все это обусловило повышенный интерес к кадровой службе предприятия, формированию целей системы управления персоналом и объясняет актуальность выбранной для исследования темы.

Степень разработанности проблемы. Проблеме управления персоналом посвящено немало содержательных работ как в зарубежной так и в отечественной литературе. Среди них следует выделить работы Авдеева В.В., Веснина В.Р., Герчикова В.И., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Лукашевич В.В., Одегова Ю.Г., Шапиро С.А., и других. Но решение проблемы всё ещё не может быть доведено до завершения в силу быстро изменяющейся экономической, социальной и политической ситуации в стране, и, как следствие, изменений в организациях, функционирующих на её территории.

Предметом - цели системы управления персоналом ООО «Автор» г. Йошкар-Ола.

Цель данного курсового проекта: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке организационной структуры и внедрению службы управления персоналом на ООО «Автор».

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

Дать характеристику теоретических аспектов построения системы управления персоналом в организации;

Проанализировать процесс формирования целей системы управления персоналом в ООО «Автор» и построить дерево целей;

Разработать проект, связанный с совершенствованием процесса формирования и достижения целей по управлению персоналом в ООО «Автор».

Поставленные задачи и определили структуру курсового проекта.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1Сущность и содержание управления персоналом организации

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом организации заключается в:

·Формировании системы управления персоналом;

·Планировании кадровой работы;

·Разработке оперативного плана кадровой работы;

·Проведении маркетинга персонала;

·Определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом состоит в применении взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций:

oНаем, отбор и прием работников;

oОценка деловых качеств при приеме, аттестации, подборе;

oПрофориентацию и трудовую адаптацию, мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование;

oОрганизацию труда и соблюдение этики деловых отношений;

oУправление конфликтами и стрессами;

oОбеспечение безопасности;

oУправление нововведениями в кадровой работе;

oОбучение, повышение квалификации и переподготовку;

oУправление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

oУправление поведением персонала в организации;

oУправление социальным развитием кадров;

oВысвобождение персонала .

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает всех лиц и институты, которые несут ответственность за работу с кадрами. В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники с различными интересами. Основными участниками процесса управления персоналом организации являются: собственники капитала, менеджеры, собственно персонал, кредиторы, поставщики, клиенты, государство, общественность.

В управлении кадрами выделяют три уровня.

Нижний уровень - работники, выполняющие небольшие управленческие функции. К ним относятся мастера, распорядители работ на производственных участках и др.

Средний уровень - группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, лабораторий или аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных проектов и программ.

Высший уровень - группа высших должностных лиц организации, компании, фирмы. В неё входят директора, президенты, исполнительные вице-президенты, другие лица. Они несут прямую ответственность за работу основных подразделений или за координацию работы предприятия.

Объектом управления является персонал организации, предприятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом - элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование трудовых ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.

1.2 Цели и задачи системы управления персоналом организации

Цель, в философском смысле этого слова, - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Вне зависимости от различий общественно-экономических формаций человек и общество всегда определяют стратегические и ближайшие цели развития, стремятся организовать свою деятельность таким образом, чтобы достигать эти цели как можно быстрее.

Главной целью организации является миссия организации. Миссия организации - это основная цель организации, обосновывающая ее право на существование. Важность миссии в управлении организацией заключается прежде всего в том, что на ее основе вырабатываются долгосрочные, функциональные и операционные цели, служащие критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Как миссию не рекомендуется выбирать получение прибыли как таковое, поскольку это считается внутренним делом организации. В миссии необходимо определить, для удовлетворения чьих потребностей функционирует данная организация и какие именно потребности эта организация собирается удовлетворять для того, чтобы в итоге либо получить прибыль в случае коммерческих организаций, либо оправдать свое финансирование для некоммерческих организаций, т. е. речь должна идти о прибыльности деятельности, а не о прибыли как таковой.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

·Определение задач организации в отношении ее основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

·Определение отношения организации к внешней среде, задающего рабочие принципы организации;

·Описание организационной культуры, которое показывает, какие люди и как работают в организации.

·Отражение восьми ключевых областей целеполагания, а именно: положение на рынке; инновация; производительность; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; прибыльность; организация человеческой деятельности; социальная ответственность;

·Четкую формулировку, понятную каждому члену организации;

·Элементы, выгодно отличающие организацию от конкурентов как на рынке товаров, так и на рынке труда .

Для достижения миссии организации служат четыре вида, или блока, целей: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

.Экономическая цель - максимальная рентабельность производства, рассчитываемая как отношение среднегодовой прибыли на конечное потребление за ряд лет, к показателю затрат на производство продукции. Полученная величина может сравниваться либо со среднеотраслевой рентабельностью, либо с рентабельностью конкурентов, либо с другими вариантами использования капитала (приобретение ценных бумаг, депозитный вклад и т. д.).

.Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологий.

.Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т. п.).

.Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников .

Цели системы управления человеком в организации, находятся в прямой зависимости от миссии организации и относятся ко всем четырем блокам целей организации, в силу специфики объекта управления. Так, экономическая цель системы управления персоналом - это получение максимальной производительности труда, необходимой для максимизации рентабельности производства, научно-техническая цель достигается за счет ресурсовооруженности труда, совершенствованием орудий труда, производственно-коммерческая цель заключается в обеспечении ритмичности труда, социальная цель - в удовлетворенности работников условиями труда.

К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Важнейшими целями управления персоналом являются:

oЭффективное использование человеческих ресурсов;

oОбеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями всех заинтересованных сторон и состоянием внешней среды;

oОбеспечение ценностных ориентаций персонала, способствующих достижению цели фирмы;

oОрганизация и работа с информацией о кадрах на уровне, позволяющем получать своевременную и качественную информацию для принятия решений;

oОрганизация системы стимулирования персонала, способствующей поддержанию заинтересованности в результатах труда и деятельности организации и т. д.

По существу цели системы управления персоналом направлены на решение конкретных, текущих кадровых задач.

Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:

·Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

·Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;

·Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;

·Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·Закрепление работника в организации, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;

·Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

·Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основными задачами в области управления персоналом организации являются:

oВыработка путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

oМониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление ими с целью обеспечить баланс интересов;

oФормирование и организация деятельности службы управления персоналом (кадровой службы) организации;

oОказание помощи линейным руководителям в координации работы с персоналом в структурных подразделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

.Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

.Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

1.3 Принципы и методы управления персоналом организации

В современных условиях накоплен значительный багаж знаний в области управления персоналом - набор правил, принципов и методов.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемо количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем соблюдения определенных принципов и применения методов.

Под принципами управления персоналом следует понимать правила, нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные менеджеры в различных условиях и обстоятельствах.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, многообразны. Они распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабе всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). При этом необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

В свою очередь принципы построения системы управления персоналом в организации делятся на две группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач. К таким принципам можно отнести:

·Соответствие функций управления целями производства;

·Индивидуальная работа с кадрами (индивидуальная работа при подборе персонала, учет пожеланий конкретного работника, индивидуальная работа при высвобождении, продвижении, назначении оплаты труда);

·Демократичность работы с персоналом (учет мнения коллектива при приеме важнейших решений, конкурсное замещение вакантных должностей и т.п.);

·Информационное обеспечение служб по кадровой работе с персоналом;

·Подбор персонала для первичного коллектива с учетом психологической совместимости и т.п.

Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом организации представлены в таблице 1

Таблица 1 - Принципы управления персоналом (УП) и их содержание

ПринципСодержаниеОбусловленность функций УП целями производстваФункции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производстваПервичность функций управления персоналомСостав подсистемы УП, организационная структура, требования к работникам, их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций УПОптимальное соотношение управленческих ориентацийДиктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производстваЭкономичностьПредполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы УП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.ПрогрессивностьСоответствие системы УП передовым зарубежным и отечественным аналогамПерспективностьПри формировании системы УП следует учитывать перспективы развития организацииКомплексностьПри формировании системы УП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)ОперативностьСвоевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы УП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклоненияОптимальностьМноговариантная проработка предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производстваПростотаЧем проще система УП, тем надежнее и точнее она работает. Исключается упрощение системы у УП в ущерб производствуНаучностьРазработка мероприятий по формированию системы УП должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условияхАвтономностьВ любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы УП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителейСогласованностьВзаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы УП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времениУстойчивостьДля обеспечения устойчивого функционирования системы УП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отключении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы УПМногоаспектностьУправление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.ПрозрачностьСистема УП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этажах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов УПКомфортностьСистема УП должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человекомКонцентрацияРассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы УП на решение основных задач и концентрация однородных функций в одном подразделении системы УП, что устраняет дублированиеСпециализацияРазделение труда в системе УППараллельностьПредполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность УПАдаптивность (гибкость)Означает приспосабливаемость системы УП к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работыПреемственностьПредполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы УП на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформлениеНепрерывностьОтсутствие перерывов в работе работников системы УП или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.РитмичностьВыполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций УП

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления - это способы воздействия субъекта на объект управления. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание. Среди методов управления персоналом наряду с общими используются частные.

Методы управления можно подразделить на три группы: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).

.Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Для этих методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения) и дисциплинарные (меры и формы ответственности).

Этот тип мотивации играет в управлении существенную роль. Он предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

.Экономические методы управления опираются на материальные стимулы, т.е. выполнение определенных заданий и экономическое вознаграждение за результаты работы. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, стимулирование, страхование.

.Для достижения максимально эффективного управления необходимы также духовные мотивы, на которые опираются социально-психологические методы управления. Социологические методы исследования позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе .

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность работника, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, для того чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей. Моральная мотивация - особо сложное и тонкое воздействие, конечный эффект которой трудно определить, но ее результаты бывают весьма значительными.

Все рассмотренные выше методы управления персоналом тесно связаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления. Системный подход к управлению персоналом отражает взаимосвязи между отдельными аспектами этого процесса; он обеспечивает формирование конечных целей и пути их достижения и позволяет создать адекватный механизм управления.

Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации.

Таким образом, методы управления персоналом способствуют осуществлению всего комплекса работ, связанных с эффективным управлением организацией.

АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «АВТОР»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Автор»

Общество с ограниченной ответственностью «Автор», работающая под торговой маркой «Всё для Главбуха» - компания, профессионально занимающаяся автоматизацией учета на предприятиях.

Юридический адрес: 424004, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Волкова, д. 68

Фактический адрес: 424004, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Волкова, д.68

Компания «Всё для Главбуха» (ООО «Автор») работает в области информационных технологий с 1995 г. и является специализированным предприятием, занимающимся решением задач учета и управления с использованием передового технико-программного обеспечения.

Компания «Всё для Главбуха» является официальным партером фирмы «1С» - известного российского разработчика лицензионного программного обеспечения. В рамках этого партнерства компания имеет следующие статусы:

·1С: Франчайзи (рег. номер Ф17039801 от 17.03.98);

·1С: Центр компетенции по бюджетному учету (ЦКБ-04225-0043)

·1С: Центр сертификации (рег. номер ЦС18100201 от 18.10.02);

·1С: Региональный центр компетенции по отчетности (рег. номер РЦКО 04525-0045).

Компания «Всё для Главбуха» имеет лицензию и успешно ведет образовательную деятельность (лицензия №256 ГК РМЭ по проф. образованию). В арсенале фирмы 3 учебных класса на территории г. Йошкар-Ола, расположенных по адресам: Красноармейская, 43 (№1) и Комсомольская, 157 (№2 и №3). В учебных классах одновременно может обучаться до 30 человек - каждый на отдельном рабочем месте, оснащенном компьютером и необходимым программным обеспечением.

oКомпания «Всё для Главбуха» имеет статусы:

oТорговый партнер Miсrosoft (рег. № MSDB300764);

oMiсrosoft Licensing Partner (№ SMS&P_802);

oРитейлер ЗАО «Лаборатория Касперского»;

oДилер ООО НВП «ИНЭК»;

oРегиональный партнер ИД «Актион-Медиа», издательство «Налоговый вестник», ИД «Бухгалтерия и Банки», издательство «Российский налоговый курьер», ИД «Экономическая Газета», ЗАО «МЦФР», «Аюдар-Пресс», «Бюджет плюс».

Клиентами ООО «Автор» по автоматизации ведения учета являются более полутора тысяч предприятий и организаций республики. В основном это клиенты по программам 1С. Такое большое количество клиентов объясняется отсутствием сильных конкурентов в этой области («Все для Гдавбуха» принадлежит около 90% рынка программных продуктов 1С в республике).

Клиенты ООО «Автор» - Департамент занятости ФГСЗН по РМЭ и центры занятости по РМЭ, Министерство здравоохранения РМЭ, Министерство сельского хозяйства и продовольствия РМЭ, Министерство экономики и промышленности Республики Марий Эл, Министерство образования РМЭ, Государственный комитет РМЭ по профессиональному образованию, Министерство социальной защиты населения и труда РМЭ, ИМНС РФ по г.Йошкар-Ола, Фонд обязательного медицинского страхования, МВД РМЭ, Госсобрание РМЭ, Хозяйственное управление правительства, всего 453 бюджетных учреждения Республики Марий Эл.

Очень многие организации являются клиентами ООО «Автор» сразу по нескольким направлениям.

До недавнего времени фирма «Все для Главбуха» (ООО «Автор») была широко известна только в республике Марий Эл. Сейчас фирму, а вместе с ней и нашу республику, знают даже за Северным полярным кругом - в Таймырском автономном округе, где специалистами фирмы была создана единая информационная среда, включающая всех бюджетополучателей округа, а также в республике Дагестан.

Накопленный опыт и наличие необходимых кадровых ресурсов позволяют компании «Всё для Главбуха» гарантировать выполнение взятых на себя обязательств по автоматизации деятельности бюджетных учреждений разного уровня, на высоком профессиональном уровне и в соответствии с требованиями заказчика.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура фирмы «Автор» представляет собой линейно-функциональную структуру (Приложение А).

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. К преимуществам такой организационной структуры можно отнести следующее: полновластие управляющего, малые непроизводительные расходы, ориентация на конечную цель, простота управления. В числе слабых сторон отмечается отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между подразделениями, а также затруднение в управлении в аспекте координации.

Структура управления фирмы пока еще далека от совершенства и требует определенной доработки. В частности, существуют некоторые разночтения в наименовании должностей и функциях, выполняемых этими работниками.

2 Анализ формирования целей системы управления персоналом в ООО «Автор»

Существуют два основных подхода в формулировании целей для системы управления персоналом: целевое планирование (замкнутое) и направленное планирование (не имеющее фиксированного окончания).

Если в первом случае решение по каждой стадии процесса принимается заблаговременно и результаты действий постоянно сравниваются с заранее намеченными конкретными состояниями, то во втором управляющие имеют только общие представления о том, в каком направлении они хотят идти, не имея никакой конечной цели. Последний подход известен также как «гибкое планирование», «логический инкрементализм», или «принцип навигационных изменений», и дает, по мнению его сторонников, большую степень свободы управлению предприятием в реакции на стремительные изменения во внешней среде.

В таблице 2 представлены характеристики этих подходов, предложенные Майклом Мак-Кэски .

Таблица 2 - Характеристики целевого и направленного планирования (по Майклу Мак-Кэски)

Целевое планированиеНаправленное планированиеТеологическое, направленное на внешние целиНаправленное, движущееся от внутренних противоречийЦели конкретны и измеримыИногда трудно определить ключевую предметную областьРациональное, аналитическоеИнтуитивное, использующее элементы, не поддающееся численному определениюФокусированное, суженное восприятие задачиШирокое восприятие задачиБолее низкие требования к получению новой информацииБольшая потребность в получении новой информацииБолее эффективное использование ресурсовВозможное дублирование, неверные ходыРазделение фаз планирования и действияФазы планирования и действия не разделеныЗависит отЛюдей, предпочитающих четко определенные задачиЛюдей, предпочитающих разнообразие, изменения и сложностьЗадач и производств, поддающихся численному определению и довольно стабильныхЗадач и производств, не поддающихся численному определению и резко изменяющихсяМеханистических форм организации, «замкнутых» системОрганических форм организации, «открытых» системФазы «привязки» проектаФазы «разблокирования» в проекте

Проведя анализ системы управления в организации, можно с уверенностью говорить о том, что руководство компании «Автор» придерживается направленного планирования. При направленном планировании процесс следования поставленным целям заменяется на процесс принятия решения, к какой цели следует стремиться в конкретной ситуации. Решения представляют собой более гибкую форму реакции предприятия на изменения внешней и, подчас, внутренней среды. Это объясняется тем, что установленная последовательность альтернативных планов позволяет решить по ходу развития ситуации, какая альтернатива должна быть реализована в какой период.

Графическим отображением принципа направленного планирования является «дерево решений», которое дает возможность руководителю «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Как и в случае целевого планирования, при направленном планировании успех процесса зависит от позиции и способностей руководства.

Процесс целеполагания находится под постоянным давлением трех сил: общественных интересов, групповых интересов и личных интересов. Перед управлением обычно стоит дилемма: достижение целей при максимальном удовлетворении всех групп интересов либо достижение целей за счет отдельных групп интересов или интересов отдельных групп. Под интересами в данном случае понимается заинтересованность в деятельности конкретного предприятия и реализации ожидания от его деятельности.

В результате разрешения этой дилеммы в рамках целей, ставящихся перед персоналом (производственных целей), было выработано два основных подхода целеполагания: иерархический подход и подход управления по целям.

В модели иерархического подхода цели задаются высшим руководством и должны беспрекословно выполняться подчиненными. Сторонники этого подхода считают, что поскольку высшее звено управления занимается разработкой основной цели организации - миссии, то оно способно разрабатывать наиболее соответствующие ей цели более низких уровней. Этот подход оказывается неэффективным из-за недостатка информации у высшего руководства о внутренних проблемах организации и невозможности быстрого стратегического реагирования на изменения во внутренней среде.

Однако компания «Автор» - одна из тех гибких организаций, которые придерживаются подхода управления по целям. При управлении по целям, по методу, предложенному Питером Друкером, задание целей является процессом совместной работы начальников и подчиненных. Управление по целям, задуманное автором как подход к оценке подчиненных, в последнее время воспринимается также как инструмент мотивации и стратегического планирования.

Процесс управления по целям, используемый руководством «Автора», схематически представлен на рис.1:

Рис. 1 - Процесс управления по целям

На каждом этапе этого процесса должны соблюдаться определенные нюансы, способствующие сохранению философии этого метода.

Чтобы разработать программу деятельности в рамках этого метода, руководство компании «Автор» инициирует процесс на всех уровнях руководства при активной поддержке сотрудников организации. В этой связи очень важно, чтобы каждый руководитель сформировал конкретные цели и задачи по своему направлению и согласовал их с генеральным директором. Для формирования программы проводится личное подробное обсуждение с каждым руководителем отдела планов организации, учет их замечаний и предложений, которые используются для дополнения и расширения первоначальных планов.

Наиболее разумным на этом этапе является получение обобщенного варианта плана, представляющего собой совокупность целей. Сплоченная работа на этом этапе способствует глубокому пониманию руководством всех ровней целей организации и принципа работы данного метода.

Перед внедрением программы высшее руководство «Автора» информирует подчиненных о причине принятия данной программы. Подчиненные должны понимать смысл метода управления по целям и знать свои роли в предлагаемой программе. После ознакомления с принципами управления по целям подчиненные должны четко представлять миссию организации, долгосрочные цели и стратегию. Знание высших целей должно повлиять на выбор личных целей деятельности в организации. Руководители должны убедиться в понимании подчиненными целей организации и их отделов.

Цели отделов ООО «Автор» разрабатываются функциональными руководителями и определяют долю участия отдела в достижении долгосрочных целей организации. Степень осуществления этих целей больше зависит от ориентации на развитие фирмы, чем от оказания давления на процесс достижения результатов.

В этом, по мнению некоторых исследователей, заложено принципиальное различие между управлением по целям и другими методами управления. После того как подчиненные поймут смысл внедрения метода управления по целям, причину внедрения этого метода высшим руководством и цели, наступает начало процесса результирующего целеполагания.

Процесс результирующего целеполагания в рассматриваемой организации начинается с обсуждения между руководителем и подчиненным содержания и важности должностных обязанностей последнего. На этом этапе необходимо достигнуть взаимного согласия о содержании работы и ответственности.

На следующем этапе подчиненный устанавливает личные цели деятельности в рамках оговоренных обязанностей на предстоящий период. Цели должны быть исчисляемы, привязаны к конкретным временным параметрам и изложены в письменной форме.

После этого руководитель и подчиненный встречаются для обсуждения личных целей деятельности. На этом этапе разрабатывается система целей подчиненного, и от грамотного участия руководителя зависит большая доля успеха во внедрении метода управления по целям. Если руководитель диктует работнику, какие цели тот должен избрать, то последний не будет стремиться к их достижению, с другой стороны, если руководитель не участвует активно в этом процессе, то это приводит к тому, что подчиненный считает, что само руководство не заинтересовано во внедрении этого метода. Поэтому руководитель должен выступать в роли советника в разработке личных целей деятельности подчиненного и следить за тем, чтобы эти цели были достижимы и способствовали достижению целей отдела и всей организации.

При обсуждении руководители отделов компании «Автор» также определяют совместно с подчиненным, какие ресурсы нужны для достижения работником поставленных целей. Работник должен знать, какие ресурсы и в каком количестве он может привлекать для достижения целей.

Так как прогресс подчиненного в достижении поставленных целей должен быть определяем, то руководителю необходимо решить вопрос о контрольных датах. Поскольку в рассматриваемой нами организации цели задаются на один год, контрольными датами являются последние дни кварталов. Этот мониторинг служит не только для определения прогресса, подчиненного достижении целей, но и способствует корректировке целей, ставших недосягаемыми из-за изменившихся условий или неконтролируемых событий.

В конце периода реализации целей руководитель и подчиненный оценивают степень достижения целей. Этот этап сводится не только к анализу результатов и реакции руководства на результаты, но и включает в себя базу для нового процесса задания целей.

Таким образом, метод управления, выбранный высшим руководством компании «Автор», предполагает, что цели являются средством совершенствования управления, а не самоцелью.

К положительным моментам использования метода управления по целям в компании можно отнести:

·Улучшение мотивации работников посредством вовлечения в процесс целеполагания;

·Прояснение функциональных ролей;

·Улучшение коммуникации в результате обсуждения целей;

·Увеличение доли объективной оценки деятельности;

·Фокусирование на реалистичных целях;

·Выявление управленческих талантов на будущее;

·Систематизирование управленческой философии;

·Усиление контроля;

·Поддержание организации на курсе к достижению миссии.

Недостатками использования этого подхода в формировании целей системы управления персоналом в ООО «Автор» являются:

oНе всегда доступное разъяснение подчиненным причины применения метода;

2.3 Построение дерева целей системы управления персоналом для ООО «Автор»

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться.

На «дереве целей» принято изображать также связи между целями и средствами их достижения. На вершине «дерева целей» размещается генеральная цель организации, а в основании - цели нижнего звена, от реализации которых зависит достижение главной цели (рис. 2) .

Рис. 2 - Дерево целей

Процесс построения «дерева целей» состоит из следующих процедур: классификация целей, декомпозиция и ранжирование. Генеральная цель разбивается на более мелкие и конкретные цели, которые достигаются на соответствующих уровнях.

В прошлом кадровая служба в нашей стране в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, генеральная цель деятельности службы управления персоналом в ООО «Автор», как и во многих других организациях современного типа, - «приносить фирме прибыль».

) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников в организации;

) Достижение максимальной отзывчивости сотрудников на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

) Систематическое доведение до сотрудников политики организации и собственной политики службы управления персоналом.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, систему целей для управления персоналом можно рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника анализируемой организации блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.3).

С точки же зрения руководства рассматриваемой организации тот же блок целей включает в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис.4.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и руководства) ООО «Автор» можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рисунке 4 обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в управления персоналом этой организации стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту управления персоналом характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

На данном этапе в компании «Автор» этими вопросами занимается, как правило, отдел кадров и непосредственно высшее руководство фирмы. В связи с чем необходимо внести ряд коррективов в процесс формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом.

В рыночной экономике очень высока роль внутрифирменного кадрового планирования, поскольку именно оно является эффективным инструментом достижения стратегических целей предприятия, адаптации к изменениям ее внешней и внутренней среды. Поэтому таким организациям, как ООО «Автор» необходимо, прежде всего, активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом. Для этого рекомендуется следующее:

Разрабатывать кадровую политику в полном соответствии с принятой стратегией развития организации. Реализация кадровой политики должна обеспечить достижение стратегических целей организации и повышение ее конкурентоспособности. Исходным пунктом должно быть развитие стратегического планирования в организации в целом.

На начальных этапах стратегического планирования рекомендуется проводить SWOT-анализ и организационно-кадровый аудит в полном объеме, что позволит всесторонне обосновать кадровую стратегию, а также решить в оперативном порядке ряд выявленных проблем управления персоналом.

·Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;

·Привлечение молодежи в организацию и ее трудовая адаптация;

·Управление трудовой мотивацией персонала, увеличение реальных доходов сотрудников;

·Существенный рост затрат на персонал;

·Создание благоприятных условий труда и охрана здоровья сотрудников;

·Активное развитие организационной культуры;

·Управление трудовой карьерой персонала.

Основы кадровой политики организации формулировать в виде документа, который доводится до сведения всех субъектов управления персоналом (линейных руководителей всех уровней и сотрудников отдела кадров).

Для разработки кадровой политики организации и ее корректировки создать специальное подразделение в структуре отдела кадров, а также создавать временные проектные группы: комитеты по кадровой политике, целевые проектные или аналитические группы, состоящие из руководителей высшего и среднего звена, а также высококвалифицированных специалистов подразделений, выполняющих функции управления персоналом.

Для расширения информационной базы, повышения достоверности, комплексности и оперативности управленческой информации по персоналу фирмы «Автор» целесообразно осуществлять мониторинг персонала, в том числе методами социологического опроса, наблюдения, технико-экономического анализа, анализа документов и др.

Также для воплощения своих решений в дела руководству «Автора» следует применять на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы «Автор» воспользуемся теорией Маслоу:

Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке.

Потребности в уважении: в самоуважении, компетентности и признании.

Потребности самовыражения: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.

Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться достичь таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме «Автор» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

Материальное стимулирование:

·Установление премий за перевыполнение плана;

·Надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Социальные потребности:

oСохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

oПоощрение поддержки одним сотрудником другого;

oСоздание в отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

Потребности в уважении:

·Обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

·Привлечение подчиненных к формулировке целей;

·Обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

·Вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

Потребность в самовыражении:

oПредоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

oВозможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

oПредоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи .

Порой барьеры на пути целеполагания кажутся подчас непреодолимыми, однако можно выделить еще несколько рекомендаций, которые могут быть использованы руководством компании «Автор» для их преодоления:

) Эффективное целеполагание должно начинаться на верхнем уровне организации. Истинное вовлечение высшего менеджмента в этот процесс задает последовательное целеполагание на среднем и нижнем управленческих уровнях и убеждает каждого сотрудника в важности этого этапа.

) Роль линейных и функциональных руководителей в процессе целеполагания не должна быть недооценена. Поскольку эти руководители непосредственно вовлечены в процесс реализации целей, то их роль в процессе целеполагания очевидна. Люди более склонны к достижению целей, если они участвовали в их разработке. Работники всех уровней иерархии должны быть включены в процесс целеполагания.

) Коммуникация играет жизненно важную роль в целеполагании. Цели, разработанные высшим руководством, должны быть оглашены в организации. Руководители подразделений и другие сотрудники, вовлеченные в процесс целеполагания и достижения целей, должны понимать общую стратегию предприятия (например, горизонтальная диверсификация), функциональные стратегии (например, маркетинговые и производственные стратегии) и как они взаимосвязаны.

) Цели должны постоянно пересматриваться и модифицироваться. Новая информация, достижение краткосрочных целей, неожиданная забастовка или простой по другим причинам, изменение положения продукта на рынке и другие причины делают процесс целеполагания динамичным.

При выборе целей, а также стратегии в сфере управления человеком в организации руководству компании «Автор» необходимо помнить о феномене инерции выбора целей и стратегии, открытом и описанном в трудах известного исследования управления Минцберга, утверждавшего, что: «Однажды принятая стратегия поддается изменениям с большим трудом из-за силы инерции в организации». Чем старее и удачнее стратегия, тем сложнее ее заменить.

Минцберг также обнаружил, что если стратегия начинает давать сбои по причине изменений в бизнес-среде предприятия, ее разработчики следуют ей с особым рвением. Оказывается, чтобы заменить отработавшую стратегию новой, подчас необходимо заменить разработчиков стратегии, чтобы уменьшить сопротивление изменениям и уменьшить влияние старой стратегии на новую стратегию.

Таким образом, следуя спроектированным в данной главе рекомендациям, высшее руководство компании «Автор» повысит эффективность формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом без формирования новых отделов службы управления персоналом.

управление персонал руководитель кадровый

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате рассмотрения теоретических аспектов формирования целей системы управления персоналом, были сделаны следующие выводы.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников предприятия.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления - это способы воздействия субъекта на объект управления, их можно подразделить на три группы: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические). В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание. Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации.

Во второй главе работы был проведен анализ формирования целей системы управления персоналом.

·Отсутствие четко продуманной долгосрочной стратегии, слабое стратегическое планирование в области управления персоналом;

·Не всегда доступное разъяснение подчиненным причин применения метода управления по целям;

·Невыполнение своих обязательств управляющими различных звеньев;

·Недостаток персональной мотивации каждого отдельно взятого сотрудника в достижении целей организации.

В третьей главе были разработаны рекомендации, следуя которым высшее руководство компании «Автор» повысит эффективность формирования и достижения целей организации с точки зрения управления персоналом без формирования новых отделов службы управления персоналом. Для этого следует не только активно развивать стратегическое планирование в области управления персоналом, но также чаще применять на практике основные принципы мотивации.

) Эффективное целеполагание должно начинаться на верхнем уровне организации.

) Управляющий должен осознавать, что целеполагание ограничено. Хорошие цели не всегда гарантируют успех; корректирование и исключения целей всегда должны быть ожидаемы по ходу их достижения.

) Роль линейных и функциональных руководителей в процессе целеполагания не должна быть недооценена.

) Цели, разработанные высшим руководством, должны быть оглашены в организации.

) Цели должны постоянно пересматриваться и модифицироваться.

При выборе целей, а также стратегии в сфере управления человеком в организации руководству компании «Автор» необходимо помнить о том, что однажды принятая стратегия поддается изменениям с большим трудом из-за силы инерции в организации. Чем старее и удачнее стратегия, тем сложнее ее заменить.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: учеб.пособие / В.В.Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 960 с

.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: учеб. / М.Армстронг; Пер.с англ.под ред.С.К.Мордовина. - 9-е изд. - СПб: Питер, 2009. - 832 с.

.Веснин, В.Р. Управление персоналом: Теория и практика: учеб. / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

.Вотякова, И.В. Управление кадровым потенциалом организации (учебное пособие с грифом УМО): Северск: СГТА, 2010. - 342 с.

.Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие / В.И.Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.

.Глазов, М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента: учеб. / М.М.Глазов, И.П.Фирова, О.Н.Истомина. - СПб: Андреевский издат.дом, 2011. - 251 с.

.Голубкова, Е. Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления / Е. Н. Голубкова, О. З. Михайлов. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С. 27-34

.Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учеб.пособие / А.П.Егоршин. - 6-е изд.,доп.и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 303 с.

.Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Практикум: учеб.пособие / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева, Д.К.Захаров и др.; Под ред.А.Я.Кибанова. - 2-е изд.,перераб.и доп. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 365 с.

.Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом: учеб.пособие / В.В.Лукашевич. - М.: КноРус, 2009. - 232 с. :

.Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник / В.М.Маслова. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 488 с.

.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учеб. / Ю.Г.Одегов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Альфа-Пресс, 2010. - 944 с.

.Самыгин, С.И. Управление персоналом: учеб.пособие / С.И.Самыгин, П.П.Кошкин, В.В.Ратиев, Л.Г.Швец; Отв.ред.Р.Г.Яновский. - 2-е изд. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 380с.

.Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова. - 4-е изд.,перераб. и доп. - М. : КноРус, 2010. - 512 с.

.Шапиро, С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А.Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ГроссМедиа, 2013. - 248 с.

.Шлендер, П.Э. Управление персоналом организации: учеб.пособие / П.Э.Шлендер. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 398 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.